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Scm : Zappos vs Luxottica

In: Computers and Technology

Submitted By CAVASIN78
Words 4351
Pages 18
1. Analisi degli scenari evolutivi delle Supply Chain di Zappos e Luxottica.

Per analizzare le supply chain delle due aziende nei loro differenti stadi evolutivi ci siamo avvalsi del modello SCOR, limitandosi a considerare il solo livello1, che è largamente utilizzato per valutare i flussi logistici, i flussi informativi e le relazioni di mercato che intercorrono tra un’azienda ed i suoi clienti e fornitori.

1.1. Luxottica

Plan - Il primo stadio evolutivo Supply Chain Luxottica parte negli anni 60 in provincia di Belluno, dove nel distretto “marshalliano” della occhialeria Bellunese Luxottica si afferma gradatamente come produttore terzista acquisendo e consolidando un elevato know how produttivo. Integra verticalmente prima le attività di design, poi la rete distributiva e retail sia a livello nazionale che internazionale. Avvia un processo d’integrazione orizzontale attraverso acquisizioni di brand concorrenti e accordi su licenza con importanti brand del mondo della moda
Source – Le attività di source comprendono sin dal 1961 l’acquisto di materie prime relative alla produzione oltreché ai contratti di fornitura di energia, molto importanti nell’economia aziendale.
Dal 1969, presentandosi sul mercato con prodotto proprio, nasce l’esigenza di rivolgersi al mercato per l’approvvigionamento delle lenti che vengono successivamente parzialmente integrate nelle produzioni del gruppo. Oggi la funzione acquisti ha il compito di assicurare un’ottimale pianificazione e gestione delle attività di acquisto di materie prime, componentistica, semilavorati e servizi, ricercando un competitivo rapporto costo-qualità.
Make – Nella trasformazione da semplice terzista a produttore indipendente; in cui vengono consolidate le conoscenze dei processi produttivi, assume grande importante la creatività, lo stile e il design. L’estrema rapidità nei cambiamenti dei trend della moda costringe Luxotica a porre grande attenzione sul continuo miglioramento tecnologico dei processi produttivi implementando automazione e computerizzazione; l’aumento dell’efficienza e l’abbattimento dei costi di set-up produttivi che fornisce all’azienda un elevato vantaggio di costo rispetto alla concorrenza. I grandi sforzi compiuti consegnano alla fine degli anni 70 un azienda che ha ormai completamente integrato verticalmente tutti le fasi della realizzazione: design, produzione e stoccaggio. Le produzioni sono oggi concentrate in sei stabilimenti italiani e due cinesi oltre che il sito produttivo di Oakley in california
Deliver – Nel 1974 nasce l’esigenza di controllare direttamente la distribuzione e viene pertanto acquisita la Scarrone SpA società di distribuzione di Torino. La decisione d’integrare la supply chain si rivelerà fondamentale per il successo dell’impresa e divenendo un forte vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza. L’espansione assume una dimensione internazionale negli anni 80 attraverso l’acquisizione di distributori indipendenti e aperture di filiali nei principali mercati esteri (Europa e Nord America). Nel 1995 con l’acquisizione della più grande catena di servizi di ottica al dettaglio in Nord America (LensCrafters). Luxottica divieneil primo produttore di occhiali ad entrare direttamente nel mercato retail. Gli anni a seguire sono ancora caratterizzati da una forte spinta all’integrazione verticale con acquisizione di nuovi canali distributivi nei paesi emergenti. Con l’esperienza acquisita nel mondo retail e infrastruttura Luxotica implementa il programma STARS per i distributori, con l’obbiettivo di “gestire il negozio di terzi come se fosse di proprietà”.
Return – Il reso del prodotto non ha subito modifiche nell’evoluzione azienda cioè basato su non conformità rilevate sia dal retailer che dal distributore.
Nei primi anni di Luxottica, agendo come subfornitore, i processi di fornitura sono stabili, il prodotto è funzionale (modello di Fisher) e quindi la variabilità della domanda è bassa. In base al modello Hau Lee è ipotizzabile considerare la supply chain come Lean. Con l’integrazione verticale dell’attività di design Luxottica si rivolge al mercato della moda ed è quindi necessario considera i prodotti di tipo innovativo con alta variabilità della domanda; la supply chain deve quindi divenire di tipo “responsive” cioè risponde alla variabilità e varietà della domanda con reattività e flessibilità.
Nell’attività di terzista la configurazione del sistema ha logica di tipo pull e la produzione è MTO (Make To Order). Con l’integrazione verticale di design, distribuzione e retail la configurazione del sistema ha logica push e la produzione è MTS (Make To Stock).

