Försättsblad inlämningsuppgift/Cover sheet for assignments
Personnr Personal ID no. Efternamn Family name Förnamn First name Användarnamn Klass e-mail address Class

910103-2093 910927-1875 901006-4336 901126-2111

Fredriksson Holmgren Enbom Marketoft

Viktor Filip Carl Johan

vikfre-0 filhol-0 carenb-0 ojaame-0

IndEk A IndEk A IndEk A IndEk A

OBS! Arbetsfördelningen har varit jämnt fördelad d.v.s. 25 procent var.

Kurskod/ Kursnamn/ Course name: Gruppnamn/ Dokumenttyp/ Group name: Nummer på uppgift/ Datum/ Assignment number: Date:

R005N Grundkurs i projekt och industriell ekonomi Grupp 5 Rapport

2010-10-15

Häfta ihop och lägg in arbetet i en plastficka! Please staple and put the work in a plastic cover! Lärarens anteckningar/Teacher’s notes:
Betyg/ Grade: Datum/ Date: Lärarens sign/ Teacher’s sign: Lärarens kommentarer/ Teacher’s comments:

1

Projektrapport
Prestationsmätning EagleBurgmann AB

Projektgrupp 5 Carl Enbom Viktor Fredriksson Filip Holmgren Johan Marketoft

2

Sammanfattning
Denna rapport beskriver hur grupp fem har arbetat med att beskriva och utreda det ekonomiska styrmedlet prestationsmätning. Det huvudsakliga syftet med arbetet har varit att tillämpa kunskaperna vi givits i kursen grundkurs i projekt och industriell ekonomi. Projektet har genomförts i två delar: under den första delen har vi läst teorier och modeller kring hur prestationsmätning fungerar. I den andra delen så har vi varit i kontakt med ett företag för att se hur man praktiskt tillämpar prestationsmätning. De uppsatta mål vi har haft med projektet har bland annat varit att besvara ett frågeformulär, att få en förståelse för hur företaget i praktiken genomför prestationsmätningar och att gruppens deltagare är med i projektets alla delar. Vi har valt att avgränsa oss och endast undersöka ett företag. En jämförelse har gjorts mellan projektets båda delar och vi har kommit fram till att ett flertal skillnader föreligger mellan den teoretiska och praktiska användningen av prestationsmätning.

3

Innehållsförteckning
Sammanfattning .................................................................................................................................3 1. Introduktion ....................................................................................................................................6 1.1 Bakgrund...................................................................................................................................6 1.2 Problemformulering ..................................................................................................................6 1.3 Syfte..........................................................................................................................................7 1.4 Mål ...........................................................................................................................................7 1.5 Avgränsningar ...........................................................................................................................7 2 Teori ................................................................................................................................................8 2.1 Prestationsmätning ...................................................................................................................8 2.2 EBIT ...........................................................................................................................................9 3. Företagsbeskrivning ...................................................................................................................... 10 4. Metod ........................................................................................................................................... 12 4.1 Tillvägagångssätt ..................................................................................................................... 12 4.1.1 Intervju............................................................................................................................. 12 4.1.2 Datainsamling................................................................................................................... 12 4.2 Projektorganisation ................................................................................................................. 12 4.2.1 Grupporganisation............................................................................................................ 13 4.2.2 Möten i projektgruppen ................................................................................................... 13 4.3 Arbetsbeskrivning ................................................................................................................... 14 4.3.1 Planering och projekt/tidsplan .......................................................................................... 14 4.3.2 Projektledaren.................................................................................................................. 14 4.3.3 Andra roller ...................................................................................................................... 14 4.3.4 Projektverktyg .................................................................................................................. 14 4.3.5 Reflektion kring arbetet .................................................................................................... 15 5. Resultat ........................................................................................................................................ 16 5.1 En sammanfattning ................................................................................................................. 16

4

5.2 Intervju med företaget ............................................................................................................ 16 5.3 EBIT som prestationsmått ....................................................................................................... 19 6. Analys och diskussion.................................................................................................................... 20 6.1 Jämförelse mellan teorin och EagleBurgmann ......................................................................... 20 6.2 Diskussion angående projektarbetet ....................................................................................... 20 Referenser ........................................................................................................................................ 22 Bilagor .............................................................................................................................................. 23 Gantschema .................................................................................................................................. 23 Företagsbeskrivning – Beskrivningsaspekter.................................................................................. 24 Frågor kring styrmedlet - Prestationsmätning................................................................................ 25 Mötesprotokoll ............................................................................................................................. 26

5

1. Introduktion
I detta inledande kapitel kommer vi att presentera projektets bakgrund och problemformulering vilket kommer att landa i vårt syfte och mål med arbetet. Projekts uppgift har varit att undersöka prestationsmätningens roll hos företaget EagleBurgmann Sweden AB utifrån ett frågeformulär. Det har visat sig under projektets gång att företaget använder sig av en speciell typ av prestationsmätning som kan kallar för EBIT 1 som inte har passat in i frågeformuläret. EBIT har därför tillägnats ett särskilt utrymme i vårt resultat och vår analys.

1.1 Bakgrund
Projektet genomfördes under kursen Grundkurs i projekt och industriell ekonomi (R0005N) som pågått under hösten vecka 36 till och med rapportens inlämnande vecka 42, vid Luleå Tekniska Universitet (LTU). Projektet har uppförts på uppdrag av våra beställare Håkan Björkman och Hans Lundberg och i samarbete med handledare Diana Chroneer samt Per Fredriksson, VD för EagleBurgmann Sweden AB.

1.2 Problemformulering
Det huvudsakliga syftet med företag har, så långt tillbaka de i någon utsträckning funnits, varit att generera pengar till företagets ägare. För att kunna styra företaget i riktning mot ekonomiska mål behövs hjälpmedel, så kallade styrmedel, av olika karaktär. Under årens lopp har företagsekonomin presenterat flertalet modeller som har syftat till att i större utsträckning försöka förstå och påverka företagets styrning på ett sådant sätt att det i förlängningen gör företaget mer lönsamt i förhållande till sitt mål. Särskilt under de senaste årtionden har styrmedlen blivit allt viktigare för företagen; i en värld mer global än någonsin tidigare blir företagets styrning direkt avgörande för hur företaget ska lyckas väl eller inte. I och med att allt fler företag trängs på marknaden hårdnar konkurrensen och företagen efterfrågar ännu vassare modeller som kan hjälpa dem i att styra företag mot målet. I kursen Grundkurs i projekt och industriell ekonomi har mycket handlat om att förstå modellerna rörande företagens olika styrmedel och hur analysen av dessa lägger grund för senare beslut. Vi har genom föreläsningar av Håkan Björkman och Hans Lundberg fått en grundläggande förståelse för ekonomistyrningens olika delar.

1

Earnings Before Interests and Taxes Utgår från Den nya ekonomistyrningen s. 427

2

6

1.3 Syfte
Utifrån vår bakgrund och problemformuleringen till ämnet har vi kommit fram till följande syfte med vårt projekt: Att vi genom studier i ekonomi och projektledning praktiskt skall tillämpa våra kunskaper för att undersöka ett valt företags styrmedel; i detta projekt prestationsmätning.

1.4 Mål
Våra målsättningar med projektet har fastslagits till följande:      Att besvara frågorna kring prestationsmätning (bilaga 4 enl. studiehandledning) och de egna formulerade frågorna Att få förståelse för hur ett företag i praktiken genomför en prestationsmätning och hur de sedan bearbetar informationen för att effektivisera arbetet. Att projektdeltagarna praktiskt skall medverka i projektets alla delar så att var och en får möjlighet att tillämpa studierna praktiskt under projektets gång. Att utvärdera resultatet och spekulera i vilka åtgärder som skulle kunna sättas in för att effektivisera arbetet. Projektet skall vara klart inom utsatt tid.

1.5 Avgränsningar
  Projektet kommer endast undersöka prestationsmätning och inte inrikta sig på andra styrmedel Antal företag som kontaktas och undersöks kommer vara ett.

