Free Essay

Shouldice Hospital

In: Business and Management

Submitted By Breeze007
Words 3985
Pages 16
Case 5: Shouldice Hospital Limited (Abridged):
Phần Uyên
History of Shouldice Hospital:
Dr. Earle Shouldice was interest in early ambulation stemmed, his medical license permitted him to operate anywhere, even on a kitchen table. As more and more patients requested operations, Dr Shouldice created new facilities by buying a rambling 130-acre estate with a 17.000-square foot main house in the Toronto suburb of Thornhill. After some years of planning, a large wing was added to provide a total capacity of 89 beds.
In 1965, before Dr. Shouldices died, Shouldice Hospital Limited was formed to operate both the hospital and clinical facilities under the surgical direction of Dr. Nicolas Obney
By 2004, 7.600 operations were performed per year
The Shouldice Method:
Only external (vs. internal) abdominal hernias were repaired at Shouldice Hospital. The most first-time repairs required 45 minutes. The recurrences and very difficult repairs required 90 minutes.
The end result of Shloudice method reinforced the muscular wall of the abdomen with six rows of sutures under the skin cover
They used sleeping pills, pain killer plus a local anesthetic, a injection of Novocain in the region of incision, this allowed immediate post-operative patients ambulation and facilitated rapid recovery
The Patients Experiences:
Approximately 10% of Shouldice patients came from outside the province of Ontario, most of these from the United States. Out-of-town patients were often diagnosed by mail. Hospital determined the type of hernias and some risks might be associated with the surgery. The also made appointment for patients.
Patients arrived from 1:00 pm to 3:00 pm the day before the operation and joined in the waiting room. They were examined in one of six examination rooms, the examination often lasted 20 minutes.After checking administrative details, patients were directed to the room number shown on their wrist band. Patient rooms at the hospital were semiprivate.At 4:30, a nurse’s orientation provided patients with information about what to expect including the need for exercise after the operation and the daily routine. After dinner, tea and cookies were served, the nurses emphasized that was opportunnity for peroperative patients to talk with those whose operations had been completed earlier that same day.
Patients to be operated on early were awakened at 5:30 am to be given preoperative sedation. Patients were taken to the preoperating rooms. The first operation begun at 7:30 am.
After the operations, patients were “chatty” and fully aware of what was going on. They were invited to get off the operating table and walk to the post-operating room. They were then encouraged to exercise by nurses. On the 4th day, patients were ready to discharge.
Phần Nguyễn Đức Thiện
Bệnh nhân phẫu thuật được đánh thức lúc 5h30 sáng để tiêm thuốc an thần. Nỗ lực này được thực hiện nhằm sắp xếp lịch mổ một cách hợp lý cho các bệnh nhân cùng phòng. Bệnh nhân được đưa đến phòng chuẩn bị mổ để tiêm thuốc giảm đau khoảng 45 phút trước khi phẫu thuật. Một vài phút trước khi phẫu thuật, lúc 7h30, bác sĩ và các trợ tá sẽ tiêm chất Novocain, một chất gây tê cục bộ trước khi vào phòng mổ. Điều này trái ngược với các phương pháp thông thường của bệnh viện nơi mà bệnh nhân được tiêm tại phòng của họ trước khi được đưa vào phòng phẫu thuật.
Sau khi hoàn tất việc phẫu thuật, một số bệnh nhân có thể tán gẫu với nhau và có thể nhận thức được đầy đủ về những gì đang xảy ra. Bệnh nhân được dẫn ra khỏi phòng mổ và được dìu đi tới phòng điều hành dưới sự giúp đỡ của bác sũ mỗ. Theo quản lý bộ phận điều dưỡng:
90% bệnh nhân chấp nhận lời mời từ bác sĩ. Trong khi họ sử dụng xe lăn để trở về phòng của họ. Bệnh nhân được quyền tự là đi bộ, và họ bắt đầu những bài tập luyện rất quan trọng.
Sau một ngày kể từ khi mổ, bệnh nhân được khuyến khích tiến hành những bài vận động dưới sự giúp đỡ của y tá và điều dưỡng. Lúc 9h tối ngay trong ngày phẫu thuật của họ, tất cả bệnh nhân đều sẵn sang và có khả năng đi xuống dùng bữa tối tại phòng ăn với trà và một chút bánh. Đến ngày thứ 4, bệnh nhân đã sằng sàng để xuất viện.
Trong thời gian lưu trú, bệnh nhân được khuyến khích để tạo cơ hội khám phá cơ sở y tế và kết bạn với những bệnh nhân khác. Một số nhân viên cảm thầy rằng bệnh nhân và thái độ của hộ là những yếu tố quan trọng nhất trong chương trình Shoudice.
Theo tiến sĩ Byrnes Shouldice, con trai của nhà sáng lập và là một bác sĩ phẫu thuật, người sở hữu 50% cổ phần của bệnh viện:
Thỉnh thoảng có một vài bệnh nhân yêu cầu được ở lại nhiều ngày hơn. Tại sao? Hãy nghĩ như thế này. Về cơ bản đã có những khởi đầu tốt. Thường thì bệnh nhân đến với nhiều áp lực và lo lắng về ca phẫu thuật của họ. Vì vậy mà buổi sáng đầu tiên của họ ở bệnh viện, họ được trải nghiệm cảm giác nhẹ nhõm vì thoát khỏi áp lực công việc cái mà đã đeo bám họ trong một thời gian dài. Bệnh nhân có thể đi dạp xung quanh khuôn viên, họ có 3 ngày nghỉ với lý do hoàn toàn hợp lý để tránh xa công việc mà không có cảm giác tội lỗi. Họ chia sẻ những trải nghiệm vơi những bệnh nhân khác, dễ dàng làm bạn và đi dạo xung quanh bệnh viện. Vào mùa hè, vấn đề phổ biến nhất trong các ca phẫu thuật là vấn đề cháy nắng.
KINH NGHIỆM CỦA Y TÁ
Có tới 34 y tá làm việc trong mỗi 24h. Tuy nhiên, trong thời gian không có ca phẫu thuật nào thì cũng có 6 y tá để chăm sóc bệnh nhân. Trong khi các bệnh khác ở Canada tỷ lệ bệnh nhân và y tá là 1:4, nhưng tại Shouldice tỷ lệ này là 1:15. Tỷ lệ y tá ở Shouldice rất cao và họ dành hầu hết thời gian để tư vấn và chăm sóc bệnh nhân. Nên một giám sát khẳng định “ chúng tôi không dùng bô”. Theo một nhà quản lý: “ bệnh viện Shouldice có một danh sách những y tá muốn được xin vào làm trong khi những bệnh viện khác ở Toronto thì lại thiếu nhân viên và đang gắt gao tuyển dụng”.
KINH NGHIỆM CẢU BÁC SĨ
Bệnh viện ccos bác sĩ phẫu thuật và 8 trợ lý làm việc bán thời gian. 2 bác sĩ gây mê cũng được bố trí ở bệnh viện. Các bác sĩ gây mê sẽ không tiến hành gây mê, trừ một số trường hợp khẩn cấp xảy ra. Mỗi một đội phẫu thuật yêu cầu 1 bác sĩ phẫu thuật, một trợ lý, 2 y tá. Có khoảng 30 đến 36 ca phẫu thuật một ngày. Kết quả là mỗi bác sĩ phẫu thuật thường thực hiện 3 hoặc 4 ca phẫu thuật một ngày. Thông thường, một bác sĩ phẫu thuật bắt đầu công việc của mình lúc 7h30. Ca phẫu thuật đầu tiên thường hoàn thành lúc 8h15. Sauk hi phẫu thuật xong, nhóm phẫu thuật sẽ hướng dẫn bệnh nhân đi bộ từ phòn mổ về phòng mình rồi tiếp tục mời những bệnh nhân khác. Sau khi nghỉ ngơi, ca phẫu thuật tiếp theo bắt đầu lúc 8h30. Bác sĩ phẫu thuật sẽ nghỉ ngơi sau ca mổ thứ 2 và thứ 3. Bác sĩ có giờ nghỉ trưa lúc 12h30 tại phòng dành cho nhân viên.
Sau khi nghỉ ngơi, buổi chiều, các bác sĩ dành thời gian để kiểm tra bệnh nhân. Đến khoảng 16h30 thì công việc kết thúc. Thêm vào đó bác sĩ có thể được triệu tập lúc nửa đêm vào cuối tuần hoặc trong những ngày thường nếu có trường hợp khẩn cấp nhưng trường hợp này thì rất hiếm. Theo bác sĩ Obney:
Khi phỏng vấn một bác sĩ, tôi yêu cầu họ phải có kinh nghiệm và được giáo dục tốt. Tôi có gắng tìm hiểu về tính cách, sở thích và thói quen của anh ấy. Tôi cũng tìm hiểu tại sao anh ta muốn ứng cử vào vị trí đó và cuối cùng tôi phải xác định rằng anh ta làm được những gì anh ta noi. Ở đây không có chỗ cho sự gian dối.
Tiến sĩ Shouldice thêm vào:
Thông thường thì những bệnh lý về thoái vị là những ca phẫu thuật đơn giản mà những bác sĩ còn non tay nghề có thểt thực hiện được. Tuy nhiên việc phẫu thuật thoái vị yêu cầu khá tỷ mỷ và dễ mắc phải sai lầm. Nếu làm sai có thể dẫn đến việc tái phát bệnh. Vì vậy mà tại bệnh veiej Shoudice, các bác sĩ mới vào nghề phải mất một vài tháng để học hỏi thì mới có khả năng phẫu thuật một cách hoàn thiện. Bác sĩ có thể học cách phẫu thuật nhanh hay chậm tùy theo khả năng của họ. Trong khi học tập, nếu có thăc mắc gì thì bác sĩ sẽ hỏi những bác sĩ phẫu thuật khác. Họ học hỏi lẫn nhay và dần dần tạo nên tinh thần đồng đội và đoàn kết trong đội ngũ bác sĩ đồng thời nâng cao tay nghề để hoàn thiện hơn.
Quản lý bệnh viện thường giao các bác sĩ phẫu thuật đến thăm các bệnh nhân của họ. Điều này cho phép bác sĩ có thể kiểm tra chính xác tình trạng sức khỏe của bệnh nhân. Các bác sĩ và trợ lý thay phiên nhau chăm sóc bệnh nhân mỗi ngày để kiểm tra các triệu chứng sau khi mổ của bệnh nhân một cách tỷ mỷ và chuẩn xác.
Bác sĩ Obney nhận xét:
Nếu có rủi ro nào xảy ra thì chúng tôi muốn chắc chắn rằng đã có một bác sĩ dày dặn kinh nghiệm để xử lý tình huống. Kinh nghiệm là điều quan trọng nhất. Mỗi năm các bác sĩ trung bình phẫu thuật thừ 25 đến 50 ca phẫu thuật thoái vị. Bệnh viện tiếp nhận khoảng 750 ca bệnh lý liên quan đến thoái vị.
10 bác sũ phẫu thuật có mức lương là 140,000 đôla. Ngoài ra hàng tháng bác sĩ còn được nhận những khoảng tiền thưởng và trợ cấp. Những thứ này phụ thuộc vào lợi nhận, cá nhân , năng suất và hiệu suất của công việc. Tổng số tiền thưởng của bác sĩ mỗi năm lên đến 400.000 đôla. Tổng số thụ nhập của các bác sĩ ở bệnh viện Shouldice cao hơn ở những bệnh viện khác là 15% so với thu nhập trung bình của các bác sĩ ở Ontario. Việc đào tạo ở Shouldice là hết sức quan trọng bởi vì đó là vấn đề cốt lõi làm nên thành công của bệnh viện Shouldice. Việc đào tạo này được tiến hành dưới sự giám sát của các bác sĩ cao cấp. Việc hoạt động nhóm thường xuyên giúp các bác sĩ cao cấp đánh giá được hiệu suất và khả năng của mỗi bác sĩ. Nếu có bệnh nhân nào bị tái phát thì bác sĩ khi trước mổ sẽ đc cho phép mổ lại để có thể học hỏi và rút kinh nghiệm từ những lỗi lầm của mình.