1.2. Zappos

L’obiettivo di Zappos fin dalla sua nascita nel 1999 è stato quello di diventare il sito di vendita online che offriva la miglior esperienza possibile al consumatore.
Il processo di pianificazione della supply chain prevedeva inizialmente di fornire scarpe di buona qualità, prodotte da fornitori selezionati, attraverso acquisto su una piattaforma internet con tempi di consegna brevissimi direttamente a casa del cliente. L’evoluzione dell’azienda ha portato ad inserire una gamma di prodotti ben più ampia spaziando dagli accessori di moda, articoli sportivi, prodotti da giardinaggio ecc…
Source - Inizialmente il processo di source prevedeva la selezione di fornitori e prodotti in base alle richieste della clientela raccolte attraverso il call center. Al fornitore veniva richiesto di gestire il magazzino al suo interno e di eseguire tutte le attività necessarie all’espletamento dell’ordine. Tale configurazione non consentiva né di aggiornare in maniera affidabile le disponibilità sulla piattaforma d’acquisto né di avere controllo sulle spedizioni. Per tali motivi nel 2001 l’attività di stoccaggio e gestione ordini fu prima subappalta ad UPS per poi essere interamente integrata verticalmente all’interno dell’azienda
Make - Nel primo due anni di vita dell’impresa il processo di make comprendeva semplicemente la gestione delle fasi di acquisizione ordini e scheduling delle attività. Ben presto, con l’abbandono del modello drop-ship, tutta l’attività di stoccaggio viene integrato all’interno di centri di distribuzione di proprietà evolvendo quindi verso un modello “bringing inventory in house”. La gestione dei magazzini evolve anch’essa in modo esponenziale, prima attraverso un processo manuale e poi sempre più automatizzato raggiungendo importanti risultati sia in termini di efficienza che di capacità di stoccaggio.
Deliver – L’attività di delivery viene effettuata via gomma tramite accordi con UPS con i quali viene avviata una stretta collaborazione per migliorare le prestazioni in termini di tempi di consegna; essa viene garantita entro cinque giorni dall’ordine ma oltre il 60% delle spedizioni viene completata entro due giorni.
Return – un aspetto estremamente importante del successo di Zappos è indubbiamente la politica del reso che prevede di poter restituire il prodotto acquistato inizialmente entro 60 giorni e poi esteso a 365.
Nei primi anni di vita Zappos adottò il modello Drop-Ship evitando d’integrare la gestione degli ordini e dei magazzini. Il processo di fornitura della scarpa in questo contesto può essere considerato a bassa stabilità in quanto il lead time di consegna è variabile , il processo di produzione è soggetto a frequenti modifiche e risulta problematica la sostituzione di un fornitore.
La variabilità della domanda delle calzature è invece da considerarsi alta in quanto il loro ciclo di vita è breve, la varietà dei prodotti è alta e non è facilmente prevedibile il consumo. Incrociando le caratteristiche della domanda e del sistema di fornitura secondo il modello di Hau-Lee s’intuiva che Zappos dovesse migrare verso una supply chain AGILE, tale cioè da rispondere ai bisogni della clientela facendo leva su reattività e flessibilità ma contemporaneamente proteggendosi dalla bassa stabilità del processo produttivo integrando verticalmente la gestione ordini e stock.
Con il modello drop-ship Zappos organizza la filiera ibrida push-pull, logica “push” per il fornitore che produceva con processo MTS (Make To Stock) e “pull” per Zappos acquistava con processo PTO (Purchase To Order). Con l’integrazione verticale della gestione ordini e magazzino l’approccio di Zappos cambia invece in push-pull.

