Capítulo

La naturaleza de los sistemas de control de gestión
El objeto de este libro es la implantación de estrategias. En particular, se aportan conocimientos, ideas y habilidades analíticas relacionadas con la forma en que los directores ejecutivos diseñan e implantan los sistemas gerenciales permanentes con los que planean y controlan el desempeño de la empresa. Los elementos de los sistemas de control de gestión son: planeación estratégica, presupuestación, asignación de recursos, medición del desempeño, evaluación y recompensas, designación de centros de responsabilidad y fijación de precios de transferencia. El libro se centra en los conceptos de estrategia, comportamiento organizacional, recursos humanos y responsabilidad gerencial.

Ejercer el control administrativo es una obligación de cualquier organización descentralizada. Por un lado, se afirma que los sistemas de control de gestión tienen que concordar con la estrategia de la empresa. Esto significa que la estrategia se establece primero a través de un proceso formal y racional, y que luego ésta dicta el diseño de los sistemas administrativos de la empresa. Otra opinión es que las estrategias surgen por experimentación, sobre la cual influyen los sistemas administrativos de la empresa. Desde este punto de vista, los sistemas de control de gestión afectan el desarrollo de las estrategias. Vamos a considerar los dos puntos de vista, así como sus implicaciones para el diseño y la operación de los sistemas de control administrativo.
Cuando las empresas operan en un contexto industrial en que los cambios del ambiente son previsibles, pueden aplicar un proceso formal y racional para trazar primero la estrategia y luego diseñar los sistemas de control de gestión para ejecutarla. Por el contrario, en un ambiente de cambios rápidos es difícil que una empresa formule primero la estrategia y después diseñe los sistemas administrativos para ejecutarla. Quizá en esos contextos las estrategias surjan por experimentación y procesos ad hoc, con una influencia significativa de los sistemas de control de gestión.

La importancia del tema de este libro se aprecia en la noción aceptada universalmente según la cual más de 90% de las empresas (lo mismo que las organizaciones sin fines de lucro) fracasan en la implantación; las estrategias nunca llegan
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La naturaleza de los sistemas de control de gestión

a materializarse o se distorsionan , o su implantación es mucho más cara y lenta de lo que se había previsto . Por loables que sean las intenciones estratégicas, si no se hacen realidad , no valen ni el papel en el que están escritas . En cambio, las compañías de mayor rendimiento sobresalen en la ejecución . En este libro se dan conceptos , marcos teóricos y herramientas para que el lector adquiera una "ventaja en la ejecución".

Pensemos en el derrumbe de compañías como Tyco, Global Crossing, WorldCom y Enron. Entre las causas de su desaparición está la falta de controles . En estas compañías, el pago al director ejecutivo y a la alta gerencia estaba tan vinculada a las opciones accionarias que los ejecutivos tenían motivos para manipular los datos financieros a fin de elevar el precio de las acciones en el corto plazo.
Pensemos también en compañías de clase mundial como Emerson Electric,
Lincoln Electric, The New York Times, Worthington Industries , 3M Corporation,
Nucor Corporation , Dell Computer, Wal-Mart, Southwest Airlines, Cisco Systems,
Corning, Hasbro y Analog Devices . Su duradera prosperidad no se debe únicamente a que establecieran buenas estrategias ; lo más importante es que diseñaron sistemas y procesos que infunden energía a los empleados para que ejecuten bien esas estrategias . En este libro se estudian los casos de estas compañías para aprovechar la fuerza de sus capacidades de implantación estratégica.
Comenzamos el capítulo con la definición de tres términos del título de la obra: control , administración y sistema . En la segunda sección vamos a distinguir la función del control de gestión , que es lo que nos interesa , de otras dos funciones que también requieren planeación y control: la formulación de estrategias y el control de las tareas. La tercera sección contiene una guía con las generalidades de todo el libro y una descripción breve del material de cada capítulo.

Jonceptos básicos
Control
Si pisa el acelerador, su auto va más deprisa. Si gira el volante, cambia de dirección. Si pisa el freno, el auto disminuye la velocidad o se detiene. Con estos medios uno controla la velocidad y la dirección; si alguno no funciona, el automóvil no hace lo que uno quiere que haga. Controlar una organización es mucho más complicado que controlar un auto. Vamos a comenzar con una descripción de los procesos de control en sistemas simples.

Elementos de un sistema de control
Todo sistema de control tiene por lo menos cuatro elementos:
1. Un detector o sensor. Es el elemento que mide lo que sucede a cada momento en el proceso que se controla.
2. Un evaluador. Es el elemento que determina la importancia de lo que sucede en el proceso comparándolo con alguna norma o previsión de lo que debería suceder. 3. Un efector. Es aquel elemento (llamado también realimentación) que modifica el comportamiento en el proceso si el asesor indica que es necesario hacerlo. Capítulo l

La naturaleza de los sistemas de control de gestión 3

ILUSTRACIÓN 1.1
Elementos del proceso de control 2. Asesor. Comparación con la norma

3. Efector. Modificación del comportamiento, si se requiere

1. Detector. Información sobre lo que pasa

Entidad controlada 4. Una red de comunicaciones. Son aquellos medios que transmiten la información entre el detector y el asesor y entre el asesor y el efector.
Estos cuatro elementos de todo sistema de control aparecen en el diagrama de la ilustración 1.1. Vamos a describir su funcionamiento con tres ejemplos de complejidad creciente: el termostato, que regula la temperatura en espacios cerrados; el proceso biológico que regula la temperatura corporal, y el conductor de un automóvil, que regula la dirección y la velocidad del vehículo.
Termostato Los componentes del termostato son 1) un termómetro (el detector), que mide la temperatura actual en un lugar; 2) un asesor, que compara la temperatura actual con la norma aceptada de cuál debe ser la temperatura; 3) un efector, que activa la calefacción (si la temperatura es más baja que la norma) o el sistema de aire acondicionado (si la temperatura es mayor que la norma) y que apaga estos aparatos si la temperatura llega al punto de la norma y 4) una red de comunicaciones que transmite la información del termómetro al asesor y del asesor al elemento de calefacción o enfriamiento.

Temperatura corporal Los mamíferos nacen con un parámetro de temperatura corporal adecuada; en los seres humanos, esa temperatura es de 36.5°C. Los mecanismos de control con que el organismo trata de mantener esa norma son 1) los nervios sensoriales (detectores) distribuidos en todo el cuerpo; 2) el hipotálamo del cerebro (asesor), que compara la información recibida de los detectores con la norma de 36.5°C; 3) los músculos y órganos (efectores) que reducen la temperatura cuando rebasa la norma (mediante jadeos, sudoración y la apertura de los poros) y la aumentan cuando queda debajo de la norma (con temblores y el cierre de los poros) y 4) el sistema general de comunicaciones a través de los nervios.
Este sistema de control biológico es homeostático, es decir, autorregulador. Si el sistema funciona bien, corrige automáticamente las desviaciones de la norma sin esfuerzo consciente.
El sistema de control de la temperatura del cuerpo es mucho más complejo que el termostato, por los sensores distribuidos en todo el organismo y el control que el hipotálamo ejerce sobre la acción de diversos músculos y órganos. También es más misterioso: los científicos saben qué hace el hipotálamo, pero no cómo lo hace.
Conductor de automóvil Imaginemos que usted va por una autopista en la cual el límite de velocidad (la norma) es de 105 kilómetros por hora. Su sistema de control

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La naturaleza de los sistemas de control de gestión

actúa como sigue: 1) sus ojos (sensores) miden la velocidad observando el velocímetro; 2) el cerebro (asesor) compara la velocidad real con la requerida y, si detecta una desviación de la norma, 3) ordena a su pie (efector) que disminuya o aumente la presión sobre el acelerador y 4) como en el caso de la regulación de la temperatura corporal, los nervios del sistema de comunicación transmiten la información de los ojos al cerebro y del cerebro al pie.
Pero así como la regulación de la temperatura corporal es más complicada que el termostato, la regulación del auto es más complicada que la temperatura del cuerpo. La razón es que no hay seguridad sobre qué acción ordenará el cerebro al recibir y evaluar la información del detector. Por ejemplo, cuando algunos conductores se percatan de que la velocidad del auto excede 105 kilómetros por hora levantan el pie del acelerador porque quieren estar dentro de los límites legales, pero otros, por diversos motivos, no lo hacen. En este sistema el control no es automático; hay que conocer las circunstancias y la personalidad del manejador para pronosticar cuál será la velocidad del automóvil al final del proceso.

Administración
Una organización consta de un grupo de personas que colaboran para alcanzar metas comunes (en una organización comercial, una meta importante es ganar una utilidad satisfactoria). Las organizaciones son dirigidas por una jerarquía de administradores; el director ejecutivo se encuentra en la punta y los gerentes de las unidades, departamentos, funciones y otras secciones se encuentran debajo de aquél en el organigrama. Todos los administradores, excepto el director ejecutivo, son superiores y subordinados; supervisan al personal de su unidad y son supervisados por los gerentes a los que rinden cuentas.
El director ejecutivo (o, en algunas organizaciones, un equipo de directores) decide las estrategias con las cuales la organización alcanzará sus metas. Los gerentes de las unidades comerciales formulan estrategias adicionales -sujetas a la aprobación del director general- para que sus respectivas unidades alcancen esas metas. El proceso del control de gestión es aquel por el cual los gerentes de todos los niveles constatan que el personal que supervisan implanta las estrategias deseadas. Comparación con procesos de control más simples
El proceso de control que siguen los administradores contiene los mismos elementos que los sistemas simples que describimos arriba: detectores, asesores, efectores y un sistema de comunicación. Los detectores informan lo que ocurre en la organización; los asesores comparan esta información con el estado deseado; los efectores realizan correcciones cuando se detecta una diferencia importante entre el estado real y el deseado, y el sistema de comunicación indica a los administradores lo que sucede y en qué varía en relación con el estado deseado.
Ahora bien, hay diferencias significativas entre el proceso de control administrativo y los procesos simples anteriores:

1. A diferencia de los sistemas del termostato y la temperatura corporal, la norma no se establece de antemano, sino que más bien es resultado de un proceso deliberado de planeación. En este proceso, la administración decide qué debe hacer la organización y la parte del proceso de control es una comparación de los logros con esos planes. Así, el proceso de control de una or-

Capítulo l La naturaleza de los sistemas de control de gestión 5

ganización requiere planear. En muchas situaciones, planear y controlar pueden verse como actividades separadas. Sin embargo, el control de gestión implica tanto planeación como control.
2. Como ocurre al manejar un automóvil (pero a diferencia de regular la temperatura de un espacio cerrado o del cuerpo), el control administrativo no es automático. Algunos detectores de la organización pueden ser mecánicos, pero el gerente detecta información importante con la vista, el oído y otros sentidos. Aunque tenga métodos rutinarios para comparar informes de lo que sucede, tiene que realizar personalmente la función del asesor, para decidir por sí mismo si la diferencia entre el desempeño real y la norma es tan grande que justifique que se emprendan acciones y, en tal caso, decidir las acciones. Luego, como las acciones destinadas a alterar el comportamiento de la organización corresponden a seres humanos, el gerente debe relacionarse al menos con otra persona para obrar un cambio.

3. A diferencia de controlar un automóvil (una función realizada por un solo individuo), el control de gestión requiere coordinación entre individuos. Una organización consta de muchas partes y el control administrativo debe ver que cada una funcione armónicamente con las demás, una necesidad casi inexistente en el caso de los órganos que controlan la temperatura corporal y que no se da en el termostato.
4. La relación entre percibir la necesidad de realizar una acción y determinar qué acciones se requieren para alcanzar el resultado deseado no siempre es clara. Un gerente que actúa como asesor puede decidir que "los costos son demasiado altos", pero no ve una acción fácil o automática para reducirlos al nivel monto que dicta la norma. La expresión caja negra describe una. operación cuya naturaleza exacta no puede verse. A diferencia del termostato o del conductor, un sistema de control de gestión es una caja negra.
No sabemos qué acción emprenderá un gerente cuando haya una diferencia significativa entre el desempeño real y el esperado ni qué acción (según la evaluación del gerente) emprenderán otros en respuesta a la señal del gerente. Por el contrario, sabemos exactamente cuándo señala el termostato la necesidad de acción y cuál es esa acción, y en el caso del automovilista, la fase del asesor requiere un juicio, pero la acción en sí es mecánica, una vez que se ha tomado la decisión de actuar.
5. Mucho control administrativo es autocontrol. Es decir, el control se mantiene no mediante un dispositivo de regulación externo, como el termostato, sino que es obra de administradores que aplican su criterio, más que seguir las instrucciones de un superior. Los conductores que obedecen el límite de velocidad de 105 kilómetros por hora no lo hacen porque el letrero lo ordena, sino porque han decidido conscientemente que obedecer las leyes les conviene.

Sistemas
Un sistema es una manera prescrita y usualmente repetitiva de realizar una o varias actividades. Los sistemas se caracterizan por una concatenación de pasos más o menos rítmicos, coordinados y recurrentes, dirigidos a conseguir determinado fin.
Los procesos de control de temperatura del termostato y del cuerpo que describimos arriba son ejemplos de sistemas. Los sistemas de control administrativo, como hemos visto, son mucho más complejos y conscientes.

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5 Capitulo l la naturaleza de los sistemas de control de gestión
Muchas acciones administrativas son asistemáticas. Los gerentes se encuentran constantemente con situaciones para las que no tienen reglas bien definidas y tienen que aplicar su buen juicio para decidir qué medidas tomar. La eficacia de sus acciones está determinada por su habilidad para tratar con las personas, no por una regla propia del sistema (aunque el sistema proponga las características generales de una respuesta apropiada). Si todos los sistemas garantizaran la acción correcta para todas las situaciones, no habría necesidad de gerentes humanos.
En esta obra nos centramos básicamente en los aspectos sistemáticos (es decir, los formales) de la función de control de gestión. Es posible describir con bastante profundidad los pasos del sistema formal, la información que se recopila y usa en cada paso y los principios que gobiernan la operación del sistema en conjunto. Pero es muy difícil describir, a menos que sea en términos generales, las acciones que convienen a gerentes que se encuentran con situaciones que no están previstas en el sistema formal. Dichas acciones dependen, entre otros factores, de las habilidades y personalidad de los individuos, sus relaciones mutuas y el contexto en que surge un problema en particular. Pero es importante darse cuenta de que estos procesos informales están muy influidos por el diseño y la operación de los sistemas formales de control de la información.

límites del control de gestión
En esta sección definiremos el control de gestión y lo distinguiremos de otros dos sistemas o actividades que también requieren planeación y control: la formulación de estrategias y el control de los trabajos. Si los principios y generalizaciones de un sistema se aplican en otro se cometen graves errores.

Como veremos, por varios motivos el control de gestión ocupa un lugar central en la formulación de estrategias y en el control de las tareas. La formulación de estrategias es la actividad menos sistemática de las tres; el control de las tareas es la más sistemática, y el control de gestión está entre las dos. La formulación de estrategias se interesa en el largo plazo; el control de las tareas, en las actividades inmediatas, y el control de gestión se encuentra a la mitad. La formulación de estrategias se vale de aproximaciones muy generales sobre el futuro, mientras que el control de las tareas aprovecha datos exactos del momento; el control de gestión está entre ambos extremos. Toda actividad requiere planeación y control, pero el enfoque varía en cada una. El proceso de planeación es mucho más importante en la formulación de estrategias; el proceso de control es mucho más importante en el control de las tareas y en el control de gestión, la planeación y el control tienen más o menos la misma importancia.
Las relaciones recíprocas entre estos sistemas de actividades se indican en la ilustración 1.2. En las secciones siguientes vamos a definir con mayor detalle el control de gestión, la formulación de estrategias y el control de las tareas, y ahondaremos en la descripción de sus diferencias.

Control administrativo
El control administrativo es el proceso por el cual los administradores influyen en otros miembros de la organización para implantar las estrategias de ésta. Aquí vamos a ampliar varios aspectos del proceso.

Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión 7

ILUSTRACIÓN 1.2
Relaciones
generales entre las funciones

Actividad

Naturaleza del resultado

Formulación de estrategias

Metas, estrategias y políticas

Control administrativo Implantación de estrategias

de planeación y control Control de los trabajos

Desempeño eficaz y eficiente de los trabajos

Actividades de control administrativo
El control administrativo abarca diversas actividades, como las que siguen:
• Planear lo que debe hacer la organización.
• Coordinar las actividades de las partes de la organización.
• Comunicar la información.
• Evaluar la información.
• Decidir qué acción, si acaso, debe tomarse.
• Influir en la gente para cambiar su comportamiento.
El control administrativo no requiere por fuerza que todas las acciones correspondan a un plan determinado con anterioridad, como un presupuesto. Estos planes se basan en las circunstancias que se cree que privan en el momento de trazarlos. Si las circunstancias cambiaron al momento de echar a andar los planes, las acciones que dictan éstos ya no son apropiadas. Un termostato responde a la temperatura de un lugar en un momento, pero el control administrativo tiene que anticipar las condiciones futuras para asegurarse de que se consigan los objetivos de la organización. Si un gerente descubre un método mejor (uno que tenga más probabilidades de alcanzar las metas de la organización que el plan previo), el sistema de control de gestión no debe obstruir su implantación. En otras palabras, apegarse a un presupuesto no siempre es bueno y apartarse del presupuesto no siempre es malo.

