BAB I PROFIL PERUSAHAAN

Revlon,Inc merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang industri kosmetik. Revlon didirikan pada tahun 1932 oleh Charles Revson, Joseph Revson, dan Charles Lachman dengan investasi sebesar $300. Charles Revson, yang menjadi kekuatan utama dibalik kesuksesan Revlon, pada awalnya merupakan penjual cat kuku dari salon ke salon. Kemudian ia melakukan ekspansi bisnis nya ke pasar lipstik dengan slogan ”Matching Lips and Fingertips”. Revlon berkembang dengan cepat. Hanya dalam waktu 6 tahun, ia bisa bertransformasi dari perusahaan kecil yang memproduksi cat kuku menjadi perusahaan bernilai jutaan dolar. Awalnya, Revlon hanya menawarkan produknya dengan sistem distribusi yang terbatas, yaitu dengan menaruh produknya ke salon-salon. Namun, lama kelamaan sistem distribusi Revlon menjadi semakin baik dan meluas dengan masuknya produk-produk Revlon di department store. Setelah Charles Revson meninggal, pengendalian perusahaan diambil alih oleh Michel Bergerac. Michel sempat membentuk produk-produk farmasi dan kesehatan dalam lini bisnis Revlon, namun saat Revlon dibeli oleh Ronald Perelman, ia mengembalikan Revlon kembali fokus ke bisnisnya dalam industri kosmetik saja. Revlon, yang perusahaan asli Amerika, merupakan pemimpin pasar kosmetik di Amerika. Namun, Revlon juga mengekspansikan produknya ke negara-negara lain. Berikut merupakan letakletak pabrik Revlon di negara-negara di dunia.

1

2

BAB II ANALISIS MASALAH

Revlon merupakan sebuah perusahaan kosmetik terkemuka di Amerika Serikat. Produk-produk Revlon di jual di lebih dari 100 negara di dunia dan menyumbang 32% dari total penjualannya di tahun 2002 selain itu Revlon memiliki banyak variasi produk.

REVLON, Inc,Products and Business Categories BRAND Revlon COSMETICS Revlon SKIN CARE Eterna 27 Vitamin ColorStay Abslolute Revlon ColorStayOvertime Absolute Stay Natural Always On Revlon Defying Super Lustrous New Complexion Skinlight High Dimension Illuminate Lipglide Moisturous Age Aquamarine Mitchum Hi & Dri Jean Nate Revlon Beauty Tools Frost & Glow Flex Outrageous C Ciara Colorsilk FRAGRANCES Charlie PERSONAL CARE PRODUK High Dimension

Almay

Almay Time-Off Amazing Lasting

Almay Kinetin Almay Milk Plus

Alma

3

One Coat Skin Stays Clean Organic Plus Lip Vitality Clear Complexion Skin Smoothing Foundation Tints Pure Fluoride

Other Brands Ultima II Jeanne Gatineau Cutex Ultima II Jeanne Gatinean Bozzano Juvena

Dengan jumlah produk yang banyak tersebut pada tahun 2003 pendapatan Revlon meningkat menjadi 3 % namun mengalami kerugian US$ 141 juta atau meningkat sebesar 32% dari tahun sebelumnya. Hal ini tentu menimbulkan pertanyaan , Apa yang sebenarnya terjadi dengan Revlon?.Secara analisis akuntansi sederhana jelaslah ketika revenue bertambah namun justru kerugian juga meningkat maka dapat disimpulkan beban perusahaan meningkat tajam melebihi pendapatan yang mereka peroleh.Analisis ini terbukti ketika sepanjang tahun 1998-2002 Revlon melakukan

Retrenctment dengan melakukan downsizing dan restrukturisasi.Revlon berusaha untuk membenahi beban-beban dan asset untuk memperbaiki kedaaan keuangannya dan menghasilkan laba.

Year 1998 1999 March,2000 May,2000

Retrenctment Activities Downsizing 720 employees Downsizing employees Sold company's worldwide professional products line for $315 million Sold Argentinian brand plusbelle for $ 46 Million

4

Closed three manufacturing plants and reduce its workforce by 1.115 November,2000 employees 2001 warehouse and manufacturing space reduced by 55% Revlon closed its in-house advertising division Sold Colorama brand of cosmetics for $ 50 million to L'oreal 2002 Reduced 2.500 employees Sold manufacturing facility in Arizona Consolidation of manufacturing operations into the North Carolina manufacturing facility

Revlon Consolidated statement of operations Year Ended December In Million 2002 Net Sales 2001 2000 $1,409.40 $1,119.40 $1,277.60

Cost Of sales Gross Profit Selling.General,Administrative Exp Restructuring cost and other, net Operating(loss)Income