CƠ SỞ HẠ TẦNG
Bệnh viện Shouldice có hai tòa nhà làm bệnh viện và phòng khám bệnh. Mức độ 1,Bệnh viện có đủ nhà bếp, phòng ăn. Mức độ 2, Bệnh nhân có phòng rộng hơn, nhiều trang thiết bị hơn. Cấp độ 3, có khu vực vui chơi giải trí, phòng tiếp khách và bệnh nhân có thể đi thăm các phòng của bệnh nhân khác, có thể đi lại thăm quan, phơi nắng và được trang bị hồ bơi để thư giãn và luyện tập.
Alan O’Dell nhận xét về một số điều thú vị ở bệnh viện:
Các phòng trang bị điện thoại hoặc TV. Nếu bệnh nhân cần gọi điện thoại hoặc xem TV thì họ có thể mở và sử dụng. Bệnh nhân được tự do tán ngẫu với nhau bất cứ ở đâu một cách thoải mái. Mỗi miếng chùi chân được trải thảm để tránh tình trạng trơn trượt dẫn tới ngã. Phòng luôn được xịt nước thơm với các mùi khác nhau để tạo cảm giác dễ chịu ( thường là đc xịt bằng chất khử trùng).
Cơ sở bệnh viện được thiết kế bởi kiến trúc sư 2 người con của nhà sáng lập là ông Shoudice và bà Urquahart và phải mất nhiều năm để hoàn thành bản vẽ. Có nhiều chính sách được bàn bạc trước khi tiến hành xây dựng bệnh viện. Ví dụ trẻ em đi cùng cha mẹ thì đc ở lại miễn phí. Điều đó giúp tiết kiệm chi trông trẻ và chi phí bệnh viện cho cha mẹ.
Bệnh nhân và nhân viên được phục vụ với chất lượng thức ăn là như nhau. Mọi người đến nhận phần ăn tại nhà bếp, điều này tạo cơ hội để mọi người có thể gặp mặt và trò chuyện với nhau kể cả bệnh nhân và nhân viên. Theo O’Dell : “ Chúng tôi sử dụng những nguyên liệu tươi và được chuẩn bị kỹ càng tại nhà bếp với đầy đủ yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm”. Ngoài ra các y tá thường xuyên thay khăn trải giường tới 4 lần một ngày và họ thường khuyến khích bệnh nhân nên tiếp xúc và giao tiếp với các bệnh nhân khác, đi bộ tập thể dục.
Phòng phục hồi chức năng có 5 phòng. Chi phí cho một khóa phục hồi chức năng là 30.000 đôla để duy trì. Chi phí này ít hơn so với các bệnh viện khác. Mỗi phòng đều có thuôc tê và thuốc mê để phòng khi bệnh nhân có triệu chứng lạ về đau tim hoặc đột quỵ thì có thể sử dụng.
QUẢN LÝ
Alan O’Dell mô tả công việc của anh ấy
Chúng tôi cố gắp đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hoàn thành nó hết mức có thể trong khả năng của chúng tôi. Đó là điều mà chúng tôi rất quan tâm. Không có ai bị sa thải. (Liên quan đến việc hai nhân viê thừa nhận rằng họ đã trộm cắp trong bệnh viện. Họ đã được hỗ trợ về tâm lý sau đó được phép tiếp tục công việc của mình.) Chúng tôi duy trì lương của nhân viên và bác sĩ luôn ở mức cao so với lương trug bình của khu vực. Bên cạnh đó chúng tôi cũng có chính sách chia sẻ lợi nhuận đặc biệt cho các bác sĩ. Năm ngoái tổng số tiền hỗ trợ dành cho nhân viên là 60.000 đôla. Nếu trong công việc, một nhân viên cần hỗ trợ thì những nhân viên khác sẽ sẵng sàng giúp đỡ. Khía cạnh độc đáo của chúng tôi là mỗi một trợ lý đều được đào tạo để mà có thể thay thế công việc của người khác khi có trường hợp khẩn cấp. Chúng tôi không có sơ đồ tổ chức. Một biểu đồ có xu hướng làm cho mọi người nghĩ rằng họ đang bị cố định trong một vị trí. Chúng tôi cố gắng ở lại với bệnh nhân 1 đêm 1 tuần để ăn tối và lắng nghe họ, tìm hiểu những thứ đang xảy ra xung quanh họ.
CHI PHÍ PHẪU THUẬT
Năm 2004 ngân sách cho các bệnh viện và phòng khám lần lượt là 8.5 triệu USD và 3.5 USD.
THỊ TRƯỜNG
Bệnh lý thoái vị là một trong những bệnh lý phổ biến nhất của nam giới. Năm 2000, ước tính có hơn 1.000.000 ca phẫu thuật được thực hiện tại Mỹ. Theo tiến sĩ Shoudice:
Số lượng các ca phẫu thuật ứ đọng theo lịch trình rất lớn, chúng tôi tự hỏi là liệu rằng có bao nhiêu người lựa chọn bác sĩ địa phương để phẫu thuật thay vì chúng tôi. Chúng tôi đã phải mở rộng hết công suất của chúng tôi để giải quyết tình trạng ứ đọng này còn một nửa. Quy mô của chúng tôi ngày càng tăn. Hiện tại là 2.400 và đang tang thêm 100 ca mỗi sáu tháng.
Các bệnh viện khác thường quả bá thương hiệu của mình chủ yếu dựa trên việc truyền miệng, và tầm quan trọng của phương pháp này đã được kiểm chứng thông qua những đề án khảo sát của sinh viên đại học De Paul. Mặc dù có rất ít thông tin của bệnh nhân được thu thật nhưng Alan O’Dell khẳng định rằng: “ Nếu chúng tôi chỉ dựa vào những bệnh nhân giàu có thì có lẽ chúng tôi sẽ không thành công như bây giờ”. Quả thật bệnh nhân bị thu hút bởi những mức viện phí rất hợp lý. Chi phí 1 ngày khám bệnh ở bệnh viện là 320 đôla, và 650 đôla đối với bệnh nhân phẫu thuật. Nếu bệnh nhân được gây mê thì sẽ thu thêm 300 ddoola ( thấp hơn những bệnh viện khác 20%). Tất cả chi phí này nếu so với chi phí trung bình để điều trị bệnh thoái vị là 5.240 đôla ở những bệnh viện khác là thấp hơn nhiều. Bệnh viện đặt vé khứ hồi cho bệnh nhân từ khoảng 200 đôla đến 600 đôla. Bệnh viện còn cung cấp dịch vụ kiểm tra sức khỏe miễn phí hàng năm cho các bệnh nhân cũ của bệnh viện.
