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Strategie Auchan

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Submitted By lalie59120
Words 7785
Pages 32
Rappor t sur la Stratégie du Groupe Auchan

Master Intelligence Economique
Jingyao FU
Jérémy MORAND-PAULIN
Hervé TRAUQUET
Claire VILLAIN
Dans le cadre du cours de Stratégie de Madame FERNEZ-WALCH

-1-

TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION

3

PROFIL STRATEGIQUE DU GROUPE AUCHAN

4

MISSION
BUT
OBJECTIFS STRATEGIQUES
CHAMP STRATEGIQUE (SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION)
HYPERMARCHES
SUPERMARCHES
IMMOBILIER
BANQUES
ACTIVITES STRATEGIQUES
SEGMENT STRATEGIQUE
ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
LES RESULTATS DE L’ANALYSE STRATEGIQUE

-

LA MATRICE TOWS
MENACES ET OPPORTUNITES (SELON LES FORCES DE PORTER)
LA GRANDE DISTRIBUTION
IMMOCHAN
LA BANQUE
LE POSITIONNEMENT STRATEGIQUE DU GROUPE AUCHAN
INTERNATIONALISATION ET SPECIFICATION
VERS PLUS DE DIVERSIFICATION (TELEPHONIE MOBILE ET HARD DISCOUNT)
L’HYPERMARCHE DRIVE IN
LES DIFFERENTES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION
L’INNOVATION EN TERME DE SERVICES

6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
8
9
9
11
11
15
19
20
20
21
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22
22

PROBLEMATIQUE STRATEGIQUE : FIDELISER LE CLIENT DANS LE SECTEUR DE LA GRANDE
DISTRIBUTION, LE CAS DES HYPERMARCHES AUCHAN
23
FIDELISER LE CLIENT ET LE LIER DURABLEMENT A L’ENSEIGNE
TROIS GRANDES RAISONS POUSSENT LES ENTREPRISES A FIDELISER LEURS CLIENTS
AXES PRIVILEGIES PAR LE GROUPE AUCHAN POUR FIDELISER SES CLIENTS A SON ENSEIGNE
AVIS SUR LA PERTINENCE DE LA STRATEGIE D’AUCHAN

-2-

23
24
24
27

INTRODUCTION
La position du groupe Auchan dans le monde :
175 000 collaborateurs présents dans 12 pays (France, Espagne, Italie,
Portugal, Luxembourg, Pologne, Hongrie, Russie, Roumanie, Chine, Taiwan,
Maroc)
CA de 35 milliards d’euros en 2006
Effectif de 175 000 salariés
Une répartition de 395 hypermarchés
278

France

120
123

Espagne

46
218

Italie

42

Portugal

17

Luxembourg

1
14
19

Pologne

Hongrie

10
1

Russie

7

Chine

72

Taiwan

14
20

Maroc

12
0

50

100

150

Hypermarchés

200

250

300

Supermarchés

Source : Auchan données 2005

La position du groupe Auchan en France :
51 000 collaborateurs
121 hypermarchés
419 supermarchés dont 272 à l’enseigne Atac
288 millions de passages client par an
CA de 14,5 milliards d’euros en 2006

Définitions selon l’INSEE :
Hypermarché : commerce de détail non spécialisé à prédominance alimentaire, d’une surface de vente comprise égale ou supérieure à 2 500 m²
Supermarché : commerce de détail non spécialisé à prédominance alimentaire, d’une surface de vente comprise entre 400 et 2 500 m², et réalisant un chiffre d’affaires alimentaire supérieur à 65 % des ventes

-3-

PROFIL STRATEGIQUE DU GROUPE AUCHAN
Groupe Auchan (33 608 M€) :
Hypermarchés (Auchan, les Halles d’Auchan, Alcampo, RT Mart, Marjane, Jumbo
& Pao de Açucar)
Supermarchés (Atac, Symply Market, Easymarché, Fredi, Eurobaounta, Sma,
Cityper, Sabeco, Elea, A-tak Acima, Atak)
Services financiers (Banque Accord, Accord Italia, Accord Finance, Accordfin,
Crediplus, Accord Magyarorszàg, Accordirect, BA Finans)
Immobilier (Immochan, Gallerie Commerciali Italia)
Répartition du chiffre d’affaires 2005 du Groupe Auchan
(unités : million d’euros)
Groupe Auchan

33 608

Hypermarchés

26 333
6 733

Supermarchés
Services financiers

248

Immobilier

294
0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

Source : Groupe Auchan, rapports annuels, données 2005

Structure de la concurrence en France : les principales enseignes d’hypermarchés
(unités : nombre de points de vente, m²)
Centres
Leclerc

441

Carrefour

Centres Leclerc

215

Intermarché

Carrefour

174

Auchan

112

0

100

548 525

Auchan

113

Géant

1 963 618

Intermarché

122

Super U

2 149 454

1 178 360

Super U

330 735

Géant
200

300

400

500

803 705

0

Nombre de points de vente

500 000

1 000 000

1 500 000

Surface de vente

Source : Panorama Trade Dimensions 2007

-4-

2 000 000

2 500 000

Les principales enseignes de supermarchés
(unités : nombre de points de vente, m²)
Intermarché

1 288

Champion

Intermarché
Champion

913

Super U

200

400

450 002

Franprix

327
0

525 615

Casino

349

Franprix

302 181

Atac

380

Casino

922 675

Shopi

491

Atac

1 413 539

Super U

541

Shopi

2 049 303

600

800

1000

1200

1400

209 132
0

500 000

Nombre de points de vente

1 000 000

1 500 000

2 000 000

Surface de vente

Source : Panorama Trade Dimensions 2007

Parts de marchés 2006 des enseignes de grande distribution alimentaire en France
(unités : parts de marché valeur en %)
17
26,2

14

8,4

13,2

9,7
11,5

Source : TNS Secodip via La Tribune

-5-

Leclerc
Carrefour
Total hard discount
Intermarché
Auchan
Système U
Autres

2 500 000

Mission
Elle est de contribuer à améliorer chaque jour le pouvoir d'achat et la qualité de vie du plus grand nombre de clients. Elle s'appuie sur 3 valeurs : la confiance, le partage et le progrès.
But
Dans un environnement où les clients sont de plus en plus exigeants mais également plus volatiles, Auchan cherche à mieux les connaître pour mieux les servir.
L'offre est adaptée en fonction des besoins des clients avec un choix adapté de produits, des prix discounts, un dynamisme commercial et un travail permanent sur la qualité de service.
Objectifs stratégiques
Au niveau national, l’objectif est de faire face à la concurrence en France. Pour cela
Auchan vise à offrir au client des services diversifiés afin de satisfaire sa demande et ses besoins.
Auchan cherche à fidéliser les clients pour lutter contre ses concurrents
Au niveau international, le principal objectif du groupe est d’accélérer sa stratégie d’internationalisation pour rattraper ses concurrents. Pour cela, Auchan se concentrera principalement vers les pays d’Europe Centrale et d’Asie du Sud-Est.
Champ stratégique (secteur de la grande distribution)
Le groupe Auchan est présent dans 12 pays et régions, et s’organise sur 4 activités :
Hypermarchés :
- 12 pays et région (France, Espagne, Portugal, Italie, Luxembourg,
Maroc, Chine, Taiwan, Russie, Pologne, Roumanie, Hongrie)
- 413 hypermarchés 27,6 Mds€ de chiffre d’affaires
- 78 % du chiffre d’affaires du Groupe dont 93 % en Europe (53 % en
France)
- 139000 collaborateurs
Supermarchés :
- 5 pays (France, Espagne, Italie, Russie, Pologne)
- 708 supermarchés intégrés
- 6,7 Mds€ de chiffre d’affaires dont 52 % à l’international
- 19 % du chiffre d’affaires du Groupe
- 27 700 collaborateurs