503.7 615.7

544.20 733.4

574.3 835.1

717 13.6 -114.9

679.2 38.1 16.1

$765.1 54.1 15.9

Other expense Interest Expense Interest Income Amortization of debt issuance cost Foreign currency losses,net Loss(gain) in Product line,net Loss in early extinguishment of debt Misscelanous,net 1.2 159 -3.5 7.7 1.4 1 140.5 -3.9 6.2 2.2 14.4 3.6 2.7 -1.8 144.5 -2.1 5.6 1.6 -10.8

5

Other expense,net Loss before income tax Provision for income tax Net Loss

166.8 -281.7 4.8 -286.5

165.7 -149.6 4.1 -153.7

137 -121.1 8.6 -129.7

Sesuai hasil analisis laporan keuangan Revlon, dapat dilihat bahwa Beban bunga memiliki peranan yang besar meningkatkan proporsi beban Revlon selama ini selain biaya operasional lainnya seperti Selling, general dan administrative expense.Oleh karena itu permasalahan utama dan pertama Revlon terletak pada biaya bunga yang terus meningkat, hal ini terjadi karena Revlon membiayai pengembangan produk dan operasionalnya sebagian besar dari hutang, selain itu Revlon memiliki hutang yang cukup besar yang akan jatuh tempo di tahun 2003. Hal ini menyebabkan pemilik Revlon, Ronald Perelman. harus mencari pinjaman untuk membayar hutang dan menghindari kebangkrutan . Selain itu Revlon juga telah menghabiskan biaya cukup besar bagi marketing yaitu sebesar $ 281.2 million selama tahun 2002. Hal ini dapat dipahami karena Revlon berusaha memperkuat brand Revlon dengan mempekerjakan agen iklan untuk menangani promosi Revlon , selain itu Revlon menggunakan model kelas dunia dan artis-artis ternama sebagai bintang iklan Revlon. Namun, biaya iklan yang dikeluarkan tidak sebanding dengan angka penjualan yang diraihnya hal ini menjadi permasalahan kedua bagi Revlon. Biaya Riset dan pengembangan juga menghabiskan jutaan dollar karena komitmen Revlon yang akan selalu melakukan inovasi melalui pengembangan berbagai produk. Pada tahun 2002, biaya R&D ini mencapai $23 million dan mempekerjakan 160 orang. Namun lagi-lagi biaya ini tidak berkontribusi secara signifikan terhadap penjualan Revlon hal ini terbukti dari menurunnya pangsa pasar Revlon .Biaya R&D yang cukup besar ini menjadi permasalahan ketiga dalam internal Revlon. Jika kita melakukan analisis biaya,Revlon memiliki masalah dalam mengukur cost- benefit analysis.karena biaya-biaya yang dikeluarjan cukup besar tanpa menimbulkan manfaat yang signifikan. Permasalahan selanjutnya adalah kompetitor Revlon yang cukup banyak.Jika kita mengacu pada five forces porter tentang hakikat persaingan maka kini porter telah mengalami persaingan dengan perusahaan sejenis yang cukup banyak dan telah menguasai pasar global.Perusahaan-perusahaan itu adalah :

6

NO 1.

PERUSAHAAN Procter and Gamble

DESKRIPSI P&G merupakan perusahaan multinasional yang menawarkan produk yang cukup beragam.Revlon menghadapi persaingan dengan P&G dalam produk perawatan rambut(Pantene,Vidal kulit(oil Girl of &

Sassoon,Perts

brand),perawatan

Olay,Noxzema,Clairol),kosmetik(Cover Max Factor) 2 L'Oreal

L'Oreal merupakan perusahaan kosmetik terbesar di dunia,merupakan perusahaan kosmtik kedua di Amerika.L'oreal dalam berkompetisi dengan Revlon hal

kosmetik(L'Oreal,Maybelline,Biotherm),Perawatan rambut(L'Oreal & Redken) dan minyak wangi (Giorgio armani & Ralph lauren Perfume) 3 Unilever Unilever dikenal sebagai sabun dan produsen detergen, unilever juga

makanan.namun

memproduksi produk-produk perawatan rambut, perawatan kulit dan minyak wangi.Unilever dan

menjadi pemimpin pasar minyak wangi

perawatan rambut di Afrika, Amerika lati dan asia pasific. 4 Avon Avon merupakan perusahaan no 1 untuk penjualan langsung kosmetik dan produk-produk kecantikan di dunia 5 Estee Lauder estee Lauder merupakan produsen

kosmetik,minyak wangi, perawatan rambut dan kulit.estee lauder menjual lisensi dunia untuk minyak wangi dengan brabd Tommy Hilfinger dan Donna Karan