7

2 Teori
Under detta kapitel kommer vi gå igenom relevanta begrepp inom ämnet för att kunna ge läsaren den teoretiska bas som krävs för att förstå den vidare. Vi kommer att föra en allmän teoretisk diskussion kring prestationsmätning och redogöra för varför företag överhuvudtaget är intresserade av att mäta sina prestationer.

2.1 Prestationsmätning
Med begreppet prestation avses vad som har åstadkommits, har utförts, genomförts eller som i framtiden ska åstadkommas, utföras eller genomföras; helt enkelt vad som har presterats eller ska presteras. Talar man om prestationsmätningar menar man därför ett mått, ett tal eller annan storhet, som i komprimerad form ger information om en prestation. Mätningar av finansiella prestationer såsom lönsamhet, resultat, kostnader och försäljning, dominerar i praktiken och är enligt studier de mest betydelsefulla. Men man kan även prata om icke finansiella prestationer som kan vara tillfredsställelse hos kunder, personal, kvalitet, leveranstid, produktivitet etc. I och med en alltmer globaliserad värld som bjuder in företag från alla delar av världen att konkurrera på utsatta och känsliga marknader har den icke finansiella prestationsmätningen vunnit mycket mark på senare år. Ovan delades prestationsmätningar in i två grupper: finansiella och icke finansiella. Att finansiella prestationsmätningar är viktigt är tämligen uppenbart, men något som bör genomgå en närmare granskning är den icke finansiella. Ta till exempel ett industriföretag vars främsta mål är att förbättra lönsamheten. För att uppnå sitt mål måste företaget utvärdera frågor som vad det är som gör företaget lönsamt och hur man ska uppnå lönsamhet. Finansiella mått är ofta alltför aggregerade för att kunna ge signaler om orsaker till problem, avvikelser från planer och förbättringsmöjligheter i verksamheten. Det är nu icke finansiella prestationsmätningar är av intresse; konkurrensmedel såsom kundorientering, nöjda medarbetare, hög kvalitet, snabba leveranser, god service och korta leveranstider är mått som företaget kan använda sig av för att förbättra sitt huvudsakliga mål, lönsamheten. Att fånga upp aspekter på sidan av de finansiella prestationerna är därför oerhört viktiga för att kunna hjälpa företaget att utforma sin strategi, både på kort och också lång sikt. På grund av det ökade intresset av prestationsmätningar av icke finansiell karaktärer har det kommit till nya modeller såsom det balanserade styrkortet och intellektuellt kapital. Dessa faller dock utanför ramen av denna rapport då det inte är relevanta för den undersökning vi senare presenterar. Man kan sammanfatta texten ovan i två viktiga punkter som bör beaktas för hur ett företags prestationsmätning ska vara ändamålsenlig 2:  Prestationer ska relateras till företagets strategi. Det är viktigt att företaget väljer rätt prestationsmätningar ur en strategisk synpunkt. Varje företag utför ett stort antal prestationer, men varje prestation måste värderas efter hur de påverkar sina främsta mål, däribland lönsamhet och tillväxt. Eftersom att prestationsmätning har ett

2

Utgår från Den nya ekonomistyrningen s. 427

8

strategiskt syfte är det viktigt att mätningen inriktas mot de prestationer som för företaget närmare de mål man har ställt upp.  Viktigt knyta prestationsmål till valda mått på prestationer. När företaget väl har klart för sig vilka prestationer som är viktiga, ska prestationsmål fastställas. Målet anger vilken nivå på prestationsmätningen som eftersträvas.

Något som är viktigt är att prestationsmålen som företaget sätter upp ska kännas motiverande och realistiska för personalen på företaget. Lika viktigt är det att personalen blir informerad om syftet med prestationsmätningen och att han eller hon förstår innebörden av prestationsmåttet som ligger till grunden för honom eller hennes eget arbete. Det är också viktigt att informera personalen om utfallet av de prestationsmätningar som ägt rum, det vill säga en återrapportering av dessa. Anledningen är att personalen behöver ha kännedom om huruvida det arbete man genomför för att nå prestationsmålen har avsedd effekt. Om prestationsmätningen inte ger avsedd effekt är det fortfarande viktigt att resultatet rapporteras så att företaget får lägga om sin strategi eller sitt sätt att arbeta. Det är lätt att se många fördelar med att införa prestationsmätningar i ett företag. Skall man nämna några nackdelar så kan det finnas mer komplexa prestationsmätningar som är tidskrävande och kostsamma - kvalitet är ett sådant exempel. Att undersöka om en plastförpackning är felfri är en enkel sak, men när man handlar med industrikomponenter och maskindelar ökar resursåtgången per enhet markant och företaget kanske därför väljer att prestationsmäta andra delar av sin verksamhet som är mindre resurskrävande.

2.2 EBIT
Earnings Before Interests and Taxes, EBIT, är ett viktigt teoretiskt såväl som praktiskt finansiellt begrepp med stor relevans i vår projektrapport. EBIT fungerar som ett mått på ett företags vinst (intäkter minus kostnader) före räntor och skatt, med andra ord företagets rörelseresultat. Med EBIT får man ett bra mått som kan användas för att jämföra med ett företags budgeterade vinst, det vill säga man får en överblick om man ligger i fas med den vinst man har ”planerat” (budgeterat) att företaget skall göra. På analogt sätt ger det även signaler om företaget inte ligger i fas. Ett företag kan exempelvis välja att månadsvis undersöka sitt rörelseresultat och sätta in åtgärder om signaler tyder på att man inte uppnår sin budgeterade vinst. Därmed kan EBIT med fördel användas för att få en helhet av hur företaget presterar. I och med detta följer också att EBIT fokuserar mer på ”helheten” av arbetsgruppernas samlade prestation snarare än den enskilda individens prestation, vilket skulle kunna vara en nackdel ibland. EBIT kan appliceras på en rad olika områden; inte bara kan man använda EBIT för att få information om ett företags totala rörelseresultat – man kan också välja att undersöka enskilda sektorer i företaget såsom rörelseresultat från försäljning, service, reparationer; kort sagt alla sektorer som på något sätt genererar inkomster till företaget kan undersökas via EBIT.

9

3. Företagsbeskrivning
EagleBurgmann Sweden AB är ett medelstort bolag med sitt huvudkontor i Norrköping, en verkstad i Sundsvall samt ett mindre kontor i Göteborg. EagleBurgmann Sweden AB är ett dotterbolag av det tyska företaget EagleBurgmann, och EagleBurgmann är i sig en sammanslagning av det japanska företaget Eagle och det tyska företaget Burgmann. Vi har valt att utgå från sex punkter för vår beskrivning 3 av företaget som vi arbetar med4:
a) Bransch; den bransch man är verksam i b) Varor; vad man tillverkar c) Tjänster; vilka tjänster man erbjuder d) Nyckeltal; omsättning, antal anställda. e) Organisation; hur företaget är uppbyggt f) Marknad; vilka som är företagets huvudsakliga marknader

a) Bransch

EagleBurgmann har etablerat sin verksamhet inom partihandeln med inriktning mot industrikomponenter med anknytning till bland annat oljeindustrin.
b) Varor

EagleBurgmann har ett stort utbud av olika mekaniska tätningar till maskiner och pumpar. Dessa tätningar är producerade att klara ett högt eller enorma tryck. De har även andra produkter så som slangar, rör samt packningar, gastätningar, sprutskydd och dylika produkter. Företagets produkter används i väldigt extrema miljöer och då krävs det att de klara höga trycken och stora temperaturskillnaderna, t.ex. en av deras slangar klarar av en temperatur från -250°C till en temperatur av 800°C. Andra produkter är anpassade till att klara olika kemiska miljöer. Produkterna är skapade så att de ska skapa en säkrare omgivning och miljö.
c) Tjänster

Utöver utbudet av produkter så erbjuder företaget en rad av andra tjänster så som paketering och även installationer av produkterna.
3

Se bilaga för utgångspunkt av beskrivningsaspekter

4

Informationen har hämtats från Eagleburgmanns officiella hemsida eagleburgmann.com och allabolag.se samt nordicnet.se