-6-

Immobilier :
- 11 pays (pas d’activité au Maroc)
- 267 centres commerciaux gérés par Immochan
- 1,2 millions de m² loués en galerie commerciale dont 60 % à l’international - 331ME de revenus dont 47 % à l’international
- 300 collaborateurs
Banques :
- 9 pays (pas d’activité au Luxembourg, Taiwan et Maroc)
- 4,8 millions de clients dont 2,6 millions en France
- 6,8 Mds€ réglés avec les cartes Banque Accord
- 57M€ de résultat d’exploitation
- 1100 collaborateurs
BAN
QU
Activités stratégiques
Dans le but de continuer dans sa politique de croissance organique, le groupe Auchan a diversifié ses activité sur 4 métiers : Hypermarchés, Supermarchés, Immobilier et
Banque.
Segment stratégique
Les domaines d’activités stratégiques du groupe Auchan sont :
-

Hypermarché et supermarché (la grande distribution)

413 hypermarchés, 57 % d'entre-eux sont implantés en Europe occidentale (France,
Espagne, Italie, Portugal, Luxembourg) et 43 % en Europe centrale et de l'Est (Pologne,
Hongrie, Russie, Roumanie), et en Chine. Sous les enseignes Alcampo en Espagne,
Jumbo au Portugal, RT-Mart à Taiwan, Marjane au Maroc…
L'enseigne s'implantera en Ukraine à partir de 2008 ; un accord de partenariat a été conclu avec le groupe Furshet. Les hypermarchés développent des gammes larges : elles intègrent marques nationales, produits régionaux, produits Auchan et produits premiers prix. La politique forte s'appuie sur une offre renforcée en produits économiques et sur des baisses de prix. Dans six pays (France, Espagne, Italie,
Portugal, Pologne et Hongrie) des espaces "self-discount" regroupent les produits les moins chers de l’hypermarché.
Les supermarchés sont présents dans 5 pays, en France avec ATAC, en Italie avec
SMA, en Espagne avec SABECO, en Pologne avec ELEA..
Le nouveau concept de supermarché discount Simply Market a une vocation alimentaire ; ses produits frais sont son point fort. L’offre s'équilibre entre marques nationales, de distributeur (produits Auchan) et premiers prix.

-7-

-

Immochan (l’immobilier)

Immochan est aujourd'hui à la fois promoteur, commercialisateur, gestionnaire et investisseur des centres commerciaux du groupe et l'une des premières sociétés européennes de promoteurs spécialisés en urbanisme commercial.
La filiale immobilière a adopté, avec les enseignes du groupe, une démarche de développement durable, en optimisant l'utilisation des ressources naturelles et en travaillant à l'ancrage local de ses centres.
De la conception architecturale à l'utilisation de matériaux locaux, en passant par l'animation commerciale, Immochan poursuit l’objectif de faire de chaque centre un espace unique à l'image de sa région d'implantation.
-

Banque Accord (la finance)

La filiale bancaire du groupe est spécialisée dans : la distribution de produits et services financiers : financement, épargne, assurances, cartes de paiement bancaires et privatives, services. la monétique (en France) : paiement par cartes internationales ou privatives, par chèques, cartes cadeaux et événements des magasins Auchan. la gestion de la relation clients, à distance et sur les points de vente de ses enseignes partenaires. En 2006, Les Banques Accord comptait 4,8 millions détenteurs dont 2,6 millions en
France. Soit 18 % de part de marché en France et 26% au Portugal.
Organisation de l’entreprise
Le groupe Auchan a pour actionnaire principal l’Association Famille Mulliez avec près de 85 %, fondée et dirigée par la famille Mulliez. En 1977 Gérard Mulliez (créateur du groupe) décide d’ouvrir le capital du groupe aux salariés avec Le Fonds Commun de Placement (FCP) Valauchan qui se développe dans les autres pays avec Valauchan
International en 1996, Valsuper en 1998 et Valsuper International en 2000.
En 2007, 110 000 collaborateurs détiennent 13,5 % du capital de l'entreprise.
Le groupe n'est pas coté en Bourse. Cette stratégie est voulue par Gérard Mulliez pour préserver le groupe de toute tentative de rachat.
Le groupe a une organisation transverse car divisée en activités :
Grande ditribution (Hypermarchés, Supermarchés, Commerce en ligne)
Finance (Crédit, Epargne, Assurance)
Immobilier (Promotion Immobilière, Commerciale)

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Sources : www.fr-wik.motocykle.slask.pl/link-Auchan www.groupe-auchan.com/emploi/politique_ressources_humaines/La_politique_Auchan www.anfh.asso.fr/fonctioncadre/cadre/goweb/Cadre_GO_Organigramme.htm www.immochan.com www.groupe-auchan.com/ www.banque-accord.com/

LES RESULTATS DE L’ANALYSE STRATEGIQUE
La matrice TOWS
Forces et Faiblesses
FORCES

FAIBLESSES

Stratégie d’entreprise :
- Chef d’entreprise brillant et précurseur
- Expérience : premier magasin créé en
1961 par Gérard Mulliez
- Décentralisation : meilleure réactivité et adaptabilité, plus d’efficacité
- Marketing : très bonne implantation et satisfaction du client : écoute client, service client développé
- Stratégie de fidélisation de la clientèle
- Atouts : prix, choix, services, qualité
- Politique d’innovation : croissance interne régulière Gestion des chaînes et des formats de magasins :
- différences entre les deux cultures dans les marchés internationaux qui provoquent leur méfiance
- optimisation de deux logistiques et systèmes d’information
Manque de fiabilité des informations du marché international
Politiques sociales : systèmes de couverture sociale différente

Management d’entreprise :
- Verticalisation des métiers : chaque métier correspond à un projet
- Politique de ressources humaines : développement de leur initiative personnelle
(intéressement, participation des salariés aux résultats, responsabilisation) et bonnes possibilités d’évolution, formation
- Style de comportement spécifique : simplicité, proximité, transparence
Sources :
«Rapport d’activité d’Auchan en 2006» :
Groupe Auchan http://www.groupe-auchan.com/
Cas Auchan : http://btsactioncommerciale.chez-alice.fr/Correction%20Auchan.htm -9-

Opportunités et Menaces
OPPORTUNITES

MENACES

Grandes opportunités de développement à l’international, notamment en Asie, en Europe centrale et de l’est en 2007
- Nouveaux marchés : création des premiers espaces beauté au Portugal, de stations-service et jardineries en
Hongrie et Auchan Télécom etc.
Développement progressif la vente sur
Internet.
- Progrès et diversification de l’offre, l’émergence des services.
- La recherche d’innovations commerciales en termes de services et de technologies.
- Apparition des marques de distributeurs qui permettent la fidélisation des clients, la vente de produits à très bon rapport qualité/prix et la hausse des marges unitaires - Banque Accord : aux bons résultats de la
France est venue s’ajouter une montée en puissance des activités à l’international.
- Immochan : développement des centres commerciaux leaders et qualitativement référents... Comportements d’achat évoluent :
- Les consommateurs savent profiter des promotions et se déplacent selon les opérations promotionnelles
- Mobilité géographique : les Français déménagent de plus en plus souvent et donc changent de magasin.
Concurrents principaux :
- les grands groupes français sur le territoire français
Carrefour Promodès : 2e groupe mondial de la distribution et leader français.
Leclerc : leader en nombre d’hypermarchés (384)
ITM Intermarché : enseignes grande distribution et leader des supermarchés en
France
- les grands groupes mondiaux dans les marchés internationaux :
Wal-Mart : leader international.
Hard Discounters : magasin libre-service à prédominance alimentaire qui se caractérise par des prix en dessous de la moyenne. Kroger : grand supermarché américain qui a une solide gestion, de flux de trésorerie et une clientèle fidèle malgré la hausse des prix des produits alimentaires grâce à des promotions stratégiques.
Royal Ahold : supermarché international, basé aux Pays-Bas.
Fortes contraintes législatives :
- Loi Royer et Raffarin : implantations très limitées des GMS
- Loi Galland : interdiction de pratiquer des prix de vente aux consommateurs abusivement bas etc
Marché à maturité : relative saturation