2. Elementi comuni al successo delle due aziende

Nel processo di pianificazione strategica della supply chain si notano alcuni elementi comuni che generano vantaggi competitivi per le due aziende, quali:
- la cultura aziendale, ovvero la capacità di conservare una identità culturale, costruita sulla maniacale attenzione al livello di soddisfazione del cliente finale: Luxottica più orientata alla qualità e al design del prodotto e Zappos all’alta qualità del servizio;
- la cultura organizzativa che ha consentito a entrambe organizzazioni “snelle” e flessibili a fronte di supply chain complesse per numero referenze, prodotti, clienti, fornitori;
- la focalizzazione strategica iniziale di entrambe le aziende su una categoria merceologica ben definita e caratterizzante il business, le scarpe, Zappos, gli occhiali, Luxottica;
- creare una qualità del servizio o prodotto medio-alta (esperienza d’acquisto per Zappos o qualità/design del prodotto per Luxottica.
Nel processo di “source” (fornitori di materie prime, beni intermedi, servizi, consulenza) si rileva una ricerca di “up-stream integration” con i propri fornitori per entrambe le aziende come leva di competitività di mercato (intera supply chain in Zappos, i soli fornitori di materie prime strategiche, ad esempio le lenti graduate in Australia, per Luxottica. Zappos adotta un approccio collaborativo con i propri fornitori ricercando l’equilibrio nella distribuzione del valore nella filiera. Luxottica dichiara di attuare una selezione dei fornitori sulla concorrenza leale, obiettività, rettitudine, imparzialità, equità del prezzo Group (Fonte sito aziendale Luxottica, aprile 2013).
Nel processo di pianificazione della produzione, per entrambe le aziende l’elemento comune di successo è l’estrema attenzione nella progettazione e rigore nella configurazione del sistema della supply chain scelto: “push” in Luxottiva, “push-pull” in Zappos.
In Luxottica si rileva un’integrazione verticale intra-organizzativa che copre le attività di progettazione, produzione materie prime, componenti, prodotto finito, distribuzione e rappresenta un modello di business unico nel suo settore (integrazione verticale produttiva gerarchico-fordista). Il modello distributivo è dunque guidato dalla supply chain, e non dalla parte commerciale. E’ la supply chain, tramite il team di pianificazione, a definire la previsione di vendita in base a tre elementi: il portafoglio ordini, la domanda futura prevista e i livelli di giacenza. E tutto questo determina la distribuzione dei prodotti nei vari magazzini. Si tratta di un modello centralizzato, nel quale la domanda non parte dai diversi mercati in modalità “pull”, bensì parte dal centro in modalità “push” (Fonte Logistica Management, novembre 2011). In Zappos, il modello ibrido di Supply chain prevede che invece che le attività di servizio si spingano fino a condividere verticalmente le informazioni di mercato con i propri fornitori produttori di scarpe (integrazione verticale informativa).
La pianificazione ibrida “push-pull”, nella supply chain inter-organizzativa Zappos si rileva già nel modello Drop Ship, dove il disaccoppiamento push-pull era a monte presso i fornitori (il che consentiva a Zappos di non avere il problema del magazzino invenduto ma comportava rischi a Zappos sulle consegne tempestive e informazioni relative) ed anche nel successivo modello “bringing inventory in house” attraverso il primo assortimento del magazzino centrale, Zappos Fulfillment Center, secondo una logica push ed un riassortimento in logica pull.
Processo di Deliver: in Zappos la soddisfazione della domanda pianificata e quella effettiva, compresa la gestione degli ordini, il trasporto e la distribuzione avviene attraverso il magazzino centralizzato Zappos in Kentuky. Per quanto riguarda la distribuzione fisica dei prodotti al cliente Zappos fa del “Delivery WOW” una competenza distintiva alla base del suo successo, con un Call center efficientissimo interno che risponde ad ogni richiesta in 20 secondi. Anche in Luxottica il modello distributivo e logistico fortemente integrato verticalmente, fino ai negozi al dettaglio, permette un forte controllo sul canale commerciale, informazioni di ritorno attendibili, grande capillarità e quindi una presenza di vicinanza al cliente finale.
Quindi “customer intimacy” per entrambe come elemento comune di successo, seppur con differenti canali, fisici Luxottica, online Zappos. Questo elemento comune crea consumatori fedeli e vendite “cross” tra le linee di prodotti. Il problema è sentito soprattutto da Zappos che deve far fronte ad un consumatore finale che se non fidelizzato inizia a fare “zapping” sui motori di ricerca per il miglior prezzo.
Processo di “Return”: per i processi inerenti la restituzione dei prodotti o il reclamo sui servizi per qualunque motivo, compreso il supporto cliente successivo alla consegna si rileva una forte attenzione verso il cliente finale di Zappos, senza limiti temporali dall’acquisto. Zappos era conosciuto per la sua esperienza di alta qualità nel servizio di vendita e post vendita: consegnare "wow" a clienti, fornitori e affiliati e riprendere indietro tutto quello che non era di gradimento del cliente finale. Proprio i clienti che riconsegnavano spesso i loro prodotti non soddisfacenti erano quelli più redditizi. Luxottica demanda invece alla distribuzione al dettaglio la gestione del post-vendita, un rapporto efficace, anche se indiretto, con i clienti finali, in virtù di un monitoraggio costante dei punti di vendita che essendo in gran parte proprietari può gestire al meglio eventuali reclami. In Zappos il cliente si sente rassicurato dalle politiche sui resi, in Luxottica dall’affidabilità dei prodotti e dei canali commerciali propri di Luxottica o estremamente selezionati.