10

d) Nyckeltal

Nyckeltal mellan 2007-2009 för det svenska dotterbolaget EagleBurgmann:
År 2009 2008 2007

Omsättning (Tkr) Antal anställda (st.) Soliditet Lönsamhet Räntebildning på eget kapital Räntebildning på totalt kapital

83 992 30 66,7 % 4,0 % 12,3 % 8,5 %

99 478 30 55,8 % 2,8 % 11,0 % 9,5 %

105 376 30 43,0 % 9,0 % 28,2 % 12,3 %

e) Organisation

Företaget EagleBurgmann är ett dotterbolag till EagleBurgmann Industri Atlantic AS. Företaget är ett samarbete mellan det tyska företaget Burgmann och det japanska företaget Eagle. Dotterbolaget EagleBurgmann Sweden AB har sitt kontor i Norrköping och har ett mindre kontor i Göteborg. Deras verkstad i Sverige ligger i Sundsvall. Det Svenska dotterbolaget har 30 anställda och företagets VD heter Per Fredriksson.
f) Marknad

EagleBurgmann har en marknad som sträcker sig över hela världen. Dock så ligger deras största intressen i Europa där de flesta affärerna äger rum. De flesta av företagets kunder är så kallade OEM kunder d.v.s. Original Equipment Manufacturer. Dessa kunder beställer stora ordrar men betalar mindre per produkt, de har dock på senare år börjat sälja mer och mer till så kallade EU (End Users) vilka beställer mindre ordrar men till en högre bruttovinst per produkt.

11

4. Metod
Under metod kommer vi att redogöra för hur vi har gått tillväga under våra intervjuer och hur vi har arbetat med vårt material, presentera en beskrivning av företaget och redogöra för hur projektet har varit organiserat och en utvärdering av arbetsgången.

4.1 Tillvägagångssätt
Eftersom vårt företag ligger i Norrköping så har intervjun skett via telefon. Då intervjutiden vi fick var tidigt på morgonen så utfördes intervjun från en lägenhet, endast Viktor Fredriksson var aktiv under intervjun, det var Viktor Fredriksson som satt med telefonen och ställde frågor samt hörde svaren, men även Filip Holmgren var närvarande. För att förbereda företaget inför intervjun så skickade vi några frågor till kontaktpersonen i förväg i hopp om att kunna få svar på samtliga frågor under intervjun och inte behöva återkomma med frågorna då intervjupersoner är lite mer påläst. Utöver de frågor vi utgick från så ställde Viktor Fredriksson även andra frågor som han kom på under intervjun.

4.1.1 Intervju
Intervjun ägde rum den 1 oktober 2010 kl 08:15 till kl 09:45. Vår kontaktperson har varit företagets verkställande direktör Per Fredriksson. Det var även Per Fredriksson som vi intervjuade. Intervjun utfördes över telefon.

4.1.2 Datainsamling
Som förberedelser inför intervjun så läste vi igenom ekonomibokens kapitel om prestationsmätning. Vi tog med en del av de frågor som vi har blivit tilldelade via fronter. Vi hade planerat att spela in intervjun med hjälp av telefonen, dessvärre så blev den inspelade ljudfilen ”korrupt”. Till vår glädje så antecknande Viktor Fredriksson svaren så att vi inte fick några problem med att sammanställa våra svar. De sammanställda svaren ligger under resultatdelen av projektrapporten. Vidare har vi samlat in data från bokens kapital som vi använt för att beskriva teorikapitlet i rapporten.

4.2 Projektorganisation
De som har varit involverade i projektet förutom projektgruppen är projektbeställarna Håkan Björkman och Hans Lundgren, handledare Diana Chroneer och företagets VD Per Fredriksson.

12

4.2.1 Grupporganisation
Projektgruppen bestod av fyra medlemmar. Ansvarsområdena skiftades efter varje fas. I tabellen nedan framgår hur rollerna fördelades mellan oss. Se gantschema under bilaga för en mer detaljerad överblick av faserna. Fas 1 – projektplanering och rutiner Namn Viktor Fredriksson Carl Enbom Filip Holmgren Johan Marketoft

Ansvarsområde Projektledare Sekreterare Justerare Justerare

Fas 2 – insamling av material; undersökning, intervju Namn Ansvarsområde Carl Enbom Projektledare Filip Holmgren Sekreterare Viktor Fredriksson Justerare Johan Marketoft Justerare Fas 3 – utvärdering och bearbetning med material Namn Ansvarsområde Filip Holmgren Projektledare Johan Marketoft Sekreterare Viktor Fredriksson Justerare Carl Enbom Justerare Fas 4 – sammanställning, dokumentation och framställning av projektarbetet Namn Ansvarsområde Johan Marketoft Projektledare Viktor Fredriksson Sekreterare Filip Holmgren Justerare Carl Enbom Justerare

4.2.2 Möten i projektgruppen
Projektgruppen har haft ungefär två möten i veckan, varav ett av dem låg planlagt som ett obligatoriskt varje fredag, då vi skrev veckorapport. Under mötena har vi gått igenom vad vi gjort och vad som ska göras. Vi har också bestämt när nästa möte ska hållas. Se bilaga för att se våra mötesrapporter.

13

4.3 Arbetsbeskrivning
Under arbetsbeskrivningen kommer vi att beskriva hur arbetet har fortlöpt och hur vi har använt oss av projektverktygen, samt beskriva de olika rollerna i projektet och reflektera över vad i arbetet som har gått bra och vad som har gått mindre bra.

4.3.1 Planering och projekt/tidsplan
Utan någon planering eller tidsplan så började vi med att tillsammans välja ett styrmedel. Vi var noggranna med att alla skulle känna sig bekväma med vårt styrmedel för att inte någon eller några skall behöva jobba med något den eller de inte finner intressant. När vi valt vårt styrmedel så skrev vi upp en projektplan inklusive en tidsplan. Vi försökte också ta kontakt med ett företag för att se om de var villiga att gå med på en intervju. Vi har försökt att följa tidsplanen i så stor utsträckning som möjligt. Då vi hade svårt att få en intervjutid med företaget så resulterade det i att vi inte kunde följa tidsplanen, men vi ansåg att vi inte låg så pass efter att vi skulle vara tvungna att revidera tidsplanen; istället så försökte vi arbeta ifatt tidsplanen.

4.3.2 Projektledaren
Det har varit projektledarens uppgift att se till att vi håller tidsplanen och får saker klara i tid. Från början var det även projektledarens uppgift att dela ut arbetsuppgifter. Denna uppgift försvann dock mer eller mindre då vår tidsplan förändrades; en resursfördelning lades till och sedan dess har var och en sett till att göra de arbetsuppgifter som de skall göra enligt tidsplanen. Vi var alla överens om att vi skulle skifta projektledare under projektets gång med syfte att alla skulle få en känsla av hur det är att vara projektledare.

4.3.3 Andra roller
Även rollerna som justerare och sekreterare har vi låtit rotera så att alla ska få en känsla av hur dessa uppgifter eller roller är.

4.3.4 Projektverktyg
Vi har framför allt utnyttjat våra datorer för att kunna skriva mötesprotokoll och andra dokument; vi har utnyttjat fronter under hela projektets gång, det har varit ett mycket smidigt verktyg för dokumentdelning; vi har utnyttjat e-post för att dela de projektdokument som vi inte har lagt upp på fronter än, t.ex. projektdagboken; vi har utnyttjat oss av USB-minnen för dokumentdelning; vi har utnyttjat skolans internet för att samla information, använda fronter eller kommunicera med övriga projektinvolverade personer; vi har utnyttjat våra telefoner för att kommunicera med varandra eller bestämma tid för möten. Möten har varit ett mycket bra projektverktyg då vi har kunnat dela våra tankar och funderingar med varandra, sammanfattat den gångna veckan samt planera inför kommande vecka.

14

4.3.5 Reflektion kring arbetet
Vad som har gått bra       Vi har klarat projektet på utsatt tid, trots problem med tid för företagsintervjun. Vi har haft bra kommunikation mellan deltagarna. Vi har inte haft några problem att utnyttja våra projektverktyg Vi har inte saknat kompetens inom något område så som att hitta den information vi vill ha eller att skriva rapporter. Vi har hjälpt varandra då någon eller några har haft problem. Det har gått bra att byta projektledaren mellan faserna.