Sources : http://www.groupe-auchan.com/ http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000000560
166&dateTexte=
http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_Royer http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_Raffarin http://www.carrefour.com/ http://www.e-leclerc.com/ http://www.kroger.com/Pages/default.aspx http://www.intermarche.be/fr/ - 10 -

Menaces et Opportunités (selon les forces de Porter)
-

La Grande Distribution

Rivalité entre les firmes existantes
Au niveau national, le secteur de la grande distribution connaît une forte concurrence, le groupe Auchan doit lutter contre plusieurs grandes enseignes, notamment le groupe
Carrefour. Le groupe Carrefour (Carrefour, Champion, Ed, Shopi, Marché plus,
Promocash…) est leader de la grande distribution en Europe et numéro 2 mondial. Le groupe réalise un chiffre d’affaire de 97,9 milliards d’euros en 2006 avec près de 40 milliards d’euros dégagés en France. Présent dans 30 pays, le groupe Carrefour compte 1 040 hypermarchés, 2 425 supermarchés et réunit avec les enseignes maxidiscount et de proximité environ 12 500 magasins.
Les centres Leclerc (Leclerc, Jardi, L’Auto, Manège à bijoux) représentent un chiffre d’affaires de 29,375 milliards d’euros. L’enseigne confirme sa place de leader avec
17,1 % de parts de marché sur l’ensemble des produits. L'enseigne compte 576 centres E.Leclerc, dont 69 à l'étranger. Les hypermarchés représentent 85% du parc.
Le groupe Les Mousquetaires (Intermarché, Ecomarché, Netto, Véti) constitue également un concurrent important avec un chiffre d’affaire de 31.55 milliards d’euros en 2006. Le groupe est présent dans sept pays exclusivement situés en Europe. Il compte environ 4 000 point de ventes sur ces sept pays dont 3 464 en France, avec 1
474 Intermarchés. Soit un chiffre d’affaire pour Les Mousquetaires en France d’environ
21 milliards d’euros.
Les parts de marché des enseignes d’hypermarché en France en 2006

Source l’expansion.com

- 11 -

Le Groupe Auchan compte 413 hypermarchés et 708 supermarchés dans le monde avec un chiffre d’affaire pour 2007 de 35 milliards d’euros. La stratégie d’Auchan s’inscrit dans une vision internationale, en effet le groupe n’a réalisé que 14,5 milliards d’euros de chiffre d’affaire sur le territoire français et compte pour la France 121 hypermarchés et 295 supermarchés.
Au niveau international, le groupe doit concentrer ses efforts sur son développement en
Europe, car il est classé à la 24ème place mondiale en tant qu’enseigne grande distribution. Il doit faire face au géant WallMart leader mondial devant Carrefour mais principalement implanté aux Etats-Unis. La concurrence reste très forte en Europe avec les groupes Allemands Metro et Scharwz (Lidl) tous les deux classés au top 10 mondial ainsi que le groupe Anglais Tesco 4ème mondial.
L’avantage concurrentiel du groupe Auchan en France se réalisera à travers la capacité à mener des prix bas et à proposer des services de qualité pour attirer le plus de clients possible, dû au fait que les produits proposés sur ce marché sont très faiblement différenciés.
Menace des nouveaux entrants
Dans ce secteur d’activité, la menace de nouveaux entrants apparaît faible aux vues des importants acquis des groupes ou entreprises déjà présentes. En effet, les nouveaux entrants doivent faire face à plusieurs difficultés et situations qui tournent largement à l’avantage de groupes tels Auchan ou autres acteurs leaders. Les difficultés étant :
- de gros investissements de départ et des coûts fixes élevés
- les entreprises existantes bénéficient d'avantages en termes de coûts grâce aux effets de la courbe d'expérience ou aux équipements totalement amortis mais encore fonctionnels - fidélité des clients à l’enseigne
- un savoir-faire protégé avec des brevets, des licences…
- la rareté de ressources importantes (main-d’œuvre qualifiée)
- le contrôle des réseaux de distribution par les entreprises déjà existantes
- une fidélité étroite de la part des clients aux entreprises déjà établies, par le biais de contrat de service et d'entretien
- campagnes publicitaires
Les barrières dans le secteur de la grande distribution peuvent également être de type législatif, notamment relevant de la santé publique (denrées périssables, OGM, normes ISO).
La menace peut tout de même se présenter sur le territoire étranger du fait de l’internationalisation du Groupe Auchan, il peut être confronté à la concurrence d’un groupe étranger arrivant ou d’une firme étrangère diversifiant ses activités dans les mêmes secteurs d’activités que le Groupe Auchan.

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Pouvoir de négociation avec les clients
Comme nous l’avons fait remarquer précédemment, la Grande Distribution est un marché où il existe une très forte concurrence entre les différentes enseignes. Le pouvoir de négociation des clients ne vient pas tant de leur capacité à négocier, mais plutôt de la pression concurrentielle du secteur. De fait, le Groupe Auchan est obligé d’intensifier et de multiplier les services rendus aux clients, car comme nous l’avons expliqué également, Carrefour, Auchan, Leclerc … offrent des produits très peu différenciés en terme de marques ou de gammes.
Ceci oblige également le groupe, en plus de multiplier les services, à appliquer une politique de bas prix toujours plus concurrentiels, et améliorer ses performances tant au niveau des délais qu’au niveau de la qualité des services rendus ou produits proposés. Pouvoir de négociation des fournisseurs
Au niveau de la négociation avec les fournisseurs, le Groupe Auchan apparaît dominant dans les rapports groupe-fournisseurs. En effet, les partenaires et fournisseurs d’Auchan sont principalement des PME et par conséquent, leurs tailles très inférieures au groupe et leurs clientèles largement plus faibles fait que ces PME n’ont pas un pouvoir financier et une autonomie financière à l’égal du Groupe Auchan. Elles sont donc contraintes de pratiquer les prix en grandes surfaces selon les conditions et politique de prix des groupes de la Grande Distribution. Cependant cette domination risque d’être fragilisée par la loi Galland (soumise depuis 1996 qui empêche les grands distributeurs de soumettre leur prix librement) mais qui en novembre 2007 est en discussion avec le gouvernement qui a envisagé d'y inscrire la négociabilité des tarifs des fournisseurs. C’est ainsi que comme l’explique Arnaud Mulliez, président d’Auchan France « Les prix ne pourront plus baisser en 2008 » en expliquant « Mes négociations n'ont pas encore commencé et j'ai 8 000 fournisseurs alimentaires, pour ne parler que d'eux, dont une multitude de PME. Nous allons bientôt signer une charte d'engagement avec elles, afin de certifier par écrit notre responsabilité. Il est hors de question de ne pas garantir les intérêts des PME. ». Cela signifie que des grands groupes comme Coca-Cola pourrait fixer le prix et imposer ce même prix à tous les grands distributeurs, au détriment de la politique des prix bas prônée par le Groupe
Auchan.
Menace de produits de substitution
La menace peut venir d’Internet avec les achats en lignes sur des distributeurs alimentaires virtuels qui permettaient aux clients de ne pas déplacer pour le même prix pratiqué. Cependant les grands groupes ont réagi très rapidement en lançant eux-mêmes leur site d’achats en ligne comme Ooshop pour Carrefour et Auchan Direct pour Auchan. Jean Monnier directeur général Auchan Direct explique en 2002 :

- 13 -

« Nous comparons Auchan Direct aux hypermarchés de la région parisienne plutôt qu'aux autres cybermarchés, car nos principaux concurrents aujourd'hui sont les magasins physiques. Nous sommes les moins chers en ligne, selon le dernier comparatif effectué par la revue Linéaires. Pour la première fois en mai, nous sommes passés devant Ooshop et nous nous situons à peu près au même niveau que les hypermarchés d'Ile-de-France. »
Carte des groupes stratégiques :

Source : graphique élaboré par le groupe

Sources : www.groupe-auchan.com www.carrefour.com/cdc/accueil www.mousquetaires.com/ www.groupe-auchan.com http://www.lesechos.fr/info/distri/300233099.htm www.businessplan.lu www.lavoixeco.com/actualite/Secteurs_activites/Commerces_et_Distribution/2007/11 /22/article_mulliez http://www.linternaute.com/acheter/prix/boutiquesvcyber_sommaire.shtml http://www.journaldunet.com/itws/it_jmonnier.shtml

