Free Essay

Studii Caz Thr

In: Business and Management

Submitted By crazychickanna
Words 32026
Pages 129
1. Raporturile de concurenţă pe piaţă

X este un hotel de lux dintr-o capitală est-europeană. La puţină vreme după inaugurare, pentru perioada mai 1998-aprilie 2000, rata ocupării camerelor şi tariful mediu real/Average Daily Rate (în USD) estimate prin buget şi, respectiv, realizate pot fi reprezentate grafic după cum urmează:

Figura 1.1

Figura 1.2

Pentru ultimele 7 luni ale perioadei menţionate, graficele următoare arată evoluţia ratei ocupării camerelor, nivelul pe zile din săptămână a ratei ocupării camerelor şi, respectiv, RevPAR pentru o zi (în USD) - vezi manualul. Calculaţi tariful mediu real pentru fiecare din lunile perioadei octombrie 1999-aprilie 2000, precum şi pe total perioadă.

Figura 1.3

Figura 1.4

Figura 1.5

Hotelul Y, direct concurent, deja consacrat pe piaţă, a înregistrat următoarele niveluri ale ratei ocupării camerelor şi, respectiv, ale tarifului mediu real (în USD):

Figura 1.6

Z este un alt hotel direct concurent, deschis înaintea hotelului X. Graficul următor prezintă distinct, pentru perioadele iunie-septembrie 1998, octombrie 1998-septembrie 1999 şi, respectiv, octombrie 1999-aprilie 2000, pentru cele trei hoteluri, rata calculată ca raport între cota deţinută de camerele ocupate ale fiecărui hotel în total camere ocupate ale celor trei hoteluri şi cota de piaţă a fiecărui hotel faţă de total camere disponibile. Cotele de piaţă ale celor trei hoteluri sunt de 25,67%, 31,77% şi, respectiv, 42,57%. Pentru fiecare dintre cele trei perioade şi pentru fiecare hotel, calculaţi cota deţinută de camerele ocupate în total camere ocupate ale celor trei hoteluri la un loc.

Figura 1.7

Numărul de camere ocupate aferent celor trei hoteluri la un loc a evoluat astfel: - camere ocupate Luni ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie 1998 Ani 1999 7.445 9.870 11.667 11.462 12.903 13.929 12.630 10.572 15.704 15.713 15.182 11.059 2000 10.247 13.831 13.638 12.538

10.462 10.966 8.359 13.029 13.625 12.378 8.710

Care este numărul de camere al hotelului X? În următorul grafic sunt reprezentate curbele de evoluţie pe luni a abaterii faţă de 100% a ratei menţionate. La rândul său, tariful mediu real (în USD) a înregistrat o evoluţie oscilantă (ultimul grafic).

Figura 1.8

Figura 1.9

La hotelul X, pentru anul 2001, deja s-a hotărât menţinerea tarifelor afişate din anii precedenţi:

Date fiind creşterea generală a numărului de camere ocupate, precum şi evoluţia raportului de forţe pe piaţă, în condiţiile menţinerii tarifelor afişate, vi se cere să estimaţi rata ocupării camerelor, tariful mediu real şi RevPAR aferente hotelului X pentru fiecare dintre lunile perioadei mai 2000-aprilie 2001.

2. Indicatorii circulaţiei turistice şi structura cifrei de afaceri
La un hotel de lux din Bucureşti, la sfârşitul anilor n-1 şi n, departamentul resurse umane, prin serviciul evidenţe statistice, a stabilit circulaţia turistică şi rezultatele de cifră de afaceri din tabelele care urmează. În anii respectivi, etajele hotelului au fost închise succesiv, pentru efectuarea de lucrări de modernizare. Vi se cere să completaţi tabelele cu valorile care au fost omise. Indicatori Capacitate nominală (zile-camere) Camere disponibile Camere indisponibile (în renovare) Grad de disponibilitate a camerelor (%) Tarif mediu real (USD) Sosiri de turişti, din care: - români - străini Înnoptări, din care: - români - străini Camere ocupate Durata medie a şederii (nopţi), din care: - români - străini Rata ocupării capacităţii nominale (%) Rata ocupării camerelor disponibile (%) Indicele de frecventare (turişti) RevPAR (USD) Anul n-1 154.395 95.483 58.912 61,8 183 24.300 380 23.920 56.868 55.733 47.903 Anul n 154.395 90.698 184 416 21.658 51.322 795 91,8 n/n-1 (%) 100,0

Nr. crt.

Puncte de vânzare PRESTĂRI DE SERVICII Cazare Telefon Rent a car Spălătorie Piscină Frizerie Chirii Pay TV Business center Comision taxi Alte prestaţii ENERGIE TERMICĂ ALIMENTAŢIE Corso Balada Room service Bar Intermezzo Bar Luna Bar Belvedere Bar Panoramic Bar Picolo Minibaruri Casa de comenzi VÂNZĂRI MAGAZINE Etajul II Mezanin Magazin piscină TOTAL GENERAL

Sume (mii lei) 138.275.721 123.800.351 3.777.438 311.252 690.548 144.933 776.429 3.859.275 1.331.520 358.000 141.405 1.686.649 7.366.276 3.456.541 3.992.477 1.950.620 245.547 203.213 27.408 434.718 2.376.949 2.380.640 416.122 385.882

I

II III

IV

Structuri (%) în total în cadrul cifră de categoriei afaceri 100,0 100,0 100,0 100,0 6,6 100,0

3. Indicatori ai activităţii de cazare
Pentru un hotel de lux, se dau următoarele informaţii cifrice de bază (indicatori primari):
Indicatori Capacitatea în nr. camere Zile de funcţionare în luna respectivă Nr. camere disponibile Capacitatea în nr. locuri Nr. locuri disponibile Nr. camere ocupate Nr. camere eliberate Nr. camere rămase ocupate de pe o zi pe alta Nr. sosiri Nr. înnoptări Nr. înnoptări aferente rezervărilor iniţiale Nr. înnoptări clienţi fără rezervare Nr. înnoptări aferente anulărilor Nr. înnoptări no-show (neprezentare) Nr. lucrători cazare Nr. ore de muncă total cameriste Norme de lucru pentru cameriste: - pentru o cameră eliberată - pentru o cameră rămasă ocupată Nr. ore cameriste pentru camere neocupate, culoare, pauze etc. Tarif mediu afişat (fără TVA, în EUR) Cifra de afaceri netă (fără TVA) din cazare Cheltuieli fixe cu personalul (recepţie) Cheltuieli variabile cu personalul (etaj) Total cheltuieli cu personalul Alte cheltuieli directe fixe Alte cheltuieli directe variabile Total alte cheltuieli directe Total cheltuieli directe Marja netă Buget (prognoză) 100 31 3.100 190 5.890 2.015 900 1.115 1.450 2.620 2.660 120 100 60 12 967 30 min 20 min 145 180 322.400 48.520 15.960 64.480 38.700 9.720 48.420 112.900 209.500 Realizat 100 31 190 2.170 900 1.720 2.930 2.975 135 110 15 1.538 30 min 20 min 180 336.350 40.980 24.605 38.700 30.265

Calculaţi şi completaţi poziţiile rămase libere în coloana de realizat. În continuare, într-un tabel asemănător, atât pentru buget, cât şi pentru realizat, vi se cere să stabiliţi valoarea următorilor indicatori derivaţi (vezi

manualul; calculele se vor face cu 2 cifre după virgulă; pentru fiecare indicator trebuie precizată unitatea de măsură): rata ocupării camerelor; rata ocupării locurilor; indicele de frecventare; rata dublei ocupări; durata medie a şederii; rata rezervărilor, adică [(înnoptări aferente rezervărilor iniţiale înnoptări aferente anulărilor) / total înnoptări efective] x 100; rata anulărilor, adică (înnoptări aferente anulărilor / înnoptări aferente rezervărilor iniţiale) x 100; rata no-show; RevPAR; rata realizării fixului hotelului; tariful mediu real; marja netă/cameră ocupată; marja netă/înnoptare; rata cheltuielilor de personal; cheltuieli de personal/înnoptare; cheltuieli de personal/cameră ocupată; cheltuieli variabile cu personalul/cameră ocupată; camere curăţate/ora de muncă a cameristei; marja netă/lucrător cazare.