Vad som har gått mindre bra   Vi har haft tidsproblem under vissa delar av projektet. Vi har haft problem att öppna vissa dokument med ”Windows” som har sparats via en ”Mac”.

Vad vi har lärt oss under projektet Eftersom tiden har varit vårt utan tvekan största problem så är det främst tidsproblem som vi har lärt oss av. Det skulle ha varit bra att ha en planerad tid för eventuella förseningar eftersom det finns en hel del saker som kan bli försenat. Något vi bör ha gjort är att spendera vår tid bättre – då vi väntade på tid för intervjun så fanns det saker som vi egentligen skulle kunna ha arbetat med. Genom att har jobbat lite i ”förväg” istället för att bara vänta på svar från företaget så skulle vi inte behöva jobba lika mycket i slutet av tiden som vi nu har gjort för att hinna ikapp. Förutsatt att vi gjorde projektet på uppdrag av ett företag så skulle vi under inga omständigheter bara sitta och vänta, det skulle vara alltför stora lönekostnader för företaget. Om vi skulle gjort projektet för ett företag, förutsatt att vi skulle vara tvungna att hålla en budget så skulle vi troligen haft svårt att klara projektet. Arbetstimmarna skulle troligen ta slut innan vi var klara med projektet.

15

5. Resultat
Under resultat kommer vi att presentera de resultat vi fått från intervjun som har utgått ifrån ett frågeformulär.

5.1 En sammanfattning
I och med intervjun5 som vi har genomfört har vi fått våra frågor besvarade av den verkställande direktören om hur de gör på EagleBurgmann och vad han ansåg vara viktigt för företaget, men också vad han ansåg vara mindre viktigt. Företaget använder sig i huvudsak av två prestationsmätningar: mått på försäljning vilket man kallar för EBIT och prestationsmätning på den egna leveranstiden. Båda prestationsmätningarna är viktiga strategiska mätningar för företaget eftersom de dels hjälper företaget att ligga i fas med sina planer och mål och dels hjälper dem att snabbare se att/var förändringar behöver göras. En särskild rubrik har tillägnats EBIT då det är den viktigaste prestationsmätningen för företaget.

5.2 Intervju med företaget
1. a) Vilka är prestationsmätningens syften i företaget? Prestationsmätningarna i EagleBurgmann handlar om att de vill kunna se både finansiella och icke finansiella mål uppnås. Syftet med mätningarna är att de vill kunna använda dem som analys för vad som kan bli bättre, eller så kan de användas som ”morot” för de anställda om man uppnår ett visst prestationsmål. b) Vilka prestationsmått förekommer i företaget (nämn inte bara måtten vid namn, beskriv även deras uppbyggnad, t ex i termer av formler)? Företaget använder sig mycket av den finansiella prestationsmätningen som man kallar för EBIT vilket är ett mått på försäljning. Varje år sätts en budget upp. Om företaget lyckas komma upp till det mål på försäljning (= vinst) som satts så får alla medarbetarna på företaget 5 % av sin årslön i bonus i slutet av fjärde kvartalet. Det finns även en icke finansiella mätning som kontrollerar leveranstid. Det här systemet är dock nyligen infört så det finns i dagsläget inga procentsatser eller direkta mål att ta del av. Tanken är att man först ska få en uppgift om hur väl man lyckas leverera sina varor och sedan sätta upp ett mål inför hur man vill förbättra sig. c) Vilka är de viktigaste motiven till att just dessa prestationsmått förekommer? EagleBurgmann använder EBIT för att de vill motivera sina anställda till att göra sitt jobb och lite till. De gör det genom att ha EBIT det som en morot för de anställda. Detta kan speciellt
5

Se bilaga för intervjumallen i sin helhet

16

ses hos säljarna då de varje år får en budget. Budgeten kan vara 5 miljoner kronor i bruttovinst. Detta kommer motivera säljarna att sälja produkterna till ett sådant högt vinstgivande bud som möjligt istället för att sälja en stor order med liten eller ingen vinst. En säljare som uppnår sin budget får 5 % för det och om de lyckas sälja mer så får de ytterligare 5 % för varje halv miljon (bruttovinst) som de lyckas dra in till företaget. Angående leveranstid så infördes systemet när en kund hade klagat på att produkterna levererades för tidigt och påpekade att det är nästan lika illa som om produkten kommer för sent; kunden får då onödiga lagerkostnader som annars inte hade uppkommit om produkten hade levererats vid utsatt datum. Prestationsmätningen för leveranstid fungerar helt enkelt genom att varje kund får återrapportera till EagleBurgmann när de fått sina varor. Företaget jämför det då med kundens önskade leveranstid för att få en procentsats på hur väl man levererar varorna. d) Vilka av riktlinjerna som anges i faktabokens kapitel 22 följer man i företaget i sin prestationsmätning? Varför följer man dessa (varför är de viktiga)? Se teoriavsnittet för att se riktlinjerna i kapitel 22 som nämns i Den nya ekonomistyrningen i sin helhet. Punkterna är: Prestationer ska relateras till företagets strategi och Viktigt knyta prestationsmål till valda mått på prestationer. Företaget anser att det är viktigt att man håller sig till dessa två punkter. Eftersom att man är ett producerande och säljande företag är det också viktigt att man har prestationsmätningar som kan hjälpa till att förbättra företagets strategi. Med detta följer också att man vill knyta prestationsmål till sina prestationsmätningar. 2. a) Vilken/vilka befattningshavare mäter de aktuella prestationerna (”tar fram” prestationsmåtten)? Ekonomiansvarig (controller). Det är controllern som utför mätningarna varje månad för att undersöka hur företaget ligger till emot utsatta mål. b) Hur ofta mäts de aktuella prestationerna (”tas prestationsmåtten fram”)? Mot slutet av varje månad så utförs en kontroll av ekonomiansvariga. 3. a) Vilken/vilka befattningshavare i företaget använder eller i vilka delar av företaget används prestationmåtten? Alla chefpositioner använder sig av prestationsmåttet för att se hur företaget ligger till och om vad som kan göras bättre. b) Vilket är respondentens/respondenternas övergripande uppfattning om huruvida användarna är nöjda med de prestationsmått som tas fram? Om de är missnöjda, varför är de missnöjda? Respondenternas uppfattning är god, inga ytterligare kommenterar.

4. a) Har man på företaget hört talas om det balanserade styrkortet, intellektuellt kapital och Economic Value Added (EVA®)?

17

Balanserade styrkortet används i företaget. Intellektuellt kapital mäts ej. Man använder sig inte av EVA®. b) Överväger man att börja arbeta med dessa tre modeller? Om ja, varför? Om nej, varför inte? Om man redan arbetar med någon eller några av dem, vilka är huvudskälen till att man gör det (Vad vill man uppnå?)? EagleBurgmann överväger inte att börja mäta med det intellektuellt kapital för att man inte har sett något strategiskt behov av det. Inte heller använder man EVA®. Med EVA® menas oftast ekonomiskt mervärde. Värdet beräknas som skillnaden mellan rörelseresultat efter skatt och kapitalkostnaden för totalt kapital. Företaget anser att de i dagsläget inte har något behov av det utöver EBIT och sitt balanserade styrkort. Däremot använder man det balanserade styrkortet för att man tycker att det är enkelt att få en överblick över vad som ska uppnås, samt motiverande för arbetarna. 5. a) Vilka är de senaste förändringarna företaget gjort i sin prestationsmätning? Varför gjordes dessa förändringar (Vad ställde krav på förändring?)? Den senaste förändringen på EagleBurgmann har gjort är att de börjat beräkna snittiden på betalande kunder eftersom de har haft lite problem med att en del kunder betalar för sent. Man kan fråga sig om man kan se det som en ”prestationsmätning” då man egentligen inte mäter sina egna prestationer. Vi sätter därmed det som en liten parentes. Man har också nyligen infört en prestationsmätning kring sin egen leveranstid, anledningen var att en del kunder klagade på att vissa varor kom för tidigt – man vill därför bli bättre på att leverera sina varor vid exakt rätt tid. b) Vilka förändringar planerar företaget att genomföra i sin prestationsmätning? Varför planeras dessa förändringar (Vad ställer krav på förändring?)? Man har för tillfället inga planer på att införa nya prestationsmätningar. 6. Egna frågor Vi har valt att utveckla företagets prestationsmätning kring EBIT under en egen rubrik nedan. Punkten kring ”egna frågor” i sig bygger på ett flertal frågor som vad EBIT är, hur det fungerar, på vilket sätt företaget använder det, hur det kopplas till ett prestationsmål och varför dem använder det.