7

Selain itu menurut teori Five force porter kini Revlon juga mengalami persaingan dengan posisi tawar konsumen yang lebih tinggi. Artinya produk-produk kosmetik Revlon kini bersifat elastis. Hal ini terjadi karena konsumen dengan mudah dapat berganti produk kosmetik dengan pilihan produk yang beragam , harga yang kompetitif, dan kualitas yang sama baiknya. Hal ini membuat persaingan antar persaingan kosmetik semakin ketat. Dapat disimpulkan Revlon memiliki tantangan dari lingkungan Internal maupun lingkungan eksternal, hal ini membuat Revlon harus membuta sebuah rencana strategis untuk menjaga bisnisnya tetap bertahan di tengah persaingan yang semakin ketat.

8

BAB III ANALISA VISI MISI DAN TUJUAN JANGKA PANJANG

III.1 Analisa Pernyataan Visi Visi : “Provide glamour, excitement and innovation to consumer trough high quality products at affordable prices”

1. Specific : Tidak Karena dalam pernyataan visi Revlon tersebut tidak menyebutkan secara jelas bidang apa yang digeluti. 2. Measurable : Ya Kualitas produk merupakan sesuatu yang dapat terukur, misalnya melalui sertifikasi. Sedangan harga yang terjangkau juga merupakan sesuatu yang dapat terukur misalnya diukur dengan membandingkan besarnya daya beli masyarakat 3. Achievable : Ya Karena menyediakan keglamoran, kesenangan dan inovasi melalui produk berkualitas tinggi dengan hatga terjangkau merupakan sesuatu yang mungkin dan dapat tercapai. 4. Relevant : Ya Karena menyediakan keglamoran, kesenangan dan inovasi merupakan sesuatu yang relevan dengan bisnis Revlon yaitu bidang kosmetik dan perawatan tubuh. 5. Time bound : Tidak Dalam pernyataan visi Revlon tidak disebutkan jangka waktunya.

III.2 Analisa Pernyataan Misi

Misi : To emerge as the dominant cosmetics and personal care firm through the twenty-first century by appealing to young/trendy women, health-conscious women (skin care), and older women with its variety of brand.

9

1. Pelanggan : Ya Dalam pernyataa misinya, pelanggan Revlon adalah wanita muda/trendi, wanita sehat dan wanita yang lebih tua. 2. Produk : Ya Dalam pernyataan misinya tersebut Revlon menyatakan bahwa prouknya adalah kosmetik dan perawatan pribadi. 3. Pasar : Tidak Dalam pernyataan misinya, Revlon tidak menyebutkan secara geografis di mana perusahaan berkompetisi. 4. Teknologi : Tidak Dalam pernyataan misinya Revlon tidak mencantumkan tentang teknologi. 5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan dan profitabilitas : Ya Dalam pernyataan misinya Revlon menyatakan ingin menjadi preusan yang dominan dalam bidang kosmetik dan perawatan pribadi, hal ini menunjukkan komitmen Revlon untuk melaksanakan bisnisnya dengan baik sehingga mencerminkan perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan dan profitabilitas. 6. Filosofi : Tidak Dalam pernyataan misinya, Revlon tidak mencantumkan apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan. 7. Konsep diri : Tidak Dalam pernyataan misinya, Revlon tidak mencantumkan apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan. 8. Perhatian akan citra public : Tidak Dalam pernyataan misinya, Revlon tidak mencantumkan apakah perusahaan responsive terhadap pemikiran social masyarakat dan lingkungan. 9. Perhatian akan karyawan : Tidak Dalam pernyataan misinya, Revlon tidak mencantumkan apakah karyawan merupakan asset yang berharga bagi perusahaan.

10

III.3 Analisa Pernyataan Tujuan Jangka Panjang Tujuan Jangka Panjang: “Creating the most preferred consumer brands available, developing effective partnerships with retailers and becoming a company of choice for employees.”