Congruencia de metas
Aunque sistemático, el proceso del control administrativo no es de ninguna manera mecánico, sino que consiste en interacciones entre individuos, las cuales no pueden describirse en forma mecánica. Los gerentes tienen metas personales y organizacionales. El principal reto del control es inducirlos a actuar en busca de sus intereses personales de tal manera que también contribuyan a conseguir las metas de la organización. La congruencia de metas significa que, en la medida de lo posible, las metas de los integrantes de una organización deben ser congruentes con las de la propia organización. El sistema de control administrativo debe diseñarse y operarse teniendo presente el principio de la congruencia de metas.

s Capitulo l La naturaleza de los sistemas de control de gestión

Una herramienta para implantar estrategias
Los sistemas de control de gestión ayudan a los gerentes a dirigir la organización hacia sus objetivos estratégicos. Así, el control administrativo se centra principalmente en la.ejecución las estrategias.
Ejemplo . En 2005, Wal-Mart, cuyos ingresos por ventas sumaron más de 288 000 millones de dólares, era el minorista más grande del mundo, gracias a su estrategia ganadora de vender productos de marca a precios bajos. El sistema de control de gestión de la compañía se dirige a la administración eficiente de la operación de las tiendas, lo que le confiere una ventaja de costos en toda la compañía. Los datos de más de 5 300 tiendas sobre rubros como ventas, gastos, pérdidas y utilidades se recopilan, analizan y transmiten electrónicamente en tiempo real, lo que revela en seguida el desempeño de una región, distrito, tienda o departamento de una tienda.
Esta información permite a la compañía reducir la probabilidad de agotar existencias o indica la necesidad de bajar el precio de las existencias de movimiento lento y de maximizar la rotación de inventarios. Los datos de desempeño "sobresaliente" en las
5 300 tiendas se usan para mejorar las operaciones en las sucursales "problemáticas". Además, la compañía pudo reducir las pérdidas por robo, una de sus principales preocupaciones, al instituir una política de compartir entre los empleados 50% de lo que ahorra por este concepto en una tienda particular, en comparación con el promedio de la industria.'

Los controles administrativos son una de las herramientas que tienen los administradores para implantar las estrategias deseadas. Como se indica en la ilustración 1.3, las estrategias también se establecen por medio de la estructura de la organización, su administración de recursos humanos y su cultura particular.
La estructura de la organización especifica las funciones, relaciones de subordinación y división de responsabilidades que conforman la toma de decisiones en una organización. La administración de recursos humanos se encarga de la selección, capacitación, evaluación, ascenso y despido de empleados, con el fin de adquirir los conocimientos y habilidades que se requieren para ejecutar la estrategia de la organización. La cultura se refiere el conjunto de ideas, actitudes y normas compartidas que guían en forma explícita o implícita los actos de la gerencia.
Enfoque en los aspectos financieros y no financieros
Los sistemas de control de gestión abarcan medidas de desempeño tanto financieras como no financieras. La dimensión financiera se centra en los resultados moneta-

LUSTRACIÓN 1.3
:squema de la mplantación de estrategias Mecanismos de implantación

Controles administrativos Administración de recursos humanos Estructura de la organización

Desempeño

Cultura ff ' Wal-Mart, informe anual 2004.

Capitulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestión 9

ILUSTRACIÓN 1.4 ríos como ingresos netos y rendimiento sobre el capital. Pero prácticamente todas
Control las unidades de las organizaciones tienen objetivos que no son financieros: calidad interactivo de productos, participación en el mercado, satisfacción de los clientes, entrega a tiempo y moral de los empleados.
Controles
de hoy

Ayuda para establecer nuevas estrategias
Estrategia
de mañana

Como dijimos arriba, la función principal del control de gestión o administrativo es asegurar la ejecución de las estrategias escogidas. Ahora bien, en industrias sometidas a rápidos cambios ambientales la información del control administrativo, en particular la que no es de naturaleza financiera, puede sentar las bases para considerar nuevas estrategias. Esta función, que se muestra en la ilustración
1.4, se denomina control interactivo.2 El control interactivo dirige la atención de la gerencia a los acontecimientos que señalan la necesidad de nuevas iniciativas estratégicas, sean dichos acontecimientos negativos (pérdida de participación de mercado, quejas de los clientes) o positivos (apertura de nuevos mercados a resultas de la supresión de normas gubernamentales). Los controles interactivos son parte del sistema de control administrativo.

Formulación de estrategias
La formulación de estrategias es el proceso de decidir las metas de la organización y las estrategias para alcanzarlas. En este libro usamos la palabra metas para denotar los amplios fines generales de la organización, y el término objetivos para los pasos concretos que se dan para alcanzar las metas en determinado periodo.
Las metas son intemporales; existen hasta que se cambian, y casi nunca se cambian. Para muchas empresas, ganar un rendimiento satisfactorio sobre la inversión es una meta importante; para otras, es igualmente importante conseguir una participación grande en el mercado. Las organizaciones sin fines de lucro también tienen metas; en general, buscan prestar la mayor cantidad de servicios posible con el financiamiento disponible. En el proceso de formulación de estrategias, las metas de la organización se dan por sentadas, aunque en ocasiones el razonamiento estratégico se concentra en las metas en sí.

Las estrategias son planes grandes e importantes. Declaran en forma general la dirección en la cual los directores quieren que se mueva la organización. La decisión de un fabricante de autos de producir y vender un vehículo eléctrico sería una decisión estratégica.
La necesidad de formular estrategias surge por lo regular como reacción a la percepción de un peligro (por ejemplo, incursión de competidores en el mercado, cambio en el gusto de los consumidores o nuevas normas gubernamentales) o una oportunidad (innovaciones tecnológicas, nuevas impresiones sobre el comportamiento de los clientes o la ideación de nuevas aplicaciones para productos anteriores). Un nuevo director ejecutivo, sobre todo si viene de fuera, percibe los peligros y oportunidades de manera distinta que su predecesor. Así, cuando asume un nuevo director ejecutivo el cargo ocurren cambios de estrategias.
Ejemplos . Luis V. Gerstner se convirtió en director ejecutivo de IBM en 1993. En seis años , transformó una compañía que fabricaba servidores en un líder de los sistemas de red, servicios de cómputo y soluciones para negocios electrónicos.

2 Robert Simons , "Control in an Age of Empowerment , en Harvard Business Review , marzo -abril de 1995, pp. 80-88.

10 Capitulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión
Cuando Edward Zander asumió el puesto de director ejecutivo de Motorola, en diciembre de 2003, su primer acto fue enfocar la legendaria compañía en los clientes, en lugar de hacerlo en la tecnología. Para ello se dedicó a buscar la realimentación de sus principales clientes. A continuación, cambió la estructura para dar bonos a los empleados con base en el desempeño de toda la compañía, no en el desempeño de sus respectivas divisiones, con lo que puso fin a los combates entre las "seis tribus guerreras" , como se conocía a los seis negocios de Motorola en la época de su predecesor.
Aunque la mayoría de los cimientos se crearon antes de su llegada, su enfoque renovado produjo un aumento de 42% en las ventas, se triplicaron las utilidades netas y las ganancias operativas del primer trimestre de 2004 se multiplicaron por seis en comparación con las del primer trimestre de 2003. El precio de las acciones de Motorola subió 40% durante el mismo periodo.3
Dados los malos resultados de 2000, 3M, por primera vez en su historia, escogió como director ejecutivo a alguien de fuera, Jim McNerney. Entre 2000 y 2003,
McNerney cambió todo. Las utilidades y precios de las acciones aumentaron 35% en ese periodo. McNerney hizo varios movimientos:
1. Concentró la atención en los sectores de crecimiento acelerado, como cuidado de la salud y diseño e ilustración.
2. Instituyó el programa Seis Sigma a gran escala.
3. Estableció medidas para la introducción de productos nuevos.
4. En lugar de otorgar a cada división aumentos iguales para investigación y desarrollo, entregó sumas diferenciadas según las oportunidades de crecimiento de cada una.4

Las estrategias para abordar un problema u oportunidad surgen de cualquier parte de la organización en cualquier momento. Las nuevas ideas no vienen sólo del equipo de investigación y desarrollo ni del personal de la matriz. Prácticamente cualquiera puede dar con una "idea brillante" que, después de análisis y estudio, siente la base para una nueva estrategia. La responsabilidad total de formular las estrategias no debe asignarse a una sola persona o unidad. Es importante disponer de los medios para someter las ideas valiosas directamente a la consideración de la alta gerencia, sin dejar que sean bloqueadas en niveles inferiores.

Distinciones entre formulación de estrategia y control administrativo
La formulación de estrategias es el proceso de decidir sobre las nuevas estrategias; el control administrativo es el proceso de implantarlas. Desde el punto de vista del diseño de sistemas, la distinción más importante entre formulación de estrategias y el control de gestión es que la primera es básicamente asistemática. Peligros, oportunidades e ideas nuevas no se presentan a intervalos regulares; por eso las decisiones estratégicas se toman todo el tiempo.
Más aún, el análisis de una estrategia propuesta varía según su naturaleza. El análisis estratégico requiere una dosis de buen juicio y las cifras que se usan en el proceso son estimaciones muy generales. En cambio, el proceso de control de gestión comprende una serie de pasos que ocurren en una secuencia previsible, de acuerdo con un calendario más o menos fijo y con estimaciones confiables.
El análisis de una estrategia propuesta lo hacen unas cuantas personas: el defensor de la idea, el personal de la matriz y los directores. En cambio, el proceso de control de gestión abarca a gerentes y a su personal en todos los niveles de la organización. 3 www.motorola.com/content.
4 BusinessWeek, 12 de abril de 2004.

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Capitulo l

La naturaleza de los sistemas de control de gestión

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Control de las tareas
El control de las tareas es el proceso de verificar que las tareas concretas se realicen de manera eficaz y eficiente.
El control de las tareas es una actividad de transacciones, es decir, consiste en el desempeño de un trabajo de acuerdo con las reglas establecidas en el proceso de control de gestión. El control de las tareas consiste muchas veces en ver que se sigan las reglas, una función que no siempre requiere la presencia de seres humanos. Máquinas herramientas controladas con números, computadoras de control de procesos y robots son dispositivos para el control de las tareas. Su función requiere seres humanos únicamente si éstos son menos caros o más confiables; esto puede ocurrir cuando sobrevienen acontecimientos inusitados con tanta frecuencia que no vale la pena programar una computadora con las reglas para manejar dichas eventualidades. Muchas actividades de control de los trabajos son científicas; es decir, la decisión óptima o la acción apropiada para que una situación descontrolada vuelva al estado deseado es previsible, dentro de ciertos límites. Por ejemplo, las reglas para calcular la cantidad económica de los pedidos determinan el monto y la ocasión de las órdenes de compra. El control de las tareas es objeto de estudio de las ciencias administrativas y de investigación sobre operaciones.
Casi toda la información de una organización se refiere al control de las tareas: el número de artículos pedidos por los clientes, los kilos de material y las unidades de componentes que se usan en la manufactura de productos, número de horas empleadas en un trabajo y efectivo desembolsado. Muchas de las principales actividades de una organización (compras, programación, toma de pedidos, logística, control de calidad y administración del efectivo) son sistemas de control de tareas.
Algunas, aunque mecánicas, pueden ser -extremadamente complicadas.
Ejemplos. Toda una fundidora de acero puede ser controlada por medios electrónicos; cada máquina realiza el trabajo que indica una computadora. El sistema detecta las condiciones del medio (por ejemplo, la temperatura del acero en lingotes). Si sus resultados indican un alejamiento del estado deseado aplica la medida correctiva, o si no puede hacerlo por su cuenta, comunica la necesidad de corrección de una computadora que controla todas las de una sección de la fundidora. Esta computadora podría remitir el problema a otra que coordine toda la fundidora. El sistema de planeación de recursos que se usa en muchas compañías para controlar las operaciones de manufactura requiere millones de instrucciones de cómputo. Los mecanismos de conmutación que conectan dos personas en una conversación telefónica cuestan miles de millones de dólares, y los sistemas para programar decisiones de intercambio y de otro tipo que toman corredores en los mercados financieros implican reglas de decisión complejas e información al minuto sobre los precios de cientos de instrumentos financieros. Como se desprende de estos ejemplos, ciertas actividades que antes realizaban los gerentes ahora son automáticas y, por consiguiente, se han convertido en actividades de control de tareas. El paso del control administrativo al control de tareas libera parte del tiempo del gerente para otras actividades administrativas (a menos que se suprima su puesto).

Distinciones entre control de las tareas y control administrativo
La distinción más importante entre control de tareas y control administrativo es que muchos sistemas de control de tareas son científicos, mientras que el control administrativo nunca puede reducirse a una ciencia. Por definición, el control administrativo tiene que ver con el comportamiento de los gerentes, y esto no puede expresarse con ecuaciones.

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La naturaleza de los sistemas de control de gestión

ILUSTRACIÓN 1.5
Ejemplos de decisiones en las funciones de planeación y control

Formulación de estrategias

Control administrativo

Control de las tareas

Comprar una empresa de otro ramo
Entrar en un nuevo negocio

Introducir nuevos productos o marcas
Ampliar una planta
Asignar el presupuesto de publicidad
Emitir deuda nueva

Coordinar la entrada de pedidos
Calendarizar la producción

Añadir ventas por correo directo

Cambiar la proporción de deuda y capital
Adoptar políticas de acción afirmativa

Implantar un programa de contratación de minorías

Idear una política de especulación con inventarios
Decidir la magnitud y sentido de la investigación

Decidir los niveles de inventario Controlar la organización de la investigación

Contratar anuncios en televisión Gestionar los flujos de efectivo
Mantener los expedientes del personal
Volver a pedir un artículo
Ejecutar un proyecto individual de investigación

Pueden cometerse graves errores cuando los principios desarrollados por los especialistas en las ciencias administrativas para las situaciones de control de tareas se aplican a situaciones de control administrativo. En el control administrativo, los gerentes tratan con otros gerentes; en el control de tareas no participan los seres humanos (en procesos de producción automatizada) o las relaciones se dan entre un gerente y un empleado general.
En el control administrativo el enfoque se dirige a las unidades organizacionales; en el control de tareas, a las tareas particulares realizadas por esas unidades
(por ejemplo, "el trabajo de manufactura número 59268" o "el pedido de 100 unidades del componente número 3542").
El control administrativo se ocupa de las actividades generales de los gerentes cuando deciden qué debe hacerse, dentro de las restricciones generales de las estrategias. El control de tareas se relaciona con tareas concretas, que casi nunca requieren mucho juicio para ejecutarse.

En la ilustración 1.5 se señalan las diferencias entre control administrativo, control de las tareas y formulación de estrategias mediante ejemplos de cada función.

Efecto de internet en el control administrativo
La revolución de la información se inició a finales del siglo xix, cuando Alexander
Graham Bell inventó el teléfono. Para los consumidores, el teléfono representó conveniencia y beneficios. La gente ya no tenía que ir a la tienda para obtener información sobre un producto, enterarse de su disponibilidad o hacer un pedido. El ritmo de la revolución de la información se aceleró con la invención de las computadoras y recibió un enorme impulso en la década de 1990 con la llegada de internet.
Internet ofrece grandes beneficios que no da el teléfono:
• Acceso instantáneo. A través de la red es posible enviar enormes volúmenes de datos a quien sea, a cualquier parte del mundo, en cuestión de segundos.
• Comunicación con destinatarios múltiples. Internet ha ampliado enormemente las posibilidades de llegar a muchos destinatarios; un dato enviado a la red puede llegar a millones de personas.
• Comunicación gratuita. Una empresa que tiene telefonistas para enlazarse con los clientes debe pagar sus salarios, el número telefónico gratuito (de la serie
800) y las instalaciones físicas para ofrecer el servicio a clientes. La comunicación con los clientes a través de internet ahorra estos costos.

Capítulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestión 13

• Capacidad de mostrar imágenes. A diferencia del teléfono, la red permite a los consumidores ver los productos que se ofrecen a la venta.
• Traslado del poder), el control al individuo. Quizá el beneficio más notable de la red es que el individuo es el "rey virtual". Los consumidores tienen el control y pueden conectarse a la red las 24 horas del día, según les convenga, sin que los interrumpan y sin la influencia indebida de vendedores o agentes de telemercadeo.
Con estas ventajas, internet ha cambiado las reglas del juego en el sector de consumo directo.
Ejemplo. Antes de 1995, casi todos los libros se compraban en las librerías o en catálogos impresos. En 1995 Amazon.com empezó a vender libros en su sitio en internet. Para 2005, Amazon.com había creado una cartera de 49 millones de clientes activos en siete países, había expandido su variedad de productos a 31 categorías
(desde libros hasta herramientas de jardinería) y en el año fiscal 2004 tuvo ingresos por más de 6 920 millones de dólares. El formato de tienda virtual de Amazon.com resultó más cómodo, con mejor surtido y mejores precios que las librerías tradicionales "reales". A partir de 2000, importantes tiendas se han asociado con Amazon.com para establecer y administrar su presencia en linea. Las alianzas de Amazon.com con Toys "R" Us, Nordstrom Inc., Macy's Target y aun el competidor Borders Groups, que no operaba en línea, lo han colocado en una posición que le permite definir las reglas del sector de las ventas en línea. Incluso compañías como Office Depot Inc. y
Wine.com, que tienen una fuerte presencia en línea, establecieron asociaciones con
Amazon.com. Para atraer a las pequeñas empresas, Amazon.com aplicó un programa inmensamente exitoso para reclutar vendedores (casi un millón a finales de 2003), a los que llama "asociados", para que pregonen los productos en sus sitios electrónicos.
Amazon.com se convirtió en el medio de vida de muchos de estos asociados.5

Internet también ha cambiado el comercio entre empresas.
Ejemplo. Las compañías se han valido de internet para replantear sus relaciones con clientes corporativos. Tomemos el caso de Cisco Systems, la compañía de Silicon
Valley proveedora del hardware (enrutadores, servidores, conmutadores, etc.) que son el centro de las redes de comunicación. En 2005, prácticamente todos los ingresos de Cisco por ventas provinieron de transacciones electrónicas en su sitio electrónico.
Para citar a Bruce Judson: "El sitio en internet de Cisco permite a los clientes configurar productos de características complejas gracias a su software de `configuración inteligente', que rechaza los pedidos que tienen componentes que serían incompatibles con otros. Las imprecisiones de pedidos tramitados por internet han bajado de más de 25% antes de que tuviéramos el sistema automatizado a menos de un décimo de punto porcentual. Se calcula que los ahorros anuales del sitio de Cisco, que muestran otras eficiencias administrativas además de la eliminación de los errores de pedidos, son de más de 250 millones de dólares al año. La falta de errores también le ha permitido reducir en tres días los tiempos de entrega. Para Cisco, internet ha significado un servicio más rápido, ciclos de producción más veloces y ahorros."6

El efecto de internet en el mundo de los negocios ha sido significativo. ¿Cuál ha sido, pues, el efecto de internet en los controles administrativos de las organizaciones? Los sistemas de control de gestión incluyen información y la organización

Amazon .com, informes anuales y sitio en internet.
6 Bruce Judson , Hyper Wars, Nueva York, Scribner, 1999,' p. 93.