Nhiều cựu bệnh nhân đã hội họp lại với nhau để dùng bữa tối và khiêu vũ tại khách sạn hạng nhất tại Toronto với sự tham dự của hơn 1000 bệnh nhân, trong đó có nhiều người đến từ những khu vực khác ngoài Canada.
Phần Vy
NHỮNG VẤN ĐỀ VÀ KẾ HOẠCH
Khi được hỏi về những vấn đề chính đứng trước việc quản lí của bệnh viện, bác sĩ Shouldice đã biểu dương sự khát khao tìm kiếm cách thức gia tăng khả năng tiếp nhận của bệnh viện trong cùng một thời điểm để duy trì sự kiểm soát dựa trên chất lượng dịch vụ được mang đến, vai trò tương lai của chính phủ trong hoạt động của bệnh viện, và việc sử dụng cái tên The Shouldice bởi những đối thủ tiềm năng. Như bác sĩ Shouldice đã nói rằng:
Tôi là bác sĩ đầu tiên và quản lý thứ 2. Ví dụ như, chúng tôi từ chối sự chấp nhận để những bác sĩ khác là những người muốn tham quan bệnh viện. Họ có thể sao chép kĩ thuật của chúng tôi và áp dụng sai nó hoặc báo tin tức sai cho bệnh nhân của họ về cách sử dụng nó. Kết quả trong sự sai hỏng, khiến chúng ta quan tâm rằng kĩ thuật sẽ bị khiển trách. Nhưng chúng ta là bác sĩ, và đó là nghĩa vụ của chúng ta để giúp những phẫu thuật viên học hỏi. Ở khía cạnh khác, điều đó khá là dễ hiểu rằng những người khác đang cố gắng mô phỏng chúng tôi. Hãy nhìn vào quảng cáo sau.
(Quảng cáo trong slide)
Điều đó khiến tôi tin rằng chúng tôi nên tăng thêm hoạt động làm việc của chúng tôi, ở đây hoặc bất cứ đâu. Ở đây, chúng tôi có thể thực hiện ca mổ vào thứ 7 và tăng thời gian hoạt động của chúng tôi khoảng 20%. Suốt năm, không có ca mổ nào được lên lịch vào thứ 7 hay chủ nhật, mặc dù những bệnh nhân, những người được sắp lịch trễ trong tuần, vẫn ở bệnh viện đến cuối tuần. Hoặc là, với sự đầu tư có lẽ khoảng 4 triệu đô vào không gian mới, chúng tôi có thể mở rộng số lượng giường bệnh thêm khoảng 50%, và việc sắp xếp giờ giấc phòng mổ sẽ nặng nề hơn.
Ở khía cạnh khác, dựa theo điều luật chính phủ đã qui định, chúng tôi có thể đầu tư thêm ở Toronto? Hoặc là nên thành lập một bệnh viện khác với thiết kế tương tự, có lẽ ở United States? Những điều đó thể hiện rằng chúng tôi có thể làm cho những đề nghị đặc biệt khác thành những cơ hội tương tự như là phẫu thuật mắt, giải phẫu bệnh giãn tĩnh mạch, hoặc dịch vụ chuẩn đoán bệnh ( ví dụ như soi ruột kết tràng)
Hiện giờ, chúng tôi cũng đang bắt đầu qui trình chuẩn bị ai đó để kế vị bác sĩ Degani khi ông ấy nghỉ hưu. Ông ấy đã gần 60 tuổi, tuy nhiên ở một vài điểm chúng tôi vẫn phải nói trước vấn đề này. Và với những lí do chính đáng, ông ấy đã có những thay đổi chống lại những phương thức thành công đôi chút mà tôi nghĩ rằng chúng tôi có thể làm tốt hơn. Chúng tôi đã có khoảng thời gian thay đổi hoàn toàn lịch trình kế hoạch vì việc quản trị của Demerol đến bệnh nhân để tăng mức độ thoải mái của họ trong suốt ca phẫu thuật. Bác sĩ Degani đã phản đối chương trình phẫu thuật ngày thứ 7 trên tiền đề rằng ông ấy sẽ không ở đây và sẽ không thể giữ vững chính xác sự kiểm soát. (conflict)
Alan O’ Dell bày tỏ sự lo ngại của bản thân:
Chúng tôi nên làm thế nào để marketing cho dịch vụ của chúng tôi? Ngay bây giờ , chúng tôi sẽ không quảng cáo trực tiếp đến các bệnh nhân. Chúng tôi sợ khi gửi đi những tập quảng cáo mới mà chúng tôi để chung với nhau, những bệnh nhân tiềm năng đặc biệt sẽ không hỏi mua chúng, vì sự lo ngại rằng nó sẽ sinh ra quá nhiều nhu cầu. Hồ sơ của chúng tôi cho thấy rằng chỉ khoảng dưới 1% những bệnh nhân của chúng tôi là bác sĩ khoa nội, một mức độ phần trăm cao đáng kể. Chúng tôi nên làm thế nào để xin cung cấp vốn nếu cứ như vậy? Chúng tôi cũng lo lắng về bài nói chuyện của phẫu thuật ngày thứ 7. Chúng tôi đã chuẩn bị tận dụng tối đa những điều kiện có sẵn. Và nếu chúng tôi mở rộng thêm nữa, nó sẽ rất khó khăn để duy trì trạng thái, mối quan hệ công việc và thái độ giống như trước. Đã có những tin đồn thất thiệt xung quanh những nhân viên về điều đó. Và các nhân viên thì không hài lòng.
Vấn đề của việc phẫu thuật ngày thứ 7 cũng đã trở thành chủ đề của cuộc hội thoại giữa những bác sĩ. 4 trong những vị bác sĩ cao tuổi đã phản đối thực hiện nó. Trong khi hầu hết các bác sĩ trẻ tỏ ra trung lập hoặc cổ vũ, ít nhất 2 người đã thực hiện việc đó ở bệnh viện một vài lần đã đặc biệt quan tâm rằng vấn đề sẽ dẫn đến việc chia rẽ giữa 2 nhóm. Như một bác sĩ đã nói, “Tôi ghét việc nhìn thấy bệnh viện chia rẽ vì vấn đề đó”.