1. Kuantitatif : Tidak Dalam pernyataan tujuan jangka panjangnya Revlon tidak mencantumkan nilai kuantitatif dari tujuan yang ingin dituju. 2. Terukur : Ya Menciptakan merek yang paling diminati consumer merupakan sesuatu yang bisa diukur, misalnya melalui survey pasar. Selain itu keefektifan dari kerjasama dengan retailer serta menjadi perusahaan pilihan karyawan juga merupakan sesuatu yang terukur. 3. Realistis : Ya Menciptakan merek yang paling diminati consumer, membangun kerjasama yang efektif dengan retailer dan menjadi perusahaan yang dipilih karyawan merupakan sesuatu yang realistis untuk diwujudkan 4. Dapat dimengerti : Ya Tujuan tersebut dapat dimengerti, tidak membingungkan dan tidak ambigu 5. Menantang : Ya Tujuan jangka panjang Revlon bukanlah sesuatu yang mudah untuk diwujudkan. Semakin banyaknya perusahaan pesaing dalam bidang kosmetik dan perawatan tubuh, semakin banyaknya jumlah retailer dan semakin banyaknya perusahaan lain yang memberikan insentif menarik bagi karyawannya merupakan tantangan yang cukup menantang bagi Revlon untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. 6. Hierarkis : Ya Tujuan ini bisa diturunkan sampai ke tingkat fungsional dan divisional. Contohnya untuk menjadi merek yang paling disukai konsumen tujuan ini dapat diturunkan ke bagian R&D serta pemasaran. Untuk membangun kerjasama dengan retailer dapat diturunkan ke divisi operasi dan distribusi, sedangkan tujuan menjadi perusahaan yang menjadi pilihan karyawan dapat diturunkan ke divisi HRD.

11

7. Dapat dicapai : Ya Tujuan jangka panjang Revlon merupakan sesuatu yang dapat dicapai 8. Selaras antar unit organisasi : Ya Setiap fungsional dan divisional memiliki satu tujuan yang sama yaitu menciptakan merek yang paling diminati consumer, membangun kerjasama yang efektif dengan retailer dan menjadi perusahaan yang dipilih karyawan. Jadi, tujuan ini merupakan tujuan yang dapat diselaraskan antarunit di dalam Revlon. Misalnya unit pemasaran dan R&D harus melakukan kerjasama yang baik dan selaras agar dapat mencapai tujuan menciptakan merek yang paling disukai konsumen. 9. Diasosiasikan dalam kerangka waktu : Tidak Dalam tujuan jangka panjangnya, Revlon tidak menyebutkan jangka waktu berapa lama akan mencapai tujuannya.

12

BAB IV ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL DAN INTERNAL

IV.1 Analisa Faktor Eksternal

Kesempatan Baby boomers Pria semakin peduli akan perawatan tubuh Peningkatan jumlah wanita karir Ekspansi global Loyalitas konsumen Ancaman Isu animal testing Konsumen lebih peduli terhadap keselamatan produk Kehalalan produk Perubahan demografi Pesaing yang kuat dan lebih dulu berdiri

Bobot 0.14 0.08 0.1 0.18 0.15

Rangking 4 1 3 3 3

Rata-rata Tertimbang 0.56 0.08 0.3 0.54 0.45 0 0 0.24 0.27 0.02 0.18 0.1 2.74

0.08 0.09 0.02 0.06 0.1 1

3 3 1 3 1

IV.2 Analisa Competitive Profile Matrix (CPM)

Competitive profile matrix di atas terdiri dari 8 faktor penentu keberhasilan yang relevan pada industri kosmetik, product care, dan fragrance. Total nilai Revlon sebesar 2.05, Avon 3.15, L’Oreal 3.25, dan P&G 2.80. Revlon memiliki total nilai paling kecil dibanding para pesaingnya karena kurang bisa menggunakan kekuatan, mengatasi kelemahan, menghindari ancaman, dan memanfaatkan kesempatan yang ada. Iklan dan ekspansi global mendapat bobot yang paling besar yaitu 0.20 karena dalam industri tersebut iklan memegang peranan penting untuk memasarkan berbagai produk kecantikan. Dan perusahaan kosmetik , dewasa ini, semakin gencar mengembangkan pasar hingga ke luar negeri. Menurut analisa kami, Revlon mendapat peringkat 1 yang artinya kelemahan utama pada faktor iklan. Hal ini sesuai data yang kami dapat yaitu Revlon mengeluarkan biaya yang cukup besar untuk iklan tetapi benefit yang didapat tidak sebanding untuk meningkatkan pendapatan. Posisi keuangan yang memiliki bobot cukup besar, yaitu 0.15, juga merupakan kelemahan utama Revlon. Data keuangan Revlon dari tahun 2000 hingga 2002 menunjukkan besarnya utang

13

jangka panjang perusahaan dan jumlah current liabilities yang lebih besar daripada current assets sehingga terdapat capital deficiency. Beberapa faktor inilah yang membuat nilai Revlon relatif kecil dibandingkan para pesaingnya.