18

5.3 EBIT som prestationsmått
Företaget har valt att använda försäljning som ett mått på sin prestation. Prestationsmålet uppgår till fem miljoner kronor i vinst. Resultatet för denna vinst är EBIT, Earnings Before Interests and Taxes. För att motivera de anställda att sälja mer och göra bättre ifrån sig har man infört ett system som går ut på att en viss EBIT (vinst) ger en viss bonusprocent på lönen. Företagets ekonomiansvariga som är ansvarig för mätningen får också en översikt om EBIT ligger i fas med den budgeterade vinsten; om den inte gör det får man fundera över vilka åtgärder man kan behöva sätta in för att förbättra sitt resultat. Företagets VD berättar att man är mycket nöjd med hur systemet har fungerat. Sedan man införde EBIT för ca 10 år sedan har man märkt av en årlig förbättring av försäljningsresultatet.

Ovan är ett diagram över EagleBurgmann (det svenska dotterbolaget) och hur man för 2010 har planerat att EBIT ska se ut. Vid x-axeln ser vi EBIT i miljoner kronor och y-axeln motsvarar bonus i procent. Grafen är en således en funktion av de båda axlarna, det vill säga bonus i procent beror av EBIT i miljoner kronor. Studerar man grafen ser man att vid (EBIT 5 (mkr), Bonus 5(%)) så avtar kurvan något. Vid denna brytpunkt EBIT 5 mkr ligger företagets prestationsmål. Om företaget når EBIT 5 mkr så kommer de anställda att få ett bonuspålägg om 5 % på sin lön. Om företaget når över EBIT 5 mkr så kan vi se att kurvan avtar något och att de anställda inte får lika hög bonus %/EBIT. Om företaget inte riktigt når upp till sitt prestationsmål ser vi att de anställda fortfarande kommer att få bonus för att de ändå har gjort ett positivt rörelseresultat. Företaget har satt en gräns om en bonus på max 15 %.

19

Hela bonussystemet med EBIT fungerar som en morot för de anställda eftersom man kommer att sträva efter att ta ordrar som ger så bra EBIT som möjligt och därmed också göra företaget mer lönsamt.

6. Analys och diskussion
Här kommer vi att koppla samman den teori vi presenterade i kapitel två och det data vi fick fram i resultat. Vi kommer också att reflektera våra uppsatta mål med vad vi uppnått.

6.1 Jämförelse mellan teorin och EagleBurgmann
Prestationsmätning tillämpas praktiskt i företag väldigt olika beroende på vad det är för sorts företag och vad de har för mål och strategi. I teorin framställs modellerna som väldigt ”clean”, rensade från faktorer och omständigheter som i praktiken annars kan inträffa. Det som i boken framställs som förhållandevis enkelt, såsom olika typer av undersökningar, utvärderingar etc. kan i verkligheten vara ganska kostsamma och onödiga för företaget. VD:n nämnde i intervjun att man ansåg sig klara sig bra med prestationsmätning på EBIT och leveranstid, medan en teoretisk modell som utgår från ett producerade företag (EagleBurgmann) kanske menar att man skulle bli mer lönsam om man också införde fler finansiella och icke finansiella prestationsmätningar på produkter, kundtillfredsställelse, soliditet etc, för att företaget skall få en sådan stor ”överblick” och så många strategiska aspekter som möjligt. Det som i boken nämndes som två viktiga punkter för att prestationsmätningen ska vara ändamålsenlig ansåg VD:n för företaget vara väldigt viktig och det var också något man hade uppfyllt: man hade inriktat sina prestationsmätningar strategiskt och knutit dem till ett prestationsmål. I och med EBIT och bonussystemet så kommer också prestationerna att återrapporteras till de anställda och även detta är något boken menar är viktigt. Vi menar att dessa tre punkter – strategisk prestationsmätning, prestationsmål och återkoppling – är bland de teoretiska grundstenarna inom prestationsmätning, och det är något EagleBurgmann verkligen har tagit fasta på. Så i denna aspekt kan man säga att teorin och företaget ligger väldigt nära varandra. Gruppens samlade slutsats är att det föreligger skillnader mellan teori och praktik men också viktiga likheter.

6.2 Diskussion angående projektarbetet
Följande mål sattes upp i början av projektarbetet:

  

Att besvara frågorna kring prestationsmätning (bilaga 4 enl. studiehandledning) och de egna formulerade frågorna Att få förståelse för hur ett företag i praktiken genomför en prestationsmätning och hur de sedan bearbetar informationen för att effektivisera arbetet. Att projektdeltagarna praktiskt skall medverka i projektets alla delar så att var och en får möjlighet att tillämpa studierna praktiskt under projektets gång.

20

 

Att utvärdera resultatet och spekulera i vilka åtgärder som skulle kunna sättas in för att effektivisera arbetet. Projektet skall vara klart inom utsatt tid.

Att besvara frågorna kring prestationsmätning (bilaga 4 enl. studiehandledning) och de egna formulerade frågorna. Målet har uppfyllts. Vi har under en intervju fått frågorna kring prestationsmätningarna besvarade, därmed är målet uppfyllt. Vi har även sammanställt svaren och skrivit om EBIT som prestationsmått (se ”resultat”). Det vi skulle kunna har gjort bättre är att utveckla mer frågor i hopp om att förstå prestationsmåttet om möjligt ännu bättre. Vi skulle dock kunna ha strukturerat upp ytterligare frågor som är djupare och bättre anpassade till företaget eftersom att deras prestationsmått är ganska speciellt om man jämför med bokens exempel på prestationsmått. Att få förståelse för hur ett företag i praktiken genomför en prestationsmätning och hur de sedan bearbetar informationen för att effektivisera arbetet. Målet är uppfyllt: Men vi kan inte på ett konkret sätt se att detta mål egentligen är uppfyllt då målet inte är mätbart på samma sätt som ett mål, som till exempel målet ”Vi skall ha levererat x stycken maskiner innan datum y”. Däremot så anser samtliga av gruppens medlemmar att vi har fått insikt i hur företaget i praktiken genomför en prestationsmätning. Vi anser också att vi har fått insikt i hur företaget åtgärdar deras eventuellt dåliga prestationer. Att projektdeltagarna praktiskt skall medverka i projektets alla delar så att var och en får möjlighet att tillämpa studierna praktiskt under projektets gång. Målet är uppfyllt: Samtliga av gruppens medlemmar har minst en vecka av projektets gång haft rollen som: projektledare, mötessekreterare och justerare. Då någon eller några har gjort en sak så har alltid gruppens övriga medlemmar läst, kontrollerat, kommenterat och eventuellt ändrat eller lagt till information, åsikter eller kommentarer. Det finns ingen dokumentation, mötesprotokoll eller liknande texter som inte har kollats igenom av samtliga medlemmar. Vi har uppskattningsvis spenderat 80 % av vår arbetstid ”tillsammans” eller i närhet av varandra för att vi skall ha haft möjligheten att fråga varandra om det skulle vara nödvändigt. Att utvärdera resultatet och spekulera i vilka åtgärder som skulle kunna sättas in för att effektivisera arbetet. Målet ej uppfyllt: Vi har inte spekulerat i vilka åtgärder som skulle kunna sättas in för att effektivisera prestationsmåttet EBIT. Anledningen till att vi inte har uppfyllt målet är för att vi anser att prestationsmåttet är mycket komplett som det är då vi också har vägt in företagets syn på saken. EBIT är ett relativt icke resurskrävande prestationsmått som inom företaget fungerar mycket effektivt och utan särskilt stora kostnader. Vi satte upp målet utifrån hur boken presenterade väldigt många exempel på prestationsmätningar och tänkte att ”något måste ju gå att förändra”, och visst – något finns säkert att förändra, men efter att ha vägt in företagets aspekter anser vi att det för oss är en alltför komplex uppgift att spekulera i vilka nya åtgärder ska använda sig av. Projektet skall vara klart inom utsatt tid. Målet är uppfyllt: Vi har startat, genomfört och avslutat projektet inom utsatt tid och målet är därmed uppfyllt.