3. Similitudini con Zara, una delle principali imprese internazionali di moda

Analizzando il processo di pianificazione, gestione e controllo della metodologia di creazione e consegna di beni e servizi al mercato dei consumatori finali delle tre aziende prese in considerazione (Luxottica, Zappos e Zara), si riscontrano diverse analogie.
• Sebbene le tre imprese in questione presentino diversi livelli di integrazione sia orizzontale che verticale, nonché con diversa metodologia di vendita al mercato, sono state individuate affinità relativamente alla limitatissima capacità di previsione (unpredictable) della domanda connessa ad un ciclo di vita del prodotto relativamente breve (generalmente legato alla stagionalità del prodotto stesso) con margine di contribuzione elevato. In base al modello di Fischer i prodotti delle tre imprese sono classificabili come innovativi.
• Per le tre imprese il processo di fornitura è indubbiamente stabile, mentre la domanda è variabile con prodotti di tipo innovativo quindi la supply chain è di tipo responsive (modello di Hau Lee)
• Le realtà analizzate presentano un’ulteriore affinità per quanto riguarda la varietà di articoli. Per ZARA si parla di milioni di varianti per categoria di prodotto, similmente lo è per LUXOTTICA (migliaia di tipologie di occhiali a seconda della linea – da sole o lettura – e del brand) e per ZAPPOS, relativamente alle varie tipologie di calzature e altri articoli che offre.
• Essendo il mercato non esattamente prevedibile il rischio di errore nella previsione della domanda futura risulta essere elevato. È evidente che le tre imprese hanno utilizzato metodologie di risposta differenti. ZARA ad esempio opera un monitoraggio sul mercato finale grazie ai continui feedback degli store managers, che generano input (ordini) su nuovi prodotti o varianti di quelli già presenti nel punto vendita e un lead time di risposta a tali input basso (due settimane). Similmente LUXOTTICA ha realizzato una massiccia informatizzazione di tutti i processi aziendali fornendo la possibilità di controllare le varie fasi del processo produttivo e di vendita, nonché di monitorare i vari magazzini e quindi di agire in maniera repentina e flessibile ai nuovi scenari di mercato. L’informatizzazione e il continuo monitoraggio del livello di magazzino (stock) sono state anche per ZAPPOS una delle caratteristiche chiave del loro successo, permettendo ai buyer e vendor di interagire al fine di ridurre al minimo lo stock di magazzino.
• Zara, cosi come Zappos e Luxottica sono imprese integrate verticalmente in modo da controllare il flusso del prodotto lungo tutto il suo percorso, sviluppare le competenze necessarie per fornire un servizio eccellente e innovare il loro prodotto (servizio nel caso di Zappos).
• La vicinanza al cliente è fondamentale per conoscere e rispondere rapidamente alle variazioni. Tutte e tre le imprese sono vicine al cliente finale tramite il call center (Zappos), gli store managers (Zara) e i retail/negozi di ottica (Luxottica) per veicolare la cosiddetta “customer intimacy”.