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-

Immochan

Depuis la création du groupe Auchan, sa filiale immobilière Immochan l'accompagne dans son développement. Immochan est aujourd'hui à la fois promoteur, commercialisateur, gestionnaire et investisseur des centres commerciaux du groupe et l'une des premières sociétés européennes de promoteurs spécialisés en urbanisme commercial. Immochan gère 267 centres commerciaux dans les 12 pays où il est implanté.
La filiale immobilière du groupe possède 1,2 millions de m² en galerie commerciale, dont 61 000 m² ont été ouverts en
2006,
soit plus de
121 000 m² depuis 2 ans. 331 millions d'euros de revenus en 2006 dont 53 % en
France et 47 % à l'international.
300 collaborateurs
La vision d'Immochan
Développer des centres commerciaux leaders et qualitativement référents...
Véritables espaces de commerce et de vie, conviviaux et marchands, ils ont l'ambition de devenir la destination favorite de leurs clients. Accompagnant ceux-ci de leur arrivée sur le parking, jusqu'à leur départ, une identité visuelle a été créée, en 2003.
Elle est développée dans 25 centres commerciaux en France et déployée partiellement en Pologne et en Hongrie.
Immochan, partenaire des commerçants et des collectivités...
Avec ses commerçants partenaires, Immochan crée des sites attractifs, pour leur permettre d'atteindre la meilleure performance économique et commerciale.
Démontrant sa capacité d'innovation et sa volonté d'offrir une gamme large de services et de commerces, Immochan accueille et développe également de nouveaux concepts commerciaux.

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Aménageur incontournable de la ville, Immochan est un interlocuteur de référence des collectivités locales, qu'il accompagne dans leur développement urbain et commercial. La filiale immobilière a adopté, avec les enseignes du groupe, une démarche de développement durable, en optimisant l'utilisation des ressources naturelles et en travaillant à l'ancrage local de ses centres.
De la conception architecturale à l'utilisation de matériaux locaux, en passant par l'animation commerciale, Immochan poursuit un objectif : faire de chaque centre un espace unique à l'image de sa région d'implantation.
Historique
1976 La direction immobilière du groupe Auchan est créée ; elle prend le nom d'Immochan. 1996 Immochan devient une société immobilière à part entière.
2003 Une société commune "Gallerie Commerciali Italia" est créée en Italie avec
Simon Property Group, pour gérer et développer les galeries marchandes du groupe dans le pays. G.C.I est détenue à 51% par Immochan et à 49% par Simon Property
Group. En France, une nouvelle identité visuelle est créée : elle accompagne les clients tout au long de leur visite dans le centre commercial.
2004 Avec la réorganisation juridique du groupe Auchan en 4 divisions, une holding
Immochan International est créée. Elle est suivie de la mise en place progressive de structures juridiques dans chaque pays.
Intégrer les centres commerciaux dans leur environnement
Le groupe et sa filiale immobilière Immochan travaillent à l’intégration des centres commerciaux dans leur environnement. En cas de construction, agrandissement ou rénovation, un cahier des charges architectural et paysager est défini. Immochan veille à optimiser l’utilisation des ressources naturelles et privilégie les matériaux locaux ; l’accent est mis sur les espaces verts.
En 2006, Immochan a concrétisé ses engagements via une charte.
Pour l’ensemble des sites commerciaux existants ou en création, des exigences ont été formalisées et des recommandations données dans 5 domaines : espaces verts, gestion de l’énergie, émissions lumineuses, approvisionnements en eau et maîtrise des déchets d’activité. Une réflexion sur l’optimisation des besoins en énergie et l’utilisation d’énergies renouvelables a démarré. Déjà, des premières initiatives ont été prises : enseignes lumineuses LED, moins consommatrices d’électricité, en Pologne, panneaux solaires dans le sud de la France et en projet en Italie, récupération de la chaleur émise par les meubles froids dans les hypermarchés portugais ou des eaux pluviales en France, à Noyelles-Godault (62).

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Le CNCC a récompensé Immochan du Trophée Commission Technique, pour son centre de Noyelles-Godault (Pas-de-Calais). Ce trophée récompense des réalisations exemplaires à caractère technique, technologique ou environnemental. C'est par leur caractère environnemental que les actions menées sur le site ont été récompensées.
Six chantiers ont été menés :
- l’optimisation du tri des déchets et leur valorisation : tous les commerçants de la galerie commerciale recyclent aujourd’hui leurs déchets et du composte est également fabriqué à partir de ces déchets
- les économies d’énergie : les eaux de pluie de la galerie sont utilisées pour les toilettes - la prévention des risques de pollution : présence d’un éco-garde 1h/jour pour sensibiliser tous les commerçants au tri de leurs déchets et sessions de formation organisées pour les commerçants dont l’activité présente un risque de pollution,
- un aménagement paysager respectueux de son environnement : 25 hectares d’espaces verts (sur un total de 55) dont 1,5 km de cheminements piétons protégés, sécurisés et fleuris
- la sensibilisation des commerçants, clients et partenaires : animations en galerie sur le thème de l’environnement
- une nouvelle identité : la feuille de chêne est désormais le nouvel emblème du site
(plus de 450 chênes plantés dont un chêne de plus de 50 ans et de 19 mètres de haut), symbolisant tous les efforts du centre commercial en faveur de l’environnement.
Le centre commercial de Noyelles-Godault a également reçu le label de qualité Valorpark qui distingue les réalisations exemplaires.
Source : http://www.groupe-auchan.com/
Rivalités des entreprises présentes
Il y a une certaine concurrence entre différents concurrents tels que le groupe
Comadim est devenu depuis le 1/12/2007 BNP Paribas qui est sur le même secteur d’activité. 400 collaborateurs dédiés au Property Management et une présence dans huit pays européens, BNP Paribas Immobilier gère aujourd’hui 15,5 millions de m² d’Immobilier d’Entreprise, dont 8,5 millions en France.
La concurrence reste forte au sein de ces groupes car ils proposent des prestations quasi identiques et doivent se différencier par rapport aux concurrents.
La concurrence doit se faire dans le domaine de la prestation et du service pour fidéliser le client.
La possibilité pour ces sociétés d acheter des groupes déjà implanter sur le secteur permet de développer les activités et de gonfler le portefeuille financier car depuis
1996 la loi Raffarin limite les surfaces commerciales.

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Menaces des nouveaux entrants
La concurrence sur le marché des nouveaux entrants est très difficile car les groupes implantés posent différents problèmes face aux nouveaux concurrents qui par la force des choses devront se plier a une forme de monopole car déjà implanté sur le secteur depuis un certain nombres d’années.
La possibilité pour ceux-ci est de trouver des partenaires qui souhaitent s’investir ensemble dans le domaine d’activité ou de racheter des surfaces existantes, cela constituera une force persuasion face aux dominants.
Il y a aussi la possibilité de rachat d’un concurrent.
Négociations clients
Les partenaires client qui sont hébergés dans la zone commerciale n’ont pas forcément un pouvoir de négociation face a leur hébergeur ils doivent impérativement respecter les clauses qui ont été éditer sur le contrat.
La concurrence qu’il peut y avoir entre les différentes marquent est très importantes pour s’octroyer un espace dans la zone commerciale qui est très bien fréquentée par la clientèle est donc rude. Mais le client peut jouer sur certain critère comme l’espace locatif qui n’est pas en adéquation avec ces attentes, il peut contester car la zone commerciale n’est pas située sur une zone relativement bien desservie par les transports en commun ou route directe ceci peut avoir une incidence sur la négociation de l’espace commercial loué aux clients.
Négociations fournisseurs
Les études et la réalisation des ouvrages ne peut être fait que par des entreprises de grosses envergures étant essentiellement base dans le bâtiment ou le génie civil spécialisées dans le gros œuvre qui ont les moyens nécessaires en potentiels humains, étude et matériels.
Donc le choix au niveau de celle-ci est vite réaliser car peut nombreuses dans ce milieu, l entreprise BTP est en situation de force est peut imposer certaines conditions.
Mais le client immochan peut a son tour être a son tour dans une situation de force face a l entreprise de BTP car elle peut imposer sur le contrat des conditions lui garantissant un suivit et appliquer des pénalités financières en cas de retard celle-ci.
Menaces des produits de substitutions
Immochan se trouve dans une situation de difficulté car il subit la possibilité de ne plus avoir le choix des produits en raison des hausses des matières premières. Ceci, engendrera des conséquences sur sa clientèle et donc son chiffre d’affaire.
Il peut y avoir aussi un changement de politique des fournisseurs. Immochan peut se retrouver en situation de difficulté.

