Free Essay

QuảN Lý ChiếN LượC Sử DụNg Balanced Scorecard

In: Business and Management

Submitted By Tonydo
Words 2379
Pages 10
QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC SỬ DỤNG BALANCED SCORECARD
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện nay, các tổ chức phải đối mặt với rất nhiều rào cản trong việc phát triển các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Điều mà doanh nghiệp cần hiện nay là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương lai.
Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau. Thẻ cân bằng điểm (The Balanced Scorecard - BSC) là công cụ có thể giúp giải quyết cả hai vấn đề trên.

Vậy Balanced Scorecard là gì?
Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.
Có thể nói, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin:

Hệ thống đo lường? Hệ thống quản lý chiến lược?

Công cụ trao đổi thông tin?

BSC là một hệ thống đo lường:
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội bộ và học hỏi và phát triển.
Đến đây, xin giới thiệu với các Bạn về từng Khía cạnh của BSC.

1

Tài chính
“Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?”

Khách hàng
“Để đạt được chiến lược, chúng ta hiện diện như thế nào trước các khách hàng và các bên liên quan?” Định hướng chiến lược của Tổ chức

Quá trình nội bộ
“Để thỏa mãn khách hàng chúng ta có những quá trình nào vượt trội?”

Học hỏi và phát triển
“Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”

Khía cạnh khách hàng
Khi lựa chọn những phép đo đối với Khía cạnh về Khách hàng để làm BSC, các tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Tuy nhiên, 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng hiện nay họ đang có những khách hàng mục tiêu, và các hoạt động của họ cho thấy chiến lược của họ là “ Mọi thứ cho mọi khách hàng”. Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức. Khía cạnh về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới.
Cũng không kém phần quan trọng, tổ chức phải phát triển định hướng hiệu quả để thực hiện cải tiến những chỉ số “trễ” để có được thành công về Khía cạnh về khách hàng.
Khía cạnh các quá trình nội bộ: Đối với Khía cạnh về khách hàng của thẻ cân bằng điểm
(BSC), chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta trong khía cạnh này là xác định những quá trình chính và phát triển các phép đo tốt nhất. Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng các tổ chức hoàn toàn có thể xác những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức. Phát triển sản phẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các hoạt động sau bán hàng có thể được xem đến trong Khía cạnh này.
Khía cạnh học hỏi và phát triển: Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất cho Khía cạnh các quá trình nội bộ, khách hàng. Vậy những kết quả đó từ đâu mà có?
Những phép đo trong Khía cạnh học hỏi và phát triển để thực hiện BSC thực sự là những hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những Khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này là nền tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Balance Scorecard ”. Khi mà các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ, Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những
2

mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu về những yếu tố nền tảng như : kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin……. Những phép đo mà các tổ chức xác định trong
Khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.
Khía cạnh tài chính: Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới mà ai cũng quan tâm đến lợi nhuận như hiện nay. Các phép đo ở Khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không.
Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Balanced Scorecard là hệ thống quản lý chiến lược
Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất sứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược”. Mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm
(Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện theo cách này, BSC làm giảm đi được rất nhiều vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lược một cách hiệu quả mà chúng ta đã đề cập ở trên.
Vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía cạnhcủa BSC. Việc Giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức.
Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: Phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn.
Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin ngược từ dưới xưởng tới ban lãnh đạo điều hành. Một số tổ chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động. Các cá nhân này sẽ phát triển BSC, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể.
Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Khi bàn về rào cản này, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Xây dựng thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra Balanced Scorecard, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm. Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành công. Nguồn
3

nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất tốt, nhưng một điều quan trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này.
Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược.
BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược.
Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin
Sức mạnh của thẻ cân bằng điểm trong việc biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông điệp cho người lao động – đó là những gì có thể gọi là trao đổi thông tin. Vậy tại sao lại coi Balanced Scorecard là công cụ trao đổi thông tin? Có lẽ vì nó rất đơn giản và tác động mạnh mẽ đến toàn bộ hệ thống. Xây dựng thẻ điểm một cách rõ ràng, mô tả được chiến lược không mơ hồ và phải trực quan, mục tiêu phải rõ ràng và phải lựa chọn các chỉ số đo lường.
Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Balanced Scorecard. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Balanced Scorecard con số này đã tăng lên 87%. Nếu Bạn tin tưởng vào việc phổ biến rộng rãi thông tin tới người lao động, hãy thử cái mà một số người gọi là
“ cuốn sách quản lý mở”. Cá nhân tôi tin tưởng rằng, sẽ không có công cụ nào tốt hơn BSC giúp các Bạn như là “cuốn sách mở” đó./.
Ông Cao Hoàng Long
Trưởng phòng Tư vấn Chất lượng - VPC

4

Similar Documents

Free Essay

Business Development

...trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 09/2009 Subject code (Mã môn học) Subject name (Tên môn học) : MGT 510 : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên) : NGUYỄN NGỌC QUYÊN TP.HỒ CHÍ MINH - 2010 Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân TÓM TẮT ĐỀ TÀI Quản trị chiến lược có vai trò quan trọng trong sự phát triển tổ chức. Nền kinh tế cạnh tranh càng gay gắt thì quản trị chiến lược càng có giá trị. Hiện nay có nhiều mô hình quản trị chiến lược, trong đó có 3 mô hình được sử dụng phổ biến: Mô hình Delta, bản đồ chiến lược và chuỗi giá trị M.porter. Trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế, môi trường thường xuyên thay đổi, để tồn tại và phát triển, Công ty Cổ phần Thương mại-Dịch vụ Bến Thành (Ben Thanh TSC) cần có chiến lược kinh doanh luôn phù hợp với môi trường. Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lược của Ben Thanh TSC giai đoạn 2011 – 2015”. Để hoàn thành đồ án, tôi sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, tài liệu nội bộ…Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi gửi đến đối tượng cần khảo sát để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của Ben Thanh TSC. Với phương pháp nghiên cứu đó tôi thu được các kết quả sau: (1) Khái quát các mô hình chiến lược: Delta, bản đồ chiến lược và chuỗi giá trị của M.Porter để làm khung lý thuyết cho việc nghiên cứu chiến lược tại Ben Thanh TSC. (2) Chiến lược hiện tại của...

Words: 15501 - Pages: 63

Free Essay

.Doc,.Docx,.Pdf

...VIẾT TẮT Hội đồng Quản trị: HĐQT Tổng Giám đốc/ Phó Tổng Giám đốc: TGĐ/ PTGĐ Cán bộ nhân viên: CBNV Công nghệ thông tin: CNTT Công nghệ thông tin và Viễn thông: CNTT-VT Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FPT: FPT IS Công ty TNHH Phần mềm FPT: FPT Software Công ty Cổ phần Viễn thông FPT: FPT Telecom Công ty Cổ phần Dịch vụ Trực tuyến FPT: FPT Online Công ty TNHH Thương mại FPT: FPT Trading Trường Đại học FPT: ĐH FPT Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT: FPT Services Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT: FPT Retail THÔNG ĐIỆP CỦA CHỦ TỊCH HĐQT TỔNG QUAN FPT 25 năm hình thành và phát triển Văn hóa doanh nghiệp FPT toàn cầu Ngành nghề kinh doanh Sơ đồ tổ chức Giới thiệu Ban lãnh đạo ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG FPT 2012 Chỉ tiêu tài chính nổi bật 2008-2012 Các sự kiện nổi bật 2012 Báo cáo của HĐQT Báo cáo của Ban điều hành ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH 2013 QUẢN TRỊ CÔNG TY, QUAN HỆ NHÀ ĐẦU TƯ VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI Quản trị công ty Quan hệ nhà đầu tư Trách nhiệm xã hội BÁO CÁO TÀI CHÍNH DANH BẠ CÔNG TY 30 32 34 53 61 62 70 78 83 126 TẦM NHÌN “FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”. Ảnh: Một góc Hà Nội nhìn từ văn phòng FPT TẦM NHÌN 5 THÔNG ĐIỆP CỦA CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ÔNG TRƯƠNG GIA...