4. Marja departamentelor
Într-un hotel, tariful mediu real cu TVA al unei camere este de 1.200.000 lei, iar preţul mediu cu TVA al unei mese este de 220.000 lei. Ştiind că marja netă a departamentului cazare este de 70%, iar cea a departamentului alimentaţie - de 20%, se pune întrebarea câte mese trebuie servite pentru a obţine marja netă în sumă absolută aferentă închirierii unei camere? Marja netă procentuală se determină prin raportare la cifra de afaceri fără TVA, respectiv la tariful şi preţul fără TVA.

5. Evidenţierea indicatorilor de performanţă

Tabelele şi graficele următoare prezintă indicatorii de performanţă pentru o săptămână anume şi pentru întreaga lună februarie (MTD) ai hotelului "Sample", precum şi comparaţia cu nivelurile agregate ale aceloraşi indicatori pentru un grup de hoteluri - expresie a concurenţei directe (Competitive Set). Cei mai importanţi indicatori sunt tariful mediu real (ADR), rata ocupării camerelor şi RevPAR. Datele fac parte dintr-un documentar mai amplu, Star (Smith Travel Research) Report, prin care, în SUA, operatorilor hotelieri li se oferă informaţii detaliate care fac posibilă surprinderea evoluţiei istorice şi fundamentarea deciziilor viitoare, în contextul aplicării procedurii de yield management. Grupul de hoteluri concurente este stabilit de directorul hotelului de referinţă şi cuprinde patru sau mai multe hoteluri. Participarea prin aducerea la cunoştinţa Star a propriilor niveluri ale indicatorilor este voluntară, dar hotelurile plătesc datele primite. Calculaţi rata ocupării camerelor pentru fiecare segment de clientelă în parte. Faceţi proba. De asemenea, interpretând toate datele din tabele şi de pe grafice, inclusiv raportându-vă la concurenţă - percepută ca o medie - vi se cere să descrieţi cât mai amănunţit hotelul "Sample" (amplasament probabil, servicii oferite, clientelă etc.). Cum s-ar putea explica tariful mediu real pentru grupuri, superior tarifului de contract (probabil pentru individuali), dar şi tarifului de tranzit?

6. Compensarea reducerilor tarifare şi a impactului debitelor

A. În cazul acordării de reduceri la tarifele de cazare, se pune problema câte camere suplimentare trebuie ocupate pentru a compensa diferenţa. Pentru a obţine aceeaşi marjă netă totală, ar trebui ocupat un procent de camere suplimentare după cum urmează: [(marja netă pentru o cameră înainte de reducere / marja netă pentru o cameră după reducere) - 1] x 100 Cazul A.1 Într-un hotel, camera în regim de single are tariful afişat fără TVA de 38 EUR, cu un mic dejun inclus de 5 EUR. Pentru micul dejun nu se acordă niciodată reduceri. Cheltuielile directe pentru cameră (care permit determinarea marjei nete) sunt de 13 EUR şi cuprind: spălatul lenjeriei, cheltuieli cu rezervarea, produse de curăţenie, produse de primire (articole de igienă) şi imprimate plasate în cameră, produse oferite gratuit în cameră (o bucată de ciocolată aşezată pe noptieră), cheltuieli de personal aferente lucrului de către o cameristă timp de 1/2 oră. Dacă înainte de acordarea reducerii se închiriau 10 camere, întrebarea este câte camere vor trebui ocupate după acordarea unei reduceri de 20% astfel încât marja netă totală să nu aibă de suferit. Construiţi un tablou arătând care este procentul necesar de camere suplimentare la acordarea unor cote de reducere de 10%, 15%, 20%, 30%, 40%, 50%, 60%, până la 70%. Cazul A.2 Într-un alt hotel, camera în regim de single are tariful afişat cu TVA de 50 EUR, cu un mic dejun inclus de 3 EUR. Cheltuielile directe pentru cameră sunt de 15 EUR. O agenţie de turism solicită o reducere faţă de tariful afişat de 25%.

Ştiind că hotelul are ocupate iniţial 32 de camere, se pune problema câte camere vor trebui închiriate suplimentar pentru a obţine aceeaşi marjă netă. Cazul A.3 Într-un alt caz, tariful afişat fără TVA pentru camera în regim de single, micul dejun inclus şi cheltuielile directe sunt de 30 EUR, 3 EUR şi, respectiv, 12 EUR. Se solicită o reducere de 20%. Care este procentul de camere care ar trebui ocupate suplimentar pentru menţinerea marjei nete totale?

B. Debitele au un impact negativ măsurabil. Într-un hotel, tariful mediu real cu TVA al unei camere este de 1.200.000 lei, preţul mediu cu TVA al unei mese - de 280.000 lei, iar cheltuielile de personal anuale aferente unui lucrător sunt de 75.000.000 lei. Suma lunară a debitelor este de 180.000.000 lei, recuperarea lor făcându-se, în medie, la interval de o lună. Pentru eventualele credite acordate pentru acoperirea debitelor, banca facturează cheltuieli financiare de 20% pe an. Altfel spus, "preţul" debitelor poate fi exprimat prin dobândă. De asemenea, se poate considera că debitele reprezintă echivalentul unui număr suplimentar de camere ocupate sau de mese servite ori al disponibilizării unui număr de lucrători. Care este numărul anual corespunzător de camere, mese şi, respectiv, lucrători în cazul hotelului considerat? Numărul de camere şi de mese va fi determinat pe baza tarifului mediu real şi a preţului mediu fără TVA, precum şi a unor marje nete de 75% – pentru cazare – şi, respectiv, de 25% – pentru alimentaţie.

7. Rata marjei cheltuielilor variabile
Calculul ratei marjei cheltuielilor variabile stă la baza modelului pragului de rentabilitate propus în manual. Pragul de rentabilitate se poate determina prin următorul algoritm: Marja cheltuielilor variabile = cifra de afaceri fără TVA - cheltuielile variabile Rata marjei cheltuielilor variabile = (marja cheltuielilor variabile / cifra de afaceri fără TVA) x 100 Cifra de afaceri critică = cheltuielile fixe / rata marjei cheltuielilor variabile Nr. camere ocupate aferent pragului de rentabilitate = cifra de afaceri critică / încasarea fără TVA pentru o cameră ocupată Cazul A. Într-un restaurant, în decurs de o lună s-a înregistrat următoarea cifră de afaceri fără TVA: Categorii Preparate culinare Băuturi Total Suma (EUR) 79.840 19.960 99.800 % 80,00 20,00 100,00

Structura cheltuielilor a fost următoarea:
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cheltuieli Materii prime alimentare Băuturi Total cost de achiziţie Marja brută Personal Cheltuieli salariale aferente întreprinzătorului Energie Lenjerie/Curăţătorie Liste pentru meniuri Animaţie Altele Total cheltuieli controlabile Rezultat brut din exploatare Suma (EUR) 28.231 5.523 33.754 66.046 49.540 3.000 5.998 1.339 225 2.860 2.488 65.450 596 % 35,36 27,67 33,82 66,18 49,64 3,01 6,01 1,34 0,23 2,87 2,49 65,58 0,60

Nr. crt. 10 11 12 13

Cheltuieli Chirie Întreţinere Amortizare Dobândă Total alte cheltuieli Profit brut