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Situation des groupes commerciaux
Espace commercial

Chiffre d’affaire

BNP PARIBAS

15.5 millions de m²

225 millions euros

IMMOCHAN

1.2 millions de m²

331 millions euros

Sources : www.businesspme.com www.lemoniteur-expert.com
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La Banque

Le pouvoir de négociation des clients
Dans tous les marchés français et internationaux, il existe les consumérismes sous la fonction d’associations de consommateurs, le pouvoir de négociation des clients peut toujours être exercé. Si les clients sont concentrés, il existe des sources d’approvisionnement de substitution, ou le coût de transfert est faible etc., le pouvoir des clients sera fort. Concernant le domaine bancaire, le coût de transfert, c’est-à-dire, le coût de changement de la banque est très faible, donc le pouvoir de négociation des clients est fort. Accord s’enfonce dans la même situation, elle peut l’améliorer en termes de délais, qualité et sécurité au service de la clientèle.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le fournisseur principal dans ce secteur est la Banque Centrale Européenne qui impose aux banques commerciales (comme la Banque Accord). Ses taux directeurs ont des répercutions significatives sur le volume de ventes et la rentabilité de l’établissement commercial. Accord sera aussi en position défavorable en terme d’acheminement des fonds vers ses agences car n’est jamais à l’abri de grèves des transporteurs.
Pour les tâches opérationnelles, fournitures informatiques et de bureau, Accord dispose d’un atout concurrentiel grâce à l’influence d’Auchan face à ses fournisseurs.
L’intensité de la concurrence intrasectorielle
Il y a certaine concurrence entre les grands groupes avec une large indépendance financière tels que, le Crédit Agricole (capital social de 4 milliards d’euros), ayant fusionné avec le Crédit Lyonnais en 2003 (2 milliards), la BNP Paribas (2 milliards),
Société Générale (550 millions), et la Caisse d’Epargne (267 millions). Par rapport à ces établissements bancaires, il existe aussi les Assurances. Leur nombre est

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innombrable, et il concerne des sociétés mutualistes proposant une multitude de services (Maaf, Mfa, Ing Direct, Cnp, Groupama/Gan…). Outre les banques et les
Assurances, la grande distribution souhaite faire évoluer ses portefeuilles de cartes de crédit privatives vers des cartes de crédit sur réseau ouvert. Tout cela c’est une stratégie de fidélisation de la clientèle. Récemment, la filiale de services financiers de
Carrefour, qui a lancé sa carte Pass Visa qui se place sur un registre de communication proche de celui de banques.
La menace d’entrants potentiels
Quant à la menace d’entrants potentiels, il est difficile d’avoir une place dans ce domaine. Il existe les barrières culturelles, les standards techniques, les mesures protectionnistes, les normes, et les brevets déjà en place etc.
Une banque a un statut particulier, prévu dans le Code Monétaire et Financier. En fait, une banque est un établissement de crédit qui effectue des opérations de banque.
Pour créer une banque, la loi bancaire du 24 janvier 1984, codifiée aux articles L.
311-1 et L. 511-1 et suivants du Code Monétaire et Financier, réglemente leur activité qui est soumise à l’obtention d’un agrément délivré par le Comité des établissements de crédit et des entreprises d’investissement (CECEI)...
Toutes les conditions et les barrières indiquent une position supérieure pour les banques en présence, notamment pour les banques qui ont déjà des marchés formés.
Banque Accord est aujourd'hui présente dans 9 pays, soit à travers une filiale détenue à 100 %, soit en partenariat majoritaire avec un opérateur local.
Banque Accord est aujourd'hui présente dans 9 pays, soit à travers une filiale détenue à 100 %, soit en partenariat majoritaire avec un opérateur local.
Sources :
- Banque Accord : http://www.banque-accord.com/institutionnel/pages/fr/entreprise/notrestrategi.html - Code Monétaire et Financier : http://www.lexinter.net/Legislation/codemonetaire.htm - BANQUE STRATEGIE «Les nouvelles cartes de paiement d’enseignes :quelles menaces pour les banques ?» : http://www.gm-consultants.com/actualite/Nouveau_dossier/carte_d_enseigne.pdf Groupe Auchan : http://www.groupe-auchan.com/ Le positionnement stratégique du groupe Auchan
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Internationalisation et spécification :

Objectif de croissance internationale progressive (concentration des investissements sur les zones de développement prioritaires que sont l’Europe Centrale et de l’Est, et l’Asie). Le Groupe Auchan assied sa croissance sur le développement organique

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(développement d’innovations commerciales, test de nouveaux concepts (Simply
Market, les Halles d’Auchan).
Auchan a accéléré son implantation à l’étranger : expansion en mariant croissance interne (Europe de l’Est, Amérique latine, Asie), croissance externe (Portugal, Espagne) et partenariat (Italie). Auchan a mis en place des structures internationales de soutien et d’animation, les deux dernières gérant de manière globale leurs approvisionnements grâce à des centrales d’achat supranationales. Cette volonté de globalisation rencontre cependant d’évidentes limites : les synergies à l’achat demeurent faibles du fait de l’hétérogénéité des marchés, et l’adaptation de l’offre à la demande s’est dégradée dans le domaine alimentaire qui reste étroitement lié aux cultures locales.
En Espagne (Alcampo, 2ième marché après la France pour le Groupe Auchan) : développement de références de premier prix et de sa marque Auchan)
Recentrage sur l’Europe après une stratégie de développement international dans les années 1990.
Conquête de nouveaux marchés (marchés peu concentrés : PECO, Russie, Chine)
Internationalisation : croissance externe
Les grands groupes ont multiplié les investissements dans les grandes surfaces spécialisées : les Mulliez créent une véritable galaxie autour d’Auchan. Seuls les
Mulliez persistent dans cette stratégie avec une formule originale et efficace : ils créent de véritables zones commerciales à la périphérie des villes (Gérard Mulliez parle de « campus Auchan ») dont la force d’attraction dépend du nombre et de la diversité des enseignes accueillies autour d’un magasin Auchan et de la complémentarité entre l’hypermarché et les grandes surfaces spécialisées.
Auchan a retravaillé ses gammes de premiers prix (Pouce) et multiplié les campagnes de promotion.
Auchan a expérimenté en 2005, dans cinq hypermarchés implantés dans des quartiers populaires, une formule de « self discount » où les produits alimentaires sont vendus sans emballages, afin que le client achète juste ce dont il a besoin.
-

Vers plus de diversification (téléphonie mobile et hard discount) :

Auchan se lance dans la téléphonie (avec E. Leclerc et Carrefour). Objectif : être le quatrième opérateur mobile français (opérateur virtuel, en association avec SFR), derrière Orange, SFR et Bouygues Telecom (offre baptisée « A-Mobile »)
Lancement d’une nouvelle enseigne Simply Market en 2006 : mélange de softdiscount et de corners thématiques (objectif : faciliter les courses avec des prix bas et des assortiments simplifiés. L’ensemble du parc des Atac devrait être à terme transformé en Simply Market.