21

Referenser
Tryckta källor: Ax, Johansson, Kullvén (2009). Den nya ekonomistyrningen. 4. Uppl., Liber ekonomi. ISBN 9147089768 Kompendium. Studiehandledning R0005N Grundkurs i projekt och industriell ekonomi. Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap, Luleå tekniska universitet. Föreläsningsanteckningar från kursen R0005N, Luleå tekniska universitet. Otryckta källor: http://allabolag.se http://eagleburgmann.se Kontaktperson: Per Fredriksson, VD EagleBurgmann Sweden AB 011-14 00 03 per.fredriksson@se.eagleburgmann.com

22

Bilagor
Gantschema

23

Företagsbeskrivning – Beskrivningsaspekter
Företagets: • Namn • Bransch • Varor/tjänster (produkter) • Antal anställda • Omsättning • Organisation • Huvudsakliga geografiska marknad/-er Om endast en del av ett företag innefattas av praktikfallet, ska denna del beskrivas. Ytterligare beskrivningsaspekter kan läggas till.

24

Frågor kring styrmedlet - Prestationsmätning
Prestationsmätningens syften, slag av prestationsmått, motiv till prestationsmått, prestationsmåttens viktighet och riktlinjer för prestationsmätning 1. a) Vilka är prestationsmätningens syften i företaget? b) Vilka prestationsmått förekommer i företaget (Nämn inte bara måtten vid namn, beskriv även deras uppbyggnad, t ex i termer av formler)? Strukturera gärna framställningen enligt den indelning i områden för prestationsmätning som används i faktabokens kapitel 22. c) Vilka är de viktigaste motiven till att just dessa prestationsmått förekommer? d) Vilka av riktlinjerna som anges i faktabokens kapitel 22 följer man i företaget i sin prestationsmätning? Varför följer man dessa (Varför är de viktiga)? Mätning av prestationer 2. a) Vilken/vilka befattningshavare mäter de aktuella prestationerna (”tar fram” prestationsmåtten)? b) Hur ofta mäts de aktuella prestationerna (”tas prestationsmåtten fram”)? c) Vilka datakällor, t ex marknadsundersökningar, produktionsutfall och redovisningssystem, används i prestationsmätningen? Ange gärna datakälla per prestationsmått. Användning av prestationsmått 3. a) Vilken/vilka befattningshavare i företaget använder eller i vilka delar av företaget används prestationmåtten? b) Vilket är respondentens/respondenternas övergripande uppfattning om huruvida användarna är nöjda med de prestationsmått som tas fram? Om de är missnöjda, varför är de missnöjda? Nya idéer för prestationsmätning 4. a) Har man på företaget hört talas om det balanserade styrkortet, intellektuellt kapital och Economic Value Added (EVA®)? b) Överväger man att börja arbeta med dessa tre modeller? Om ja, varför? Om nej, varför inte? Om man redan arbetar med någon eller några av dem, vilka är huvudskälen till att man gör det (Vad vill man uppnå?)? Förändringar i prestationsmätningen 5. a) Vilka är de senaste förändringarna företaget gjort i sin prestationsmätning? Varför gjordes dessa förändringar (Vad ställde krav på förändring?)? b) Vilka förändringar planerar företaget att genomföra i sin prestationsmätning? Varför planeras dessa förändringar (Vad ställer krav på förändring?)? 6. Utöver detta skall ni utveckla ett antal frågeställningar själva. Omfattningen av dessa avgör ni själva!

25

Mötesprotokoll Informationsmöte den 5 oktober 2010
Tid Plats Fredagen 5 oktober 2010 kl 12:00 ”Hyllan”, Universitetet

Närvarande Filip Holmgren, projektledare Carl Enbom Viktor Fredriksson Johan Marketoft Dagordning 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Mötets öppnande Projektstatus Föregående möte Rapportering av veckans arbete Kommande aktiviteter Övriga frågor Nästa möte Mötets avslutande

1. Mötets öppnande Projektledare Filip Holmgren hälsar mötets deltagare välkomna och förklarar mötet öppnat. 2. Projektstatus Vi ligger just nu lite efter i arbetet, vi ligger nånstans mellan fas 2 och 3. Dock kommer vi inte ändra tidsplan då vi tror vi kommer att hinna ikapp ändå. 3. Föregående möte Vi bekräftade att vi fick en tid för en intervju. Det bestämdes också att Carl Enbom skulle påbörja gruppens projektrapport. 4. Rapportering av veckans arbete Vi har under veckan intervjuat företaget. Viktor har sammanställt svaren och ska gå igenom dem med övriga gruppmedlemmar under detta mötes gång. Vi har också fått feedback på vår projektplan och reviderat den. 5. Kommande aktiviteter Vi ska sammanställa svaren ordentligt och införa den i projektrapportens resultatdel. Vi ska också jobba vidare med projektrapporten.

26

6. Övriga frågor 7. Nästa möte Nästa möte kommer ske torsdag 7 oktober på obestämd tid på Universitetet. 8. Mötets avslutande Filip Holmgren tackar deltagarna för ett väl genomfört möte och förklarar mötet avslutat.

Filip Holmgren, mötets ordförande Johan Marketoft, mötets sekreterare Viktor Fredriksson, mötets justerare Carl Enbom, mötets justerare

Veckorapport v.36
Tid Plats Fredagen 9 september 2010 kl 10:00 Grupprum, Universitetsbiblioteket

Närvarande Viktor Fredriksson, projektledare Carl Enbom Filip Holmgren Johan Marketoft Dagordning          Mötets öppnande Projektstatus Föregående möte Rapportering av veckans arbete Kommande aktiviteter Övriga frågor Nästa möte Mötets avslutande Mötets öppnande

Projektledare Viktor Fredriksson hälsar mötets deltagare välkomna och förklarar mötet öppnat.  Projektstatus

Projektet är fortfarande i sin utvecklingsfas; det finns flera viktiga beslut att fatta och en projektplan att utveckla innan projektet kan gå vidare till nästa fas.

27



Föregående möte

Tisdag 7 september under denna vecka hade gruppen sitt allra första möte. Det blev då bestämt att vi i grupp 5 är intresserade av att arbeta med prestationsmätning i företag. För att bygga upp en grund för det fortsatta arbetet bestämdes det att var och en skulle läsa kapitel 22 i Den nya ekonomistyrningen. Under mötet hann vi också med att kontakta ett företag (EagleBurgmann Sweden AB) där företagets VD var mycket tillmötesgående och gärna ville låta sig intervjuas för vårt projekt. Det bestämdes också att Carl Enbom skulle påbörja gruppens projektrapport.  Rapportering av veckans arbete

Samtliga i gruppen har läst kapitel 22 och därmed skaffat sig en grund för fortsatt arbete. Carl Enbom har påbörjat projektrapporten. Gruppen är därmed i fas för vad som planerades under tisdagen.  Kommande aktiviteter

Den kommande veckan, senast fredag 17 september, skall en projektplan vara klar. Gruppen är också enig om ta fram att en lista med relevanta frågor (utöver bilaga 4 för prestationsmätning) inför intervjun med företaget. Det är ännu inte klarlagt när denna intervju ska inträffa; vi skall därför kontakta företagets VD för att bestämma en tid. Så här i början kommer inte gruppen att arbeta med så mycket fördelning av arbetet, utan inriktar sig istället på gemensamt arbete och att ta fram listan med relevanta frågor under nästa möte. När denna lista är klar och projektets nästa fas tar sin början kommer gruppen under ledning av Viktor Fredriksson att besluta om vilka som ska göra vad.  Övriga frågor

Filip Holmgren tar upp frågan huruvida vi kan behöva mer källor och information till det fortsatta arbetet. Samtliga i gruppen skall fundera på det fram till nästa möte.  Nästa möte

Nästa möte kommer ske måndag 13 september kl 15 i Universitetsbiblioteket.  Mötets avslutande

Viktor Fredriksson tackar deltagarna för ett väl genomfört möte och förklarar mötet avslutat.