Suma (EUR) 3.500 1.000 300 150 4.950 - 4.354

% 3,51 1,00 0,30 0,15 4,96 - 4,36

Aplicarea algoritmului de calcul este condiţionată de separarea cheltuieli fixe - cheltuieli variabile proporţionale. Într-o variantă, separarea se poate face stabilind direct în sumă absolută pentru fiecare tip de cheltuială care este componenta fixă, urmând ca partea variabilă să fie calculată prin diferenţă. De asemenea, componenta variabilă poate fi exprimată ca procent din cifra de afaceri (CA) etc. Dacă nu suntem siguri de caracterul variabil, cheltuiala trebuie considerată fixă. Componenta fixă (EUR) 45.000 3.000 5.000 800 225 2.860 2.000 3.500 1.000 300 150 63.835 * Vezi tabelul precedent. critică. Acelaşi algoritm şi, respectiv, rata marjei cheltuielilor variabile stau şi la baza previzionării unor indicatori. Nr. crt.* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Componenta variabilă EUR % 35,36% din CA preparate 28.231 27,67 din CA băuturi 5.523 4,55% din CA totală 4.540 1,25% din CA preparate 998 0,54% din CA totală 539 0,49% din CA totală 488 40.319

Determinaţi pragul de rentabilitate sub forma cifrei de afaceri

a) Pentru planificarea profitului, se pune întrebarea care este cifra de afaceri necesară pentru a atinge o anumită sumă a profitului brut. De exemplu, 20.000 EUR. Fiind prestabilit în sumă fixă, profitul se aseamănă cu cheltuielile fixe, deci se pune problema care este cifra de afaceri care va acoperi atât cheltuielile fixe, cât şi profitul dorit. Rata marjei cheltuielilor variabile nu se modifică. Cifra de afaceri = (cheltuieli fixe + profitul dorit) / rata marjei cheltuielilor variabile b) La modificarea costurilor, în particular a cheltuielilor fixe, poate fi stabilită influenţă directă asupra profitului brut pe care o are reducerea acestora, de exemplu, cu 5.000 EUR: Profitul = (cifra de afaceri - cheltuielile variabile) - noile cheltuieli fixe = marja cheltuielilor variabile - noile cheltuieli fixe c) Modificarea structurii cifrei de afaceri de asemenea are efecte asupra profitului, pe care le puteţi măsura. Cheltuielile fixe probabil că vor rămâne constante. Dar se pot modifica cheltuielile variabile. De exemplu, în cazul nostru, dacă din 80% - 20% structura cifrei de afaceri devine 60% 40%, păstrând rata costului de achiziţie de 35,36%, cheltuielile aferente materiilor prime alimentare (costul de achiziţie) se vor modifica corespunzător. Cifra de afaceri din preparatele culinare va fi de 59.880 EUR, iar costul de achiziţie va fi de 21.174 EUR. Cifra de afaceri din băuturi şi cheltuielile aferente băuturilor se vor modifica şi ele. Alte categorii de cheltuieli (energia) de asemenea ar putea suferi modificări, în sensul că, odată cu creşterea cifrei de afaceri din preparate, ar creşte şi consumul de energie din bucătărie (componenta variabilă reprezintă 1,25% din cifra de afaceri din preparate culinare). Odată modificate cheltuielile variabile, se aplică formula de calcul de la punctul b. d) Tot în sensul planificării profitului, se determină modificarea profitului la schimbarea cifrei de afaceri. Presupunem creşterea cifrei de afaceri la 180.000 EUR, cu menţinerea structurii iniţiale. Care este noua valoare a profitului? Se aplică formula de calcul de la punctul b. Rata marjei cheltuielilor variabile rămâne nemodificată. Pe această bază se recalculează marja cheltuielilor variabile.

Cazul B. Un hotel cu pensiune completă are 50 camere, cu 100 locuri. Restaurantul numără 50 locuri la masă. Structura cifrei de afaceri nete (fără TVA) este următoarea: cazare - 60%; preparate culinare - 30%; băuturi - 10%. Cheltuielile variabile sunt exprimate procentual: ⎞ costurile cu curăţenia sunt de 10% din cifra de afaceri a cazării; ⎞ spălarea lenjeriei costă 5% din cifra de afaceri din cazare şi din vânzarea preparatelor culinare la un loc; ⎞ costul de achiziţie pentru materiile prime alimentare este de 45% din cifra de afaceri aferentă preparatelor respective; ⎞ costul de achiziţie pentru băuturi este de 20% din cifra de afaceri aferentă băuturilor. a) Care este cifra de afaceri critică a hotelului şi care este cifra de afaceri minimă corespunzătoare cazării dacă cheltuielile fixe sunt de 168.000 EUR? Problema se reduce la rezolvarea unei ecuaţii de gradul I. b) Cunoscând deja nivelul cheltuielilor fixe, vi se cere să calculaţi cifra de afaceri aferentă preparatelor culinare pentru un loc la masă astfel încât să fie acoperite costurile. c) Menţinând cheltuielile fixe, trebuie să determinaţi cifra de afaceri totală pentru obţinerea unui profit de 42.000 EUR. d) Pentru aceleaşi cheltuieli fixe, se pune întrebarea care este profitul generat de o cifră de afaceri de 170.000 EUR.

8. Efectele economice ale contractului de franciză
În cazul unui hotel de lux având încheiat un contract de franciză, prin care a fost inclus într-un lanţ hotelier internaţional, acţionarii au solicitat o analiză pentru determinarea efectelor economice. Vi se cere să completaţi locurile rămase libere în tabelul care urmează.

Indicatori
Sosiri de turişti, din care: - români - străini Turişti străini sosiţi urmare a apartenenţei la lanţ Pondere din total străini
Venituri din exploatare (USD), din care: - din cazare - din alimentaţie - din servicii asociate - din alte activităţi Venituri aferente turiştilor străini (USD)

Anul n-4
24.175 4.785 19.390 5.520 28,47
5.639.496 4.270.207 737.960 466.656 164.673 4.391.182

Anul n-3
30.633 6.338 6.101
12614.418 9.678.472 1.637.476 1.207.647 9.932.449

Anul n-2
24.300 3.967 4.824

Anul n-1
20.114 3.315 3.981

Anul n
22.324 4.281 3.234

4.958.982 806.293 625.079 87.450 5.347.122

5.060.074 863.457 756.737 320.642 5.579.289

7.850.110 1.181.177 1.004.498 395.882 8.111.255

Rata marjei veniturilor din exploatare (%)
Marja veniturilor aferente turiştilor străini (USD)

42,45
1.864.057

45,11

40,95

41,89

46,20

Partea din marjă aferentă turiştilor sosiţi urmare a apartenenţei la lanţ
Marja respectivă cumulată

530.697 500.000 30.697 94,22

530.697

1.655.758

Plata pentru franciză (USD)
Plata cumulată

500.000

1.000.000

500.000

500.000

500.000

500.000

Diferenţa anuală (USD) Diferenţa cumulată Echilibrul anual plată/marjă (%) Echilibrul cumulat plată/marjă

60,40

Marja luată în calcul este rezultatul brut din exploatare. Comentaţi justeţea analizei efectuate. Dată fiind expirarea în perspectivă a actualului contract de franciză, aţi recomanda prelungirea aplicării acestuia? Dacă da, vi se cere să propuneţi un sistem de plată în funcţie de rezultatele economice ale activităţii. Simulaţi aplicarea noului sistem pentru anii n-4 - n şi stabiliţi care ar fi fost valorile echilibrului financiar direct ("diferenţa" din tabel), anual şi cumulat, precum şi ale echilibrului exprimat ca raport între plată şi marjă, de asemenea anual şi cumulat.