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L’hypermarché drive in :

L’hypermarché drive in dit Auchan Express est un nouveau concept de courses au volant lancé par Auchan en juin 2000 à proximité de son magasin de Leers (banlieue lilloise).
Il permet au client de saisir sa commande sur une borne interactive et de régler ses achats par carte bancaire ou privative sans devoir quitter son véhicule. C’est un employé du magasin qui vient charger son coffre en moins de 10 minutes. Les produits proposés par Auchan Express représentent 50 % du volume d’un caddie moyen, ce qui peut inciter les clients à flâner de manière plus détendue dans les autres rayons et à acheter davantage. On passe bien ici selon le concept marketing consacré de la notion d’achat corvée à la notion d’achat plaisir.
Gain de temps et enrichissement du temps
-

Les différentes stratégies de différenciation :

Le meilleur rapport qualité / prix :
C'est un engagement quotidien de la plupart des magasins à travers le monde que d'offrir à leurs clients des produits aux prix les plus bas, par le biais d’opérations saisonnières, de promotions, de remboursement de la différence si le client trouve moins cher ailleurs, d’une offre en produits premiers prix...
Ceci passe également par l’émergence des Marques de distributeurs qui garantissent des produits de qualité au moins égale à celle des produits de marque nationale, à un prix plus faible.
-

L’innovation en terme de services :

Proposer le plus de services possible afin de satisfaire au mieux toutes les exigences des clients est un des principaux facteurs de différenciation face à la concurrence.

Auchan Drive : commande à une borne et livraison dans le coffre en moins de 5 minutes Les Halles d’Auchan : hyperspécialiste en alimentaire, sur 4 500 m² de surface de vente, dont près des 2/3 sont consacrés aux produits frais.
La cave d’Auchan : espace entièrement dédié à l’univers de la boisson, ce magasin propose environ 3 000 références alimentaires et non alimentaires, dont plus de 1 600 références de vin.
Rapid’Auchan : système de "self-scanning" : un lecteur de code barres est mis à disposition du client, qui enregistre lui-même ses articles. A la fin des achats, un ticket de caisse est édité : les achats sont réglés, sans décharger le chariot.
Borne d'aide à la vente : borne interactive qui présente toutes les références d'articles électro-ménager, son et audiovisuels de la gamme Auchan, que le produit soit physiquement présent en magasin, ou non. Elle propose, pour chaque produit, un contenu informationnel complet, accompagné de photos.

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Sources :
Etudes XERFI :
- Grandes surfaces alimentaires (janvier 2007)
- Les groupes de la grande distribution en Europe (mars 2007)
Rapport annuel Auchan 2006

PROBLEMATIQUE STRATEGIQUE
Fidéliser le client dans le secteur de la grande distribution :
Le cas des hypermarchés Auchan

Fidéliser le client et le lier durablement à l’enseigne
« Le ralentissement de la croissance par création de mètres carrés de surface de vente a fait de la fidélisation du client une nécessité. L’exigence croissante des clients en matière de qualité de service a rendu insuffisante une approche commerciale exclusivement centrée sur les prix. De surcroît, en précisant les modalités de calcul du prix minimum que le distributeur est autorisé à pratiquer, la loi Galland, votée en
1996, a contribué à réduire les écarts de prix entre enseignes sur les produits de marque nationale et, en conséquence, affaibli l’efficacité des politiques de différenciation centrées sur les prix. Sans renoncer pour autant au discount, les grandes surfaces alimentaires adoptent une stratégie de différenciation plus qualitative, dont l’objectif est de fidéliser la clientèle. S’adressant à la masse indifférenciée des consommateurs, elles ne peuvent promouvoir un traitement « personnalisé » du client qu’au prix d’une double différenciation : des enseignes entre elles et entre magasins au sein d’une même enseigne. Le « marketing d’enseigne » qu’elles mettent en oeuvre vise à singulariser les enseignes pour en faire de véritables marques susceptibles de retenir la clientèle. Les campagnes de publicité, l’aménagement des magasins, le marketing d’ambiance des points de vente, la mise en scène des marchandises, le choix des produits et la politique de prix ont pour objectif de promouvoir une image de l’enseigne qui se donne pour originale et porteuse de valeurs spécifiques. (…)
C’est aussi en redéfinissant leur offre que les enseignes se différencient. La composition des assortiments et les marques de distributeurs sont les deux piliers de cette politique.
Alors que les gammes de produits des fabricants visent à fidéliser les clients à la marque, les distributeurs cherchent au contraire à « créer de la versatilité aux marques

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et de la fidélité à l’enseigne » en construisant des assortiments cohérents qui, en fonction de la stratégie de l’enseigne, agrégent des produits issus de gammes de fabricants différents. Néanmoins, la logique attrape-tout des grandes surfaces et la pression des industriels sont à l’origine de la prolifération des références qui ont été multipliées par 2,4 entre 1985 et 2000 quand la surface de vente ne l’a été que par
1,6 ! Ceci s’est traduit par une perte de lisibilité et un ralentissement de la rotation des stocks. (…) Quant aux marques de distributeurs, leurs résultats ne sont guère probants.
Certes, leur rentabilité est supérieure aux marques nationales et leur part de marché s’établit, en moyenne, à 20,8 % en 2002. Elles n’ont pourtant pas vraiment réussi à fidéliser les clients. Les marques de distributeurs de la troisième génération sont transversales ou thématiques, mais en réalité peu différentes d’une enseigne à l’autre.
Elles ne sont pas perçues comme de vraies marques. Or, une marque ne réussit à fidéliser le client que lorsqu’elle singularise un type de produit. (…) Les marques de distributeurs inaugurent une logique de labellisation qui est poussée à son terme lorsque le distributeur met sur le marché des produits conçus conjointement avec les producteurs selon un cahier des charges exigeant. »
Source : Consommation de masse et grande distribution. Une révolution permanente (1957-2005), JeanClaude Daumas, VINGTIÈME SIÈCLE. REVUE D’HISTOIRE, 91, JUILLET-SEPTEMBRE 2006, p. 57-76

Trois grandes raisons poussent les entreprises à fidéliser leurs clients
Un client fidèle coûte moins cher à l’entreprise : d’après l’agence TARP (Technical
Assistance Research Program), « conserver un client coûte en moyenne cinq fois moins cher que d’en acquérir un nouveau ». De plus, les pratiques commerciales des grandes surfaces alimentaires encouragent l’infidélité.
Un client fidèle rapporte plus à l’entreprise car il dépense plus et plus souvent dans l’entreprise grâce à des programmes de fidélisation simples, lisibles, offrant des récompenses immédiates et tangibles.
Un client fidèle fait la promotion de l’entreprise. Le client communique en bien comme en mal.
Axes privilégiés par le Groupe Auchan pour fidéliser ses clients à son enseigne
-

L'accueil et l’écoute des clients, les opérations commerciales

Auchan a choisi un positionnement choix
Chaque enseigne s’efforce de cultiver une problématique spécifique : dans le cas des hypermarchés Auchan, c’est la liberté associée au choix.
-

La carte Accord, un instrument de fidélisation efficace

Ambition stratégique : poursuivre sa stratégie de diversification dans les services financiers et avoir une connaissance approfondie des clients munis de cette carte privative, tout en gardant une fréquence de contact élevée.

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Elle encourage le client à fréquenter les magasins Auchan (avantages exclusifs). Elle peut être utilisée dans les magasins Auchan et dans les enseignes affiliées.
Personnalisation de la carte (réserve de crédit, retrait d’argent aux caisses). Elle permet de suivre les comportements d’achat du client (rétention d’informations).