Similar Documents

Premium Essay

Shouldice Hospital

...1. Problem statement With the increasing demand on Shouldice Hospital, the hospital management is looking to increase the capacity of the hospital to meet the demand without sacrificing the quality of service the hospital offers and has built up over 30 years. 2. Situation analysis Shouldice hospital is a well-known hospital for its specialization in hernia operations. Last year, Shouldice performed operations on 7500 patients. The greatly developed technique that the hospital uses and the excellent customer service that all staff members and doctors work hard to provide give the hospital a great reputation. Thisincreases demand on the hospital as its exceptional reputation increases patients’ desire to have their hernia operations performed at Shouldice hospital. As per the customer service, the patient should arrive one day before the operation and stay one day after for a total of 3 days. The first day gives the patient the opportunity to understand his or her situation by meeting with other patients and sharing their personal experiences. Inaddition, the patient pairs with another who has similar interests and hopes. As a result, the patient forgets their fear and enjoys their time. The journey does not end by leaving the hospital; Shouldice has a yearly event where all patients are invited to mingle, socialize, and see the doctors and staff. Currently the hospital has 90 beds, 12 full time surgeons, 7 part-time assistances, 5 operating rooms, a patient recovery......

Words: 1302 - Pages: 6

Premium Essay

Shouldice Hospital

...© 2007-2008 Richard E Murphy Even Swaps - Shouldice Hospital 18 November 2007 1. How Successful is Shouldice Hospital? Shouldice Hospital is a highly successful business that maintains a focused service delivery system due to the success rate of its surgeries, its low employee turnover, its ability to maintain high quality standards, its ability to keep costs low and to remain profitable, and most especially the positive evaluations of its patients. Its strengths can be attributed to stringent policies of staff training in the Shouldice surgical method; the preservation of a communal atmosphere amongst both the staff and with the patients; the implementation of efficient and cost-effective facility operations; and high demand for operations. Its less successful aspects include: an inability to serve a considerable unsatisfied demand, as it is operating at near-full-capacity in its present facility; limited marketing; and an inability to prevent proliferation of its surgical techniques. 2. What Accounts for Shouldice’s Performance? a. Unique Operating Techniques Shouldice has vertically integrated nearly all operational functions in an effort to tightly control its distinctive techniques for performing hernia operations, as well as for pre- and post-operative patient care. The hospital has been remarkably successful in its ability to provide its patients with a quick, quality, low cost surgery in a comfortable environment, and has enjoyed......