9. Fişa postului
Bazându-vă pe profilul ocupaţional (vezi anexa), întocmit sub egida Ministerului Muncii, şi pe informaţiile din manual, elaboraţi fişa postuluicadru pentru funcţiile de recepţioner la hotel, bucătar, chelner (ospătar) şi, respectiv, barman. Fişa postului cuprinde*: 1. postul (denumirea); 2. poziţia (marca, respectiv numărul de identificare); 3. compartimentul; 4. cerinţele (studii, experienţă/vechime, alte cerinţe specifice); 5. relaţiile postului (ierarhice - "este subordonat..." şi, respectiv, "are în subordine..." -, funcţionale, de colaborare); 6. atribuţiile, lucrările, sarcinile; 7. limitele de competenţă (deciziile ce intră în competenţa postului); 8. responsabilităţile (răspunderea faţă de îndeplinirea atribuţiilor). Evident că, în total fişă a postului, "atribuţiile, lucrările, sarcinile" deţin ponderea cea mai mare. De asemenea, trebuie ştiut că fişa postului se elaborează pentru fiecare post/salariat în parte, în funcţie de specificul muncii. În aceste condiţii, o astfel de fişă-cadru poate constitui un ghid de lucru pentru elaborarea fişelor individualizate (fişele propriu-zise).

*

R. EMILIAN (coord.), Managementul serviciilor, Bucureşti, Editura Expert, 2000, p. 158

10. Alegerea produselor de primire şi elaborarea unei „carte de calitate”
Tocmai aţi fost numit(ă) asistent(ă) de direcţie la hotelul BLEU AZUR, independent, cu 200 de camere, a cărui deschidere este prevăzută pentru perioada imediat următoare. Hotelul este amplasat pe litoral, la ieşirea dintr-o mare staţiune balneară - totodată centru economic, cultural şi turistic - în vecinătatea cazinoului şi a centrului de congrese, la 5 km de aeroportul internaţional. Cele 200 de camere sunt repartizate pe 5 etaje. Toate camerele sunt identice (2 paturi individuale sau un pat mare, disponibile pentru fumători sau nefumători), cu următoarele dotări standard: baie şi cabină WC separate, minibar, TV cu 6 canale şi sitem video privat, telefon cu linie directă. La comandă, anumite camere pot fi echipate suplimentar cu fax, calculator, Internet. Serviciile de restauraţie sunt reprezentate de: un restaurant gastronomic, la etajul al VI-lea, cu 85 locuri la masă; un coffee-shop pe marginea piscinei, cu 120 locuri; un bar de zi; room-service non-stop. Facilităţile de afaceri cuprind: 5 saloane pentru recepţii şi banchete; o sală special echipată ca centru de afaceri, cu echipamente de birotică (telecomunicaţii, informatică, copiere), cu posibilitatea de a pune la dispoziţie personal de secretariat (curier, traducător). Pentru loisir, hotelul deţine: piscină, 2 terenuri de tenis, saună, sală pentru musculatură, sală de jocuri. În categoria prestaţiilor anexe sunt incluse: Π buticuri în holul de recepţie, pentru care hotelul a acordat spaţiul cu chirie; Π garaj şi spălătorie, la subsol; Π serviciu de bagaje.

Tarifele afişate sunt de 1.200 mii lei pentru camera ocupată de o singură persoană şi, respectiv, de 1.400 mii lei pentru ocuparea de 2 persoane. A. Trebuie să colaboraţi cu guvernanta generală pentru alegerea produselor de primire. Pentru nevoile studiului, hotărâţi să parcurgeţi mai mulţi paşi, căutând succesiv rezolvare la mai multe probleme. Pe cât posibil, rezultatele obţinute vor trebui prezentate sub formă de tabele. Problema A.1. Aflaţi încasarea medie pentru o cameră (tariful mediu real) pe segmente de clientelă. Conveniţi ca, într-o primă etapă, studiul să fie restrâns la două dintre segmentele de clientelă: ∪ afaceri; ∪ turism de grup. Calculul se bazează pe o previziune a ratei medii anuale a ocupării camerelor de 55% şi a cifrei de afaceri fără TVA de 31.270.673 mii lei. Segmentarea prefigurată a clientelei este următoarea: Cota-parte din Structura camerelor cifra de afaceri Segmentele ocupate (%) (%) 26 30,00 Afaceri 48 38,76 Turism individual 7 11,22 Turism de grup 12 15,17 Congrese - seminarii 7 4,85 Tranzit individual Total 100,00 100 Aşadar, trebuie să aflaţi încasarea medie pentru o cameră pentru segmentele de clientelă afaceri şi, respectiv, turism de grup. Problema A.2. Calculaţi bugetul zilnic de cheltuieli aferente unei camere pentru produsele de primire destinate fiecăruia dintre cele două segmente de clientelă. Prin bugetul previzional a fost fixată cota cheltuielilor cu produsele de primire în total încasare medie pentru o cameră: pentru afaceri - 2,4%; pentru turism de grup - 1,88%. Problema A.3. Pentru aprovizionarea cu produse de primire a fost desemnată societatea AFI, cu sediul central la Paris, având însă o filială şi în România. Oferta AFI este prezentată pe paginile următoare. Practic sunt trei variante de produse de primire ("produits d'accueil"): linia Bienvenue (cu

produse având inscripţionată această marcă), gama Opale şi produse neutre ("no-name").

În ofertă este precizat numărul de bucăţi dintr-un ambalaj colectiv, preţul fără TVA pentru 100 de unităţi în mii lei (sunt trei niveluri de preţ, funcţie de numărul de unităţi comandate) şi numărul minim de unităţi comandate pentru care poate fi cerută personalizarea produsului (nu este prevăzută nici o plată suplimentară). Sunt oferite următoarele produse∗: săpun, gel, şampon, balsam, cremă de ras, pastă de dinţi, apă de gură, şerveţele, bonetă de duş, sac pentru lenjerie, pungi, banderolă inscripţionată, pahar pentru spălat pe dinţi, rondea sub pahar, mănuşă de toaletă, trusă de cusut, pilă de unghii, produse pentru îngrijit încălţămintea, încălţător, burete pentru încălţăminte, set pentru dinţi, scrumieră, chibrituri, demachiante din bumbac, batiste de hârtie. Trebuie să ştiţi că spaţiul de stocare este restrâns, astfel că nu pot fi lansate comenzi decât pentru mai puţin de 5.000 de unităţi. Vi se cere să propuneţi câte un set de produse de primire aferent unei camere pentru cele două segmente de clientelă, cu respectarea imperativelor bugetare. Pentru fiecare cameră va trebui să prevedeţi produse de primire pentru ambele locuri de cazare. Trebuie să puteţi să vă justificaţi propunerile. Anumite produse, precum scrumiera şi trusa de cusut, pot fi prevăzute pentru o durată de utilizare de mai multe zile, săptămâni sau chiar luni. De aceea, tabelul aferent fiecăruia dintre cele două segmente de clientelă/camere ar trebui să cuprindă: denumirea produsului, nr. de bucăţi (2 sau 1 – după cum produsul se foloseşte individual sau în comun de către cei doi ocupanţi – ori o fracţiune – în cazul utilizării de-a lungul mai multor zile), preţul pentru o bucată, suma aferentă nr. de bucăţi prevăzut, observaţii (în legătură cu stabilirea fracţiunii). N.B.: Se acceptă o marjă de 0,1% în plus sau în minus faţă de buget. B. Pentru a îmbunătăţi serviciul, aţi hotărât să elaboraţi o "cartă de calitate a primirii pentru clientela de afaceri", destinată personalului de la recepţie. Trebuie să redactaţi această cartă de calitate în 10 puncte.



Dintre produsele oferite de AFI, pentru categoriile 3*-5*, indiferent de segmentul de clientelă, Ordinul ministrului turismului nr. 510/2002 prevede următoarele produse obligatorii: şampon spumant sau gel pentru duş, săpun tip turist, cască de baie (toate ambalate), scrumieră de masă (pentru camerele pentru fumători), trusă pentru cusut. De asemenea, pentru categoriile 2*-5*, drept criterii suplimentare (facultative) sunt menţionate: periuţa de dinţi, pasta de dinţi, spuma de ras, pila de unghii.