4. Principali criticità nell’ambito dei processi di Source, Make, Deliver
4.1. Source

Zappos
Ha sviluppato una fortissima integrazione con i propri vendor, condividendo informazioni operative al fine di migliorare le operazioni di approvvigionamento. L’impressionante efficienza con cui vengono evasi gli ordini e consegnati ai client, deve essere bilanciata da un altrettanto efficiente sistema di fornitura prodotti. Oggi Zappos cerca di intregrarsi il più possibile con i propri fornitori, da cui deve attendere le consegne. Grazie ai dati condivisi riguardanti la rotazione di stock, le giacenze e il relativo storico per valutare la stagionalità, è possibile prevedere la domanda in maniera tale da evitare rotture di stock.
In tale contesto rileviamo le seguenti criticità:
• Un ritardo di produzione da parte dei vendor può generare un rallentamento nella fornitura e conseguente stock out.
• Parte degli articoli vengono prodotti fuori dal territorio americano, spediti presso i magazzini dei vendor, inviati ai magazzini di Zappos e successivamente al cliente finale. Tale configurazione comporta un allungamento della catena di spedizione, con conseguente aumento dei costi e dei tempi di consegna.
• A causa dei numerosi fornitori, spesso vengono ricevute spedizioni con mezzi di trasporto non completamente carichi. Il beneficio di questo mancato “full load shipment” si traduce in maggiore flessibilità a fronte di costi unitari di prodotto superiori.
• La logistica inbound è gestita fornendo uno slot di consegna ai fornitori. Con l’aumentare del numero dei vendor e del numero degli articoli trattati si è costretti a ridurre la finestra di consegna a disposizione di ciascuna spedizione.
• L’elevato livello di integrazione informativa richiesta da Zappos può risultare in una barriera alla collaborazione con nuovi vendor.
• Con l’aumentare del numero di fornitori e prodotti l’attività di selezione e valutazione comporta un incremento del livello di complessità e di conoscenze

Luxottica
Estremamente integrata verticalmente, produce oggi un numero elevato di beni che sono soggetti ad una domanda non stabile.
• Il rischio di errore nei forecast della domanda si traduce in instabilità nella pianificazione degli acquisti al fine di ridurre lo stock di prodotti
• La produzione per il mercato europeo e americano oggi è posizionata principalmente nel nord-est dell’Italia, area che in merito alla consegna delle materie prime può risultare meno conveniente rispetto ad aree industriali meglio servite.
• Nell’attività produttiva l’acquisto di energia rappresenta una componente di costo rilevante; il gruppo produce circa il 75% dell’output mondiale in Italia dove il costo dell’energia è superiore rispetto a quello di molti altri paesi.

4.2. Make

Zappos
Gli elementi critici del processo possono essere così riassunti:
• l’ampliamento della gamma di prodotti genera difficoltà nel dover collocare sulle scaffalature imballi di forme, dimensioni e peso completamente diversi
• l’elevata automazione del magazzino comporta elevati costi di gestione e manutenzione, e necessità di personale qualificato. Inoltre un sistema così complesso diventa poco flessibile e modificabile in caso di cambiamenti strutturali.
• in caso di blackout elettrico si potrebbero paralizzare le attività di logistica interna seppur provvisti di gruppi elettrogeni di emergenza.
• La forte dipendenza da sistemi informatici di gestione comporta l’esposizione a rischi di virus, attacchi informatici e furto di dati commerciali

Luxottica
Gli elementi critici del processo possono essere così riassunti:
• Il 75% della produzione del gruppo è realizzata in Italia dove il costo del lavoro non è competitivo rispetto ad altri paesi e quindi può erodere il vantaggio competitivo generato dall’elevata integrazione verticale e orizzontale.
• L’elevata automazione della produzione comporta elevati costi di gestione e manutenzione e necessita personale qualificato.
• La complessità dei processi produttivi (può arrivare fino a 170 fasi di lavorazione) che si confronta con un mercato a domanda estremamente variabile.
• In caso di blackout elettrico si potrebbero paralizzare le attività produttive seppur provvisti di gruppi elettrogeni di emergenza.
• La forte dipendenza da sistemi informatici di gestione comporta l’esposizione a rischi di virus, attacchi informatici e furto di dati commerciali.
• È un sistema di crescente complessità gestito con sistemi tradizionali MRP che dovranno migrare verso sistemi APS (Advanced Planning and Scheduling) per consentire pianificazione in contesti con domanda altamente variabile.