Words: 2143 - Pages: 9

Premium Essay

Shouldice Hospital Case

...The Shouldice Hospital was created by Dr. Edward Earle Shouldice who is the inventor of the Shouldice method which is a hernia surgery designed to reduce recovery time and improve surgical results. The method was in response to men who couldn’t enlist in the military due to complications and it would quickly restore their physical fitness for military training. Due to high demand and scarce hospital space, Dr. Shouldice decided to open up his own hospital specializing in his unique hernia repair method. At the Shouldice hospital, only external types of hernias were performed creating a facility that offers expertise and specialization in their service. There are numerous characteristics of the Shouldice hospital that differ from most other hospitals. The most significant difference is the performance of a single operation and nothing else. This helps provide customers were assurance that they are being taken care of by knowledgeable professionals who have performed hundreds of similar operations. Not only were they getting a quality service, but a speedy recovery time helped to add value to their experience. In addition to the surgery received, the entire experience of a quick check in, a comfortable atmosphere, an opportunity to create relationships, well prepared meals, and the freedom to move around are all services which help to differentiate themselves from your typical hospital. This helps to relieve stress and anxiety many people have when getting a surgical......

Words: 1668 - Pages: 7

Premium Essay

Shouldice Hospital Case

...Question 1 Model Shouldice Hospital as a processing operation with products, attributes and resources. Model Shouldice Hospital as a Processing Operations unit can be viewed as having the following Process structure. Input: The patients entering the Clinic after getting the confirmation on the date of the operation. Output: The output in this case is the number of successfully operated patients who underwent the entire process. Flow Unit: This is one patient that go through the process. The Process starts when the patient enters the hospital and ends on the day of the discharge. We can also find that the number of inputs in the process may not be equal to or could be less than the number of output. There are patients who are sent back because of the medical complications such as overweight and if the diagnose proves to be negative. The process can be viewed in a diagram. There are waiting times in between each location. Process view of Shouldice hospital Limited Network of activities and Buffers (Patients at different departments ) (Waiting time for each) * Input Output Patients operated patients Capital and Labour Products Since the case is from a service sector the set of process outputs include tangible and intangible interpretation. The product of the service can be inferred as the number of cured patients but along with that there are some intangible aspects such as the experience of the patients in the Hospital. ......

Words: 2166 - Pages: 9

Premium Essay

Shouldice Hospital Case

...1. How successful is the Shouldice Hospital? Process: Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Steady state scenario Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday Sunday Monday 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 29 29 29 29 Table 1 Shouldice hospital is currently only focussed on hernia operations. Their USP is their focus on early ambulation. They also put more emphasis on post-operative care for 2-3 days offering accommodation. Other hospitals do not focus on early ambulation or accommodation after operation. This gives Shouldice a competitive advantage. The procedure is well defined and structured. As it is mentioned in the case, change in procedure usually requires the chief surgeon to be present to look after the proceedings. This fixed procedure ensured that the primary operations got over in 45 mins, and minimal chances of secondary operations on Shouldice operated cases. The secondary operations also take about 90 mins. The number of operations performed by a typical general surgeon is 25-30 per year whereas the surgeons at Shouldice perform 750 operations per year. They are well paid and looked after with a profit sharing plan, and this applies to even the administrative staff along with nurses and surgeons. Some features: Infrastructure - A 17,000 square foot main building on a 130 acre estate with 89 beds for patients with 7600 operations performed per year as of......

Words: 1429 - Pages: 6

Free Essay

Shouldice Hospital Case Study

...1. How successful is Shouldice? Shouldice is successful in a technical sense with its combination of low recurrence rate, low cost and short recovery time. According to www.webmd.com an inguinal hernia repair, which is the primary procedure Shouldice Hospital performs, has an average recurrence rate of 1% to 10%. The recurrence rate for hernia repairs performed at Shouldice is less than 0.5%. The average recovery time for this procedure is 1to 2 weeks for light activity and up to 4 weeks for full recovery. Shouldice patients often walk to the wheelchair from the operating table, are participating in light exercise the same day, and are back to work within 8 to 10 days. Costs for this procedure at other facilities range from $2,000 to $4,000 while Shouldice is able to perform it for under $1,000. Shouldice is also successful in providing a positive experience with nearly 80% of patients being swayed by a positive review from friends and family. 2. How does Shouldice maximize perceived customer value? Shouldice maximizes perceived customer value by providing services of quality higher than the market at a cost lower than the market in an environment that has the feel of a country club rather than a hospital. They have succeeded in instilling such camaraderie in their former patients that tickets to an annual alumni convention sell out every year. Shouldice has succeeded in wrapping their medical care within a social experience usually restricted to......

Words: 909 - Pages: 4

Premium Essay

Shouldice Hospital Case Analysis

...Introduction Shouldice is a private hospital located in Toronto, and was founded by Dr. Earle Shouldice in July 1945. The hospital started out as a six-room nursing home in downtown Toronto. As demand increased for hernia operations, Dr. Shouldice expanded the facilities to a capacity of 36-beds, which turned into an 89-bed facility after the addition of a large wing. Dr. Shouldice is a famous doctor known for his private method of hernia surgery. Unlike normal methods, his way allowed the patient to be up and about right after surgery, and move freely about by the end of the day. When patient numbers increased, Dr. Shouldice decided to exploit this by opening up his own hospital. His hospital, Shouldice Hospital, specialized in external hernia cases and proved to be a big success. Dr. Shouldice died in 1965, but his hospital continued to grow, and by the end of 1982, his hospital had 6,850 operations per year. Issue Statement The Shouldice Hospital is a successful and admired organization. However, due to its unique surgery method, and without the assistance of mass advertisement, they are operating close to 100% capacity. Thus, Shouldice fears not being able to meet future demand. Moreover, “competing” hospitals and surgeons utilize and perform the Shouldice method (and advertise as such), although they often perform the method incorrectly, ultimately giving the Shouldice Hospital a bad reputation. Shouldice’s critical concerns are meeting future demand,......