11. Caracteristici ale activităţii hoteliere

Citiţi cu atenţie următorul (savuros) fragment de roman* şi desprindeţi din context cât mai multe caracteristici ale activităţii hoteliere (vezi manualul). Pentru înlăturarea fiecăreia dintre deficienţele de organizare constatate, prescrieţi o procedură (ce-ar trebui făcut pentru ca problema să nu mai apară). Ca şi toate celelalte hoteluri, St. Gregory se trezea la viaţă devreme, precum un soldat veteran după un somn scurt şi uşor. Cu mult înainte ca primul client matinal să bâjbâie somnoros din pat către baie, maşinăria de pregătire a unei noi zile hoteliere se punea încet în mişcare. Cam pe la cinci dimineaţa, grupele de oameni de serviciu de noapte care în ultimele opt ore munciseră din greu pe holuri, scări, bucătării şi recepţii - începeau, obosiţi, să-şi strângă sculele, înainte de a le pune în debarale, până a doua zi. În urma lor podelele rămâneau lună, iar lemnul şi feroneria străluceau, toate emanând un miros plăcut de ceară şi detergent. Una dintre femeile de serviciu, bătrâna Meg Yetmein, care lucra la hotel de peste treizeci de ani, se mişca greoi, şi oricine i-ar fi privit mersul încet ar fi dat vina pe oboseală. Adevăratul motiv însă era un muşchi de vacă de vreun kil şi jumătate, prins cu dibăcie sub fustă, de pulpă. Cu jumătate de oră mai devreme, profitând de un moment de lipsă de supraveghere, Meg şterpelise muşchiul dintr-un frigider din bucătărie. Experienţa o învăţase cu exactitate unde să caute, iar apoi cum să-şi ascundă "premiul" într-o cârpă de lustruit, în timp ce se îndrepta spre toaleta femeilor. Acolo, în siguranţă, în spatele unei uşi încuiate, scotea nişte bandă adezivă şi fixa muşchiul pe propria pulpă. Senzaţia neplăcută de rece şi lipicios ce dura cam o oră şi ceva era compensată de siguranţa că putea trece senină de detectivul casei ce păzea ieşirea personalului, controlând cu suspiciune orice fel de pachete sau buzunare mai pline. Procedura, pe care o
*

A. Hailey, Hotel, Bucureşti, Editura Colosseum 2000, 1994, pp. 67-74

născocise singură, era infailibilă, după cum o dovedise în nenumărate rânduri. Două etaje deasupra lui Meg, în spatele unei uşi fără nici o inscripţie, bine încuiată, la mezanin, o centralistă îşi lăsă tricotatul şi formă primul apel de trezire al acelei dimineţi. Operatoarea era doamna Eunice Ball, văduvă, bunică şi, în acea seară, şefa celor trei telefoniste din tura de noapte. Din când în când, de-acum până la şapte dimineaţa, trio-ul de la centrală avea să trezească şi alţi clienţi, ale căror indicaţii din noaptea precedentă erau înscrise într-un fişier din faţa lor, împărţit pe sferturi de oră. După ora şapte dimineaţa, de obicei tempo-ul creştea. Degetele experimentate ale doamnei Ball frunzăriră fişele. Ca de obicei, punctul de maximă aglomeraţie era 7.45 când, aproape o sută optzeci de apeluri trebuiau rezolvate. Chiar şi lucrând cu viteză maximă, cele trei operatoare o să aibă probleme să servească atâtea persoane în mai puţin de douăzeci de minute. Însemna că trebuie să înceapă devreme, pe la 7.35 - asta presupunând că până atunci vor fi terminat cu apelurile de 7.30 - şi să continue până la 7.55, ceea ce o să se încalece peste apelurile de ora 8.00. Doamna Ball oftă. Mai mult ca sigur că azi o să vină plângeri către direcţiune, diverşi clienţi pretinzând că vreo centralistă proastă şi adormită i-a trezit fie prea devreme, fie prea târziu. Un lucru era bun totuşi. La acea oră din dimineaţă, puţini clienţi erau dispuşi pentru conversaţie sau pentru amor, cum se întâmpla uneori noaptea - motiv pentru care uşa centralei nu purta nici o inscripţie şi era încuiată. Apoi, la opt dimineaţa veneau telefonistele de zi, în total cincisprezece, la ora de maximă solicitare, iar la nouă, tura de noapte, incluzând-o pe doamna Ball, o să fie acasă şi în pat. Era timpul pentru un alt apel de trezire. Doamna Ball îşi abandonă încă o dată lucrul de mână, apăsând o tastă şi făcând un clopoţel să sune strident, undeva sus. Cu două etaje mai jos de nivelul străzii, în camera motoarelor, Wallace Santopadre, inginer stagiar, puse jos cartea lui Toynbee intitulată "Civilizaţia greacă" şi-şi termină sandvişul cu unt de arahide început mai devreme. În ultimul sfert de oră lucrurile fuseseră paşnice, aşa că apucase să citească intermitent. Acum era momentul să-şi facă ultimul tur de inspecţie al domeniului maşinilor. Bâzâitul acestora îl întâmpină imediat ce deschise uşa camerei de control. Cercetă sistemul de apă caldă, constatând o temperatură mai ridicată, ceea ce arăta că termostatul cu acţiune intermitentă îşi făcea treaba cum trebuie. O să fie apă caldă din belşug în perioada de mare cerere ce se apropia, când era foarte probabil ca mai bine de opt sute de oameni să se apuce să facă băi sau duşuri în acelaşi timp.

Masivele aparate de aer condiţionat - douăzeci şi cinci de tone de maşinării specializate - funcţionau mai uşor, datorită scăderii temperaturii aerului pe timpul nopţii. Aproximativa răcoare permisese întreruperea unui compresor, iar acum celelalte puteau fi scoase din funcţiune în mod alternativ, făcând posibilă efectuarea lucrărilor de întreţinere, care fuseseră amânate datorită valului de căldură din ultimele săptămâni. Inginerul şef o să fie mulţumit de treaba asta, se gândi Wallace Santopadre. Bătrânul o să fie mai puţin încântat de ştirea că în timpul nopţii, în jurul orei două, avusese loc o întrerupere în alimentarea electrică a oraşului, ce durase unsprezece minute şi se presupunea că se datorase furtunii din nord. La St. Gregory nu fuseseră probleme, numai nişte scurte întreruperi ale curentului, de care majoritatea clienţilor, dormind tun, nici nu-şi dăduseră seama. Santopadre trecuse pe generatoarele hotelului, care produceau curent în caz de nevoie şi acestea făcuseră treabă bună. Durase însă să pornească generatoarele şi să le aducă la putere maximă, ceea ce avu ca rezultat trei minute întârziere înregistrate de toate ceasurile electrice din hotel, cam două sute în total. Plicticoasa operaţie de a le regla manual avea să-i ia unui reparator aproape toată ziua următoare. Nu departe de camera motoarelor, într-o încăpere toridă şi mirositoare, Booker T. Graham aduna rezultatul unei nopţi de muncă printre gunoaiele hotelului. În jurul său flăcările dansau haotic pe pereţii înnegriţi de fum. Puţini oameni din hotel, incluzând personalul, văzuseră vreodată domeniul lui Booker T., iar cei care o făcuseră spuneau că reprezintă imaginea unui evanghelist despre iad. Dar lui Booker T., care arăta el însuşi ca un drac simpatic - cu ochi luminoşi şi dinţi strălucitori pe o faţă lucind de transpiraţie - îi plăcea munca pe care o făcea, cu căldura incineratorului cu tot. Unul dintre membrii personalului pe care Booker T. Graham îi vedea mai des, era Peter McDermott. La puţin timp după sosirea sa la St. Gregory, Peter îşi propusese să înveţe topografia şi dedesubturile hotelului în amănunţime. În cursul unei astfel de expediţii de recunoaştere descoperise incineratorul. De atunci, ocazional, Peter se oprea acolo să capete informaţii directe despre mersul lucrurilor, cum de altfel îşi făcuse o datorie de onoare din a proceda cu toate departamentele. Din cauza aceasta, ori poate datorită faptului că amândoi se plăcuseră instinctiv, în ochii lui Booker T. Graham tânărul domn McDermott se situa undeva în apropierea lui Dumnezeu. Peter se uita întotdeauna pe caietul mânjit şi unsuros în care Booker T. îşi transcria cu mândrie rezultatele propriei munci. Ele constau în