14 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión requiere una infraestructura que procese dicha información. Internet proporciona esa infraestructura; hace que el procesamiento de la información sea más fácil y rápido y que tenga menos errores. En la red, un gerente puede reunir cantidades inmensas de datos, guardarlos y analizarlos de varias maneras y enviarlos a quien sea en la organización. Los gerentes también pueden usar esta información para adaptar y personalizar sus informes.
Internet facilita la coordinación y el control por medio de un procesamiento eficaz y eficiente de la información, pero internet no sustituye los procesos fundamentales del control administrativo, porque implantar estrategias por medio de controles administrativos es en esencia un proceso social y conductual y no es posible automatizarlo completamente. La disponibilidad de acceso electrónico a bases de datos contribuye poco al buen juicio que se requiere para diseñar y operar un sistema óptimo de control. Este buen juicio consiste en la capacidad de:
1. Entender la importancia relativa de las metas, a veces contradictorias, que orillan a los individuos a actuar (por ejemplo, elegir entre logros personales o colectivos, o bien entre creación de valor para los clientes y los accionistas o para uno mismo).

2. Alinear las metas de los individuos con las de la organización.
3. Desarrollar objetivos específicos para juzgar unidades comerciales, funciones y departamentos.
4. Comunicar los objetivos estratégicos y de desempeño a toda la organización.
5. Determinar las principales variables a medir para evaluar la aportación de los individuos a las metas estratégicas.
6. Evaluar el desempeño real de acuerdo con la norma y sacar conclusiones sobre el buen desenvolvimiento del gerente.
7. Realizar juntas de revisión de desempeño productivas.
8. Diseñar la estructura de remuneraciones correcta.
9. Influir en los individuos para que modifiquen su conducta.
En resumen, aunque internet ha mejorado enormemente el procesamiento de la información, los elementos fundamentales del control administrativo (qué información se reúne y cómo se usa) son de naturaleza básicamente conductual y, por consiguiente, no se prestan a representarse mediante fórmulas.

Guía general para el lector
Este libro está organizado en las tres partes que describimos brevemente aquí.

El entorno del control de gestión (primera parte)
El control de gestión consiste principalmente en la implantación de estrategias.
Por tanto, como telón de fondo describiremos en el capítulo 2 los tipos generales de estrategias de organización.

En el capítulo 3 veremos algunas características de las organizaciones que afectan el proceso del control de gestión, concentrándonos principalmente en el comportamiento de los individuos de la organización.

Capítulo l La naturaleza de los sistemas de control de gestión 15

En los capítulos 4, 5, 6 y 7 definiremos y describiremos los centros de responsabilidad y analizaremos las consideraciones que atañen a la asignación de responsabilidades financieras a las unidades de la organización (la incorporación de medidas no financieras a los sistemas de control de gestión se estudia en la segunda parte, principalmente en el capítulo 11).
En el capítulo 4 se expone el concepto básico de centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es una unidad de la organización dirigida por un gerente que es responsable de sus actividades. Cada centro de responsabilidad tiene insumos y productos. Los insumos son los recursos que usa para realizar sus tareas.
Los productos son los resultados del trabajo del centro. Estos productos no necesariamente se venden a clientes de fuera. Los servicios prestados por un centro de responsabilidad a otro también son productos. Los centros de responsabilidad se clasifican de acuerdo con el grado en que sus insumos y productos pueden medirse en términos monetarios.

En el capítulo 4 se describen los centros de gastos y los centros de ingresos. En un centro de gastos los insumos se miden como costos monetarios, pero los productos no se miden, o bien se miden en términos cuantitativos no monetarios. En un centro de gastos el gerente es responsable de controlarlos. Hay dos tipos de centros de gastos. En un centro de gastos sometido a ingeniería, los costos reales se comparan con la norma para determinar con qué eficiencia han operado. En un centro de gastos discrecionales, no hay forma de determinar costos estándares confiables; los gastos varían a discreción del gerente o de sus superiores. La eficiencia de un centro de gastos discrecionales no puede medirse.
En un centro de ingresos, éstos se miden en términos monetarios, pero los gastos no se correlacionan con dichos ingresos. Las oficinas de ventas de las sucursales son centros de ingresos. Una comparación de los ingresos presupuestados y los reales indica la eficacia de un centro de ingresos.
En el capítulo 5 nos ocuparemos de los centros de utilidades, en los que se miden los ingresos y los gastos en que se incurre para obtenerlos; su diferencia es la utilidad. La comparación de las utilidades reales con las previstas es una medida de la eficiencia del gerente.
Si un centro de utilidades entrega productos o recibe insumos de otros centros de responsabilidad, deben fijarse precios para estos productos e insumos. Tales precios se llaman precios de transferencia, para distinguirlos de los precios del mercado, es decir, los que se cobran a los clientes de fuera. En el capítulo 6 se estudia cómo fijar precios de transferencia de manera que se facilite el control administrativo.
En el capítulo 7 examinaremos los centros de inversión, en los cuales se miden las utilidades y las inversiones (es decir, los activos) usadas para cumplir con las responsabilidades de un centro. El rendimiento sobre la inversión es la medida más común de la eficiencia y eficacia de un gerente.

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El proceso del control de gestión (segunda parte)
Buena parte del proceso de control de gestión o administrativo consiste en relaciones informales entre un gerente y otro o entre un gerente y sus subordinados.
Las comunicaciones informales se dan por medio de memorandos, juntas, conversaciones y aun expresiones faciales. Recientemente, el término administración en marcha ha señalado la importancia de esta información. Las relaciones informales tienen lugar en el contexto de un sistema formal de planeación y control que comprende las siguientes actividades: 1) planeación estratégica 2) preparación de presupuestos 3) ejecución, y 4) evaluación del desempeño. Cada actividad lleva a la siguiente en un ciclo regular. Juntas forman un circuito cerrado.

16 Capitulo 1 La naturale2a de los sistemas de control de gestión
En el capítulo 8 analizaremos la planeación estratégica, que es el proceso de decidir sobre los principales programas que emprenderá la organización para implantar sus estrategias y la cantidad aproximada de recursos que dedicará a cada una.
El resultado del proceso es un documento llamado plan estratégico (o, en algunas compañías, plan de largo plazo). Los planes estratégicos abarcan un periodo de varios años (por lo común tres o cinco). En una compañía enfocada en las utilidades, cada producto principal o línea de productos es un programa. En una organización sin fines de lucro, sus servicios principales son sus programas.
La planeación estratégica es el primer paso del ciclo del control administrativo.
En una compañía que se organiza en un año calendario, lo común es que el plan se elabore en la primavera o el verano del año que precede al año presupuestado. En ese momento se toman decisiones que consideran los cambios de estrategias que ocurrieron desde que se trazó el último plan estratégico.
La preparación del presupuesto se estudia en el capítulo 9. Un presupuesto operativo es el plan de la organización para un periodo determinado, usualmente de un año. El presupuesto representa un perfeccionamiento del plan estratégico, pues incorpora la información más actualizada. En el presupuesto , los ingresos y gastos se reorganizan y pasan de los programas a los centros de responsabilidad ; así, el presupuesto muestra los gastos en que se espera que incurra cada gerente. El proceso de preparar el presupuesto es, en esencia, una negociación entre el gerente de cada centro de responsabilidad y sus superiores. El resultado de las negociaciones es una declaración acordada sobre los gastos que se anticipan para el año siguiente
(si el centro de responsabilidad es centro de gastos) o las utilidades o rendimientos esperados sobre la inversión (si el centro de responsabilidad es un centro de utilidades o de inversión).
En los capítulos 10, 11 y 12 vamos a examinar las medidas de desempeño, la evaluación del desempeño y la compensación de los directores.
Durante el año, los gerentes ejecutan el programa o parte del programa del que son responsables y también rinden cuentas sobre lo que pasa en el cumplimiento de su responsabilidad. Generalmente, los informes están estructurados de forma tal que proporcionan información sobre programas y centros de responsabilidad. Los informes sobre los centros de responsabilidad incluyen información real y proyectada, medidas de desempeño financiero y no financiero, y datos internos y externos.
Los informes mantienen a los gerentes superiores al tanto sobre el estado de los programas a su cargo y les sirven para asegurarse de que se coordine el trabajo de varios centros de responsabilidad.

Los informes de los gerentes también se usan como base para el control. El proceso de evaluación es una comparación de los gastos actuales y en los que se debería haber incurrido en las mismas circunstancias. Si las circunstancias contempladas en el proceso de elaboración del presupuesto no cambian, lo que se compara son sumas presupuestadas y reales. Si las circunstancias se alteraron, se toman en cuenta los cambios. En última instancia, el análisis lleva a un elogio o a una crítica constructiva a los gerentes de los centros de responsabilidad.
En el capítulo 10 nos ocuparemos del análisis y la evaluación de las medidas de desempeño financiero.
En el capítulo 11 se amplía el enfoque de la evaluación del desempeño para estudiar la incorporación de medidas no financieras y considerar el diseño de un balanced scorecard (también conocido como indicadores balanceados de desempeño) que contenga medidas financieras y no financieras . En ese capítulo también hay una exposición sobre los controles interactivos, es decir, el aprovechamiento de la información del control administrativo (en particular la no financiera) para trazar estrategias nuevas.

En el capítulo 12 se explican las consideraciones que se hacen al diseñar planes de incentivos para gerentes a fin de promover la congruencia de las metas.

Capítulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestión 17

Variaciones del control de gestión (tercera parte)
En los capítulos de la segunda parte se describe el proceso característico de control de gestión o administrativo. En la tercera parte se estudian las variaciones de este modelo: controles diferenciados para distintas estrategias (capítulo 13), organizaciones de servicios (capítulo 14) y organizaciones multinacionales (capítulo 15).
En el último capítulo (capítulo 16) se investigan los proyectos de control administrativo. Esto tiene algunas diferencias con las operaciones continuas del control administrativo, que habían sido el interés de la obra hasta este punto.

Un sistema es una manera prescrita de realizar una o varias actividades. Al sistema que sigue la gerencia para controlar las actividades de una organización se le llama sistema de control de gestión. El control de gestión es el proceso por el cual los gerentes influyen en otros miembros de la organización para implantar las estrategias de ésta. Un sistema formal con un ciclo recurrente de actividades facilita el control administrativo, el cual es una de las tres funciones de planeación y control que están presentes en casi cualquier organización. Las otras dos son la formulación de estrategias, que es el proceso básicamente asistemático de identificar peligros y oportunidades y determinar estrategias para responder a éstos, y el control de las tareas, que es el proceso de verificar que las tareas concretas se realizan de manera eficaz y eficiente.
El libro está dividido en tres partes. En la primera parte se estudia el ambiente de control en una organización. El control lo ejercen los gerentes que supervisan los centros de responsabilidad. En la segunda parte se describe el proceso del control administrativo, que consta de una serie de actividades recurrentes: planeación estratégica, preparación de presupuestos, ejecución y evaluación del desempeño. En la tercera parte se describen los sistemas de control que se apartan del esquema característico. Lecturas recomendadas
Besanko, David, David Dranove, Mark Shanley y Scott Schaeffer, Economics of Strategy,
Nueva York, John Wiley and Sons, 3a. ed., 2004.
Bossidy, Larry y Ram Charan, Execution: The Discipline of Getting Things Done, Nueva
York, Crown Books, 2002.
Collins, Jim, Good to Great, Nueva York, HarperCollins, 2001.
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Hrebiniak, Lawrence G., Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change,
Upper Saddle River, Wharton School Publishing, 2005.

18 Capítulo l

La naturaleza de los sistemas de control de gestión

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Marginson, D.E.W., «Management Control Systems and Their Effects on Strategy Formation at Middle Management Levels: Evidence from a U.K. Organization", en Strategic
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Fuente

Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión

19

Caso 1-1

Nucor Corporation (A)
Básicamente , cuando estamos en la cresta del ciclo (los tiempos son buenos, las tasas de interés bajan y la gente construye) aumentan nuestros márgenes . Claro que cuando pasamos por el valle los márgenes se estrechan. Pero en estos 25 años, Nucor nunca ha perdido en un trimestre. No sólo no ha perdido en ningún trimestre, sino que ni siquiera ha perdido en un mes ni en una semana.¡
John D. Correnti, presidente y director ejecutivo de Nucor
En 1998, Nucor era una de las 500 compañías de Fortune, con 6 900 empleados y ventas de 4 300 millones de dólares en acero y productos de acero. Su presidente general, F. Kenneth Iverson, ha dirigido la compañía durante más de 30 años. Durante su gestión, la industria del acero ha enfrentado numerosos problemas, incluyendo competencia foránea, relaciones laborales tensas y desaceleración de la demanda de acero (en parte relacionada con materiales sustitutos). A pesar de estas dificultades de la industria, las ventas de Nucor durante la dirección de Iverson crecieron a una tasa compuesta anual de alrededor de 17% anual. En la ilustración
1 se muestran datos financieros selectos para fines comparativos. Durante varios años, tanto Iverson como el director ejecutivo, John Correnti, fueron nombrados
Acereros del Año por la revista New Steel.

ILUSTRACIÓN 1 Datos financieros selectos, 1993-1997

Ventas 1997
(miles de millones de dólares )
{ Nucor
Texas Industries*
(propietaria de
Chaparral Steel)
National Steelt
USX-US Steelt
Bethlehem Steelt
LTVt
Northwestern Steel*
IndustryMedian

$4.1

Rendimiento sobre el capital ( promedio quinquenal ) %,
1993-1997
18%

% deuda / capital, 1997
7%

% crecimiento quinquenal de las ventas,
1993-1997

% margen de utilidad,
1997

23%

8%

1.0

12

22

12

8

3.1

7

27

7

6.8

10

21

6
7

4.7

Déficit

28

3

Déficit

4.3

11
2

18
71

10%

30%

3
7
8%

Déficit
3%

0.6
$1.9

6
1

'Minifundidora.
'Productor de acero integrado.
Fuente: Forbes, 12 de enero de 1998, pp. 196-197.

Este caso fue preparado por Vjay Govindarajan . Se agradece la cooperación y ayuda de F. Kenneth ¡versan , presidente general , para preparar este caso. Copyright m Dartmouth College.
' Richard Franklin, An Interview with John D. Correnti, presidente y director ejecutivo de Nucor Corporation" en
Tire Wad Street Corporate Reporter, 9-15 de septiembre de 1996, pp. 19-20.

20 Capítulo l La naturaleza de los sistemas de control de gestión

Historia
Los orígenes de Nucor se remontan al fabricante de automóviles Ransom E. Olds, quien fundó Oldsmobile y, más tarde, Reo Motors Cars. Luego de una serie de transacciones, la compañía que fundó Olds se convirtió en Nuclear Corporation of
America, una compañía dedicada al negocio de los equipos y la electrónica nucleares de la década de 1950 y comienzos de la siguiente.
La empresa sufrió varios años de pérdidas y en 1965, al borde de la quiebra, se nombró presidente a Ken Iverson, entonces de 39 años.
Iverson tenía una licenciatura en ingeniería aeronáutica en la Universidad Cornell y una maestría en ingeniería mecánica en Purdue. Comenzó su carrera profesional como investigador en física y ocupó varios puestos técnicos y administrativos en la industria metalúrgica. En 1962 llegó a Nuclear Corporation of America como vicepresidente y tres años después fue nombrado presidente.
Iverson enfocó la agobiada compañía en dos negocios: fabricar acero reciclando metal de desecho y fabricar viguetas de acero para uso en construcciones no residenciales. En 1972 la empresa cambió su nombre al de Nucor Corporation. Para
1998 se había convertido en la segunda acería de Estados Unidos.

Operaciones
Nucor estableció sus instalaciones en zonas rurales de Estados Unidos y creó lazos firmes con las comunidades y sus trabajadores. Como patrón capaz de pagar los mejores salarios, atrajo empleados laboriosos y dedicados. Estos factores también permitieron a Nucor elegir entre localidades competidoras y establecer sus operaciones en estados con estructuras fiscales que alentaran el crecimiento de la empresa y leyes que favorecieran el compromiso de la compañía de no sindicalizarse.
En 1998 Nucor y sus subsidiarias formaban nueve empresas con 25 plantas. Esas empresas son las siguientes:

Nucor Steel
Productos: láminas, barras y ángulos de acero, aleaciones de acero y carbono para estructuras ligeras.

Plantas: Darlington, Carolina del Sur; Norfolk, Nebraska; Jewett, Texas; Plymouth, Utah; Crawfordsville, Indiana; Hickman, Arkansas, y Mt. Pleasant,
Carolina del Sur.
Nucor-Yamato Steel Company
Productos: varillas de borde ancho, pilotes y productos pesados de acero estructural.
Plantas: Blytherville, Arkansas.
Vulcraft
Productos: barras, vigas para barras y cubiertas de acero para construcción de edificios. Plantas: Florence, Carolina del Sur; Norfolk, Nebraska; Fort Payne, Alabama;
Grapeland, Texas; Saint Joe, Indiana; Brigham City, Utah
Nucor Cold Finish
Productos: productos de acero terminado en frío para ejes y componentes de precisión. Plantas: Norfolk, Nebraska; Darlington, Carolina del Sur; Brighman City,
Utah.
Nucor Fastener
Productos: tornillos y tuercas hexagonales, tornillos con hexágono interior
Plantas: Saint Joe, Indiana; Conway, Arkansas.

Capitulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión

21

Nucor Bearing Producís, Inc.
Productos: cojinetes de acero aislados y semiaislados para autos, componentes de acero maquinados.
Planta: Wilson, Carolina del Norte.
Nucor Building Systems
Productos: edificaciones metálicas y componentes.
Plantas: Waterloo, Indiana; Swansea, Carolina del Sur.
Nucor Grinding Balls
Productos: balines de acero para molienda; se usan en minería para procesar las menas.
Planta: Brigham City, Utah.
Nucor Wire

Productos: alambre de acero inoxidable
Planta: Lancaster, Carolina del Sur.

Estrategia
La estrategia de Nucor se enfocó en dos de sus principales competencias: construir en forma económica plantas de fabricación de acero y operarlas productivamente.
Los sellos distintivos de la compañía fueron innovación continua, equipo moderno, servicio personalizado a los clientes y compromiso por producir acero y productos de acero de calidad y a precios competitivos. Nucor fue el primero de su industria que desarrolló varios productos y procesos innovadores, como acero fundido en lámina delgada, carburos de acero y la fundición directa de alambre de acero inoxidable.
En 1998 Nucor producía la mayor variedad de productos de acero en Estados
Unidos, lo mismo acero de uso general (sin laminar), como barras de refuerzo, que procesado (laminado), incluyendo el acero laminado que se usa en lavavajillas, lavadoras y secadores, así como acero inoxidable para convertidores catalíticos y tubos de escape para autos.
Los principales segmentos de clientes de Nucor son la industria de la construcción (60%), las industrias automovilística y de electrodomésticos (15%) y las industrias del petróleo y el gas (15%); el otro 10% se divide entre usuarios misceláneos.
Todos los productos generales de la compañía (50% de su producción total) se vendieron directamente a fabricantes de equipo original, fábricas o usuarios finales.
Nucor no permite que la proporción entre deuda y capital supere 30%. En 1997 esa proporción fue de 7%. La compañía no cree en compras ni en fusiones y prefiere dedicarse al crecimiento generado desde dentro. No tiene planes de diversificarse fuera de los productos de acero y afines.

Estructura de la organización
Comparada con la compañía común de las 500 de Fortune que tienen 10 o más niveles de administración, la estructura de Nucor es descentralizada y sólo tiene los cuatro estratos administrativos enunciados abajo:
Presidente general/Vicepresidente general/Presidente
Vicepresidente/Gerente general de planta
Gerente de departamento
Supervisor

22 Capítulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión

"Tenemos una estructura organizacional muy plana -dijo el presidente y director ejecutivo, John Correnti-. Aquí contamos un chiste: si uno es conserje y se gana cinco ascensos, consigue el puesto de Correnti. Si tomamos el organigrama de cualquier organización, tiene la forma piramidal común. En nuestra compañía la pirámide está invertida: 6 800 personas no trabajan para mí, sino que yo trabajo para 6 800 personas."2
En 1998, el consejo de directores de Nucor tenía únicamente seis miembros: el actual presidente general, el presidente y el director de finanzas, más tres ejecutivos de Nucor retirados. Sólo 22 empleados (incluyendo personal de confianza) trabajan en las oficinas centrales, que se encuentran en un modesto edificio de oficinas frente a un centro comercial. Todos los demás empleados trabajan en alguna de las
25 plantas de la compañía. Cada planta da trabajo, en promedio, a entre 250 y 300 personas. El gerente general de cada planta tiene considerable autonomía y, en esencia, opera el centro como una empresa independiente. Cada planta contrata sus insumos, ya sea de otra planta de Nucor o en el mercado externo. Como las decisiones cotidianas se toman en el lugar y la comunicación con los empleados es abierta e informal, los problemas se resuelven rápidamente sin tener que esperar decisiones de la casa matriz. "Somos verdaderamente autónomos -dijo el gerente general de una planta-, lo que significa que repetimos los esfuerzos que se hacen en otras plantas de Nucor. La compañía puede desarrollar el mismo programa de cómputo seis veces, pero las ventajas de la autonomía local son tan grandes que pensamos que vale la pena."3 Una de esas ventajas -señaló Iverson- es la mayor eficiencia operativa. "Ninguna de nuestras divisiones está en la misma localidad que la matriz de Charlotte, en Carolina del Norte. Si lo estuviera, nosotros, los tipos de la matriz, estaríamos ahí haciendo sugerencias y quitándoles el tiempo con nuestras opiniones. Un gerente general que dirigiera una división en Charlotte se sentiría como si viviera en casa de su suegra."4
Otros comentarios de Iverson dejan ver la tolerancia de la compañía hacia la experimentación y su disposición a correr riesgos: "Tratamos de inculcar en nuestros empleados que no somos el rey Salomón. Tenemos una expresión que me gusta mucho: `Los buenos gerentes toman malas decisiones.' Creemos que si tomamos a una persona cualquiera y le damos un puesto administrativo, la mitad de sus decisiones serán buenas y la mitad malas. Un buen gerente toma 60% de buenas decisiones, lo que significa que 40% de sus decisiones pudieron ser mejores. Todo el tiempo decimos a los empleados que es su responsabilidad con la compañía hacer saber a los gerentes que las decisiones de ese 40% podrían ser mejores [...] Lo único que me interesa recalcar en cuanto a la toma de decisiones es que no sigamos tomando las mismas decisiones malas.`

En una entrevista de 1998, Iverson dijo: "La administración no puede ser eficaz si no se corren algunos riesgos. Hace poco algunos de nosotros estábamos pensando en las ventajas y las desventajas de invertir millones de dólares en un nuevo proceso para limpiar el acero y quitarle todo el óxido antes del acabado. En la actualidad se hace aplicando ácido, pero quizá con medios electrolíticos pueda hacerse

2 Ibid., p. 20.
Ken Iverson, Plain Toik, Nueva York, John Wiley and Sons, 1998, p. 27.
4 Ibid., p. 37.

s F. Kenneth Iverson, "Effective Leadership: The Key Is SimpIicity", en Y.K. Shetty y V.M. Buchier (comps.),
The Quest forCompetitiveness, Nueva York, Quorum Books,1991, p. 287. Citado en Pankaj Ghemawat y Henrions J. Stander,"Nucor at Crossroads", caso de la Escuela de Negocios de Harvard, 1984, pp. 8-9.

Capitulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestión

23

mejor, más rápido y más barato [...] No soporto que no haya ideas extrañas (como ésta) flotando por la compañía."6

Políticas de recursos humanos
Nucor es muy selectiva al reclutar y puede escoger entre un grupo muy grande de solicitantes. Iverson refirió: "Darlington [Carolina del Sur] necesitaba personal y pusimos un pequeño anuncio en el semanario del condado, que decía: 'Nucor Steel recibirá solicitudes de empleo la mañana del sábado a las 8:30.' Cuando fuimos a la entrevista, había 1200 personas formadas en la planta. Ni siquiera pudimos entrar a la planta para llegar al departamento de personal. [...] Tuvimos que llamar a la policía del estado: 'Tienen que hacer algo. Hay aquí un embotellamiento.' Y el policía a cargo contestó: 'No podemos, porque tenemos a tres de los nuestros haciendo su solicitud ahí mismo.'

Las relaciones con los empleados en Nucor se basan en cuatro principios:
1. La administración está obligada a manejar Nucor de manera tal que los empleados tengan la oportunidad de ganar lo que corresponda a su productividad.
2. Los empleados deben tener la seguridad de que si hacen bien su trabajo, tendrán su fuente de empleo mañana.
3. Los empleados tienen derecho de ser tratados equitativamente.
4. Los empleados deben tener un medio de apelación si creen que reciben un trato injusto.

Como parte de su compromiso con la equidad, Nucor tiene un procedimiento de quejas para que cualquier empleado solicite la revisión de una inconformidad si le parece que su supervisor no le prestó la atención debida. La queja puede ascender hasta el nivel del gerente general, y si el empleado aún no está satisfecho, se presenta a la dirección de la casa matriz, para una apelación final.
Los gerentes generales están obligados a invitar a todos los empleados a cenas anuales, en grupos de 25 a 100 personas cada una. Estas reuniones dan a los empleados la oportunidad de discutir problemas relacionados con calendarios, equipo, organización y producción. Las reglas básicas son simples: todos los comentarios tienen que ser acerca de la empresa, sin personalizar; todas las críticas se someterán a la consideración de la gerencia que toma las decisiones. Como las tradicionales juntas municipales de Nueva Inglaterra, el formato es libre y abierto. Los temas varían año con año y a veces las sesiones se prolongan más allá de la medianoche.
Otro aspecto fundamental de la relación de Nucor con sus trabajadores es su compromiso de no despedir ni dar licencias a los trabajadores durante temporadas bajas en el negocio. En lugar de recortar fuerza de trabajo en tiempos de recesión
(como se acostumbra en la industria), Nucor reduce la semana laboral. Un ex empleado de una acería integrada dijo: "En Nucor el gerente de la fundición en frío dice que casi todas las mejoras se deben a los operadores y a los supervisores de operaciones. En lá planta donde trabajaba los operadores eran reacios a sugerir mejoras por miedo a quitarle trabajo a un empleado o a eliminar su puesto."8

6 'The Art of Keeping Management Simple , entrevista con Ken Iverson , Harvard Management Updote, mayo de
1998,p.7.
7 Ibid., p. 42.

8 Anthony Edwards,' How Efficient Are Our Work Practices?' en New Steel, julio de 1996, p. 31.

4 Cápftulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión
Los trabajadores de Nucor no están sindicalizados. Un empleado de Nucor Steel en Hickman, Arkansas, expuso la opinión de la mayoría: ",Por qué Nucor no está sindicalizada? Veo dos motivos principales. En primer lugar, no hace falta. Nucor cuida muy bien a sus empleados. Su paquete de sueldos y prestaciones es de primera calidad. Nadie es despedido por algún capricho. No hay liquidaciones. Nucor escucha a sus empleados en las juntas mensuales de los equipos, en cenas anuales y encuestas entre trabajadores. No necesitamos mediadores sindicales [...] La segunda razón es que todos trabajamos juntos. No queremos divisiones ni necesitamos adversarios. Podemos hablar entre nosotros y arreglar nuestros problemas."9
Iverson destaca la eficacia de este enfoque: "A la gente le gusta trabajar aquí. Por ejemplo, la última vez que vino un organizador sindical a Darlington, tuvimos que mandar a alguien de la administración para que cuidara al tipo del sindicato mientras repartía sus panfletos."10

Pagos
Nucor ofrece a sus empleados un sistema de compensación por desempeño. Todos los empleados quedan cubiertos en alguno de los cuatro planes de compensación, cada uno de los cuales ofrece incentivos por alcanzar metas y objetivos particulares.

1. Plan de incentivos de producción
Este plan de incentivos de producción cubre a la mayoría de los trabajadores de
Nucor. En este plan, los empleados que participan directamente en la manufactura reciben bonos semanales basados en la producción real en relación con la producción prevista en toneladas. Únicamente se pagan bonos por el trabajo que cumple con las normas de calidad y se calculan por trabajo en equipo, más que por el individual (cada grupo de trabajo tiene entre 25 y 40 empleados). Cuando se determina la producción estándar, no se revisa a menos que haya un cambio significativo en la manera de realizar un proceso de producción que no sea imputable a los trabajadores del grupo que recibe el bono. Los bonos están sujetos a normas de asistencia y puntualidad. Si las faltas o los retardos de un trabajador hacen que el grupo no logre su objetivo de producción semanal, a todos los miembros se les niega el bono de esa semana. "Este sistema de bonos es muy duro -dice Iverson-. Si uno llega tarde, así sean cinco minutos, pierde su bono del día. Si llega media hora tarde o falta por enfermedad o cualquier causa, pierde su bono de la semana . Por lo demás, hay cuatro días de licencia por año, por si uno se compra una casa o si la esposa da a luz, pero sólo cuatro días."11

A cada turno se asigna personal de mantenimiento y éste participa del bono junto con los demás trabajadores; no se paga bono si el equipo no trabaja. Los supervisores de producción también forman parte del grupo del bono y reciben el mismo que los empleados a los que supervisan. La producción semanal y el bono de cada grupo se exhiben en la entrada principal de la fábrica. Aunque no hay topes, el bono de incentivo a la producción promedia en general de 80 a 150% del salario base. Iverson dio un ejemplo del funcionamiento del plan : "En las acerías hay nueve grupos de bonos: tres en fundición y colado, tres en laminado y tres en acabado y embarque. Tomemos como ejemplo fundición y colado. Comenzamos con una base de 12 toneladas de moldeados buenos por hora. Por más de eso, los miembros del

9 Claude Riggin,"Freedom and a Hell of a Lot More at Nucor," Newsfront column, NewSteel, julio de 1996.
1p "Steel Man Ken Iverson ,"lnc, abril de 1986, pp. 41-42.
11 Ibid., pp. 44-45.

Capitulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestión

25

grupo reciben un bono de 4% por cada tonelada por hora. Así, si tienen una semana en la que hacen, digamos, 32 toneladas por hora (y eso sería poco), suman un bono de 80% y les damos ese pago junto con su cheque normal a la semana siguiente."12

2. Plan de incentivos para gerentes de departamentos
Los gerentes de los departamentos de Nucor dirigen a los supervisores de producción y rinden cuentas al gerente general de su planta. Ganan un bono anual basado en el desempeño de toda su planta. En este caso el criterio de desempeño señalado es el rendimiento sobre activos. Todas las plantas operan como una unidad comercial independiente y todas tienen el mismo objetivo de desempeño: producir un rendimiento de 25% o mayor sobre los activos empleados en la planta. En años recientes los bonos promediaron 82% del salario base.

3. Plan de incentivos para gerentes que no son de producción ni de departamentos
Todos los empleados incluidos en el plan de incentivos de producción o los gerentes de departamentos (contadores, ingenieros, secretarias, oficinistas y recepcionistas) reciben un bono basado principalmente en el rendimiento sobre los activos de cada planta, que llega a sumar más de 25% del salario base de un empleado. Cada mes las plantas reciben una gráfica en la que se muestra su rendimiento sobre activos acumulado en el año. La gráfica se exhibe en la cafetería de los empleados o en la zona de descanso, junto con otra gráfica en la que se muestra el pago del bono; con esto, durante todo el año se mantiene a los empleados al tanto del monto esperado del bono.

4. Plan de incentivos para altos funcionarios
La designación de "altos funcionarios" incluye a todos los ejecutivos corporativos y gerentes generales de las plantas. Los altos funcionarios de Nucor no tienen contratos laborales ni participan en el reparto de utilidades, pensiones o planes de retiro.
Su salario base es menor que el que reciben los ejecutivos de compañías equiparables. Los altos funcionarios tienen únicamente un sistema de compensación basado en que el rendimiento sobre el capital de los accionistas supere ciertas ganancias mínimas. Una parte de las ganancias antes de impuestos se pone en un fondo que se divide entre los funcionarios. Si Nucor tiene un buen desempeño, los bonos de los funcionarios en forma de acciones (alrededor de 60%) y efectivo (alrededor de
40%) llegan a sumar varias veces su salario base. Si el desempeño de Nucor no es muy bueno, el pago de un funcionario es únicamente su salario base y, por tanto, es bastante menor que el pago promedio para su nivel de responsabilidad.
Durante una temporada baja en la década de 1980, Iverson fue nombrado el director ejecutivo de las 500 de Fortune con el pago más bajo. Iverson lo consideró un honor. "Cuando caminaba por la planta en esa época en que tuvimos que reducirnos las semanas laborales a cuatro días y hasta tres y medio, nunca oí que algún empleado se quejara -dice-. Quizá su pago se redujo 25%, pero sabía que el jefe de su departamento tenía una rebaja mayor y que la aplicada a los funcionarios era todavía más grande, en términos porcentuales. Lo llamo el programa para'compartir el dolor' [...] Me parece que en 1980 gané 430 000 dólares. En 1982 gané 108 000.
La gerencia tiene que cargar con la mayor rebaja del pago porque tiene la mayor responsabilidad."13 12 Loc cit.

i 3 Op. cit., p. 44.

26 Capítulo l La naturaleza de los sistemas de control de gestión

Sistemas de información
Todas las semanas, las plantas envían a la matriz datos sobre las siguientes seis variables de las operaciones: cotizaciones, pedidos, producción, devoluciones, existencias y embarque. En conjunto, estas cifras proporcionan una foto instantánea de las operaciones básicas de las plantas. Las cifras de las 25 plantas se reúnen en una hoja tamaño carta. Cada planta también entrega otro informe semanal en el cual se comparan las cifras de las seis variables de la semana actual con la semana anterior y las cifras del último periodo de 13 semanas con las del mismo periodo del año anterior. Este segundo grupo de datos de las 25 plantas se compila en un informe de cuatro páginas. Así, todos los datos semanales de las plantas se vacían en sólo cinco hojas, para revisión corporativa.