Faktor Penentu Keberhasilan

REVLON Bobot Peringkat Nilai 0,2 0,6 0,15 0,2 0,2 0,3 0,3 0,1 2,05

AVON Peringkat 1 4 4 4 4 3 4 1 Nilai 0,2 0,8 0,6 0,4 0,4 0,3 0,4 0,05 3,15

L'OREAL Peringkat 4 2 3 4 3 3 4 4 Nilai 0,8 0,4 0,45 0,4 0,3 0,3 0,4 0,2 3,25

PROCTER & GAMBLE Peringkat Nilai 3 2 3 3 3 4 2 3 0,6 0,4 0,45 0,3 0,3 0,4 0,2 0,15 2,8

Iklan Ekspansi global Posisi keuangan Kualitas produk Manajemen Kekompetitifan harga Kesetiaan pelanggan Pangsa pasar

0,2 0,2 0,15 0,1 0,1 0,1 0,1 0,05 1

1 3 1 2 2 3 3 2

IV.3 Analisa Faktor Internal

Kekuatan Keberagaman jenis produk Perhatian yang tinggi kepada semua dikkaryawan Perhatian yang tinggi terhadap kualitas Tanggung jawab sosial tinggi Restruktur organisasi Backward integration Manager yang berpengalaman Brand yang terkenal Outsourcing dalam advertising Spokeperson yang terkenal Jalur distribusi yang baik Kekompetitifan harga Kelemahan

Bobot 0.04 0.04 0.1 0.02 0.01 0.06 0.1 0.1 0.03 0.03 0.03 0.09

Rangking 3 4 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3

Rata-rata Tertimbang 0.12 0.16 0.2 0.06 0.02 0.18 0.2 0.3 0.09 0.09 0.06 0.27

14

Ketergantungan pada loan Divisi R&D dan marketing yang tidak efektif Tidak efektifnya konsep cost-benefit Kinerja yang lemah di pasar luar negeri Kekurangan kas karena kerugian berturutturut

0.1 0.05 0.1 0.06 0.04 1

1 1 1 2 1

0.1 0.05 0.1 0.12 0.04 2.16

15

BAB V TOOLS STRATEGY

V.1 Matriks SWOT

Kesempatan (Opportunities) 1. Baby boomers 2. Pria yang semakin peduli akan perawatan tubuh 3. Peningkatan jumlah wanita karir 4. Expansi global 5. Loyalitas konsumen

Ancaman (Threats) 1. Isu animal testing 2. Konsumen lebih peduli terhadap keselamatan produk

Kekuatan (Strengths) 1. Keberagaman jenis produk 2. Perhatian yang tinggi terhadap karyawan 3. Perhatian yang tinggi terhadap kualitas 4. Tanggung jawab sosial yang tinggi 5. Restruktur organisasi 6. Backward integration 7. Manajer yang berpengalaman 8. Brand yang terkenal 9. Outsourcing dalam advertising 10. Spokesperson yang terkenal 11. Harga yang kompetitif 12. Memperoleh sertifikat ISO-9000 Strategi SO 1. Memproduksi produk kosmetik untuk pria yang berkualitas dan harga yang kompetitif (S3, S11, O2) 2. Membuat advertising yang bercirikan wanita kair yang tetap cantik dengan perawatan produk Revlon (S8, S9, S10, O3) 3. Masuk ke pasar dunia yang lebih luas lagi (S11, S8, S1, O4) Strategi ST 1. Mengiklankan keamanan dan kualitas produk yang dibuktikan perolehan sertifikat ISO-9000 (S12,

Kelemahan (Weaknesses) 1. Ketergantungan pada loan 2. Divisi R&D dan marketing yang tidak efektif 3. Kinerja yang lemah di pasar luar negeri 4. Kekurangan kas karena kerugian berturut-turut

Strategi WO 1. Mulai menjamah pasar yang belum dimasuki pesaing (W1, W3, W4, O4) 2. Menghadirkan produk kosmetik yang praktis (W2, W4, O3, O5) 3. Membuat produk khusus untuk pria (W1, W4, O2)

Strategi WT 1. Mengadirkan produk yang cocok untuk Asia dan Afrika.

16

3. Perubahan demografi 4. Pesaing yang kuat dan lebih dulu berdiri

S3, T1, T2) 2. Menggunakan artis yang berasal dari berbagai ras (S9, T3)

V.2 Matriks SPACE

Matriks SPACE Kekuatan Keuangan Tingkat pengembalian investasi -0,3 Kerugian menjadi $286,5 sebelumnya $153,7 Pendapatn Revlon turun menjadi $1119,4 dari sebelumnya $1177 Interest Expense meningkat dari $140,4 menjadi $159 Total aset berkurang dari $997,6 menjadi $939,5 Total current dan long term liabilities meningkat Peringkat 1 1 1 1 1 1 6 Rata-rata