recuperarea lucrurilor pe care alţii le aruncau. Dintre acestea cel mai important articol era argintăria hotelului. Booker T., un om simplu, nu se întrebase niciodată cum ajungea argintăria la gunoi. Peter McDermott îi explică despre această permanentă problemă care frământa direcţiunea fiecărui mare hotel. De cele mai multe ori, cauza erau clienţii grăbiţi, picolii şi alţii care nu ştiau sau nu le păsa că, o dată cu resturile de mâncare, azvârleau şi o importantă parte din tacâmuri. Până în urmă cu câţiva ani, hotelul St. Gregory compresa şi îngheţa gunoiul, şi-l trimitea la groapa oraşului. Dar pierderile de argintărie deveniseră atât de înspăimântătoare în timp, că se construi un incinerator intern, iar Booker T. Graham fu angajat să-l manevreze. Treaba lui era simplă. Gunoiul provenind din toate sursele, era depozitat în lăzi aşezate pe cărucioare. Booker T trăgea fiecare cărucior până la incinerator şi, puţin câte puţin, răspândea conţinutul acestora pe o tavă imensă, greblând în sus şi-n jos mizeria, ca un grădinar care pregăteşte terenul. Atunci când apărea vreun trofeu, o sticlă returnabilă, sticlărie intactă, tacâmuri, sau alte obiecte valoroase aparţinând clienţilor, Booker T. băga mâna şi culegea obiectul. Restul îl împingea în foc, iar apoi întindea o altă tranşă de gunoi pe tavă. Colecta de azi arăta că luna respectivă, care era aproape pe sfârşite, va fi una medie din punct de vedere al recuperărilor. Până acum argintăria totaliza două mii de piese, fiecare costând hotelul un dolar. Mai erau patru mii de sticle valorând doi cenţi fiecare, opt sute de pahare intacte, un sfert de dolar fiecare, precum şi o vastă gamă de alte articole incluzând, incredibil, o supieră de argint. În total, cam patruzeci de mii de dolari net, recuperaţi pentru hotel. Booker T. Graham a cărui leafă săptămânală consta în treizeci şi opt de dolari, îşi puse haina unsuroasă şi plecă acasă. La ora asta, în faţa ieşirii posomorâte, din cărămidă, pentru personalul de serviciu, situată pe o alee din strada Common, circulaţia creştea în continuu. Câte unul sau în doi, muncitorii din schimburile de noapte ieşeau din tură, în timp ce primul schimb de zi venea din toate părţile oraşului, ca un şuvoi rapid. În bucătărie se aprindeau lumini, o dată cu sosirea ajutoarelor de bucătari, ce-şi schimbau hainele de stradă cu şorţuri albe, în vestiarele alăturate. Peste câteva minute, bucătarii aveau să înceapă să pregătească pentru hotel cele o mie şase sute de mic dejunuri, iar mai târziu - cu mult înainte ca ultimul ou cu şuncă să fie servit, pe la mijlocul dimineţii - să se apuce de cele două mii de prânzuri prevăzute în meniul pe ziua respectivă. Printre multiplele cazane fierbând, cuptoare gigantice şi alte obiecte caracteristice gătitului în cantităţi mari, un pachet singuratic de Quaker Oats

dădea o notă familiară. Acesta era rezervat acelor puţini viteji care, după cum orice hotel ştia, cereau porridge fierbinte la micul dejun, indiferent dacă temperatura de afară era cu mult sub zero, sau treizeci la umbră. La secţia de prăjit a bucătăriei, Jeremy Boehm, un ajutor de şaisprezece ani, controlă imensul prăjitor cu mai multe etaje, pe care îl pusese în funcţiune cu zece minute mai devreme. Îl potrivise la două sute de grade, după cum cereau instrucţiunile. Mai târziu temperatura putea fi adusă la cele trei sute de grade necesare gătitului. Ziua de azi avea să fie o zi plină pentru prăjitor, căci pe menu-ul restaurantului principal puiul prăjit în stil sudist era specialitatea zilei. Grăsimea din prăjitor se încinsese binişor, constată Jeremy, deşi i se păru puţin mai fumegătoare decât de obicei, în ciuda hotei de deasupra şi a ventilatorului în funcţie. Se întrebă dacă ar trebui să raporteze despre fum cuiva, dar îşi aduse aminte că nu mai târziu de ieri, un bucătar îl certase serios pentru că-şi arătase interesul în pregătirea unui sos care, după cum i se spusese, nu era treaba lui. Jeremy dădu din umeri. Nici asta nu era treaba lui. Să-şi bată capul altcineva. Cineva îşi bătea într-adevăr capul - nu cu fumul - ci în spălătoria hotelului, puţin mai departe de St. Gregory. Spălătoria, un teritoriu plin de aburi şi foarte agitat, ocupa o clădire mai veche, de două etaje şi era legată de principala structură a hotelului printr-un larg coridor subteran. Şefa acesteia, ţâfnoasa şi certăreaţa doamnă Isles Schulder, traversase coridorul cu câteva minute înainte, ajungând, ca de obicei, mai devreme decât majoritatea personalului. La momentul respectiv, motivul îngrijorării ei era un maldăr de feţe de masă murdare. Pe durata unei zile lucrătoare, spălătoria prelucra aproximativ douăzeci şi cinci de mii de bucăţi de rufărie, de la prosoape şi cearceafuri, la haine şi şorţuri de chelneri şi bucătari, sau salopete unsuroase de mecanici. De obicei, acestea erau tratate la fel, însă în ultima vreme se crease o problemă ce ameninţă să devină din ce în ce mai sâcâitoare. La originea acesteia erau oamenii de afaceri, care luaseră obiceiul să facă socoteli pe feţele de masă, folosind pixuri. - Oare nenorociţii ăştia ar îndrăzni să facă aşa şi-acasă? se răţoi doamna Schulder la un muncitor de noapte, ce alesese feţele de masă cu pricina, separându-le de cele pur şi simplu murdare. Dumnezeule, dacă ar face aşa ceva, i-ar scoate nevestele afară cu şuturi în cur. De câte ori nu leam spus tâmpiţilor ălora de ospătari şefi să fie mai atenţi şi să nu mai dea voie să se întâmple chestii de astea! Da' ce le pasă lor! Femeia îşi maimuţări vocea dispreţuitoare. Da, domnule, vă sărut pe amândoi obrajii, domnule. Bineînţeles, domnule, sigur, scrieţi pe faţa de masă. Poftiţi un alt pix, domnule. Dacă-mi daţi un bacşiş gras, ce-mi pasă mie de faţa asta de masă nenorocită?

Doamna Schulder se opri. Apoi se adresă din nou, pe un ton iritat, omului din tura de noapte, care se holba la ea cu gura căscată: - Du-te acasă! Nu faci decât să-mi dai dureri de cap pentru ziua care abia a început. "Măcar, îşi spuse când îl văzu plecat, de data asta reuşise să prindă feţele de masă înainte de a fi înmuiate". Căci o dată ce pasta de pix era băgată în apă, puteai să-ţi iei adio de la faţa de masă, de pe care nimic n-ar mai fi putut scoate cerneala, doar poate o explozie atomică. Aşa, Nellie, cea mai bună specialistă în pete, avea să se ocupe o zi întreagă de feţele de masă, folosind tetraclorură de carbon. Cu puţin noroc poate că reuşeau să salveze marea parte a maldărului, deşi doamnei Schulder tot i-ar fi făcut plăcere să le zică vreo două vorbe neisprăviţilor care le puseseră la treabă. Şi aşa mai departe, în tot hotelul. Pe scena principală şi în spatele ei în oficii, la tâmplărie, la brutărie, la tipografie, la sectoarele de administraţie, instalatori, design, achiziţie, decoraţie, înmagazinare, garaj, reparaţii TV şi altele - o nouă zi începuse.