« Après avoir capter le client, ces systèmes permettent aux distributeurs de capter de l’information. Il s’agit d’apprendre à les connaître, mais sur un registre très particulier : non directement, mais discrètement et à distance par la médiation de l’outil informatique. Le tour de force consiste à maintenir la relation distante qui est le propre du libre-service tout en entretenant une proximité avec le client. En effet, ces données sont mobilisées par les professionnels pour « coller » au mieux à la demande, afin de réajuster et d’optimiser leurs assortiments : l’analyse ad hoc des comportements d’achat indique aux commerçants les produits qu’ils doivent conserver dans leur assortiment ainsi que ceux qu’ils doivent retirer. Car si les produits favoris des clients viennent à manquer, la probabilité est significativement plus importante pour que ces clients fidèles changent de distributeur plutôt que de produit. »
Source : « Fidéliser le client dans le secteur de la grande distribution : agir entre dispositifs et dispositions », Sandrine Barrey, p. 11

Dans tous les pays, la part du chiffre d’affaires des hypermarchés issue des cartes émises par Banque Accord augmente régulièrement. Elle atteint 18 % en France.
(source : rapport annuel Auchan 2006)
Caractéristiques

Avantages/Arguments
Facilités de paiement comptant ou crédit une véritable « carte de crédit » réserve de crédit toujours disponible on règle les achats à son rythme
Promotions exclusives réductions aux seuls possesseurs de la faire ses courses en toute tranquillité carte être le premier informé des bonnes soldes en avant-première affaires Services conseil le serveur vocal informations sur les offres promotionnelles Assurance perte ou vol des papiers compris dans le prix de la carte en cas d’accident

-

Les services

La proximité : pour un acheteur, le coût de la fréquentation d’un point de vente se mesure souvent par la distance domicile-magasin ou par le temps de trajet. Les clients peuvent donc fréquentés un magasin en raison de sa situation, sans forcément se préoccuper du nom de l’enseigne, c'est-à-dire sans préférence pour celle-ci.
Les horaires d’ouverture
Le conseil et l’accueil, la disponibilité du personnel

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L’hypermarché drive in
L’organisation en univers et l’hypermarché de nouvelle génération
Exemple de l’hypermarché Auchan Val d’Europe qui allie discount et plaisir, l’accessible et le beau, l’espace et la convivialité. Il illustre concrètement le projet
Auchan : devenir la meilleure marque d’hypermarché, en contribuant au mieux-vivre de chacun.
-

Les produits Auchan

Les premiers prix : les produits pouce sont des produits économiques, simples, dénués de tout artifice afin d'offrir à nos clients une excellente qualité produit aux prix les plus bas du choix Auchan.
Les produits commercialisés sous le logo d'une enseigne : les marques de distributeurs sont érigées en véritables marques génératrices de marges, de fidélisation et de communication : rapport qualité/prix potentiel de croissance conquête de gains de parts de marché sur les marques nationales
-

La stratégie publicitaire

Auchan compte notamment utiliser la télévision pour mettre en avant sa nouvelle signature: "La vie Auchan, elle change la vie". L'enseigne s'appuyait depuis 2000 sur un slogan qui ne l'obligeait pas à apporter de preuve: "La vie, la vraie". Ce changement devrait en particulier lui permettre de mesurer l'impact de sa campagne télé à travers la mesure de l'évolution de la notoriété de ce nouvel engagement censé redonner envie aux consommateurs de passer du temps dans ses hypermarchés.

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AVIS SUR LA PERTINENCE DE LA STRATEGIE D’AUCHAN
Après avoir étudié la politique d’entreprise du Groupe Auchan, nous en avons déduit une certaine analyse de l’ensemble des objectifs de celle-ci. Nous avons croisé un certain nombre d’informations qui nous conforte dans nos recherches.
Les choix et les moyens mis en œuvre, pour obtenir les résultats escomptés, permettent au Groupe Auchan de concentrer ses efforts sur deux domaines essentiels afin d’étendre le groupe, de le développer dans l’air de la mondialisation et de garantir sa place.
Tout d’abord la politique d’expansion à l’international permet d’implanter des centres commerciaux intègres sur l’ensemble des pays choisis.
Cette politique permet de proposer un maximum de services au client, et de lui vendre le pack Auchan avec tout son environnement.
Auchan va étudier les besoins spécifiques du pays et des populations concernées et adapter une différenciation des produits proposés.
Comme les besoins d’une culture asiatique seront différents de ceux d’un Français, sa politique va être d’appliquer le service qui se rapprochera le plus près de la demande, et permettra de fidéliser le client car il est toujours plus difficile de chercher à conquérir un client (le coût étant plus onéreux que de le fidéliser).
Pour certaines raisons, Auchan développe des produits annexes (comme la carte
Accord, laquelle permet au groupe de gagner des parts de marché et d’être apprécié pour ces différentes gammes de produits et de services).
A l’échelon mondial, Auchan se situe à la 24ème place mais sa politique est avant tout axée sur les services, en proposant des produits adaptés au consommateur.

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Cas Casino

...points de ventes dont 9500 en France. Sa présence internationale se fait essentiellement en Amérique latine (Brésil, Argentine, Uruguay, Colombie ainsi qu’en Asie (Vietnam, Thaïlande) et dans une dizaine de pays d’Afrique Outre la distribution, le groupe est également présent sur le secteur de l’immobilier avec Mercialys ainsi que dans l’E-commerce avec Cdiscount. Le succès du groupe CASINO s’explique par sa stratégie. Celle-ci, définie et appliquée depuis une dizaine d’année, est composée de divers choix stratégiques. On constate tout d’abord qu’il y a eu une croissance externe, avec un doublement de la taille du groupe en 4 ans. Avec le rachat d’enseignes (Monoprix, GPA), l’acquisition de magasins concurrents (le mutant) ou la création d’un partenariat d’affiliation sur près de 90 magasins le mutant à travers un contrat de licence d’approvisionnement, le groupe CASINO réalise une croissance externe d’envergure. Or avec l’acquisition à 100% d’un distributeur « premium » (monoprix) et de magasins orientés vers le discount (Le mutant), le groupe reste fidèle à sa stratégie multi-format, à savoir le discount, le qualitatif, la proximité et l’e-commerce. Et ça paye : La publication annuelle de 2014 a été saluée, avec une progression de tous les indicateurs (dividende par action, bénéfice net, Ebitda, chiffre d’affaires.) La croissance organique est également source de satisfaction pour le groupe CASINO. Grâce aux apports des réseaux Franprix, de Leader Price, ainsi que......

Words: 1730 - Pages: 7

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Energy Drinks in France

...................................................................................................... 2 I) Les boissons énergisantes d’aujourd'hui ..................................................................... 3 1.1) L'environnement des boissons énergisantes ................................................................. 3 1.2) La demande : quels sont les acheteurs ? ....................................................................... 5 1.3) L'essor de la concurrence depuis 2008 .......................................................................... 6 II) La stratégie marketing des 3 principaux acteurs du marché ............................. 11 2.1) La stratégie marketing de Red bull ............................................................................ 11 2.2) La stratégie marketing de Dark Dog .......................................................................... 14 2.3) La stratégie marketing de Burn .................................................................................. 16 III) L’analyse du marketing-mix des vendeurs de boissons énergisantes .............. 20 3.1) Politique de produit ..................................................................................................... 20 3.2) Politique de prix ........................................................................................................... 23 3.3) Politique de promotion ................................................................................................

Words: 8523 - Pages: 35

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Le Marché Des Grandes Surfaces

... Delacour Etienne Huysman Edouard Prades Marine Situation Problème n°1 Le marché des grandes surfaces Table des matières I. Cadre d’analyse de la méthode SCP 2 A. La demande : 3 B. L’offre: 5 II. Structure du marché : 7 A. Nombre d’acheteurs et de vendeurs 7 1. La concentration d’un marché 7 2. L’indice de Hirschmann-Herfindahl 8 3. Le CR 4 9 4. Limites des indicateurs 10 B. Les barrières à l’entrée 10 C. La différenciation 11 1. Définition 11 2. Exemple de différenciation 11 3. Exemple avec les grandes surfaces. 12 D. Diversification 12 III. Le comportement des entreprises sur le marché de la grande distribution. 13 A. Qu'est-ce que la stratégie de différenciation ? 13 B. Les marques distributeur (MDD) 13 C. La carte de fidélité 14 D. La théâtralisation de l'espace de vente 15 IV) Performances: 16 a) Prix, profits, qualité et progrès 16 b) L’Efficience 17 c) L’Equité 17 ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- I. Introduction Le secteur de la grande distribution est un secteur qui joue un rôle clé dans l’économie, en effet 97% des ménages français fréquentent une moyenne ou grande surface, le chiffre d’affaires global de la......