1

Kekuatan industri Potensi pertumbuhan market share Potensi laba untuk meningkat kecil mengingat pesaing yangbanyak dan biaya operasional Revlon yang tinggi Kondisi finansial pasar kosmetok di tahun ini mengalami kesulitan Penggunaan teknologi yang terbaru dalam industri sangat diperlukan Ketidakefisienan penggunaan sumber daya, terbukti penjualan aset dan downsizing terjadi beberapa kali Dalam pasar telah hadir perushaan mapan dengan teknologi canggih, brand kuat dan modal yang besar

5

1 2 4

2

2 16

2.666666667

Stabilitas lingkungan

17

Senantiasa terjadi inovasi produk membuat perusahaan harus mengaplikasikan teknologi terbaru Inflasi yang relatif stabil Harga produk kosmetik Revlon relatif kompetitif Elastisitas harga terhadap permintaan kecil, konsumen loyal terhadap produk dalam jangka pendek

-6 -5 -5

-3 -19

-4.75

Keunggulan kompetitif Pangsa pasar yang senantiasa menurun Kualitas produk yang baik Siklus hidup rata-rata kosmetik pendek Pengontrolan atas pemasok dan distributor relatif baik

-2 -6 -3 -3 -14

-3.5

Koordinat vektor arah : sumbu x : CA +IS=-3.5 +2,67= FS 6

CA -6 -

-0,83 -1

1 1

IS 6

DEFENSIF -6 ES

Melalui matriks SPACE ini terlihat posisi vector mengarahkan bisnis pada sifat defensif.Pada keadaan ini perusahaan sebaiknya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.Strategi defensif meliputi retrenchment,divestasi,likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

18

V.3 BCG Matriks Matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedaan di antara berbagai divisi dalam posisipangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Posisi pasar pangsa relatif didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar satu divisi tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh pesaing terbesar dalam industri tertentu. Matriks BCG membagi daera ke dalam 4 kuadran. Kuadran I disebut tanda tanya, yaitu memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Kuadran II disebut bintang, memiliki posisi pada pertumbuhan industri yang tinggi dan posisi pangsa pasar yang kuat. Kuadran III disebut sapi perah, memiliki posisi pangsa pasar yang tinggi tapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Terakhir kuadran IV disebut anjing karena memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Berdasarkan analisa kelompok kami, berikut ini adalah matriks BCG dari Revlon.

growth (tinggi) stars question mark

market share (tinggi)

market share (rendah)

cash cows

dogs

growth (rendah)

19

Revlon terletak di kuadran II, yaitu tanda tanya karena Revlon memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kasa perusahaan pada posisi ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Jadi alternatif stratgi untuk Revlon adalah memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

V.4 Matriks Internal Eksternal (IE)

Matriks IE adalah matriks yang memposisikan perusahaan atau divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Sembilan sel tersebut terbagi menjadi 3 daerah. Dapat dilihat dalam gambar, daerah pertama adalah sel yang berwarna merah, daerah kedua adala sel yang berwarna kuning, dan daerah ketiga adalah sel-sel yang berwarna hijau. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y.

20

Berdasarkan matriks IE, Revlon berada dalam daerah ke 2 (sel-sel yang berwarna kuning). Revlon dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan. Rekomendasi strategi yang umum diterapkan dalam perusahaan yang masuk dalam daerah ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

V.5 Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks. Perusahaan yang terdapat pada kuadran I berada pada posisi yang sangat bagus yaitu pada pertumbuhan pasar yang tinggi serta posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran II dihadapkan pada pertumbuhan pasar yang tinggi namun posisi kompetitif yang lemah. Kuadran III berada pada perusahaan yang bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompettif yang lemah. Sedangkan perusahaan pada kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Menurut analisa kelompok kami, Revlon berada pada kuadran II. Hal ini karena walaupun pertumbuhan industri kosmetik di Amerika Serikat telah stagnan, namun pertumbuhan industri

21

kosmetik di Asia, Amerika Latin dan Eropa terus bertumbuh sehingga secara keseluruhan pertumbuhan pasar di industri kosmetik adalah tinggi. Namun Revlon memiliki posisi kompetitif yang lemah bila dibandingkan kompetitornya misalnya Loreal dan P&G secara keseluruhan di dunia walaupun Revlon merupakan market leader di Amerika Serikat. Karena Revlon berada pada kuadran II, maka Revlon perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius karena walaupun industri mereka bertumbuh mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif. Revlon juga perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan baaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Oleh karena itu strategi intensif bisa menjadi pilihan. Tetapi bila Revlon tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif lagi, maka integrasi horizontal dapat menjadi alternatif. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.