12. Calculul efectivului de lucrători la hotel
Potrivit noului Cod al muncii, "pentru salariaţii angajaţi cu normă întreagă durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână." (art. 109). "Repartizarea timpului de muncă în cadrul săptămânii este, de regulă, uniformă, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu două zile de repaus." (art. 110). "În funcţie de specificul unităţii sau al muncii prestate, se poate opta şi pentru o repartizare inegală a timpului de muncă, cu respectarea duratei normale a timpului de muncă de 40 de ore pe săptămână." "Munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă săptămânal, prevăzut la art. 109, este considerată muncă suplimentară." (art. 117). "Durata maximă legală a timpului de muncă nu poate depăşi 48 de ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare." (art. 111). "Când munca se efectuează în schimburi, durata timpului de muncă va putea fi prelungită peste 8 ore pe zi şi peste 48 de ore pe săptămână, cu condiţia ca media orelor de muncă, calculată pe o perioadă maximă de 3 săptămâni, să nu depăşească 8 ore pe zi sau 48 de ore pe săptămână." "Munca suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele 30 de zile după efectuarea acesteia." (art. 119). "În cazul în care compensarea prin ore libere

plătite nu este posibilă în termenul prevăzut de art. 119... munca suplimentară va fi plătită salariatului prin adăugarea unui spor la salariu corespunzător duratei acesteia." "Sporul pentru munca suplimentară... se stabileşte prin negociere, în cadrul contractului colectiv de muncă sau, dup caz, al contractului individual de muncă, şi nu poate fi mai mic de 75% din salariul de bază." (art. 120). "Angajatorul poate încadra salariaţi cu program de lucru corespunzător unei fracţiuni de normă de cel puţin două ore pe zi, prin contracte individuale de muncă pe durată nedeterminată sau pe durată determinată, denumite contracte individuale de muncă cu timp parţial." (art. 101). "Durata săptămânală de lucru a unui salariat angajat cu contract individual de muncă cu timp parţial este inferioară celei a unui salariat cu normă întreagă comparabil, fără a putea fi mai mică de 10 ore." Munca prestată între orele 22,00 şi 6,00 este considerată muncă de noapte. (art. 122). "Salariaţii care efectuează cel puţin 3 ore de muncă de noapte beneficiază fie de program de lucru redus cu o oră faţă de durata normală a zilei de muncă, fără ca aceasta să ducă la scăderea salariului de bază, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de bază pentru fiecare oră de muncă de noapte prestată." (art. 123). "În cazurile în care durata zilnică a timpului de muncă este mai mare de 6 ore, salariaţii au dreptul la pauză de masă şi la alte pauze, în condiţiile stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil sau prin regulamentul intern." (art. 130). "Pauzele, cu excepţia dispoziţiilor contrare din contractul colectiv de muncă aplicabil şi din regulamentul intern, nu se vor include în durata zilnică normală a timpului de muncă." "Repausul săptămânal se acordă în două zile consecutive, de regulă sâmbăta şi duminica." (art. 132). "În situaţii de excepţie zilele de repaus săptămânal sunt acordate cumulat, după o perioadă de activitate continuă ce nu poate depăşi 15 zile calendaristice, cu autorizarea inspectoratului teritorial de muncă şi cu acordul sindicatului sau, după caz, al reprezentanţilor salariaţilor." "Zilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează sunt: ∪ 1 şi 2 ianuarie; ∪ prima şi a doua zi de Paşti; ∪ 1 mai; ∪ 1 decembrie; ∪ prima şi a doua zi de Crăciun; ∪ 2 zile pentru fiecare dintre cele două sărbători religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele decât cele creştine, pentru persoanele aparţinând acestora." (art. 134). "Acordarea zilelor libere se face

de către angajator." "Prevederile art. 134 nu se aplică în locurile de muncă în care activitatea nu poate fi întreruptă datorită caracterului procesului de producţie sau specificului activităţii." (art. 136). "Salariaţilor care lucrează... la locurile de muncă prevăzute la art. 136 li se asigură compensarea cu timp liber corespunzător în următoarele 30 de zile." (art. 137). "În cazul în care, din motive justificate, nu se acordă zile libere, salariaţii beneficiază, pentru munca prestată în zilele de sărbătoare legală, de un spor la salariul de bază ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de bază corespunzător muncii prestate în programul normal de lucru." "Durata minimă a concediului de odihnă anual este de 20 de zile lucrătoare." (art. 140). "Durata concediului de odihnă anual pentru salariaţii cu contract individual de muncă cu timp parţial se acordă proporţional cu timpul efectiv lucrat." Care este numărul maxim de zile lucrate anual de un salariat cu normă întreagă? În general, pentru clientela de afaceri, se angajează un recepţioner/casier (fără schimbul de noapte) tot pentru 40 de mişcări (sosiri sau plecări) într-un interval de 24 h. Practic, fiecărui client îi corespund două mişcări (o sosire şi o plecare)*. Numărul obţinut se poate ajusta pentru considerente de continuitate a serviciului, precum şi de îndeplinire a altor sarcini. Numărul de cameriste se stabileşte în funcţie de numărul de camere ocupate. Cazul A. Suntem în situaţia unui hotel independent, de categoria 3*, amplasat în centrul unui mare oraş de litoral (de exemplu, Constanţa). Serviciile hoteliere specifice: hotelul are 116 camere; lenjeria este închiriată, fiind recepţionată în fiecare zi, cu excepţia zilelor de sâmbătă şi duminică; la recepţie se utilizează un program informatic de gestiune hotelieră. Activitatea hotelului: rata anuală a ocupării camerelor - 73%; indicele de frecventare - 1,65; durata medie a şederii - 2,5 nopţi; în structură, clientela este formată din oameni de afaceri (30%), grupuri de turişti (16%) şi alţi individuali (54%).
*

M.T. AUDOUX, Ph. MAZZETTI, J. BESSENAY, L'Hôtel: Théorie et pratique, Cachan, Editions Jacques Lanore, 2000, p. 122

Salariile sunt fixe pentru întregul personal. Particularităţi: Π hotelul nu deţine restaurant, serviciul de mic dejun fiind asigurat prin intermediul cameristelor; Π polivalenţa personalului; Π norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, la care se adaugă servirea micului dejun; Π lucrările de întreţinere sunt externalizate; Π la nevoie, se poate recurge la personal exterior. Cei 23 de lucrători ocupă următoarele funcţii: director; şef de recepţie, acoperind şi atribuţiile de coordonare a rezervărilor, marketing-vânzări şi control al curăţeniei camerelor; asistent al şefului de recepţie; şef de tură la recepţie; recepţioner-casier, între orele 7 şi 23, acoperind activităţile de recepţie, casierie, informare, centrală telefonică; night-auditor; agent de rezervări; bagajist; cameristă (controlul camerelor este realizat de către şeful de recepţie şi asistentul său). Care este valoarea indicatorului nr. lucrători care revin la o cameră? Care este numărul anual de sosiri de turişti? Câţi recepţioneri-casieri trebuie angajaţi pentru a acoperi numărul de mişcări? Dar pentru a asigura continuitatea serviciului între orele 7 şi 23? Care este numărul de ocupanţi pentru fiecare dintre funcţiile menţionate? Funcţiile-cheie sunt cele de recepţioner-casier şi cameristă. Arătaţi cum ar putea fi programat la serviciu fiecare lucrător de la front-office în zilele lunilor februarie şi, respectiv, iulie. Construiţi organigrama aferentă hotelului. Cazul B. Cel de-al doilea hotel este filială a unui grup hotelier; are categoria 4* şi este situat în centrul unei capitale europene. Servicii hoteliere: ∪ hotelul are 200 camere, repartizate pe 5 etaje, personalizate prin decoraţiuni, cu televizor, minibar şi aer condiţionat; ∪ la recepţie se utilizează un program informatic de gestiune hotelieră; receptia si compartimentul concinge functioneaza 24h din 24. ;