Cada planta entrega igualmente un informe mensual en el que se comparan las cifras reales con las proyectadas de ingresos, costos, contribución y rendimiento sobre los activos.
Iverson hizo las siguientes observaciones en cuanto al diseño de los sistemas de información de Nucor: "No miramos sobre el hombro de nuestros gerentes generales ni les pedimos que entreguen informes voluminosos en que expliquen sus acciones, pero eso no significa que no les prestemos atención. Delegación sin información es suicidio [...] En resumen, nos esforzamos por recabar la información que necesitamos, pero también nos esforzamos para que nuestros informes estén simplificados y no nos abrume la `sobrecarga de información'. A muchos gerentes se les olvida la relación entre sobrecarga de información y su compulsión por controlar excesivamente sus operaciones. Pero la conexión es patente. Demasiada información lo pone a uno en la misma situación que tener muy poca: uno no sabe qué pasa.
Cuando uno no sabe qué pasa, es difícil no estar encima de los demás. Es difícil decirles 'confía en tus instintos' y decirlo en serio"14

Los gerentes generales de las plantas se reúnen con la dirección de la matriz tres veces por año (en febrero, mayo y noviembre) para revisar el desempeño de la planta y hacer planes para los siguientes meses y años. Además, los informes detallados del desempeño de cada planta se distribuyen regularmente a todos los gerentes. Éstos y los operadores de las máquinas se visitan constantemente entre fundidoras. Prestaciones
Nucor adopta una postura equitativa en cuanto a las prestaciones de los empleados. Los directores no gozan de los privilegios tradicionales, como automóviles de la empresa, jet corporativo, comedores ejecutivos o lugares reservados de estacionamiento. "Nuestro comedor ejecutivo es el restaurante económico al otro lado de la calle", observó Iverson.15 Todos los empleados viajan en clase económica, incluido
Ken Iverson. Ciertas prestaciones, como el reparto de utilidades, los programas de becas, el plan de compra de acciones y las primas de antigüedad, no se dan a los funcionarios. Todos los empleados tienen los mismos feriados, calendario de vacaciones y planes de seguros, y todos, incluido el director ejecutivo, llevan los mismos cascos verdes (en una fábrica ordinaria, la gente usa cascos de diferente color,

Iverson, Plain Talk, pp. 37-39. is Ibid., p. 59.

Capitulo 1

La naturaleza de los sistemas de control de gestión 27

según su posición o antigüedad. y el casco del director ejecutivo ¡ muchas veces está chapado en oro!). En la portada del informe anual de Nucor aparece el nombre de todos los empleados , en orden alfabético.
La compañía tiene un plan de reparto de utilidades para los empleados que no son funcionarios, al que se aporta un mínimo de 10% de las ganancias anuales de
Nucor antes de impuestos. De esta suma, aproximadamente entre 15 y 20% se paga a los empleados en marzo del año siguiente , como reparto en efectivo. El resto se deposita en un fideicomiso y se reparte entre los empleados según sus ganancias, como porcentaje del total pagado por Nucor. Los empleados no tienen que hacer ninguna aportación al plan. Obtienen todos sus derechos a los siete años de antigüedad y reciben un pago cuando se retiran o se les liquida. En la década de 1990 varios empleados tenían más de 300 000 dólares en el fondo.

Nucor tiene un plan de compra mensual de acciones con una aportación de la empresa de 10% y un plan básico de ahorro para el retiro, al que aporta de cinco a
25% de lo que ahorran los empleados, dependiendo del rendimiento sobre el capital de los accionistas. Además, los empleados reciben cinco acciones comunes de Nucor por cada cinco años de servicio continuo, seguro médico general, dental, por discapacidad y de vida, más los paquetes comunes de vacaciones y feriados.
El programa de prestaciones de Nucor también da pruebas del compromiso de la empresa con la educación. La capacitación en el puesto es parte de las políticas; a los empleados se les enseña a desempeñar varias funciones. El fondo de becas de
Nucor entrega subvenciones hasta de 2 200 dólares al año y hasta por cuatro años a los hijos de los empleados que inician la educación superior o su formación profesional después de preparatoria. En 1996, el plan cubría a más de 600 estudiantes que iban a unas 200 instituciones educativas. De acuerdo con Correti, estas becas le cuestan a Nucor aproximadamente 1 300 millones de dólares al año, pero generan una reserva invaluable de buena voluntad. "Así platican de Nucor durante la cena -dice-. Eso crea lealtad entre nuestros empleados [...] Nuestra rotación es tan pequeña que ni siquiera la medimos."16

Nucor alienta a los empleados a reclutar a sus amigos y familiares para que trabajen en Nucor. Como señaló un observador de la industria: "De hecho, para los empleados hablar de Nucor es hablar de sobrinos, tíos, primos y otros parientes" 17.

Tecnología
Nucor no tiene un departamento formal de investigación y desarrollo, un grupo de ingeniería corporativo ni un director de tecnología, sino que se apoya en proveedores de equipo y otras compañías para que hagan la función de investigación y desarrollo. Nucor adopta los adelantos tecnológicos que desarrollan esas empresas, sea en la fundición de hierro y acero o en la fabricación. Equipos compuestos de gerentes, ingenieros y maquinistas deciden qué tecnología adoptar.

Las fundidoras integradas usan altos hornos para producir acero con el mineral de hierro. En 1969 Nucor adoptó el concepto de "minifundidora" (originado en
Europa y Japón) en su planta de Darlington, Carolina del Sur. A diferencia de las acerías integradas, las minifundidoras no usan mineral de hierro, sino que utilizan hornos eléctricos de pequeña escala para convertir chatarra de acero en acero terminado. Nucor compra la chatarra a terceros en mercados abiertos. Para el seg-

1ó Franklin , "An Interview with John D. Correnti , p. 19.
17 Joseph A. Maciariello, Lasting Value, Nueva York, John Wiley and Sons, 2000, pp. 140-141.

28 Capítulo l

La naturaleza de los sistemas de control de gestión

mento industrial de acero no laminado (barras de refuerzo para construcción, rodillos, tuberías, vías férreas y tornillos), las minifundidoras tienen una ventaja de costos sobre las acerías integradas, a tal grade i.&e las expulsaron del segmento de productos básicos de la industria.
Hasta mediados de la década de 1980 las minifundidoras no elaboraban los productos de acero laminado que necesitan los clientes del sector automovilístico y de electrodomésticos y este mercado había sido dominado por los productores de acero integrados. En 1987 Nucor hizo historia al construir la primera minifundidora (en
Crawfordsville, Indiana) que hacía laminados de acero, con lo que entró en un segmento privilegiado de la industria.
En la planta de Crawfordsville, Nucor apostó a la técnica de fundición de láminas delgadas desarrollada por SMS Schloemann-Siemag, una compañía de Alemania Occidental. Ingenieros de más de 100 acerías visitaron SMS para conocer esta tecnología, que se había demostrado en una pequeña planta piloto pero no se había probado comercialmente. Nucor fue la primera en adoptar el proceso y consiguió los derechos de SMS en un contrato sin exclusividad y con una cláusula de transferencia de tecnología. La inversión de Nucor en la planta de Crawfordsville representó aproximadamente cinco veces las ganancias netas de la compañía en 1987 y prácticamente igualó el capital total de los accionistas ese año.
Para 1997 Nucor había construido otras dos minifundidoras (en Hickman, Arkansas, y Charleston, Carolina del Sur) que usaban el proceso de colado continuo de planchones delgados para producir rollos de acero laminado. La primera fábrica competitiva de rollos de acero apareció en 1995, ocho años después de que Nucor iniciara este esfuerzo.
En 1987 la búsqueda de la excelencia técnica llevó a Nucor a la fundación de
Nucor-Yamato Steel Company, un centro de propiedad conjunta de Nucor y Yamato Kogyo, de Japón, que operaba en Estados Unidos una fundidora de acero estructural con su propia tecnología de colado continuo.
Varios años después, Nucor comenzó a preocuparse porque las nuevas minifundidoras de otras compañías aumentaran mucho el precio de la chatarra o incluso la volvieran imposible de conseguir. Para precaverse de esta posibilidad, en 1994 estableció una planta en Trinidad, en las Antillas. La planta adoptó con éxito una tecnología que todavía no había sido probada comercialmente para hacer carburo de hierro, un sustituto de la chatarra de hierro para abastecer a la planta de laminados de Crawfordsville. Sin embargo, en 1998 Nucor concluyó que abastecerse de carburo de hierro de la planta de Trinidad era económicamente inviable y la cerró. Además de abrir plantas nuevas, Nucor moderniza continuamente las que tiene.
Su filosofía es construir o reconstruir por lo menos una fundidora por año; si se trata de reconstruir, lo hace por completo, en lugar de sólo "poner nuevas chimeneas en partes de la vieja fundidora". Al construir plantas nuevas o reconstruirlas, la compañía no recurre a contratistas externos, sino que entrega la responsabilidad de la gestión del diseño y la construcción a un pequeño grupo de ingenieros seleccionados de las instalaciones de Nucor. Por ejemplo, cuando decidió añadir otra fundidora en Nucor-Yamato de Blytherville, Arkansas, asignó al supervisor de la cámara del horno de la primera fundidora la coordinación del diseño y la construcción del horno de la segunda. Este supervisor, Greg Mathis, comentó: "Lo pusieron todo en mis manos: la planeación, la ingeniería, los contratos, los presupuestos
[...] Lo que quiero decir es que hablamos de una inversión de millones de dólares y yo era responsable de todo. Salió bien [...] porque mi equipo y yo sabíamos qué no hacer gracias a nuestra experiencia de trabajo con el primer horno."18

19 tbid., pp. 89-90.

Capítulo i

La naturaleza de los sistemas de control de gestión

29

Además, la planta fue construida por trabajadores de la zona, que estaban conscientes de que luego serían contratados para operar las fundidoras.
Iverson explicó el razonamiento de este enfoque de administración de la tecnología: "Aceptamos que aproximadamente la mitad de nuestras inversiones en ideas y tecnologías nuevas no darán resultados aprovechables [...] Todas las plantas de
Nucor tienen un pequeño almacén de equipo comprado, probado y desechado. El conocimiento que acumulamos con nuestras supuestas `fallas' puede llevarnos a un éxito espectacular [...] Dejamos que los empleados inviertan en tecnología. La gente de las fundidoras detecta y escoge la mayor parte de la tecnología. Ésta avanza tan deprisa en tantos frentes que ningún pequeño grupo de ejecutivos puede estar bien informado."19 En 1991, el entonces presidente estadounidense George Bush padre entregó a
Iverson la Medalla Nacional de Tecnología, el mayor premio por logros e innovaciones tecnológicas.

El futuro
Para Iverson, este reconocimiento no fue una meta sino sólo un letrero en el camino. "Nuestro mayor reto es que la compañía siga creciendo entre 15 y 20% al año y que las ganancias vayan al parejo de este crecimiento -dijo-. Las empresas son como las flores: o crecen o se secan."20

Preguntas
1. ¿Por qué Nucor se ha desenvuelto tan bien?
a) ¿La respuesta está en el sector industrial de Nucor?
b) ¿Es el efecto de las minifundidoras?
c) ¿Es la fuerza del mercado (economías de escala)?
d) ¿Es una ventaja en el canal de distribución?
e) ¿Es una ventaja de materias primas?
1) ¿Es una ventaja tecnológica?
g) ¿Es por su ubicación?
h) ¿Es el resultado de una marca arraigada?
i) ¿Es porque Nucor eligió una estrategia exclusiva?
j) ¿Es porque Nucor tiene la capacidad de ejecutar su estrategia?
2. ¿Cuáles son los aspectos más importantes del enfoque general de Nucor sobre organización y control que explican la prosperidad de esta compañía? ¿En qué medida concuerdan la organización de Nucor y sus mecanismos de control con los requisitos de su estrategia?
3. Un elemento crucial del éxito de Nucor es su capacidad de aplicar dos tipos de conocimiento: construcción y operación de plantas y experiencia en procesos de manufactura. ¿Qué mecanismos emplea Nucor para administrar bien sus conocimientos?

a) ¿Qué mecanismos usa la compañía para acumular estos conocimientos en las plantas?
b) ¿Qué mecanismos hay dentro de la compañía para facilitar el intercambio de conocimientos entre sus 25 plantas?
c) ¿Cómo transfiere Nucor sus conocimientos a una planta totalmente nueva?

19 Ibid., pp. 5, 96,150.
20 "The Art of Keeping Management Simple" entrevista con Ken Iverson.

30 Capítulo 1

Lo naturaleza de los sistemas de control de gestión

4. Nucor ha demostrado repetidamente su capacidad de moverse primero para adoptar nueva tecnología. ¿Cómo contribuye el enfoque de la compañía sobre organización y control para aprovechar la ventaja de actuar primero?
5. ¿Le gustaría trabajar en Nucor?
6. ¿Por qué los competidores no han podido imitar el desempeño de Nucor?

Capítulo l La naturaleza de los sistemas de control de gestión

31

Caso 1-2

Wal-Mart Stores, Inc.
La primera tienda Wal-Mart, fundada por Sam Walton, abrió sus puertas en Rogers, Arkansas, en 1962. Diecisiete años después, las ventas anuales llegaron a
1 000 millones de dólares. A finales de enero de 2005, Wal-Mart Stores Inc. (WalMart) era el detallista más grande, con ventas por 288 000 millones de dólares
(véanse en la ilustración 1 datos financieros comparativos). En 1995 Wal-Mart no vendía abarrotes; en 2005 la compañía era el líder de los supermercados en Estados
Unidos. Wal-Mart es el patrón privado más grande del mundo. La tecnología de información con que funcionan la cadena de suministro y la logística de «'al-Mart es la más poderosa, apenas detrás de la capacidad de cómputo del Pentágono. La compañía es dueña de más de 20 aviones que usan los gerentes para viajar a tiendas en lugares alejados. El número de kilómetros de vuelo de los gerentes de Wal-Mart en las naves de la compañía la colocaría a la par de una aerolínea comercial mediana.
Wal-Mart tiene la mayor red privada de comunicación satelital de Estados Unidos y transmite más televisión que cualquier cadena televisiva.'

La estrategia ganadora de Wal-Mart en Estados Unidos se basa en vender productos de marca a precios bajos. Cada semana, alrededor de 138 millones de clientes van a una tienda Wal-Mart en alguna parte del mundo. La compañía da trabajo a más de 1.6 millones de asociados (como llama a los empleados) de todo el mundo en más de 3 700 tiendas en Estados Unidos y más de 1600 unidades en México, Puerto

ILUSTRACIÓN 1 Datos financieros comparativos de compañías selectas
Promedio de cinco años : 1999-2004

WaI-Mart
Rendimiento sobre el capital (porcentaje)
Incremento de las ventas (porcentaje)
Aumento de los ingresos operativos (porcentaje)

21.2
11.6
11.1

Home Depot Kroger

Costco

Target

19.7

20.1

13.4

17.3

13.7
15.9

4.5
(13.8)

11.9
10.0

6.8
13.3

Datos de 2004

Ventas (miles de millones de dólares)
Como porcentaje de las ventas:
Costo de ventas
Margen bruto
Ventas y administración

Ingresos operativos
Ingresos netos
Rotación del inventario
Rendimiento sobre el capital (porcentaje)

288.2

73.1

56.4

48.1

46.8

76.3

66.6
33.4

74.7
25.3

87.5

68.7

12.5

31.3

22.6

20.0

9.6

20.9

5.9
3.6

10.8

1.5

6.8

(0.2)

2.9
1.8

7.7
6.8

7.5
23.2

4.8
22.1

9.8
(2.5)

22.7
17.8

11.3

5.9

12.8

15.6

Este caso fue escrito por el profesor Vijay Govindarajan y Julie B. Lang (T'93) de la Escuela de Negocios Tuck de
Dartmouth.OTrustees of Darmouth College.
Fuentes : The Quest for Global Dominance : Transforming Global Presente into Global Competitive Advantage, por Vijay Govindarajan y Anil K. Gupta ® 2001 por John Wiley and Sons, Inc., capitulo 4. What Management Is:
How it works and why it 's everybody business, por Joan Magretta, ® 2002 The Free Press . Sam Walton , Made in
America : My Story, por Sam Walton, ® 1922 Doubleday, http://www.walmart.com.
' Wal Around the World' en The Economist, 6 de diciembre de 2001, y "Can Wal-MartConquer Markets Outside the
US" en Financial Times, 7 de enero de 2003.

32 Capítulo l La naturale2a de los sistemas de control de gestión
Rico, Canadá, Argentina, Brasil, China, Corea, Alemania e Inglaterra (la primera tienda internacional se abrió en México en 1991). Wal-Mart también obtuvo una participación de 38%, y con ello el control de la cadena japonesa de tiendas Seiyu, para captar una parte del segundo mercado más grande del mundo, valuado en 1.3 billones de dólares.
En 2002 Wal-Mart recibió la presea Ron Brown de liderazgo corporativo, un premio presidencial que reconoce a las compañías por sus logros sobresalientes en las relaciones con los empleados y su comunidad. En 2004 la revista Fortune situó a Wal-Mart en el primer lugar de su lista de "Las compañías más admiradas" por segundo año consecutivo.
En 2005, Wal-Mart tenía una participación de 8.9% en el mercado de tiendas en Estados Unidos. Dicho en términos llanos, de cada 100 dólares que los estadounidenses gastaron en tiendas, 8.9 dólares los gastaron en Wal-Mart. Procter and
Gamble, Clorox y Johnson y Johnson se cuentan entre sus casi 3 000 proveedores.
Aunque Wal-Mart es quizá el primer cliente de los fabricantes de mercancías de consumo, se esfuerza deliberadamente por no depender mucho de un solo proveedor, de modo que ninguno concentra más de 4% de su volumen general de compras. Para fomentar las eficiencias en la cadena de abasto, Wal-Mart anunció a sus proveedores que instalaría redes electrónicas en sus tiendas y los convenció de adoptar las más novedosas tecnologías de cadena de abasto, como las etiquetas de identificación por radiofrecuencia (EIRF), con lo que aumentaría la supervisión y la administración de inventarios.
Wal-Mart aplica una estrategia de "saturación" para expandir sus tiendas. El criterio es poder llegar por carretera de un centro de distribución a la tienda el mismo día. Un centro de distribución se coloca estratégicamente, de forma que atienda hasta 150 o 200 tiendas Wal-Mart en un día. Se construyen tiendas a mayor distancia, pero siempre a un día de trayecto del distribuidor, de esta manera el área entre la tienda y el distribuidor queda cubierta o "saturada". Cada centro opera 24 horas con bandas transportadoras guiadas con rayo láser y técnicas de carga y descarga simultáneas para recibir la mercancía en un lado y al mismo tiempo despachar pedidos en otro. El sistema de distribución de Wal-Mart es tan eficiente que los costos de distribución equivalen a sólo 1.3% de las ventas, en comparación con 3.5% del competidor más cercano.