Words: 6719 - Pages: 27

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Nestlé

...Stratégie produit Nescafé Nescafé est une marque de café instantané. Avec plus de 3000 tasses bues chaque seconde, les ventes de Nescafé n’ont cessé de progresser depuis 1938, année de lancement par Nestlé du premier café soluble à remporter un succès commercial. Nescafé, qui comprend aujourd’hui toute une variété de cafés prêt s -à-boire, est de loin la plus grande marque de café consommée dans le monde. Les produits: Cafés gourmands : * NESCAFÉ® Cappuccino * NESCAFÉ® Café Viennois * Gamme de cafés gourmands NESCAFÉ® Cappuccino Intenso * NESCAFÉ® Cappuccino Vanille * NESCAFÉ® Cappuccino Décaféiné * NESCAFÉ® Choco Cappuccino * NESCAFÉ® Cappuccino Caramel Cafés purs: * NESCAFÉ® Espresso Gamme espresso * NESCAFÉ® Arabica Intense * NESCAFÉ® Spécial Filtre normal et décaféiné * NESCAFÉ® Green Blend® * NESCAFÉ® Sélection normal et décaféiné Gamme Sélection * NESCAFÉ® Nes Gamme Nes Gamme Premium Dans le but de lutter plus efficacement contre la concurrence mais aussi pour couvrir l’ensemble des besoins consommateurs, Nescafé a mis en place une stratégie d’extension de gamme au sein de sa gamme de cafés gourmands. Ainsi, les consommateurs préférant la vanille au chocolat seront satisfaits ou encore ceux adeptes du caramel. A travers cette......

Words: 1897 - Pages: 8

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Marché de La Grande Distribution En Ukraine

...Le marché de la grande distribution en Ukraine | | L’Ukraine, marché de 47 millions de consommateurs a vu son économie se développer très rapidement depuis 2000. Conscients du potentiel de développement de l’Ukraine, deuxième marché des pays de la CEI après la Russie, les acteurs de la grande distribution ont saisi l’intérêt de pénétrer le marché ukrainien afin de profiter de l’accroissement du pouvoir d’achat dès cette période. Le marché ukrainien de la grande distribution se trouve aujourd’hui au 4e rang mondial en termes d’attrait pour les investisseurs. Ainsi, le marché ukrainien de la grande distribution croît de 20 à 25% chaque année et représente aujourd’hui (fin 2006) près de 22 Mds $ de chiffre d’affaires (contre 18 Mds $ en 2005). Restant encore devancées par les marchés traditionnels (40%), les chaînes représentent actuellement 30% du marché de la distribution en Ukraine (mais 50% à Kiev) pour atteindre les 50 à 70% d’ici 2010-2011. Kiev et les régions : La ville de Kiev fut la première à profiter de l’intérêt des investisseurs de par son statut de capitale, sa taille et son avance économique, mais aujourd’hui certains centres régionaux sont également l’objet de convoitises. En effet, les villes de Donetsk, Dniepropetrovsk, Kharkov (est du pays), Lvov (ouest de l’Ukraine) ou Odessa (sud de l’Ukraine) se développent remarquablement. En outre, dans la capitale ukrainienne les terrains se raréfient et les locaux existants, en mauvais état ou mal situés...

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Internship Report Orange

............................................................6 I.1.a) La naissance du service de télécommunication français.................. 6 I.1.b) La création de la société France Telecom........................................ 7 I.1.c) L’ouverture du capital en pleine bulle spéculative............................. 7 I.2. Situation actuelle...........................................................................................8 I.2.a) Les chiffres clés du groupe.............................................................. 8 I.2.b) Gouvernance.................................................................................. 9 I.2.c) Des activités parallèles.................................................................... 10 I.3. Stratégie de développement futur..................................................................11 I.3.a) France Telecom devient Orange...................................................... 11 I.3.b)...

Words: 15943 - Pages: 64

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Accompagnement Stage - Chine

...1. China Mobile, empereur de la téléphonie China Mobile a de quoi faire pâlir de jalousie Orange, SFR et Bouygues réunis. Le premier opérateur mobile de Chine totalise 290 millions de clients, ce qui en fait le plus gros opérateur mobile du monde. La société est issue de la restructuration du secteur des télécommunications chinois en 2000, pour cause d'entrée dans l'organisation mondiale du commerce. - Chiffre d'affaires 2010: 24 milliards d'euros - Résultat opérationnel 2010: 7,3 milliards d'euros 2. Dongfeng, des partenariats pour mieux grandir Dongfeng Motor, troisième constructeur automobile de Chine, n'en finit plus de grandir. Son bénéfice net a augmenté de 69% au premier semestre 2009, à 107,7 millions d'euros. Une des recettes de l'entreprise : monter des co-entreprises avec des acteurs plus expérimentés, tels Honda et PSA. En 2007, Dongfeng lancera sept nouveaux modèles sous sa propre marque. Il est entré en bourse fin 2005. - Chiffre d'affaires semestriel 2010: 2,3 milliards d'euros - Résultat net semestriel 2010: 107,7 millions d'euros 3. Haier, la PME d'Etat devenue empire mondial Haier est tout simplement le symbole du capitalisme chinois. L'ex-PME d'Etat sans le sous est devenue en vingt ans un géant de l'électroménager, pesant 10,3 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2008 contre 2,5 milliards pour le leader français Seb. En revanche, son résultat net a baissé de 35,2% en 2009. - Chiffre d'affaires 2010: 10,3 milliards d'euros -......

Words: 14201 - Pages: 57

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Management Stratégique

...Les barrières à l’entrée Les barrières à l’entrée varient selon l’industrie et le domaine d’activité stratégique considéré. L’industrie pharmaceutique Historiquement, la principale barrière à l’entrée dans l’industrie pharmaceutique est constituée par L’intensité capitalistique, en particulier du fait des investissements en R&D (plus d’un milliard de Dollars sont nécessaires pour lancer une nouvelle molécule) et du temps extrêmement long de retour Sur investissement (généralement plus de dix ans). De plus, les standards cliniques et les Réglementations varient d’un pays à l’autre, ce qui accroît les coûts de développement en multipliant Les procédures d’autorisation de mise sur le marché. Plus récemment, les gouvernements ont entreprise de réduire les dépenses de santé. Désormais, Les entreprises pharmaceutiques doivent démontrer que leurs produits présentent des avantages Cliniquement et financièrement quantifiables, faute de quoi ils ne sont pas référencés sur les listes De médicaments autorisés ou remboursés. Les voitures de luxe A quelques rares exceptions près (comme lexus, la division haut de gamme de Toyota), il est très Difficile pour les constructeurs automobiles de pénétrer le marché des voitures de luxe. Le prestige de L’image de marque est une barrière à l’entrée déterminante, mais ce n’est pas la seule. Les modèles Luxueux doivent être très clairement différenciés des......

Words: 1491 - Pages: 6

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Sdfs

...Environnement 1) La production 2) Etat du marché actuel C) Structure de la concurrence : distribution/production 1) Production 2) Distribution a) GSA b) Hard discount c) Hypercavistes d) Détaillants spécialisés e) Vente à distance f) Vente directe II) Segmentation de la demande A) Les besoins et bénéfices recherchés des consommateurs B) Les critères de segmentation de la demande 1) Ensemble des critères potentiels de segmentation 2) Les critères de segmentation retenus. III) La pénétration d’un nouvel entrant potentiel A) Opportunité et menaces sur le marché B) Ciblage C) Positionnement D) Mix marketing développé pour répondre à la stratégie 1) Gamme de produits 2) Packaging 3) Prix 4) Canaux de distribution 5) Communication Conclusion Bibliographie ANNEXES Introduction Le marché du vin en France est très ancien, on peut même dire qu’il fait partie intégrante de sa culture. Cependant, sous l’influence de la législation, avec les évolutions techniques, l’évolution du comportement des consommateur, celui-ci s’est profondément transformé. Ce que nous...

Words: 5951 - Pages: 24