Words: 54925 - Pages: 220

Free Essay

Vietnam Productivity Report 2010 Final

...VIỆT NAM BÁO CÁO NĂNG SUẤT VIỆT NAM Vietnam Productivity Report 2010 Tháng 12 năm 2011 BÁO CÁO NĂNG SUẤT VIỆT NAM 2010 MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU ................................................................................................................................................................. 6 NHỮNG ĐIỂM CHÍNH .................................................................................................................................................... 7 CHƯƠNG I - NĂNG SUẤT VÀ TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ ................................................................................... 8 1 TỔNG QUAN VỀ TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ CỦA VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006-2010................ 8 1.1 1.2 2 Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước (GDP) ............................................................................ 8 Tổng sản phẩm trong nước bình quân đầu người của Việt Nam ........................................ 11 NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG ............................................................................................................................... 14 2.1 2.2 2.3 Năng suất lao động của Việt Nam giai đoạn 2005-2010 ........................................................ 14 Tốc độ tăng Năng suất lao động...................................................................................................... 20 So sánh với một số nước Châu Á và trong khu vực .................................................................. 22 CHƯƠNG II - NĂNG SUẤT YẾU TỐ...

Words: 21716 - Pages: 87

Free Essay

Ielts

...thi IELTS, có 1 điểm rất quan trọng mà Bear nghĩ ai cũng biết: LUYỆN TẬP THƯỜNG XUYÊN.  Tuy nhiên, cũng có 1 điểm cực kỳ quan trọng mà đa số thường không chú trọng lắm. Đó là phần từ vựng dạng ACADEMIC (học thuật). Nên để đạt điểm cao trong kỳ thi IELTS, ôn luyện từ trong quyển 22.000 từ THI TOEFL/IELTS của Harold Levine là cực kỳ cần thiết. Mỗi ngày chỉ cần học 3 từ, thì lượng từ vựng của bạn sẽ tăng đáng kể.  Số từ vựng này giúp bạn trong cả 4 phần thi LISTENING / SPEAKING / READING / WRITING.  Ví dụ: Nếu bạn dùng từ: SIMULTANEOUSLY thay cho từ AT THE SAME TIME, hay PORTABLE thay cho từ EASY TO CARRY hay MITIGATE thay cho từ LESSEN … trong phần WRITING và SPEAKING thì điểm của bạn sẽ cao chót vót không ngờ luôn đấy. Chưa kể, nhất là trong phần READING, những từ trong quyển sách này xuất hiện nhiều lắm, và cả LISTENING nữa chứ.  Sự lợi hại của quyển sách này, chắc chắn chỉ khi nào học rồi, bạn mới thấy rõ.  Quyển này (nhà xuất bản TPHCM) đã hết bán rồi. Nên nếu bạn nào cần phôtô thì liên lạc Uyên Uyên: UyenUyen@englishtime.us  Tuy nhiên mỗi tuần Bear vẫn sẽ post lên đây 20 từ trong quyển sách đó, để nếu bạn nào ở xa, vẫn có thể học được.  Đương nhiên mỗi người có 1 cách học riêng và trí nhớ khác nhau. Có người nhìn qua là nhớ liền, có người nhìn hoài vẫn không nhớ, nên Bear suggest cách học này, bạn nào thấy thích hợp với mình thì áp dụng:  1/ Mỗi ngày học 3 từ: giống như ăn cơm vậy: sáng 1 từ, trưa 1 từ, tối 1 từ. Vui lòng đừng thấy cuốn sách quá hay...

Words: 78840 - Pages: 316