La compañía tiene en Estados Unidos una flota de más de 6 100 camiones y más de 7 600 choferes, lo cual la hace una de las mayores compañías camioneras de ese país (la mayoría de los competidores subcontrata el transporte). Wal-Mart tendió una red de comunicaciones satelitales para compartir información entre tiendas, centros de distribución y proveedores. El sistema consolida los pedidos para que la compañía compre volúmenes grandes sin incurrir en costos de inventario.
En sus primeros años, la estrategia de Wal-Mart era construir grandes tiendas de descuento en pequeños poblados rurales. En cambio, competidores como Kmart se centran en localidades grandes con más de 50 000 habitantes. La estrategia de marketing de Wal-Mart consiste en garantizar "precios bajos siempre" para atraer a los clientes. Las tiendas de descuento tradicional recurren a la publicidad de
"ofertas".

Sistemas administrativos
Cada tienda constituye un centro de inversión y es evaluada por sus utilidades en comparación con sus inversiones en existencias. Los datos de más de 5 300 tiendas sobre rubros como ventas, gastos, utilidades y pérdidas se reúnen, analizan y transmiten electrónicamente en tiempo real, lo que revela enseguida el desempeño de una región, distrito, tienda, departamento o artículo en un departamento. Esta

Capitulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión

33

información sirve para disminuir la probabilidad de que se agoten los productos y la necesidad de aplicar rebajas a la mercancía lenta, y para maximizar la rotación de inventarios. Los datos de las 5 300 tiendas "más destacadas " se usan para mejorar las operaciones de las tiendas "problemáticas".
Uno de los costos importantes de las tiendas es el hurto o robo hormiga. WalMart abordó el problema instituyendo una política de compartir entre los empleados 50% de los ahorros por la reducción de robos en una tienda ( en comparación con el promedio de la industria) a través de planes de incentivos.
En las primeras épocas de la historia de Wal-Mart, Sam Walton estableció para los gerentes de tiendas el requisito de llenar libros de "Lo mejor de ayer". En estas formas relativamente simples se comparaba el comportamiento diario de las ventas con las cifras del año anterior. Walton recordaba: "Tratábamos de ser los mejores operadores, los gerentes más profesionales [...] Siempre he tenido alma de operador, de alguien que quiere que las cosas marchen bien, luego mejor y después lo mejor posible."2 Su organización es en realidad "una tienda dentro de una tienda", pues se alienta a los gerentes de los departamentos a asumir la responsabilidad y se les dan incentivos por ser creativos. Los experimentos fructíferos se aceptan y se aplican en otras tiendas. Un ejemplo es el "saludador de gente", un asociado que da la bienvenida a los clientes en la entrada. Estos saludadores dan un servicio personal, además de que su presencia reduce los hurtos. La "actitud de los tres metros" es otro método de atención que fomentaba Walton. Cuando el fundador visitaba las tiendas, pedía a los asociados que hicieran una promesa: "Quiero que me prometa que siempre que esté a tres metros de un cliente lo mirará a los ojos, lo saludará y le preguntará en qué puede ayudarlo."3
A cambio de la lealtad y dedicación de los trabajadores, Walton comenzó a ofrecer reparto de utilidades en 1971. "Todo asociado que haya trabajado aquí por lo menos un año y que haya trabajado por lo menos 1 000 horas en el año tiene ese derecho
-explicaba-. Mediante una fórmula basada en el crecimiento de las utilidades, aportamos al plan de retiro de cada asociado con derecho a ello un porcentaje de su salario que podrá llevarse cuando deje la empresa, ya sea en efectivo o en acciones de Wal-Mart."4 En el año fiscal 2005, la aportación anual de Wal-Mart sumó 756 millones de dólares.
Wal-Mart también instituyó otras políticas y programas para sus asociados: bonos de incentivo, planes de compra de acciones con descuento, ascensos, aumentos salariales por desempeño y no por antigüedad y una política de puertas abiertas.
Sam Walton, fundador de Wal-Mart, creía en la frugalidad. Manejaba un viejo camión golpeado y volaba en clase turista, pese a ser multimillonario. Infundió la frugalidad como parte del ADN de Wal-Mart.

Preguntas de análisis
1. ¿Cuál es la estrategia de Wal-Mart? ¿En qué basa Wal-Mart su ventaja competitiva?

2. ¿Cómo contribuyen los sistemas de control de Wal-Mart a ejecutar la estrategia de la compañía?

2 Joan Magretta, What Management Is: How lt Works and Why It's Everyone's Business, The Free Press, 2002, p. 189.
3 http:/ www.walmart.com
4 Sam Walton, Sam Walton, Made in America : My Story, Doubleday, 1992, p. 132.

34 Capítulo t Lo naturaleza de los sistemas de control de gestión

- Caso 1-3

Xerox Corporation (A)
Después de 25 años en Xerox, en 1990 Al Senter llegó a la cúspide de su profesión: vicepresidente de finanzas. Un director dijo: "En muchos sentidos, Al es producto de la comunidad Xerox, confiado y franco. Habla abiertamente del papel que deben desempeñar los empleados de finanzas de Xerox para que funcione la nueva cultura de la compañía. Al cree firmemente que los contralores del negocio deben tener una participación activa en la toma de decisiones." Al recuerda la era analítica de la década de 1970, cuando la exactitud y los sistemas rígidos eran más importantes que escuchar a los clientes. Los contralores eran la gente de las cifras y nunca había datos o análisis suficientes. Durante esta época se fueron de la compañía buenas personas y Xerox enfrentó nuevos competidores en la batalla por la participación en el mercado. La compañía cambió con la revolución cultural de la calidad en la década de 1980. Como nunca se duerme en sus laureles, Al tiene un nuevo proyecto que continúa y mejora el trabajo iniciado en la década anterior. De acuerdo con él:
La función de control debe agregar valor a los productos trabajando con la gerencia de linea. Tenemos que colaborar activamente con la gerencia para tomar mejores decisiones. La única manera de hacerlo es con comunicación abierta, gente de primera y bien capacitada y estando a la vanguardia en informática. Finanzas tiene que asociarse con el marketing y la tecnología, y aclarar el valor que agregamos. Si no podemos agregar valor, no somos parte de Xerox. Nuestro equipo de finanzas es muy bueno. Nos tenemos confianza y el consejo ejecutivo financiero es muy respetado en toda la compañía. No dejo de examinar las organizaciones financieras de clase mundial en busca de ideas, y cuanto más busco, más aprecio lo que tenemos en Xerox.
Desde luego, sabemos que hay campos en los que podemos mejorar y de eso nos ocupamos.

Antecedentes de la compañía
Xerox, la compañía de los documentos, es una corporación multinacional que atiende los mercados mundiales de servicios financieros y procesamiento de documentos.
Desarrolla, fabrica y comercializa copiadoras y reproductoras, productos para facsimilares, escáneres, estaciones de trabajo, software de cómputo, suministros y otros equipos relacionados en más de 130 países. Sus operaciones de servicios financieros abarcan seguros, financiamiento de equipos, inversiones y banca de inversión. En este caso nos centraremos en las actividades de procesamiento de documentos de la compañía.
Xerox es una de las historias de éxito más sobresalientes del mundo. De 1946 a
1973, su incremento anual de ventas fue de más de 25%, mientras que las ganancias tuvieron un aumento anual de 35%. Esta marca sorprendente se debió a la posición dominante que Xerox estableció en el negocio de las copiadoras en papel blanco. En 1959 la compañía introdujo la revolucionaria copiadora en papel blanco
914. Esta generación de equipos trajo un auge en el negocio de las copias, pues de

Este caso fue preparado por Lawrence P. Carr, profesor asociado del Babson College. Derechos reservados ® por
Lawrence Carr.

Capítulo l

La naturaleza de los sistemas de control de gestión

33

ILUSTRACIÓN 1 Datos financieros selectos de Xerox Corporation ( millones de dólares , excepto los datos de acciones y empleados)
1991 r:' 1990

1989,

1980

1970

1960

Ingresos
Procesamiento de documentos
Total de Xerox
Ingreso neto r„,.

13819
17830

Procesamiento de documentos

537
454

jiL, Total de Xerox .
Posición financiera (total de Xerox)
` Activos actuales
.tivos totales ,
r.
Deuda de largo plazo
Capital de accionistas
- Ingreso neto por acción común
Dividendo por acción común
Empleados al final del año
Izz,
i
(procesamiento de documentos )

13 583 12 43 ,1 8 037 1 690 40
17 973 17 229 8 0371 690 40
549
488:
553i
243 704 565 .

21 766 VY k.
31 658

20178.

6 247;?-

7149
5051
$1.66

5 140
$3.86
$3.00
100 900

31 635

$3.00
99 000

:. 18253 ---.

3 515

842

15

30 088

7 514

1 929

56

898
3630
$6.69
$2.80

. 382
918
$2.33 :
$0.65

7511 5035
$6.41
$3.00
99 000

117 247

59 267

5
29
$0.13
$0.05
2 973

20 millones que se sacaban al año en 1957, se pasó a 9 500 millones en 1965.1 En
1990 se producían más de 900 000 millones de copias en el mundo.

La patente original de la copiadora de papel expiró en 1970, lo que envió una invitación a los competidores potenciales. En la década siguiente, empresas estadounidenses (IBM y Kodak) y japonesas (Canon, Minolta y otras) entraron en la industria de las fotocopiadoras grandes y pequeñas. En la ilustración 1 se muestran datos financieros selectos de Xerox de tres décadas.
En este periodo de crecimiento rápido Xerox creó una red mundial de negocios.
Joe Wilson, el legendario presidente e inventor del nombre Xerox, decidió que la compañía creciera con la mayor rapidez.' La compañía buscó socios extranjeros que ofrecieran entrada inmediata a los mercados foráneos. El crecimiento constante, la tecnología patentada y los métodos de venta (contratos de arrendamiento en lugar de la adquisición de equipos) hacían necesario contratar lugareños familiarizados con la cultura y el mercado locales. En 1956 Xerox formó una empresa conjunta, a partes iguales, con la Rank Organization PLC. Esta nueva empresa se llamó Rank
Xerox Limited y dio a Xerox acceso a mercados de Europa, África y Medio Oriente.
En 1962 Xerox se asoció con Fuji Photo Film Company de Japón y formaron Fuji
Xerox, para que Xerox entrara en Japón y Asia. Al mismo tiempo suscribió otros acuerdos en países de Centro y Sudamérica. La estructura de propiedad variaba con el país y el socio.
A comienzos de la década de 1970 Xerox estaba más preocupada por una demanda antimonopolio del gobierno estadounidense que por la entrada de competidores nacionales y extranjeros en el mercado. Hasta el final de la década no se dio cuenta de la gravedad del problema de la competencia. La fortaleza del crecimiento, ingresos y balance general de Xerox era impresionante y atraía más inversionistas,

1 Estos datos y otra información relevante están en la historia del resurgimiento de Xerox . Véase Gary Jacobson y
John Hillkirk, Xerox: American Samurai, Nueva York, Macmillan, 1986.
2 lbid., p. 63.

36 Capítulo l La naturaleia de loa sisteraaa de eont^ol de geP?ién

ILUSTRACIÓN 2 Fragmentos de material de capacitación de Xerox
Estrategia de calidad de Xerox : "liderazgo por calidad"

d
• El principio fundamental de esta estrategia de calidad es satisfacer las necesidades de los clientes
• La definición de calidad es satisfacer las necesidades de los clientes todo el tiempo
• El programa comenzó con una visión de la alta gerencia . La dirección Impulsa el programa , pero la participación de los empleados es clave . Ellos hacen el trabajo y saben cómo hacerlo mejor Capacitarse y compartir Información es
,
decisivo para la implantación del liderazgo por calidad .
•` La calidad es una herramienta estratégica para mejorar la competitividad y la eficacia de la organización . Nos;' enfocamos tanto en los procesos como en los productos.
La calidad es un proceso de largo plazo que requiere mejora continua y una gerencia paciente.
4h 3
.. e. ri..?
• L os tres p ri nci pa l es compo n e ntes del lideraz g o p or calidad son: x 4=
1. Participación de los empleados. Procesos de solución de problemas con círculos de calidad, delegación de faculta es a las personas (empowerment), diagramas causa -efecto (también conocidos como diagramas de Ishikawa o diagramas de esqueleto de pescado) y otras herramientas para entender las causas y los efectos de los problemas .,
2. Indicadores de competitividad. Fijar estándares para comparar el desempeño interno. Implantar las mejores; prácticas aprendidas para mejorar el desempeño,
3 . Proceso de mejoramiento de la calidad . Repasar y mejorar continuamente todos los procesos internos siguiendo un proceso que se centra en satisfacer las necesidades de los clientes. - t
• El liderazgo por calidades un proceso de negocios totalmente integrado. `1'

Benchmarking de competitividad
• Es el proceso continuo de medir los productos , servicios y prácticas comerciales de Xerox con los principales competidores o con las compañías reconocidas como líderes.
• La meta es la superioridad en todos los campos : calidad, confiabilidad de productos y costos.
•. Determinar el benchmarking es una experiencia de aprendizaje en la que se observan y miden las mejores prácticas para fijar objetivos de logros futuros.
• Pedir la participación de los empleados es parte del programa total de liderazgo por calidad y se vincula con todos los planes y estrategias de la unidad operativa.
• En las funciones de toma de decisiones y comunicación de todos los niveles de la empresa se requiere integrar información , prácticas y desempeño competitivos.

complacidos por el desempeño financiero. Sin embargo, los gerentes operativos de
Xerox comenzaron a sentir la presión de la competencia. Entre 1970 y 1980 la participación de Xerox en el mercado, medida en ingresos por copiadoras en Estados
Unidos, bajó de 96 a 45%. Los japoneses atacaron los segmentos inferior y medio del mercado, mientras competidores estadounidenses incursionaban incursiones en el segmento alto. Para mayor frustración de la gerencia de Xerox, las empresas japonesas vendían su equipo a un precio equivalente a los costos de manufactura de Xerox.
David Kearns ocupó el cargo de presidente en 1982, muy consciente de las importantes pérdidas de participación en el mercado. Los competidores eran formidables: fuertes en lo financiero, avanzados en lo tecnológico, y gozaban de excelentes relaciones con los clientes. Xerox trazó un plan de revitalización corporativa llamado "liderazgo por calidad", apoyado en la experiencia previa de la compañía en desarrollo de indicadores de competitividad y participación de los empleados.
En la ilustración 2 se resumen las principales características de estos programas, que son la piedra angular de la nueva cultura de Xerox. Además, los directores de
Xerox comenzaron a agilizar el engorroso proceso administrativo. Los procesos de rendición de cuentas y planeación eran muy largos y burocráticos, con más detalles de los que podían asimilar los gerentes. Peor aún, los formatos de informes no eran iguales en todas las divisiones. Xerox mejoró su sistema de información administrativa y homogeneizó los formatos de informes para ocuparse de esos problemas.

Capítulo l La naturaleza de los sistemas de control de gestión 37

Kearns cedió el liderazgo de Xerox a Paul Allaire en 1991, luego de haber dado un giro completo a la compañía en la década de 1980. Su estrategia cambió la cultura de Xerox y le dio a la compañía fuerza competitiva para recuperar participación de mercado y mejorar sus operaciones. El informe correspondiente a 1990 se refleja parte de este éxito.

Procesamiento de documentos consiguió los siguientes resultados demostrables:
• El grado de satisfacción de los clientes aumentó en todos los mercados en que operaba la compañía.
• Los ingresos subieron 9%, a un récord de 13 600 millones de dólares.
• Las utilidades aumentaron 23%, a 599 millones de dólares.
• El rendimiento sobre activos aumentó en dos puntos porcentuales y llegó a 14.6 por ciento.

• Se generaron 1 100 millones de dólares en efectivo.3

Organización
Se puso el acento en nueve divisiones comerciales apoyadas por tres divisiones geográficas de operaciones con clientes. Estas 12 unidades se organizaron en tres familias de operaciones. El interés principal de la gerencia de Xerox era el nivel de la administración comercial, que fomentaba mejores vínculos entre mercados y tecnologías. Estas divisiones tenían la responsabilidad de satisfacer totalmente a los clientes. Eran "responsables de la oferta de Xerox: investigación y tecnología, desarrollo, manufactura, comercialización, ventas, servicios, administración trabajaban juntos a la perfección a fin de `conjuntar' todo mejor y más rápido para los clientes".4 Función de finanzas y control
El centro de la función de finanzas en Xerox era el consejo ejecutivo financiero
(CEF), cuyos miembros eran personal de primer nivel de finanzas de la corporación y los jefes de finanzas de las principales organizaciones operativas de Xerox. El
CEF evolucionó en la década de 1980 porque estos directores se fijaron la meta de mejorar las operaciones financieras y lograr una mayor participación de los ejecutivos de finanzas. De acuerdo con Al, "les parecía que los gerentes de finanzas (los contralores) podrían contribuir en la toma de decisiones administrativas en las unidades operativas. Esta iniciativa consistió básicamente en convertirlo en un grupo de responsabilidad contable que agregara más valor al proceso administrativo. En el espíritu del liderazgo por calidad, las prácticas financieras requerían modernizarse y pasar por una revisión completa. El CEF se fijó la meta de convertirse en una división financiera de clase mundial con base en sus estudios sobre indicadores de competitividad".

Observe que el CEF evolucionó a la par que comenzaron las actividades de liderazgo por calidad e indicadores de competitividad. La nueva cultura de liderazgo

3 Xerox 1990, informe anual.

° Xerox2000: Putting tt Together, documento de la compañía en el cual se describen los cambios de la organización hechos en 1992.