4.3. Deliver

Zappos
Il sevizio di logistica di Zappos offre un livello qualitativo eccellente nelle consegne ai propri clienti, tuttavia si evidenziano le seguenti criticità
• condizioni atmosferiche avverse possono fortemente impattare sui tempi di consegna.
• in base alla matrice di Kraljic il servizio di UPS è definibile come strategico; l’eventuale passaggio del servizio verso un nuovo fornitore comporterebbe notevoli complicazioni sia in termini organizzativi che di tempi e costi
• le consegne a clienti canadesi avvengono con tempi e costi superiori a quelli offerti sul territorio statunitense

Luxottica
Si appoggia su un sistema distributivo ibrido integrato a livello internazionale, che raccorda gli impianti produttivi in Italia, Cina e Stati Uniti con i mercati mondiali passando attraverso tre hub distributivi: quello di Sedico per i clienti europei, quello di Atlanta per gli USA e quello di Dongguan per il Far East. La rete è poi composta da ulteriori 20 centri distributivi di secondo livello (www.Luxottica.com). Si evidenziano le seguenti criticità
L’organizzazione della distribuzione logistica avviene con modalità differenti nei mercati americani, europei e regione asia pacifico rendendo complicata la standardizzazione del processo.

5. Principali possibili miglioramenti nei processi di Source, Make e Deliver

5.1. Source

Zappos
Uno degli elementi di successo del modello di Zappos è indubbiamente la relazione di collaborazione creata con i propri fornitori. I miglioramenti possibili che abbiamo individuato sono i seguenti:
• La logistica inbound risulta ancora inefficiente. Una larga parte della produzione del vendor, infatti, proviene dalla Cina che riceve la merce e la spedisce al magazzino centrale Zappos. Attraverso una maggior integrazione gestionale (ERP integrati e condivisi) e logistica con il vendor, le spedizioni potrebbero essere destinate direttamente al magazzino centrale Zappos, apportando così una diminuzione di costo e di tempi logistici.
• La logistica su gomma, è al momento gestita direttamente dai fornitori. Dato l’elevatissimo numero di fornitori e di spedizioni è frequente che i camion non viaggino a carico completo, innalzando il costo logistico unitario. Per creare efficienza, ottimizzare i carichi e diminuire i costo unitario del prodotto consegnato, Zappos (o società terza) potrebbe integrare le attività picking; in tal modo il traffico in ingresso risulterebbe meno congestionato.

Luxottica
L’estrema integrazione verticale riduce l’attività di source all’approvvigionamento di materie prime, minuterie e alcune lavorazioni estremamente specializzate realizzate conto terzi. Margini di miglioramento si possono intravedere su applicazioni più performanti nei sistemi di vendor rating e valutazioni prestazionali.

5.2. Make

Zappos
Si occupa direttamente della movimentazione, logistica interna, picking e packaging. Come succede in molti settori, il mercato evolverà probabilmente verso produzioni sempre più diversificate grazie a macchinari automatizzati e flessibili. In futuro la personalizzazione delle scarpe sarà pertanto sempre più spinta, richiedendo quindi altrettanta flessibilità e automazione a livello logistico a causa del moltiplicarsi dei codici e alla conseguente riduzione dei lotti ordinati per singolo codice (SKU). Gli investimenti dovranno necessariamente far fronte a questi probabili cambiamenti, riducendo ulteriormente i tempi di picking e packaging.
Oltre a investire su macchinari logistici di alto livello, una possibile miglioria per quanto detto precedentemente potrebbe riguardare il processo di packaging che al momento è ancora manuale. La robotizzazione del packaging renderebbe il processo make praticamente automatico, demandando agli operatori la sola gestione della logistica outbound.