Words: 1451 - Pages: 6

Premium Essay

Shouldice Hospital Case Study

...Case 1: Shouldice Hospital Limited Q1: How does shouldice compete? In other words why do patients come to shouldice hospital? Two main reasons drive customers into choosing Shouldice over other competitors/hospitals. The first is quality, and the other is cost. talking about quality of the Shouldice “product” includes both, quality of the operation, and quality of post operation activities and overall services offered by Shouldice. The Shouldice method is a focused, specified operation that deals with Hernias, with a reputation that has been built throughout the years and is still growing; the hospital doesn’t even use advertisement to attract patients, the “word of mouth” way of advertisement has been doing very well for them so far. The superior quality offered by the Shouldice method, gives the patients a motive to operate at Shouldice for what it gives regarding peace of mind, low risk and low recurrence rates. Away from the in-operation excellence in quality, the services that Shouldice hospital offers are more tempting than other hospitals. Patients do not feel that they are in a hospital; they consider it more like a recovery vacation with an excused absence from work without feeling any guilt in that. Moreover, it gives patients the independence and sense of control and preserves patients’ dignity when it comes to the fast recovery after the operation, and when it comes to the fast ambulation process after the operation, where a patient rises up and walks by......

Words: 1513 - Pages: 7

Premium Essay

Shouldice Hospital Operations Assessment

...Shouldice Hospital: Operations Assessment [pic] Shouldice Hospital has been devoted to repairing hernias for over half a century. Although the Shouldice system has led to great competitive positioning, the hospital is falling victim to its own success. Demand for Shouldice services is so much higher than its current capacity of 89 beds that it is in a constant state of operations backlog, which grows by 100 patients every 6 months. Thus, Shouldice needs to find a solution to its single most critical question – how to expand the hospital’s capacity while simultaneously maintaining quality control of service delivery. The analysis below is designed to assess the current operations at the hospital, in addition to explaining our recommendation that Shouldice should invest $4MM in a new unit, which will increase bed capacity by 50% and require its surgeons to perform Saturday surgeries. As the financial analysis shows, this change will allow Shouldice to capture unmet demand without compromising its unique system of patient and employee care. Lastly, our recommendation will be also juxtaposed to other options we evaluated as potential solutions, but that neither make financial sense nor solve the current dilemma for the hospital. Hospital Overview Shouldice Hospital is a “focused factory:” a hospital with a specific area of expertise that gives it competitive strength resulting in lower cost, higher quality service for its patients, and better pay for......

Words: 2357 - Pages: 10

Free Essay

Shouldice Hospital

...Executive Summary Shouldice Hospital is the world’s leading centre of excellence in abdominal wall hernia repair . Shouldice’s reputation has been built on an exterior quality service and a high rate of successful hernia repair operation. A 99% success rate in hernia surgery has long been the benchmark for medical professionals internationally. Shouldice has averaged 7,000 operations annually, while last year it performed 7,500 operations. The patient number increased a lot in recent years. The hospital’s current capacity cannot meet extensive increased patient demand. The senior manager of the hospital needs to find the best option to expand the capacity to service unsatisfied demand while maintaining control over the high quality service delivered. Shouldice Hospital has a unique operation system to ensure its success. The notable features contributed to its service delivery system are innovative hernia repair technique; specialized program of care and recovery; and sociable atmosphere in the hospital. However, the utilization of overall capacity is not high. Current operation system does not run very efficiently. Shouldice needs to take steps to redesign its operation system to increase the capacity utilization. External analysis shows that Shouldice can use currently available high technology to further improve its operation quality. There are certain medical and health related laws to regulate hospital’s operation. In addition, Shouldice needs to commit to social......

Words: 406 - Pages: 2

Free Essay

Shouldice Hospital

...de Estudio #4 Shouldice Hospital Integrantes: Ronald Batista 07-40635 Isabel Blanch 07-40657 Jocelyn Machado 08-10659 Eduardo Rocco 08-10947 Stephanie Ziritt 08-11220 Profesor: Manuel Martín Sartenejas, Febrero de 2013 1. CONTEXTO El hospital Shouldice (nombrado luego de su fundador, Earle Shouldice) es un centro clínico donde se operan únicamente hernias abdominales externas. El 82% de los procedimientos quirúrgicos que realiza el hospital son operaciones primarias (operaciones realizadas por primera vez que requieren intervenciones de 45 minutos de duración) y el 18% restante se compone de pacientes con hernias recidivantes, reparadas anteriormente en otra clínica. Earle Shouldice desarrolló una técnica quirúrgica para la operación de hernias que supera a otras técnicas en cuanto a procedimiento, anestesia necesaria, tiempo y recuperación del paciente. Esta técnica es utilizada por todos los médicos cirujanos que trabajan en la clínica, sin embargo, el método Shouldice no es un método público conocido por otros médicos fuera del hospital. El hospital se compone de 5 quirófanos, un laboratorio, sala de reanimación y un área de aprovisionamiento central donde se limpian y esterilizan los instrumentos quirúrgicos. Cuenta con oficinas de recepción y contabilidad, una gran sala de espera (con una capacidad para 50 personas), 6 salas de exploración, 3 oficinas administrativas y 89 camas para los pacientes. Actualmente, el Dr. Shouldice desea......