38 Capítulo l

La naturaleza de los sistemas de control de gestión

por calidad de Xerox exigía un grupo de finanzas participativo y activo. La clave del concepto de valor agregado estaba en ayudar a los gerentes de línea para que tomaran decisiones más informadas. Además, el CEF era el principal formador de recursos humanos financieros para la compañía. La gerencia ejecutiva reconocía la fuerza y el talento del CEF y lo usaba como caja de resonancia de sus consideraciones sobre políticas y estrategias.
El CEF cultivó la confianza en la comunidad financiera de Xerox. Se reunía dos días cada trimestre y analizaba una extensa gama de cuestiones financieras y comerciales en un ambiente estructurado pero informal. Muchos habían formado parte del CEF durante 10 años. Se conocían muy bien y expresaban libremente sus ideas y opiniones. Este grupo ideó los cambios de finanzas y contabilidad de Xerox, cuando la organización y las prácticas comerciales cambiaron drásticamente en la década de 1980. Raghunandan Sachdev (Sach), el contralor de la corporación y uno de los fundadores del CEF, hizo el siguiente comentario: "No está claro cómo evolucionó el CEF, pero finanzas tenía que dejar de confundir a los gerentes de línea.
Teníamos que escoger entre ser auditores glorificados o participar en las decisiones y ser parte del proceso administrativo. Sabíamos que podíamos agregar valor al proceso y ofrecer a los gerentes análisis y consejos valiosos. En la actualidad, los gerentes generales tienen una relación muy estrecha con la gente de finanzas, la escuchan y la usan como caja de resonancia."

Organización financiera
Los contralores de las 12 unidades comerciales de la organización de procesamiento de documentos rendían cuentas directamente (línea continua) al gerente general de su unidad. Tenían una relación indirecta con finanzas corporativas por sus funciones fiduciarias, informes financieros y desarrollo profesional. La organización financiera de procesamiento de documentos de Xerox era una organización multinacional de matriz modificada en la que el contralor de la unidad comercial tenía relaciones directas e indirectas de responsabilidad y rendición de cuentas. Las divisiones de negocios, responsables de desarrollo y manufactura de productos, administraban la empresa en todo el mundo. Las divisiones de operaciones con clientes estaban organizadas geográficamente y gestionaban las relaciones con los clientes.
El sistema de control administrativo se concentraba en la responsabilidad y el desempeño de las 12 divisiones comerciales.

En cada división comercial había numerosas subdivisiones, como instalaciones de manufactura, centros de división y servicios y oficinas de ventas. Cada unidad comercial tenía su propia organización, en la que el contralor de la subunidad rendía cuentas directamente a su gerente general, y había una relación indirecta con el contralor de la división. A continuación se resume la organización operativa global de procesamiento de documentos.
Divisiones comerciales Como señalamos arriba, las divisiones comerciales eran responsables de la administración general de la gestión de sus respectivas líneas de productos en todo el mundo.
Operaciones con clientes estadounidenses Las operaciones con clientes estadounidenses se ocupaban de ventas, servicios y apoyo administrativo a clientes de Estados
Unidos, contratadas por las divisiones comerciales. Compraban equipo de procesamiento de documentos y artículos similares a las nueve divisiones comerciales.

Capitulo 1 Za naturaleza de los sistemas de control de gestión 39

Rank Xerox Limited En 1969 había una sociedad conjunta (en proporción de 51 y
49) con la organización Rank, cuando Xerox adquirió la participación mayoritaria y operó la compañía. Rank Xerox comercializaba y daba servicio a equipo de procesamiento de documentos y similares para las divisiones comerciales en Europa,
África y parte de Asia. La entidad legal de Rank Xerox también tenía centros de manufactura en Europa. Por ejemplo, en Holanda tenía una extensa organización de ventas, así como importantes instalaciones de producción que abastecían de equipo a muchos otros países, incluido Estados Unidos. En este caso, .la planta de Venray estaba consolidada legalmente con los resultados de Rank Xerox. Para fines de desempeño, la planta suministraba productos a la división comercial. Así, el contralor de la planta estaba en el punto de intersección de la matriz organizacional de desempeño. Tenía una relación de subordinación indirecta con el director financiero de Rank Xerox y una directa con el gerente general de la planta. Este gerente rendía cuentas directamente al director ejecutivo de la división comercial de productos para documentos de oficina, e indirectamente al director ejecutivo de la división comercial de Rank Xerox.
Operaciones con clientes del continente americano Este grupo comercializaba y daba servicio a productos de procesamiento de documentos para las divisiones comerciales de Canadá, Centro y Sudamérica, China y Hong Kong. Parte de las operaciones de Centro y Sudamérica eran empresas conjuntas con compañías locales. En estos casos, Xerox tenía una participación mayoritaria y la responsabilidad administrativa.
Fuji Xerox Se trataba de una empresa conjunta en participación equitativa (50/50) con Fuji Film Corporation of Japan. Desarrollaba, manufacturaba, comercializaba y daba servicio a productos de procesamiento de documentos Fuji Xerox en Japón y en otros territorios de la cuenca del Pacífico. Funcionaba como corporación japonesa independiente, que compraba y vendía a otras divisiones de Xerox.
Desarrollo y manufactura
En 1992 las funciones de esta organización (desarrollar y manufacturar productos Xerox de procesamiento de documentos: fotocopiadoras, duplicadoras, impresoras electrónicas, productos para facsimilares , escáneres, software de cómputo y suministros) estaban integradas en las nueve divisiones comerciales siempre que era posible. Una organización central de servicios estratégicos corporativos prestaba apoyo por contrato a las divisiones. En general, si el desarrollo de un centro de manufactura realizaba por lo menos 90% de su trabajo para una empresa en particular, se colocaba en ese grupo comercial . Si las instalaciones atendían a varios grupos comerciales, se colocaban en el grupo de servicios estratégicos corporativos.

Para fines de informes financieros externos, Xerox tenía una estructura organizacional legal. Por ejemplo, Fuji Xerox era una compañía afiliada y Xerox sólo declaraba los resultados de la inversión de capital en Fuji Xerox. En el ejemplo anterior de Venray, los resultados de la fábrica se consolidaban con los de Rank
Xerox. Xerox incorporaba los resultados de Rank Xerox (una filial de la que era propietaria mayoritaria) con el total de la compañía por medio de una consolidación.
Para la medición del desempeño, los resultados de Venray se declaraban a través de las divisiones comerciales . Los informes de contabilidad de la administración operativa o los informes de desempeño se centraban en los resultados de la división comercial . La administración buscaba conjuntar contabilidad y responsabilidades al operar la unidad en una zona comercial . Los sistemas de información financiera y de control administrativo funcionan en paralelo. Un ex contralor de una unidad comercial foránea dijo: "Tenemos que enfocarnos en nuestros principales objetivos

40 Capitulo l La naturaleza de los sistemas de control de gestión

y lograr los resultados planeados. Esto requiere que manejemos nuestro ambiente local, que quizá no coopera con nuestro plan original."

Control administrativo
El sistema de medición comenzó con el proceso de planeamiento. Cada unidad operativa de una división comercial trazaba sus planes anuales y de largo plazo. Estos planes se consolidaban en los planes de la división de operaciones comerciales y de clientes. Era una práctica administrativa común, con sesiones de revisión y comentarios durante el ciclo del proceso de planeación en toda la organización. El principio rector consistía en que los gerentes generales de las divisiones eran los responsables de manejar y controlar su ambiente para entregar los resultados comprometidos.
Con el liderazgo por calidad (que incluye indicadores de competitividad), la administración se valía de mediciones operativas, como participación en el mercado, satisfacción de los clientes y diversas estadísticas de calidad, como parte importante de su esquema de medición. Estos datos aumentaban las medidas tradicionales basadas en el desempeño financiero, como el rendimiento sobre la inversión. Los indicadores de competitividad del benchmarking proporcionaban criterios de desempeño de clase mundial y se esperaba que los gerentes, con el tiempo, mejoraran esos niveles. Las unidades operativas se fijaban objetivos (número de máquinas instaladas por tipo, número de clientes por territorio, tasas de entrega a tiempo, tiempos de respuesta de servicio, calificación de satisfacción de los clientes, etc.).
John McGinty, vicepresidente de control, explica: "Aprendimos que las actividades de una empresa generan las cifras. También, que necesitamos tener una mejor noción del tiempo y ser capaces de establecer una equivalencia del tiempo en dinero.
Estos conceptos relativos a la calidad forman el marco de control de resultados previsibles." Las mediciones eran una combinación de objetivos financieros y operativos. Las medidas eran el rendimiento sobre activos y varias estadísticas operativas basadas en los factores cruciales de éxito de la unidad comercial. Cada unidad tenía objetivos propios. La administración vinculaba los indicadores de crecimiento y utilidades a la economía de la unidad comercial, con base en indicadores de desempeño de clase mundial.

Rendición de cuentas
Hasta 1987, el proceso de los informes mensuales incluía un paquete financiero completo. Los informes tenían que entregarse con un calendario muy estricto y debían estar terminados en cuatro días hábiles. Las estadísticas de las actividades operativas, junto con el esquema de 1987, estaban listas a final del mes y no había que esperar al cierre del ejercicio. El CEF comparaba tiempos y costos con los valores contenidos en la información general de los resultados financieros mensuales.
Determinaron que no necesitaban resultados financieros mensuales tan detallados de todas las unidades. Ahora las unidades entregarían cada mes datos específicos pero limitados (que consistían en estadísticas fundamentales de ventas, utilidades y operaciones). En cuanto a los informes corporativos, sólo se requería un cierre completo de los libros financieros cada trimestre. El valor de la información no había cambiado, pero hubo una reducción significativa del número de personas que participaban indirectamente en el proceso. Las operaciones individuales seguían proporcionando los datos necesarios para manejar sus respectivos negocios, pero sin tantos requisitos de informes a la corporación.

También se desarrolló un sistema informal de informes. La comunicación abierta y honesta reforzó la relación indirecta del contralor con la corporación. Por ejemplo,
Sach hablaba con todos sus asociados indirectos por lo menos una vez a la semana

Capitulo 1

La naturale za de los sistemas de control de gestión 41

para entender la dirección que habían tomado sus respectivos negocios en el trimestre en curso y en todo el año. Estas pláticas eran informativas y se centraban en problemas y riesgos de negocios. El CEF mantenía una norma de "cero sorpresas" y fomentaba la confianza entre los contralores. Los contralores de las unidades conocían tanto los asuntos financieros como los operativos de sus unidades comerciales, debido a su relación con la gerencia de línea. La red informal no era un espacio para regaños, sino para la discusión abierta de los problemas. Naturalmente, el canal informal de subordinación complementaba el canal formal.

Preguntas
1. Describa el sistema de control de Xerox. ¿Cuáles son los elementos fundamentales para que el sistema funcione?
2. ¿Qué tendencias recientes de Xerox influyen en el proceso de control administrativo?

3. En su opinión, ¿cuál es la importancia de la cultura organizacional y la personalidad de los individuos en el proceso de control de Xerox?

42 Capitulo l La naturaleza de los sistemas de control de gestión

Caso 1-4

Motorola Inc.
El contralor de la nueva división de circuitos integrados para aplicaciones específicas (Application Specific Integrated Circuit, ASIC) pensaba que él y su equipo podrían hacer una contribución significativa al éxito de lo que prometía ser un negocio importante. Su división competía en un mercado nuevo y dinámico con necesidades peculiares, pero además estaba cambiando radicalmente la manera de entregar su producto. Estas circunstancias llevaron al contralor a revalorar las bases del diseño de un sistema de control administrativo: ¿qué debe medirse? ¿Cómo debe medirse? ¿Quién debe medirlo? ¿Para quién debe medirse?

La compañía
Motorola fue fundada en 1928 y pronto se hizo muy conocida por sus radios y otros productos eléctricos y electrónicos de consumo. En la década de 1960 vendía productos con semiconductores, equipo de comunicaciones y componentes a particulares, compañías industriales e instituciones militares de todo el mundo.
La matriz de Motorola se encuentra en Schaumburg, Illinois. En 1984 la empresa tuvo ventas por más de 5 500 millones de dólares, daba trabajo a más de
99 000 personas y gastó 411 millones de dólares en investigación y desarrollo. Fue una de las primeras compañías estadounidenses que comercializó una gran variedad de productos de electrónica, desde circuitos integrados muy complejos hasta productos electrónicos de consumo.

Org an ización
La compañía estaba organizada por líneas de productos y de tecnología. Cada unidad comercial estaba estructurada como sector, grupo o división, según su tamaño.

El sector de productos de semiconductores estaba establecido en Phoenix, Arizona; en 1984 sus ventas sumaron más de 2 200 millones de dólares, 39% de las ventas netas de Motorola. Este sector vendía sus productos a fabricantes de equipo original en todo el mundo a través de su propia fuerza de ventas. Los productos de semiconductores están sujetos a rápidos cambios tecnológicos. Por consiguiente, esta división tenía un extenso programa de investigación y desarrollo en tecnología avanzada de semiconductores.

Formación de la división ASIC
A comienzos de la década de 1980, el sector de productos de semiconductores lanzó una amplia gama de componentes sueltos y circuitos integrados. Los circuitos integrados pueden considerarse (por lo menos funcionalmente) como tableros de circuitos en miniatura. Por ejemplo, el diseñador de una videograbadora puede sustituir una tarjeta tablero de circuitos de 30.50 centímetros de lado y todos sus componentes por un circuito integrado de 2.50 centímetros en un microcircuito de silicio, lo
Los derechos de autor de este caso son propiedad de Joseph Fisher y Steven Knight, Escuela de Administración de
Empresas Amos Tuck, Dartmouth College.

Capítulo l

La naturaleza de los sistemas de control de gestión 43

que ahorra espacio y reduce el consumo de electricidad. En 1985, las ventas mundiales de circuitos integrados llegaron a 20 200 millones de dólares.
Entre los fabricantes de circuitos integrados, Motorola era ampliamente conocida por su experiencia en diseño y procesos y se convirtió en líder de los cada vez más populares circuitos integrados semipersonalizados.
Los circuitos integrados semipersonalizados se diseñan con bloques funcionales predeterminados. A comienzos de la década de 1980, Motorola produjo una versión de un circuito integrado semipersonalizado llamado "serie de compuertas". Cada
"compuerta" de una serie era un transistor que realizaba una sola operación. Estaban interconectadas para realizar las funciones deseadas. Un chip podía contener mil o más compuertas. Cada chip se diseñaba para cumplir con las especificaciones de un cliente. Las adaptaciones de los circuitos eran baratas y rápidas de fabricar, y se diseñaban con sistemas de cómputo para ese fin. En 1984 el mercado de este tipo de circuitos había crecido a 455 millones de dólares. Se esperaba que las ventas en 1985 fueran de 740 millones de dólares y se calculó que para 1990 el mercado alcanzaría ventas anuales de 1 400 millones de dólares. El mercado de circuitos de alto desempeño sumó 90 millones de dólares en 1984. Los pronósticos decían que el mercado crecería a 600 millones en 1990.
Motorola fabricaba sus circuitos con dos tecnologías de semiconductores: 1) bipolares y 2) semiconductores complementarios de óxido metálico (CMOS). La tecnología bipolar aumentaba la velocidad a la que el circuito podía operar, pero a costa de un incremento en el consumo de energía (y más dificultades para cumplir los requisitos de enfriamiento), en comparación con la tecnología CMOS. Por esta razón, se esperaba que la demanda de circuitos CMOS creciera más rápidamente que la de circuitos bipolares. Para 1984, la tecnología CMOS había captado 40% del mercado y se esperaba que su participación subiera a 70%

La división de lógica del sector de productos de semiconductores producía en
Phoenix los circuitos basados en series de compuertas bipolares. En esa división lógica, el negocio de bipolares de Motorola creció rápidamente. Motorola consiguió una participación dominante de este mercado y se convirtió en el líder tecnológico reconocido. El grupo de productos para microprocesadores fabricaba en Austin, Texas, las series de circuitos CMOS. Como Motorola se enfocaba en conservar su posición en el mercado de los microprocesadores, los circuitos CMOS no recibían una atención adecuada en este grupo. Por consiguiente, Motorola tenía una participación escasa en el mercado de circuitos CMOS y enfrentaba la dura competencia de compañías como LSI, Hitachi, Toshiba, Fujitsu y NEC.
Para explotar completamente la creciente demanda de circuitos integrados semipersonalizados, en 1984 Motorola organizó la división de circuitos integrados para aplicaciones específicas (Application Specific Integrated Circuit, ASIC), como parte del sector de productos para semiconductores. En 1985 la división ASIC ocupaba las instalaciones de Motorola en Chandler, las más modernas entre las cinco plantas de Motorola en Phoenix. Normalmente Motorola trabajaba con un cliente en el diseño del circuito integrado personalizado. Sin embargo, varios circuitos se convirtieron en estándares y se mantuvieron en existencia.

Organización de la división ASIC
La división quedó organizada en líneas funcionales (véase la ilustración 1).
Departamento de ingeniería de productos
La ingeniería de productos interactuaba con los clientes y asumía la función de solucionar problemas al recibir las quejas de los clientes. Se encargaba de los aspec-

44 Capitulo l

La naturaleza de los sistemas de control de gestión

Gerente general de la división ASIC

ILUSTRACIÓN 1
Organización de la división ASIC

Departamento de desarrollo de productos nuevos

Contralor financiero de la división

Departamento de ingeniería de productos

Departamento de comercialización Departamento de planeación de la producción

Departamento de manufactura

Departamento de aseguramiento de la calidad

tos técnicos de la manufactura continua de los productos. Se asignaban ingenieros a uno o más productos para que atendieran a los clientes de éstos. Si un cliente tenía una queja sobre un circuito integrado, ingeniería de productos respondía. Así, ingeniería de productos era el contacto técnico entre la compañía y los clientes de los productos.
Los ingenieros de productos diseñaban el proceso de manufactura de éstos y eran responsables de los gastos de capital determinados por los clientes. Si un cliente quería o necesitaba un proceso adicional de manufactura que requiriera un gasto de capital, el departamento de ingeniería de procesos hacía un estudio de viabilidad. En el estudio se dividían los costos entre los gastos de ingeniería fijos (GIU) y el costo por unidad de producción después de los GIU iniciales. Además, se hacía un cálculo de los ingresos para proyectar la rentabilidad del producto. El informe se examinaba en el departamento de comercialización para ver que las premisas y los cálculos de los ingenieros fueran razonables.