Viktor Fredriksson, mötets ordförande Carl Enbom, mötets sekreterare Filip Holmgren, mötets justerare Johan Marketoft, mötets justerare

28

Veckorapport v.37
Tid Plats Måndag den 13 september 2010 kl 13:00 Grupprum, Universitetsbiblioteket

Närvarande Viktor Fredriksson, projektledare Carl Enbom Filip Holmgren Johan Marketoft Dagordning          Mötets öppnande Projektstatus Föregående möte Rapportering av veckans arbete Kommande aktiviteter Övriga frågor Nästa möte Mötets avslutande Mötets öppnande

Projektledare Viktor Fredriksson hälsar mötets deltagare välkomna och förklarar mötet öppnat.  Projektstatus

Projektet ligger fortfarande i utvecklings fasen. Projektet börjar dock närma sig en övergångs fas. Informationen ovan stämmer inte då mötet numera har lämnat fas 1 och är inne på fas 2.  Föregående möte

Den 13 denna vecka så hade vi veckans möte. Under detta möte så ägnade gruppen stor tid och möda på att få klar projektplanen. Det tog längre tid än förväntat och tiden var tvungen att tas från den tid som hade planerat att läggas på att skapa relevanta frågor till intervjun som skall ske i nästa fas. En diskussion om vi skulle använda som av flera källor för att få mer information av ämnet hölls. Gruppens beslut var att detta var inte ett av huvudmålen och vi skall prioritera viktigare saker först och att detta kan komma senare i fast 1 om det finns tid. 

Rapportering av veckans arbete

Veckans stora mål var att få klart projektplan till den 17. Projektplanen blev tidigt klar men har omarbetats flera gånger för att få den så bra och rimlig som möjligt.

29



Kommande aktiviteter

Nästa vecka är sista veckan i fas 1. Under den veckan skall vi kontakta företaget och be om en tid för intervjun. Om det går skall intervjun ske vecka 38. Tills intervjun skall frågor ha formulerats för att sedan kunna ställas till företaget, (utöver de redan existerande frågor). Informationen ovan stämmer inte då vi i nästa vecka kommer  Övriga frågor

Inga större funderingar eller frågor har kommit upp under veckans gång.  Nästa möte

Tid och plats för nästa veckas möte kommer att ske genom mail. Mötet ska dock vara i början av veckan (måndag, tisdag eller onsdag). På det mötet skall företaget kontaktas och en tid för intervjun skall bestämmas. 

Mötets avslutande

Viktor Fredriksson tackar deltagarna för ett väl genomfört möte och förklarar mötet avslutat.

Viktor Fredriksson, mötets ordförande Carl Enbom, mötets sekreterare Filip Holmgren, mötets justerare Johan Marketoft, mötets justerare

Veckorapport v.38
Tid Plats Fredag den 24 september 2010 kl:14:00 Grupprum, Universitetsbiblioteket

Närvarande Viktor Fredriksson, (projektledare) Carl Enbom Filip Holmgren Johan Marketoft Dagordning
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Mötets öppnande Projektstatus Föregående möte Rapportering av veckans arbete Kommande aktiviteter Övriga frågor Nästa möte Mötets avslutande

30

1.

Mötets öppnande

Carl Enbom hälsar mötets deltagare välkomna och förklarar mötet öppnat.
2. Projektstatus

Projektet har under övergången från vecka 37 till vecka 38 övergått från fas 1 till fas 2, således är vi för tillfället i fas 2.
3. Föregående möte

Föregående möte (Måndag den 13 september 2010 kl 13:00) så skrev vi projektplanen. Vi kollade även igenom frågorna som vi denna vecka skulle haft som underlag för vår intervju med det valda företaget. Projektplanen godkändes av samtliga medlemmar. 4. Rapportering av veckans arbete

Denna vecka har vi tagit kontakt med företaget. Till vår glädje så kommer företaget att ställa upp på en intervju. Tyvärr hade företaget inte tid att svara på våra frågor denna veckan så vi har tillsammans med företaget tagit beslutet att intervjun skall äga rum nästa vecka (v.38). Vi är alla överens om att vi inte behöver några extra frågor utöver de frågor som finns på vår mall. Således har vi inte lagt till några extrafrågor till mallen.
5. Kommande aktiviteter

Under den kommande veckan skall vi förutom att intervjua företaget även bearbeta materialet från intervjun. Om vi får tid till att börja skriva veckorapporten så skall vi även börja med de.
6. Övriga frågor

Filip Holmgren tog upp ett misstag som antingen har skett i projektplanen eller i föregående veckas mötesprotokoll. Problemet var att enligt föregående veckas mötesprotokoll så står det att vi under denna vecka fortfarande skall befinna oss i fas 1. Då samtliga av gruppen medlemmar tycker att projektplanen är bra är det således föregående veckas mötesprotokoll som är felaktig. Föregående mötes protokoll skall snarast ändras och så snabbt som möjligt och läggas upp på fronter. Johan Marktoft påpekade att vi nu är inne i fas 2 och skall byta projektledare. Samtliga gruppmedlemmar samtyckte och vi utsåg Carl Enbom till projektets nya projektledare.
7. Nästa möte

Ett preliminärt datum för nästa veckas möte har ställts till onsdag den 29 september. Tid fastställs då vi har tillgång till nästa veckas schema.

31

8.

Mötets avslutande

Carl Enbom tackar deltagarna för ett väl genomfört möte och förklarar mötet avslutat.

Carl Enbom, mötets ordförande Filip Holmgren, mötets sekreterare Viktor Fredriksson, mötets justerare Johan Marketoft, mötets justerare

Veckorapport v.39
Tid Plats Måndag den 30 september 2010 kl 13:05 Ljussalen, Luleå tekniska universitet.

Närvarande Carl Enbom, projektledare Filip Holmgren Viktor Fredriksson Johan Marketoft Dagordning 1. Mötets öppnande 2. Projektstatus 3. Kommande aktiviteter 4. Övriga frågor 5. Nästa möte 6. Mötets avslutande
1.

Mötets öppnande

Projektledare Carl Enbom hälsar mötets deltagare välkomna och förklarar mötet öppnat.
2.

Projektstatus

Idag har vi fått en tid för intervjun, den kommer att äga rum den 1 oktober kl 08:15. Projektet ligger aningen bakom fas 2, men detta kommer att tas igen under kommande helg för att återigen ligga i fas med projektplanen.
3.

Kommande aktiviteter

Vi har numera fått en tid till intervju av företaget med företagets VD. Intervjun skall äga rum den 1 oktober 2010 kl 08:15. Intervjun kommer att ske via telefon. Det är Viktor Fredriksson som kommer att hålla i intervjun. Övriga medlemmar kommer inte att vara närvarande. Viktor kommer sedan att informera gruppen om det som sagts och gruppen kommer under kommande helg och vecka att sammanställa informationen.

32

4.

Övriga frågor

Inga övriga frågor togs upp.
5.

Nästa möte

Nästa möte kommer att äga rum Fredag den 1 Oktober. Då kommer gruppen att diskutera de svar Viktor Fredriksson har fått av företagets VD och påbörja en sammanställning.
6.

Mötets avslutande

Carl Enbom tackar deltagarna för ett väl genomfört möte och förklarar mötet avslutat.