Words: 2501 - Pages: 11

Premium Essay

Shouldice Hospital

...Executive summary or Conclusion Shouldice Hospital was founded in 1945 by Dr. Earle Shouldice. It is a well known hospital in Ontario, Canada for its extraordinary service and care of hernia repair. The hospital is famous for lots of notable features in its service delivery system - superior surgery technique, effective recovery methods and comfortable and friendly environment with gregarious staff and service. Shouldice Hospital is a small 90-bed hospital with averaged 7,000 operations annually. However, the demand on the hernia operation is much grater than the Hospital’s current capacity. The management of Shoudice is thinking to expand the hospital’s capacity to service unmet demand. There are two expansion options to consider, one is to add Saturday to the existing five day operation’s schedule to increase capacity by 20%; another is to increase the number of beds by 50% by adding another floor of rooms to the hospital. But another opinion within the hospital is that further expansion of capacity might make it hard to maintain current high quality of service delivered. By analyzing, calculating and comparing current situation and the proposed options, the recommendations are made as below: Add Saturday operation to existing five days schedule to increase 20% capacity in the short term. This method is simple to follow and will solve the need of increasing demand with very minimal impact on current quality of service. Within in the next five years, add......

Words: 592 - Pages: 3

Premium Essay

Shouldice Hospital

...Introduction Capital budgeting is very important in decision making for the financial manager of any firm. Most new projects take time in developing because of the research analysis required in opening a new addition to the company. The cash flow is a huge factor in making the decision of a project. For instance, capital expenditures require firms to outlay large sums of funds to initialize the project. Second, firms will need to formulate ways of generating and repaying these funds once they are initiate. Third, there must be a good since of timing and critical finance decision to make it all happen. The importance of Capital Budgeting, Cash Flows & New Project Capital budgeting requires that any new projects become infused to save money. This can happen by retaining inventory that would lead to outflow of goods and services. Generally, when a project terminates, the working capital is recovered and there is an inflow of working capital. However, the sunk cost cash flow has already occurred which cannot be undone. Managers need to be aware of the importance of cash flow if a new project is lining up with their business. There is critical analyzing of research information to insure that the cash flow is not affected by the new project. For example, if the project is rejected would the cash flow continue to balance out? Or would the cash flow continue to balance if the project is accepted? These are some of the things that managers would have to critically......

Words: 644 - Pages: 3

Free Essay

Shouldice Hospital Limited

...Shouldice Hospital merupakan rumah sakit yang dikhususkan untuk melayani penyakit hernia selama lebih dari setengah abad. Rumah sakit ini terletak di Toronto, Canada. Kasus tentang Shouldice Hospital sangat menarik karena sistem mereka sangat unik tidak seperti rumah sakit pada umumnya. Pekerja di rumah sakit ini, seperti perawat, dokter, housekeeping sangat terbatas jumlahnya. Hal tersebut memang sengaja dilakukan agar pasien yang setelah operasi dapat ikut terlibat dalam kegiatan di rumah sakit tersebut. Shouldice Hospital memiliki konsep sebuah rumah sakit dengan keahlian spesifik yang kompetitif sehingga biaya lebih rendah, kualitas pelayanan yang lebih tinggi bagi pasien serta gaji yang lebih baik untuk loyalitas dari karyawannya. Spesialisasi dalam hernia perut bagian eksternal, dokter Shouldice menjalankan Shouldice technique yang dikembangkan oleh pendirinya yaitu dr. Edward Earle Shouldice. Teknik yang tepat ini telah menghasilkan ambulasi dini dan tingkat keberhasilan yang lebih tinggi (lebih dari 99 %) untuk pasien Shouldice Hospital selama lebih dari 55 tahun. Namun, apa yang membuat Shouldice Hospital begitu sukses adalah karena Shouldice Hospital didirikan berdasarkan pengalaman dokter Shouldice selama menjadi dokter. Untuk menyenangkan pasien, Shouldice Hospital memiliki konsep lebih seperti country club dari pada rumah sakit: suasana yang hangat dan santai dibandingkan dengan suasana rumah sakit pada umumnya, yaitu steril, dingin, dan menakutkan.......

Words: 376 - Pages: 2

Premium Essay

Shouldice Hospital Case Study

...INTRODUCTION The Shouldice Hospital, located in Thornhil, Ontario is considered a global leader in hernia repair and recovery. The Shouldice Hospital was established in 1945 by Dr. Edward Earle Shouldice. Major Dr. Edward Earl Shouldice saw many men denied enlistment into the army because they were deemed physically unfit to serve due to the need of hernia surgery. Dr. Shouldice developed an innovative technique to repair hernias during this World War II era and has been known in the medical world for his superior methods ever since. Shouldice created a method that included factors such as a local anesthetic, the abnormal nature of the surgical procedure itself, encouraging movement following the surgery, and many other postoperative methods used by his team. Using these factors, Dr. Shouldice developed a surgical technique for repairing hernias that were superior and much more efficient than other methodologies. SWOT ANALYSIS Strengths Very efficient process Specialized Expertise Culture, atmosphere unlike hospitals Reliable and high quality service Competitive Pricing Minimal overhead Capacity utilization Customer satisfaction Quick recovery time for patient Weaknesses Narrow product line Inability to market due to inability to keep up with potential demand Location (Decrease in demand during winter months) Number of locations Age of some key personnel Opportunities New locations, Possible location in United States Create new market segments...

Words: 2168 - Pages: 9