Parte de los costos iniciales de un nuevo producto eran gastos de ingeniería únicos. Entre estos costos se incluían el diseño y el desarrollo del software, pero generalmente se excluía la inversión en tecnología de procesos, salvo que un equipo muy especializado fuera un requisito exclusivo de la manufactura del producto. Los gastos únicos de ingeniería se facturaban al cliente en dos fases, 30% al acordar el contrato de desarrollo y 70% al enviar las primeras unidades del prototipo.

Departamento de planeación de la producción
El departamento de planeación de la producción y servicio a clientes programaba los pedidos. El departamento le indicaba a manufactura cuándo comenzar la producción y cuándo debían terminarse las corridas del producto. Como Motorola no tenía un sistema de planeación computarizado, el trabajo se hacía con software de uso general, como hojas de cálculo. Los pedidos tenían que revisarse físicamente en la fábrica. Cuando el producto se embarcaba, el departamento facturaba al cliente y enviaba esta información al contralor financiero.

Departamento de comercialización
El departamento de comercialización se encargaba de detectar posibles clientes iniciales y de venderles. Además, tenía ciertas responsabilidades en la fijación de precios y en el pronosticar las demandas del mercado.

Capitulo 1 La naturaleza de los sistemas de control de gestión

45

Cuando se detectaba un posible cliente, el departamento de comercialización era el enlace para ver que las características del producto solicitado por el cliente se comunicaran exactamente al grupo de desarrollo de productos nuevos. Este grupo calculaba el costo de manufactura y el departamento de comercialización calculaba el precio, con el objetivo de lograr un margen de alrededor de 60% sobre los costos de manufactura. Este precio se ajustaba con base en las condiciones de competencia en el mercado. El departamento de comercialización también pronosticaba el volumen de ventas del producto para los siguientes cinco años.

Departamento de desarrollo de productos nuevos
El grupo de desarrollo de productos nuevos se encargaba de convertir las especificaciones del producto del cliente en diseños posibles de fabricar y de la producción de los prototipos. Como dijimos, el grupo calculaba los costos de manufactura para el grupo de comercialización. Al terminar el diseño se perfeccionaba el cálculo de costos y se incluía el producto en el plan de fabricación, junto con los requisitos de rendimiento. Antes de entregar el diseño del producto al departamento de manufactura, el producto se elaboraba en la zona de fabricación de desarrollo con el equipo de manufactura. En esta etapa, el proceso tenía que cumplir especificaciones mínimas de rendimiento. Este rendimiento no era el previsto en el cálculo de los costos de manufactura a largo plazo, sino el que sería satisfactorio cuando la producción pasara rápidamente por la curva de aprendizaje. Se calculaba que dicha curva de aprendizaje era de aproximadamente 70% en la mayoría de los productos de la división ASIC. Una curva de aprendizaje de 70% significa que los costos unitarios del volumen total de la producción disminuyen 30% cada vez que se duplica el volumen acumulado de producción.
Cada mes, el grupo de desarrollo de productos entregaba al departamento del contralor de finanzas un pronóstico actualizado de las necesidades futuras de gasto de capital, que el departamento de finanzas usaba en la planeación del presupuesto.

Departamento de aseguramiento de la calidad
Aseguramiento de la calidad (AC) se encargaba de la calidad continua del producto.
Después de muchos de los procesos de manufactura, los inspectores de AC tomaban muestras del producto para verificar su calidad. Las inspecciones incluían pruebas eléctricas, visuales y mecánicas. Las pruebas eléctricas eran simples (es decir, si el producto no conducía bien la corriente, se rechazaba). Las pruebas visuales y mecánicas eran más subjetivas. Los defectos podían ser errores de impresión, impresión ilegible, componentes decolorados o cables guía doblados. Muchos de estos defectos no afectaban la viabilidad del circuito, sino sólo su aspecto. El personal de aseguramiento de la calidad sabía que los japoneses son muy estrictos con la calidad visual y que el producto debía tener una apariencia perfecta para que Motorola compitiera en el mercado japonés. Una de las principales responsabilidades de AC era comunicar a manufactura los criterios para rechazar un producto. Un gerente de AC decía que el grupo debía asumir el papel de un seudo cliente.
AC trataba de evitar conflictos con los otros departamentos y prefería cumplir una función preventiva. AC tenía instructores que analizaban con los operadores de manufactura los criterios para rechazar productos. Este programa tenía dos beneficios: 1) los operadores cobraron conciencia de lo que necesitaban para producir con cierto nivel de calidad, y 2) si el producto tenía una calidad por debajo de lo aceptable en cualquier etapa de producción, el operador en turno lo rechazaba de

46 Capítulo l

La naturaleza de los sistemas de control de gestión

inmediato, con lo que se ahorraban los siguientes costos de manufactura. Recientemente se instituyó un procedimiento según el cual, si un producto es rechazado, toda la línea de producción se detiene hasta que AC y el piso de producción determinen la causa o las causas.

Departamento de manufactura
El departamento de manufactura está formado por obreros y supervisores de paga por hora, más personal de ingeniería de manufactura. Los obreros se encargan de operar la maquinaria de producción y de inspeccionar el trabajo en marcha. La ingeniería de manufactura se ocupa de apoyar los procesos de producción y los métodos usados en las operaciones de armado y verificación. El grupo se centra en el proceso de manufactura, más que en productos específicos.

Mercado del ASIC
Los gerentes de la división de nuevos productos se dieron cuenta de que los requisitos para tener éxito en el negocio de los circuitos integrados semipersonalizados son distintos a los del negocio de productos de consumo, del cual surgió.
En el mercado de los circuitos semipersonalizados , un cliente creaba un diseño exclusivo con los elementos básicos que le proporcionan los diseñadores de Motorola. Esta participación del cliente en la mitad del ciclo de desarrollo era diferente que en otros productos de semiconductores que ofrecía Motorola. La empresa proporcionaba servicios de diseño a los clientes y mantenía una relación de participación con ellos . Así, la organización de Motorola estaba más centrada en los clientes que en sus productos.

Los clientes de la división ASIC eran por lo regular fabricantes de computadoras, como DEC , Apple Computer , Unisys, Cray y Prime Computer . Estos clientes competían en mercados caracterizados por tecnologías que cambiaban deprisa y por la introducción acelerada de nuevos productos . Para ellos, una preocupación fundamental era acortar los tiempos de entrega de sus productos . Para estos clientes, calidad , tiempos breves de desarrollo y la capacidad de alcanzar rápidamente cierto volumen de producción eran lo más importante para quedarse con el negocio.
En comparación con estos factores , el precio quedaba en segundo lugar.
Algunos clientes , como Hewlett- Packard, habían desarrollado sistemas de manufactura justo a tiempo y necesitaban entregas oportunas de componentes de calidad.

Sistemas de manufactura y contabilidad de Motorola
Antes de mudarse, la división ASIC era parte de otro sector de la corporación.
La producción bipolar aprovechaba los sistemas de manufactura y contabilidad de
Motorola. En la planta, las máquinas y los trabajadores se organizaban por funciones. Cada máquina se controlaba como parte de un grupo funcional, cerca de otras máquinas que realizaban funciones semejantes. Este diseño por funciones daba por resultado grandes movimientos de productos en largos recorridos por la fábrica.
Cada parte manufacturada tenía una ruta designada por la planta.
En este diseño fabril había 29 centros de costos, cuyas existencias se valuaban a costos estándar. Las existencias se agrupaban por etapa de acabado para fines de

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La naturaleza de los sistemas de control de gestión 47

costeo. El movimiento de los productos por la fábrica abarcaba los pasos siguientes: 1) partes sueltas, cuando se compraban y preparaban las materias primas; 2) fabricación de las tabletas de silicio que contenían las series lógicas; 3) troquelado, donde las tabletas se probaban y se cortaban en circuitos o chips y se montaban en la caja (el depósito permanente del chip); 4) armado, donde los alambres se adherían al chip y se completaba la caja; 5) prueba, donde el chip sellado se probaba de acuerdo con las especificaciones del cliente, y 6) bienes terminados, donde los productos acabados se empacaban para enviarlos.
El sistema requería numerosos registros. Se ingresaban datos cada vez que el producto pasaba de un centro a otro. Había que hacer auditorías frecuentes de inventarios físicos para rastrear y verificar las cantidades de productos.
Los estándares de materiales, mano de obra y costos indirectos se actualizaban dos veces al año. Los estándares eran obsoletos por la dinámica del entorno y por las pronunciadas curvas de aprendizaje. Los costos indirectos se asignaban a los productos según la mano de obra directa, la cual se vigilaba meticulosamente para costear el trabajo de los productos y asignarles los costos indirectos. El gerente de manufactura calculaba que un empleado dedicaba entre 8 y 12% de su tiempo productivo a llevar registros.
La mano de obra directa se pagaba con un sueldo por hora y un bono. El bono estaba determinado básicamente por la comparación entre las horas reales de mano de obra directa y una norma de horas por cada empleado.
El diseño funcional de la fábrica hacía complicado asignar responsabilidades individuales por un producto. Los despachadores del departamento de planeación de la producción cumplían un trabajo crucial porque tenían que verificar que los productos importantes se terminaran a tiempo. Con todo, la planta tenía ciclos lentos de manufactura. La administración pensaba que el tiempo de terminado de los circuitos integrados era excesivo en comparación con las empresas competidoras japonesas. El diseño por funciones también generaba inventarios grandes y lotes de gran tamaño. Dado el tamaño de los lotes, se acumulaban inventarios de trabajos en proceso entre estaciones y voluminosos inventarios de bienes terminados que quizás los clientes no querrían.
Muchos opinaban que, en lugar de ayudar a los gerentes a enfrentar la complejidad del sistema de manufactura, el sistema contable exacerbaba el problema. El contralor de la división observó: "El primer descubrimiento importante del departamento de contabilidad fue que a veces éramos un obstáculo al progreso. En general, los sistemas de contabilidad daban por resultado actividades disfuncionales y estorbaban el avance hacia nuevas técnicas de manufactura."
El sistema de costos habitual era engorroso y los empleados de la fábrica no lo entendían bien. Estos empleados tenían dificultades para relacionar una variación con un problema concreto. Como una variación no hacía resaltar el problema real, era difícil determinar una solución. El obrero promedio pensaba que era irrelevante informar sobre las variaciones y, por tanto, las ignoraba.
Otro problema era la puntualidad de los informes. Los de costos estándares se elaboraban cada mes. La falta de retroalimentación diaria o semanal dificultaba delimitar la causa de una variación desfavorable. La variación mensual era una acumulación de muchas actividades favorables y desfavorables, que no se identificaban en un análisis de variaciones. Más aún, los informes de variaciones no eran oportunos. Los libros se cerraban el séptimo día hábil después del fin de mes. Se necesitaban otros siete días hábiles para elaborar el informe de costos y variaciones.
Cuando se recibían los informes en la fábrica, el departamento de manufactura ya iba a la mitad de otro periodo contable.
Dado el entorno dinámico de una fábrica de circuitos, era muy difícil determinar estándares. Nuevos diseños de chips recorrían la fábrica y la gran pendiente de la

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La naturaleza de los sistemas de control de gestión

curva de aprendizaje contribuía a la rápida obsolescencia de esos estándares. En general, se tenía la impresión de que los estándares eran obsoletos.
Como el volumen incidía en las variaciones, en muchos casos la manera de reducir una variación era ocupar plenamente empleados y máquinas y producir lotes grandes. El problema es que se acumulaba inventario de productos por terminar entre estaciones de trabajo y se fabricaban productos que los clientes no requerían de inmediato. Al mismo tiempo, ocurría que no se fabricaban los productos que sí requería un cliente. Por este motivo, simultáneamente se acumulaba inventario de bienes terminados y se recibían pedidos de productos agotados.
En la planta nueva hubo un incremento notorio de los costos indirectos y una reducción correspondiente en los costos directos de mano de obra. La asignación de los costos indirectos relacionados con la mano de obra directa dejó de ser relevante.

Oportunidades de cambio
El gerente de la nueva división ASIC se percató de que la apertura de un nuevo centro de producción en Chandler representaba una oportunidad de implantar cambios sustanciales en las operaciones de manufactura de la división. Por consiguiente, la distribución de la nueva planta se diseñó especialmente para la metodología de inventarios justo a tiempo (JAT) y procesos específicos en la fábrica. Un gerente del centro de Chandler opinó que habría sido mucho más difícil reorganizar una planta antigua organizada por funciones para convertirla en planta JAT.
La fábrica se organizó en nueve células : 1) preparación para armar , 2) montaje de 72 puntos , 3) montaje de 149 puntos, 4) otros montajes, 5) sellado , pruebas mecánicas y marcaje, 6) baño térmico , 7) impresión térmica , 8) prueba de producción y empaque, y 9) almacenamiento y embarque (en la ilustración 2 se muestra un diagrama de la disposición de la planta ). No todos los productos pasaban por todas las células; por ejemplo , no todos los chips requerían baño térmico . Sin embargo, todos los chips producidos en la planta de Chandler se procesaban en la mayoría de las células.

Los productos pasaban por las células en el orden que se muestra en la ilustración 2 . Las tabletas (cada una con varios chips ) se colocaban en la jaula de troquelado cuando llegaban a la planta. De ahí se llevaban a la célula de preparación para el troquelado , donde se verificaban los circuitos de las tabletas que no habían sido probados en el centro de fabricación . Aquellos que no pasaban esta inspección se marcaban y cuando la tableta se cortaba en chips individuales eran desechados.
A continuación , los chips se llevaban a una de las tres células de montaje (72 puntos, 149 puntos , otros), según la familia de productos y el número de conexiones que había que hacerle al circuito . En las células de montaje se colocaban las conexiones eléctricas del chip. En la célula de sellado , prueba y marcado , los chips se sellaban con una caja de protección , se probaban y se marcaban para identificarlos. En esta célula algunos chips de bajo volumen se desviaban de la producción normal y pasaban a una línea especial opcional , para circuitos integrados de muy bajo volumen, para clientes que usaban los circuitos como prototipos para pruebas.
La prioridad de esta línea opcional era un ciclo rápido; en el caso de los circuitos integrados nuevos era posible enviar alrededor de una docena de unidades en tres semanas desde que se aceptaba el diseño . Los circuitos integrados más voluminosos se canalizaban por las células restantes. Como se aprecia , no todos los circuitos pasaban por las células de baño térmico e impresión térmica, pero todos pasaban por las células de prueba , almacenamiento y embarque.

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ILUSTRACIÓN 2
Disposición de la planta de
Chandier

Prueba mecánica a todos los productos Prueba mecánica Impresión térmica Marcado
Expansión

148 puntos
DB/IB
ST.C.

72 puntos
DB/IB
S.T.C.

Otros productos DB/IB
S.T.C.

Prueba

Prueba optativa Caja de troque_ lado

Preparación del troquelado
S.T.C.

Expansión

Empaque

Célula de tecnología de grupo

Recepción Embarque Almacenamiento

Casi todos los procesos seguían el ritmo de las máquinas y, en general, el equipo era complejo y caro, especialmente en las células de montaje y prueba. Por ejemplo, las máquinas de prueba automática al final de la línea opcional costaban más de dos millones de dólares cada una.
Las células eran manejadas por un equipo de producción supervisado por un líder. El flujo de trabajo se controlaba con un sistema de demanda y había zonas en las cuales se permitía la acumulación de poco inventario entre estaciones de trabajo (un sistema de manufactura de demanda se caracteriza porque la producción se inicia cuando se sacan existencias del inventario de productos terminados). Si la zona de almacenamiento frente a una estación de trabajo estaba llena, la estación anterior tenía que quedar ociosa. En la ilustración 3 se presenta el diagrama de una de las células de montaje. En la estación de troquelado de conexiones de esta célula los chips se fijaban al fondo del recipiente permanente (la caja) y se movían por la célula como indican las flechas. La última operación de la célula era colocar los cables principales en las estaciones de cableado. La célula está diseñada de tal manera que el producto circulaba en una dirección por una ruta en forma de U.

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ILUSTRACIÓN 3
Disposición de una célula de montaje

Cableado núm. 1

Inspección Cableado Inspección Cableado Inspección Cableado núm. 3 de núm. 4 núm. 2 de de cableado tableado cableado Inspección
Cableado
de
Cableado
manual cableado núm. 5
Horno
IR

AC

Horno

Inspección de troquelado

LPO

•
•

•
•
Inventario por terminar

Troquelado

Función del sistema de control administrativo
El contralor de la división ASIC estaba muy consciente de que los sistemas de control obsoletos y engorrosos estorbaban las operaciones de manufactura. Estaba convencido de que su oficina no debería quedarse al margen, sino adoptar una posición activa para promover los cambios en toda la división; sin embargo, se preguntaba qué sistema de control administrativo completaría y encauzaría los cambios progresivos en las operaciones de la división.

Preguntas
1. ¿Cuáles son los principales factores de éxito de la división ASIC de Motorola?
2. ¿Un sistema tradicional de costos estándares incluye estos factores de éxito?
3. ¿Cuáles son las buenas medidas de estos principales factores de éxito?
4. ¿Cómo controlaría usted la planta con estas medidas y con la estructura actual de dicha planta?