Carl Enbom, mötets ordförande Filip Holmgren, mötets sekreterare Viktor Fredriksson, mötets justerare Johan Marketoft, mötets justerare

Statusrapport v.40 1. Nulägesbeskrivning
Sedan projektets start har vi gjort följande: 

    
   

Vi har valt styrmedel.. Vi har organiserat ett system för vilka som skall vara projektledare och när de skall vara projektledare. Vi har kontaktat företaget. Vi har gjort klart, lämnat in samt reviderat vår projektplan. Vi har läst på om prestationsmätning (DNE: kap 22 och 23). Vi har kontaktat företaget, bestämt tid för intervjun och utfört intervjun. Vi har fördjupat oss inom prestationsmätningssystemet EBIT. Vi har sammanställt svaren från företagsintervjun. Vi har skrivit en statusrapport. Vi har påbörjat vår projektrapport.

Vad vi inte har gjort som vi enligt projektplanen i nuläget (vecka 40) skall ha gjorts:



Vi har inte strukturerat upp några egna frågor inför intervjun med företaget. Däremot så har företaget ett speciellt styrmedel, EBIT, som företaget använder till sin prestationsmätning mot den finansiella delen. EBIT spelar en betydande roll för företaget och därmed ligger det även i vårt intresse att i så stor utsträckning som möjligt ta reda på hur företaget använder EBIT i sin prestationsmätning. Våra egna ”frågor” blir därför hela vår resultatdel (i projektrapporten) som behandlar EBIT.

Enligt projektplanens tidplan skall vi numera ligga i fas 3. Tidigare har vi legat efter men tack vare extra jobb så ligger vi numera i fas 3 som planerat (se bilaga, tidsplan).

33

2. Resursläget
Då vårt projekt inte har en en budget så har vi inga ekonomiska problem. Vi har spenderat så mycket tid som vi enligt tidsplanen skall ha spenderat.

3. Problem/Åtgärdsförslag
Vi har haft problem med att få en tid för intervju med företaget. Då det var företaget som hade ont om tid och inte kunde ställa upp på en intervju så kunde vi inte gör någonting åt detta problem i dåläget. Konsekvenserna av detta problem resultarade i att vi hamnade efter vår tidsplan. Vi har haft problem med att få vår projektplan godkänd. Projektplanen har reviderats och vi väntar nu på svar huruvida den är godkänd eller ej. Till projektplanen har vi lagt till risker, resursfördelning, organisation och utvecklat bakgrunden. Det som är ändrat eller tillagt till projektplanen är markerade med röd text.

4. Risker/åtgärdsförslag
I vår riskanalys beskrev vi vår största risk med projektet att inte hinna med i tid. Vi har tidigare legat efter vår tidsplan men är numera i fas. Vi åtgärdade detta problem genom att öka takten så vi hamnade i fas igen. Vi har inte haft några ekonomiska problem under projektets gång, kommunikationen har fungerat bra gruppen emellan. Samtliga ur gruppen har varut närvarande vid våra veckomöten. Några kommunikationsproblem med företaget har inte heller uppkommit, utöver att vi under vecka 38 hade problem med att få en tid för intervju. Om någon gruppmedlem har saknat kompetens inom något område har vi åtgärdat detta genom att förklara eller gett material för att få den förståelse som krävs. Vi har inte haft några större problem med att hitta information som vi behövt.

5.

Projektförändring i förhållande till projektplanen:

Vi har gjort en del förändringar i projektplanen då den ursprungliga projektplanen blev underkänd. Följande punkter har vi ändrat eller laggts till:      Tidplanen har kompletterats med aktivites- och resursfördelning mellan gruppens deltagare. Ett nytt mål lades till: att få klart projektet i tid. Vi har lagt till en riskanalys komplett med en undersökning av vilka risker som kan uppstå i projektet och hur åtgärderna skall se ut. En komplettering av organisationen; projektbeställare, intressenter och företaget lades till. Punkten ”bakgrund” har utvecklats.

Vi väntar nu på respons på vår nya projektplan.

34

Bilaga
Tidsplan

Vi har valt att dela upp projektet i vad vi kallar för fyra faser. Varje fas löper genom en tidsperiod, och varje tidsperiod består i sin tur av ett antal veckor fyllda med aktiviteter. Notera också att vid varje fas kommer vi att bytas av som projektledare. Fas 1 2 3 4 Vecka 36 Moment Projektplanering och rutiner Insamling av material; undersökning, intervju Utvärdering och bearbetning med material Sammanställning, dokumentation och framställning av projektarbetet Aktivitet Val av styrmedel Organisation och struktur av grupp (samtliga medlemmar, 3h) Kontakt av företag (Viktor Fredriksson, 3-4h) Projektplan (Filip Holmgren och Carl Enbom, 4 h var) a. Påbörja b. Avsluta (17 september) Läsa källor (böcker, internet, föreläsningar) (samtliga medlemmar, 3h) Företagskontakt a. Kontakta företaget för tidsbestämning (Viktor Fredriksson, 2h) b. Utgå från frågeformuläret och intervjua (Viktor Fredriksson, 3h) c. Om möjligt ställa egna frågor för relevans av projektarbetet (alla, 2h) Söka mer källor till prestationsmätning för fördjupning Bearbeta insamlat material samt påbörja projektrapport (Johan Marketoft, Carl Enbom och Filip Holmgren, 5h var) Statusrapport (8 oktober) samt arbete projektrapport (Viktor Fredriksson, Carl Enbom och Filip Holmgren 5h var. Johan Marketoft, 9h) Inlämning projektrapport (15 oktober) (Johan Marketoft, 1h) Inlämning projektdagbok (22 oktober), projektseminarium (var och en av projektledarna lämnar in sin dagbok, 1h ) (18 oktober); projekts avslutande

37

Fas 1

38

Fas 2

39

40

Fas 3

41 42

Fas 4

Under följande veckor skall även veckorapport inlämnas (september) 10, 17, 24 och 1 och 15 oktober.

Resursfördelning Ovan beräknas att vi lägger ner ungefär 21 timmar var på projektet.

35

Veckorapport v.41
Tid Plats Torsdag 14 oktober 2010 kl 14:00 ”Centrumrestaurangen”, Universitetet

Närvarande Johan Marketoft, projektledare Carl Enbom Viktor Fredriksson Filip Holmgren Dagordning
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1.

Mötets öppnande Projektstatus Rapportering av veckans arbete Kommande aktiviteter Föregående möte Övriga frågor Nästa möte Mötets avslutande Mötets öppnande

Projektledare Johan Marketoft hälsar mötets deltagare välkomna och förklarar mötet öppnat.
2.

Projektstatus

Vi har avslutat projektrapporten och har bara den muntliga redovisningen kvar i projektarbetet.
3.

Föregående möte

Vi bestämde att vi skulle sammanställa svaren från intervjun och införa det i projektrapportens resultatdel. Vi beslutade också att vi skulle jobba vidare med projektrapporten.
4.

Rapportering av veckans arbete

Denna vecka har vi träffats tre dagar då vi har arbetat gemensamt med projektets projektrapport. Våra texter har sammanställts i en projektrapport. Denna rapport har vi sedan korrigerat och finslipat. Vi har även skapat diagram för att ge en bättre förståelse för läsaren att förstå hur saker och ting fungerar. Vi har kontrollerat att alla målen uppfylls på ett korrekt sätt och sett till att alla filer är bifogade och redo att skickas in. Diana Chroneer har kontaktats i veckan då vi hade vissa frågor angående projektet. Kort och gott har vi sett till att projektrapporten är klar och inskickad inom utsatt tid.

36

5.

Kommande aktiviteter

Vi ska träffas i helgen för att förebereda och den muntliga presentationen som skall äga rum nästa vecka. En Power Point presentation skall då skapas.
6.

Övriga frågor

Inga övriga frågor togs upp under mötet.
7.

Nästa möte

Vi har inte planerat att ha några framtida möten.
8.

Mötets avslutande

Johan Marketoft tackar deltagarna för ett väl genomfört möte och förklarar mötet avslutat.

Johan Marketoft, mötets ordförande Viktor Fredriksson, mötets sekreterare Filip Holmgren, mötets justerare Carl Enbom, mötets justerare

37