Luxottica
Ha protetto il proprio know how attraverso un’integrazione a monte e l’apertura di siti produttivi in Cina e negli Stati Uniti (Oakley), oltre a quelli italiani. Inoltre tale struttura ha permesso di contenere i costi di produzione rispetto al suo principale competitor e di reagire più prontamente alle tendenze di mercato.
Nella ampia gamma di prodotti di manifattura interna, si possono suddividere due grandi categorie:
La prima (Prodotto A) costituita da prodotti base cioè articoli di tipo classico che hanno una richiesta continua o prevedibile stagionalmente, la seconda (Prodotto B) costituita da prodotti fashion, quindi diversi da stagione a stagione o di anno in anno.
La produzione seriale di articoli di tipo “A” potrebbe essere realizzata da altri impianti la cui capacità produttiva è poco al di sotto della saturazione con produzione di tipo level a una o due rette spezzate a seconda che il mercato sia stagionale o meno. Al contrario i prodotti “B” potrebbero essere gestiti da impianti dedicati di grande flessibilità produttiva e con capacità produttiva extra (chase).

5.3. Deliver

Zappos
Una possibile miglioria, potrebbe riguardare la divisione del magazzino automatico in due sedi, poste in due punti strategici del territorio americano, garantendo una spedizione ground di 1-2 giorni per il 90% degli ordini. Ovviamente tale duplicazione di magazzino significherebbe un incremento notevole dei costi di gestione e di investimento in attrezzature. Andrà altresì valutata la portata di questo investimento, e soprattutto valutato se l’extra costo che ne deriverà potrà essere riconosciuto dal mercato, in un epoca in cui il confronto sul web dei prezzi degli articoli è semplice e immediato.

Luxottica
Come analizzato, ha scientemente optato per un’integrazione retail diversa nel mondo. Dagli elementi evidenziati non si sono riscontrati ulteriori miglioramenti da apportare al processo deliver.

6. Possibile evoluzione strategica di Supply Chain

Le strategie di sviluppo della supply chain di Luxottica potrebbero indirizzarsi verso le seguenti aree:
• Compatibilmente con le possibilità d’indebitamento del gruppo, incremento della presenza su mercati esteri in via di espansione come Cina, India, Brasile e Russia mediante la creazione di una rete retail propria o attraverso un’integrazione verticale, mediante l’acquisizione di importanti retailer e/o distributori presenti sui vari territori.
• Alternativamente alla creazione di una rete distributiva/retail “fisica”, sviluppo di una vendita retail on line esclusivamente per i mercati BRIC in modo da evitare fenomeni di “cannibalismo” con i network esistenti. Fondamentale l’implementazione di una politica di reso gratuito dell’occhiale acquistato da parte del cliente finale e di un call center di supporto. Tale struttura presenterebbe un alto valore sinergico con il complesso produttivo e logistico esistente.
• Riduzione dei livelli di stock e back order attraverso sofisticati sistemi informatici gestionali APS capaci d’integrare la necessità di forecast affidabili su una domanda estremamente variabile con un processo produttivo composto da numerose fase di lavorazioni ad alta automazione e una rete logistica imponente.
• Continui investimenti nell’ottimizzazione dei processi produttivi, sempre più integrati verticalmente, per una gamma di prodotto più ampia al fine di ridurre il lead time dell’output.
• Scelta del canale distributivo al dettaglio coerente con il posizionamento del brand dello stilista.

Le strategie di sviluppo della supply chain di Zappos potrebbero indirizzarsi verso le seguenti aree:
• Internazionalizzazione in paesi emergenti (BRIC) che sono caratterizzati dall’essere monolingue e con elevato bacino clienti. Fondamentale nel successo del modello Zappos è infatti il supporto del servizio svolto dal call center, che risulterebbe poco efficace e antieconomico in aree multilingue. L’attuazione del progetto richiederebbe investimenti per la realizzazione dei centri distributivi, la selezione di fornitori locali da inserire nel network esistente, l’implementazione del call center e la ricerca di partner affidabili per le consegne dei prodotti.
• Crescita orizzontale attraverso l’acquisizione di e-tailer concorrenti ma comunque sinergici con il modello organizzativo aziendale.
• Integrazione verticale di un’azienda di trasporto al fine di diminuire i costi logistici che rappresentano il 17% del volume delle vendite e nel contempo eliminare una delle criticità della supply chain.

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