Core SAS
Grundet den stigende konkurrence på det globale marked som er præget af en konkurrenceform Oligopol, lancerer SAS en ny strategi Core SAS som går ud på at give et modsvar på den stigende konkurrence, hvor produkterne bliver mere og mere homogene. Med Core SAS skæres alt unødvendige faktorer og elementer fra (Non-core) og i stedet fokuseres der nu på SAS’s kernekompetencer: Low-cost og service med fokus på forretningsrejsende på det nordiske marked.
Metode
Der foretages en segmenteringsanalyse på B2C og B2B markedet for at konkretisere, hvem der er SAS’s kunder. Herefter foretages en vurdering af SAS’s mission. Endvidere anvendes Kotters 8-fases model til at beskrive de komplikationer, der kan opstå, når ændringer foretages. Sluttelig vil vi give en evaluering af den nye strategi

Segmentering
SAS har både kunder på B2C og B2B markedet og vi vil derfor lave en segmentering af begge.
B2C
Af segmenteringskriterier har vi valgt at bruge de geografiske og demografiske kriterier.
Geografi: Geografi er af stor betydning i segmenteringen af SAS’s kunder, da SAS ikke har afgange fra alle byer og ligeledes ikke alle lande. De flyver dog til store dele af Europa, samt udvalgt destinationer i f.eks. USA og Kina, hvorfor vi må gå ud fra at SAS’s målgruppe er at finde i disse lande. SAS opererer primært mellem de store lufthavne og målgruppen vil derfor også hovedsagligt bo i byerne omkring lufthavnen, dette gælder specielt i et stort land som USA, hvor afstandene kan være massive, set i forhold i Danmark.
Demografi: Ved købet af flyrejser kan alderen have noget at sige, da mange først begynder at rejse selv omkring 16 års alderen og af den grund er den yngre del af befolkning ikke lige så relevant for SAS. Kundernes indkomst er også af betydning, idet personer med en lavere indkomst typisk ikke rejser nær så meget som dem med en højere indkomst.
Endelig målgruppe på B2C: SAS’s primære målgruppe består af personer i alderen 16+ med en middel til høj indkomst. Kunderne bor hovedsagligt omkring de større byer, hvorfra SAS har afgange.
B2B
I segmenteringen af kunderne på B2B markedet vil vi bruge demografi, geografi og kundefordele som segmenteringskriterier. Her kigger vi på virksomhederne og ikke selve personerne der rejser.
Demografi: Virksomhedens størrelse har stor betydning, idet mindre og nationale virksomheder ikke rejser i samme grad som større og internationale virksomheder gør.
Geografi: Igen spiller geografi en stor rolle, da SAS som sagt ikke har afgange fra samtlige byer i verden. Specielt indenfor forretningsverden skal rejsen gå så hurtigt og effektivt som muligt, hvorfor at rejsetiden vil have en større betydning end prisen, og virksomheden vil derfor vælge den lufthavn der er tættest på dem.
Kundefordele: Her kigger vi på hvad SAS kan tilbyde kunderne, der gør at de vælges frem for andre flyselskaber. Dette er noget SAS har arbejdet med gennem deres Core SAS strategi, hvor forretningsrejsende specielt er i fokus. Med den nye strategi sætter SAS fokus på pris, service og tid.
Endelig målgruppe på B2B: SAS’s målgruppe er internationale virksomheder, som er placeret tæt på de lufthavne SAS har afgange fra. Yderligere er det virksomheder hvor de ansatte er på en del forretningsrejser, hvilket gør at SAS’s kundefordele tiltaler netop dem.
Mission og vision
I relation til den nye strategi Core SAS gives en vurdering af virksomhedens mission.
En god vision definerer fremtiden for virksomheden og skal: * Have indarbejdet et fremsyn * Give begivenhed horisont * Forbindes med virksomhedens nuværende kapacitet * Have indarbejdet varige kerneværdier * Være kort * Være nem at huske