22

BAB VI PEMILIHAN STRATEGI
Mengembangkan pasar internasional Faktor Kunci Kesempatan Baby boomers Pria semakin peduli akan perawatan tubuh Peningkatan jumlah wanita karir Ekspansi global Loyalitas konsumen Ancaman Isu animal testing Konsumen lebih peduli terhadap keselamatan produk Kehalalan produk Perubahan demografi Pesaing yang kuat dan lebih dulu berdiri Bobot AS TAS Market penetration yang berkonsentrasi di Amerika AS TAS

0.14 0.08 0.1 0.18 0.15

2 3 3 4 3

0.28 0.24 0.3 0.72 0.45

4 3 3 1 2

0.56 0.24 0.3 0.18 0.3

0.08 0.09 0.02 0.06 0.1 1

4 3 3 1 1

0.32 0.27 0.06 0.06 0.1

1 1 4 3 4

0.08 0.09 0.08 0.18 0.4

Kekuatan Keberagaman jenis produk Perhatian yang tinggi kepada semua karyawan Perhatian yang tinggi terhadap kualitas Tanggung jawab sosial tinggi Restruktur organisasi Backward integration Manager yang berpengalaman Brand yang terkenal Outsourcing dalam advertising Spokeperson yang terkenal Jalur distribusi yang baik Kekompetitifan harga Kelemahan Ketergantungan pada loan Divisi R&D dan marketing yang tidak efektif Tidak efektifnya konsep cost-benefit Kinerja yang lemah di pasar luar negeri Kekurangan kas karena kerugian berturut-turut

0.04 0.04 0.1 0.02 0.01 0.06 0.1 0.1 0.03 0.03 0.03 0.09

4 2 3 2 1 2 2 4 2 4 4 3

0.16 0.08 0.3 0.04 0.01 0.12 0.2 0.4 0.06 0.12 0.12 0.27

3 3 3 4 1 1 1 3 2 4 2 3

0.12 0.12 0.3 0.08 0.01 0.06 0.1 0.3 0.06 0.12 0.06 0.27

0.1 0.05 0.1 0.06 0.04 1

1 2 1 2 1

0.1 0.1 0.1 0.12 0.04 5.14

1 2 1 2 1

0.1 0.1 0.1 0.12 0.04 4.47

23

Dari tabel di atas, kami menganalisa dua alternatif strategi yang dapat dipilih Revlon yaitu ekspansi ke pasar internasional atau melakukan market penetration di pasar Amerika Serikat. Faktor kunci yang digunakan meliputi berbagai kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman bagi Revlon. Dari total nilai, sebaiknya Revlon mengembangkan pasarnya di luar negeri karena kesempatan berupa ekspansi global yang berbobot 0,18 memiliki daya tarik besar bagi Revlon serta loyalitas konsumen yang tinggi mendukung Revlon untuk terus berkembang di pasar internasional. Selain itu harga Revlon yang kompetitif dibanding pesaing juga memiliki nilai daya tarik yang cukup menarik untuk mengembangkan pasar hingga ke luar negeri.

Faktor Kunci Kesempatan Baby boomers Pria semakin peduli akan perawatan tubuh Peningkatan jumlah wanita karir Ekspansi global Loyalitas konsumen Ancaman Isu animal testing Konsumen lebih peduli terhadap keselamatan produk Kehalalan produk Perubahan demografi Pesaing yang kuat dan lebih dulu berdiri

Bobot

Retrechment AS TAS

Divestasi AS TAS

0.14 0.08 0.1 0.18 0.15

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0.08 0.09 0.02 0.06 0.1 1

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

Kekuatan Keberagaman jenis produk Perhatian yang tinggi kepada semua karyawan Perhatian yang tinggi terhadap kualitas Tanggung jawab sosial tinggi Restruktur organisasi Backward integration Manager yang berpengalaman Brand yang terkenal Outsourcing dalam advertising Spokeperson yang terkenal Jalur distribusi yang baik Kekompetitifan harga Kelemahan Ketergantungan pada loan

0.04 0.04 0.1 0.02 0.01 0.06 0.1 0.1 0.03 0.03 0.03 0.09

4 3 0 4 4 3 3 2 2 0 3 3

0.16 0.12 0 0.08 0.04 0.18 0.3 0.2 0.06 0 0.09 0.27

3 4 0 2 4 3 3 1 3 0 4 2

0.12 0.16 0 0.04 0.04 0.18 0.3 0.1 0.09 0 0.12 0.18

0.1

4

0.4

3

0.3

24

Divisi R&D dan marketing yang tidak efektif Tidak efektifnya konsep cost-benefit Kinerja yang lemah di pasar luar negeri Kekurangan kas karena kerugian berturut-turut