En god vision definerer fremtiden for virksomheden og skal: * Have indarbejdet et fremsyn * Give begivenhed horisont * Forbindes med virksomhedens nuværende kapacitet * Have indarbejdet varige kerneværdier * Være kort * Være nem at huske

En god mission definerer det umiddelbare formål med selskabet og bør være: * Kort * Simpel * Virksomheds specifik * Handlingsrettet * Målbar

En god mission definerer det umiddelbare formål med selskabet og bør være: * Kort * Simpel * Virksomheds specifik * Handlingsrettet * Målbar

SAS mission:
Ifølge SAS er deres vision følgende: Vi vil være det foretrukne selskab for kunder, der ønsker en enkel og effektiv rejse.
Vi mener dog at SAS’s vision egentlig er deres mission, da den opfylder alle krav til en god mission og ikke alle kravene til en god vision, herunder fremsyn og begivenheds horisont.
Først og fremmest er den valgte mission både kort og simpel. Derudover er den virksomhedsspecifik, da det fremgår at det er rejser den omhandler. Ydermere er den handlingsrettet idet det også fremgår at det er enkle og effektive rejser SAS sælger. Sluttelig er missionen også målbar, da SAS vil være det foretrukne selskab, hvilket kan måles ved bl.a. forbrugerundersøgelser.
Platform
Vi udarbejder et positioneringskort for nemmere at klargøre om SAS er ressourcebaseret eller positioneringsbaseret.
Hvis man kigger på positioneringskortet fremgår det at SAS er ressourcebaseret, da de har fastlagt sig efter hvad de kan og ikke hvad konkurrenterne ikke kan. Dette konkluderer vi da flere flyselskaber har positioneret sig som høj kvalitet og middel pris, ligesom SAS. SAS har derfor set på hvilke interne ressourcer de har at konkurrere på i forhold til deres konkurrenter. Deres placering i positioneringskortet stemmer til dels overens med deres Core SAS strategi, idet denne sigter efter at skabe høj service og lav pris for kunderne, hvor vi derimod har plottet dem ind under middel-høj pris. Dette gør vi, da vi stadig mener at SAS ligger i den højere ende af prisskalaen, specielt set i forhold til konkurrenter som RyanAir, der udelukkende konkurrerer på lav priser. Det er specielt forretningsrejsende SAS fokusere på i deres kundegruppe, hvilket også er hvorfor SAS tilbyder ekstra fordele til disse kunder så som større fleksibilitet, opsamling af bonus-point, mv.
Forandringsledelse
Når man foretager forandringer i selve virksomhedsstrukturen, kan der ofte opstå problemer, hertil kan Kotters forandringsmodel anvendes. Kotter har udviklet en 8-trinsprocess, der hvis den følges nøje og gennemføres ved udøvelse af lederskab, vil kunne medvirke til effektiv udførelse af en forandring:
Først er det nødvendigt at optø, og dermed bryde den gamle virksomhedsstruktur: 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition 3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Kommunikation af forandringsvisionen
Forandringsfasen:
5. Styrkelse af medarbejdernes kompetence 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
Fastfrysning:
8. Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen
De første fire trin i forandringsprocessen skal altså gøre organisationen klar til at blive forandret, hvor faserne fem til syv går på at gennemføre selve ændringen. SAS skal først og fremmest gøre det klart for medarbejderne, at virksomheden er i en slags krisesituation, grundet de mange nye low-cost selskaber. Her er det vigtigt, at 75 % er bekendt og forstår denne krisesituation. Dernæst skal der skabes en magtfuld ledelse for projektet f.eks. bestående af SAS-ledelse og et par repræsentative kunder.
Efterfølgende skal der skabes en vision for selve projektet, som sætter retningen for forandringen. Denne vision skal kommunikeres ud til alle SAS-ansatte, da det er vigtigt at alle kender retningen for den nye struktur. Her er det især vigtigt at man informerer den interne faktor så snart beslutningen er taget, så den eksterne omverden ikke kommer en i forkøbet, da dette kan skabe splid.
I den 5. fase fjernes alle forhindringer i form af hierarki og struktur, dette vil ofte resultere i at 25 % af de ansatte, må flyttes eller fyrres. SAS har været ude med sparekniven, samlet skal 3000 i koncernen fyres - og derudover skal 5600 skifte arbejdsgiver via outsourcing. I 6. fase skal resultaterne belønnes. Da SAS-Core, har stor fokus på service, er det særligt medarbejderne, der skal fokuseres på her, f.eks. i form af bonus ordninger, når de har gjort et godt stykke arbejde eller en ekstra firmafest til den gruppe, der har fremlagt gode resultater.
Når de gode resultater først er opnået i form af bedre service til lavere priser, er det vigtigt, at man sørger for at bruge den troværdighed, som de hurtige resultater giver, til at ændre systemer, strukturer og retningslinjer, der ikke passer ind i visionen. Medarbejdere, der kan implementere visionen, bør ansættes hhv. forfremmes. De skal dog undgå at erklære sejren for hurtigt, da det risikerer at lægge en dæmper på følelsen af nødvendighed og dermed sætte en stopper for yderligere forandringstiltag. Til sidst skal der implementeres nye procedurer i organisationens kultur. Forklar forbindelsen mellem den ny adfærd og virksomhedens succes. Udvikle redskaber, der kan sikre ledelsesudvikling og videreførelse af forandringen. Altså fastfrys de resultater, man er nået frem til.
Evaluering af den nye strategi
Hvis SAS vil have et højere serviceniveau betyder det at deres ansatte skal trænes til dette, hvilket også betyder at SAS skal bruge ressource på denne træning, derfor er det først og fremmest udviklingen af medarbejdernes kompetencer, der skal være i fokus. Det er afgørende at medarbejderne trives på deres arbejde, da det er den højeste faktor til motivation og derved udførelse af et godt stykke arbejde, hvilket er hvorfor der skal laves løbende tilfredshedsundersøgelser.
Det er vigtigt, at der bliver skabt loyale medarbejdere, dette kan ske igennem de bløde værdier som medarbejderomsorg og personalepleje. Derudover skal der være mulighed for karriereudvikling, da dette er en af de største motivationsfaktorer. En sådan strategi vil kræve en mere organisk struktur, da SAS skal være mere fleksibel overfor den individuelle kunde. Endvidere er det altafgørende for SAS’s low-cost strategi, at virksomheden kan holde omkostningerne nede i alle faktorerne i værdikæden, dog skal dette ske uden det går ud over servicen, hvilket vil være en udfordring.