3 0.05 0.1 0.06 0.04 1 3 3 4

0.15 0.3 0.18 0.16 2.69

3 3 4 3 0.15 0.3 0.24 0.12 2.44

Selain alternatif strategi ekspansi ke pasar internasional, ada juga alternatif strategi retrenchment atau divestasi yang bisa dilakukan Revlon untuk memperbaiki keadaan perusahaannya. Untuk menentukan alternatif mana yang dipilih, digunakan faktor kunci yang relevan yaitu dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor-faktor tersebut memiliki nilai daya tarik yang cukup tinggi bagi Revlon untuk melakukan retrenchment sehingga total nilai daya tarik alternatif retrenchment lebih tinggi daripada alternatif divestasi. Produk Revlon yang sangat beragam dan berbagai dukungan Revlon terhadap program kesehatan wanita membutuhkan biaya besar. Di sisi lain Revlon mengalami kerugian berturut-turut sehingga keuangannya tidak bagus dan sangat bergantung pada pinjaman. Berdasarkan hal ini sebaiknya Revlon melakukan retrenchment untuk mengurangi biaya yang tidak perlu sehingga dapat mengatasi masalah keuangannya.

25

BAB VII REKOMENDASI STRATEGI TIGA TAHUN

Strategi 3 tahun ke depan: 1. Tahun Pertama  Menukar pinjaman jangka panjang menjadi ekuitas (convert debt to equity) sebanyak 20% dari total utang  Mendapatkan pendanaan melalui penerbitan saham  Menganalisis lebih jauh tentang cost-benefit dari biaya marketing dan R&D dengan hasil penjualan produknya  Melakukan pemasaran melalui mass media dengan tujuan mengurangi biaya dan mendapatkan calon konsumen yang lebih banyak  Melakukan downsizing dengan cara pemusatan produksi dalam satu regional yang sama Strategi yang sebaiknya dilakukan pada tahun pertama untuk retrenchment dengan menukar pinjaman jangka panjang menjadi ekuitas (saham) sebanyak 20% karena akan mengurangi utang jangka panjang Revlon secara bertahap. Untuk memperbaiki posisi keuangan Revlon, sumber pendanaan didapat dengan menerbitkan saham alih-alih meminjam dalam jangka panjang. Selain itu Revlon sebaiknya melakukan analisa cost-benefit terutama untuk marketing dan R&D supaya lebih efisien dan tidak boros karena berdasar data faktor internal, Revlon mengeluarkan dana yang cukup besar untuk kedua divisi tersebut namun hasil berupa peningkatan penjualan tidak sebanding dengan besarnya biaya yang dikeluarkan. Pemasaran melalui mass media mencakup pasar yang lebih luas dibanding cara tradisional sehingga diharapkan penjualan meningkat. Dan downsizing akan sangat menghemat biaya operasi Revlon. 2. Tahun Kedua    Menukar pinjaman jangka panjang menjadi ekuitas (convert debt to equity) sebanyak 15% dari total utang Melakukan market development dengan memulai untuk promo produk untuk wilayah Asia Melakukan produk development dengan cara meluncurkan produk kosmetik untuk pria

Di tahun kedua 15% convertible debt ditukar dengan ekuitas untuk mengurangi utang jangka panjang dan memperbaiki posisi keuangan Revlon. Selain itu Revlon akan memperluas pasar ke wilayah Asia yang berpotensi besar untuk meningkatkan penjualan. Selama ini Revlon berfokus pada konsumen wanita padahal dewasa ini pria semakin peduli terhadap kesehatan dan penampilannya sehingga pada tahun kedua ini Revlon akan melakukan product development dengan meluncurkan produk kosmetik untuk pria.

3. Tahun Ketiga

26

  

Menukar pinjaman jangka panjang menjadi ekuitas (convert debt to equity) sebanyak 15% dari total utang Melakukan pencitraan brand melalui pemakaian artis lokal sebagai spokeperson Meningkatkan loyalitas konsumen melalui peningkatan kualitas produk

Penukaran utang menjadi ekuitas sebesar 15% dari total utang dilakukan juga di tahun ketiga. Setelah melakukan market development dan product development di tahun kedua, berikutnya Revlon akan berusaha meningkatkan kualitas produk supaya konsumen semakin loyal terhadap produk-produk Revlon. Selain itu Revlon akan menggunakan artis lokal yang berkualitas dan memilki image bagus sebagai spokeperson Revlon yang diharapkan dapat menarik minat potential customers.

27

DAFTAR PUSTAKA David, Fred R.2006.Manajemen Strategis Edisi Sepuluh.Salemba Raya:Depok www.revlon.com

28