Litteraturliste

Bøger * Finn Rolighed Andersen og andre, International Markedsføring, Forlaget Trojka, 3. udgave 2008. * G. Page West III og Charles E. Bamford, Strategy - Sustainable Advantage and Performance, Forlaget South-Western, 1. Udgave 2010.
Internetsider:
* www.sas.dk * www.forsvaret.dk * www.dr.dk

Bilag 1: Positioneringskort
SAS-Core
SAS-Core
KLM
KLM
Cimber
Cimber
Ryan Air
Ryan Air
Easy-yet
Easy-yet

--------------------------------------------
[ 1 ]. International markedsføring, s. 221
[ 2 ]. http://www.sas.dk/da/Misc_Container_Page/unconnected-pages/Nyt-om-erhvervsrejser/Arkiv-Erhvervsrejser/Ny-strategi-for-SAS-Core-SAS/
[ 3 ]. International markedsføring, s. 356
[ 4 ]. International markedsføring, s. 359
[ 5 ]. Strategy: Sustainable Advantage and Performance, s. 65 + 70
[ 6 ]. http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/Vision-og-Vaerdier/
[ 7 ]. Se bilag 1
[ 8 ]. http://www.sas.dk/da/virksomhedslosninger/
[ 9 ]. http://www.forsvaret.dk/fak/documents/fak/fsmo/specialer/06-07/ledelse_og_organisatorisk_forandring.pdf
[ 10 ]. http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2009/02/03/074647.htm