Activitatea hotelului: rata ocupării camerelor este de 75% în cursul săptămânii şi de 50% în week-end; indicele de frecventare - 1,3; durata medie a şederii - 1,4 nopţi; în structură, clientela cuprinde oameni de afaceri (50%) şi turişti (50%). Salariile sunt fixe pentru întregul personal. Particularităţi: Ν hotelul integrează un serviciu de restaurant şi de banchete cu o pondere importantă, care însă nu face obiectul prezentului exerciţiu; tot prin serviciul de restaurant este asigurată servirea micului dejun; Ν nivelul serviciului impune prezenţa unui personal înalt calificat; Ν norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, pentru cameristele de dimineaţă; în sezon, se prevăd şi cameriste de seară, pentru eventuala schimbare a prosoapelor şi strâns cuvertura - o cameristă pentru 100 camere; Ν curăţenia spaţiilor comune, precum şi lucrările de întreţinere mari sunt externalizate, fiind încredinţate unor întreprinderi specializate. Efectivul total al hotelului este de 140 lucrători, din care 70 în cadrul departamentul cazare, regrupaţi în următoarele servicii şi cuprinzând funcţiile care urmează: a) direcţie - director general, director administrativ, director de cazare, director comercial (de marketing-vânzări), director de resurse umane (5 persoane); b) întreţinere/tehnic - director tehnic, director adjunct, secretară cu timp parţial, tehnician (8 persoane); c) recepţie - şef de recepţie, asistent, şef de tură, recepţioner (serviciu permanent, cu atribuţii polivalente), night-auditor (serviciu zilnic de 12 ore), ucenic (în total, 12 persoane); d) rezervări - agent de rezervări (2 persoane); e) centrală telefonică - operator (între orele 7 şi 23:30, serviciul de noapte fiind asigurat de către recepţioner) (2 persoane); f) compartiment concierge - şef concierge, lucrător concierge, turnant (lucrător concierge sau bagajist care înlocuieşte în timpul zilelor

libere), concierge junior, concierge de noapte (serviciu zilnic de 12 ore), bagajist, voiturier (în total, 14 persoane); g) serviciu de etaj - guvernantă generală, asistentă, guvernantă de etaj, guvernantă începătoare, cameristă cu normă întreagă, cameristă de seară, cameristă cu timp parţial (jumătate de normă), cameristă exterioară (15 zile de lucru pe lună), echipier (pentru curăţenia generală în camere, întreţinerea culoarelor şi a scărilor, transportul lenjeriei, manevrarea containerelor de gunoi), lenjereasă (înlocuită sâmbăta şi duminica de către un echipier) (în total, 27 persoane). Care este valoarea indicatorului nr. total de lucrători / nr. camere? Care este numărul de ocupanţi pentru fiecare dintre funcţiile menţionate? Construiţi organigrama departamentului cazare.

13. Semnificaţiile fizionomiei
Numiţi trei trăsături pe care le exprimă fiecare dintre cele 12 figuri care urmează. Presupunând că e vorba despre funcţia de recepţioner, realizaţi o ierarhie completă a celor 12 figuri, între cea mai potrivită şi cea mai puţin de dorit atitudine.

14. Reguli de limbaj

A. Pentru fiecare din obiectivele urmărite, aplicând regula de limbaj corespunzătoare, sugeraţi expresia care este de preferat să o folosiţi în calitate de lucrător la hotel*. Obiective Responsabilitatea de a reprezenta hotelul A indica o acţiune imediată A asigura şi a crea un sentiment pozitiv A fi înţeles A asigura şi a da sentimentul de securitate A mă pune în valoare, pe mine şi funcţia mea A arăta consideraţie faţă de client şi a fi luat în considerare de către client De evitat "Ne ocupăm" "O să sun" "Nu vă neliniştiţi" "Doriţi să rezervaţi un single sau un twin?" "Nu ştiu" "Ăăă..., îîî..." "Nu mă ocup eu de această problemă" Regula Mă implic folosind persoana I singular Folosesc timpul prezent Vorbesc întotdeauna afirmativ şi am o atitudine pozitivă Utilizez cuvinte obişnuite, evit folosirea unor termeni tehnici Folosesc cuvinte care dau sentimentul de securitate Evit ticurile de limbaj Folosesc un limbaj care arată importanţa pe care o acord persoanei care se află în faţa mea

*

Prelucrare după Accor.

B. Pentru fiecare din exemplele care urmează, de cuvinte şi expresii aferente comunicării la telefon, care, pe bună dreptate, stârnesc reacţii de respingere din partea interlocutorului, sugeraţi cu ce ar trebui înlocuite. Evident că aceleaşi cuvinte şi expresii pot fi recomandate şi pentru comunicarea faţă în faţă. Cuvinte şi expresii Exemple de evitat Expresii negative "Nu credeţi că...?" "Aveţi şi alte întrebări?" Expresii "ascuţite" Cuvinte cu conotaţie negativă Fals apel la încredere "Vorbe goale" Expresii de atitudine servilă Expresii care devalorizează Cuvinte "parazit" Cuvinte care minimalizează Expresii dubitative (care exprimă o îndoială) "Nu este adevărat! Deloc! Faceţi o greşeală!" Problemă, grijă, teamă, necazuri "Credeţi-mă, aveţi încredere în mine" "În alţi termeni..." "Pentru ca să vă faceţi mai bine înţeles..." "Mă scuz pentru că vă fac să pierdeţi timpul" "Dacă aţi fi citit cu atenţie documentaţia noastră, aţi fi ştiut că..." "Dacă aş crede ceea ce mi-aţi spus..." Bun, bine, uitaţi, deci, da, OK etc. Micuţ, puţintel "Sper că veţi fi satisfăcut. Cred că această propunere vă va interesa" Efecte asupra interlocutorului Îl demotivează. Îl fac să aibă un sentiment negativ Îl pun în defensivă. Îi provoacă agresivitate Îi creează o percepţie sumbră. Îi induc teamă Îi creează neîncredere Îl obosesc Vă înjosiţi inutil în faţa interlocutorului Îi dau un sentiment de inferioritate Îi produc scăderea atenţiei (dacă se repetă frecvent) Îi produc un sentiment de insecuritate Îi produc îndoială

15. Spiritul de a servi
Spiritul de a servi este determinant pentru calitatea serviciului, manifestându-se prin reflecţie, acţiune, cooperare şi interrelaţionare cu ceilalţi, alte elemente de comportament∗. Cazul A. În timp ce şeful de recepţie primeşte un grup de turişti japonezi, un alt client, vizibil nemulţumit, contestă vehement exactitatea notei de plată care tocmai i-a fost prezentată de către recepţioner. Peste o oră, clientul trebuie să ia avionul; nu mai are decât 5 min pentru a părăsi hotelul, iar un taxi deja îl aşteaptă la ieşire. Pretinde că n-a consumat nimic din minibar în cele două zile pentru care apare cu consum în nota de plată. În plus, spune că, la sosire, camera nu era prea curată şi că, în aceste condiţii, el nu va mai reveni la hotel - chiar dacă este un client frecvent de mai mulţi ani. Cum aţi proceda în calitate de recepţioner? Pentru a stăpâni astfel de situaţii litigioase, recepţionerul trebuie să dea curs unor elemente de comportament: să asculte, să transmită informaţia, să înţeleagă sensul contactului, să manifeste spirit de echipă, să acorde importanţă comunicării orale. Cazul B. Este sâmbătă după-masă. Un important banchet, la care urmează să participe şi primarul localităţii, va reuni 120 persoane. Ghinion! Trei salariaţi, care erau prevăzuţi pentru serviciu, sunt absenţi. Ca să facă faţă, maître d'hôtel nu mai are altă soluţie decât să-i ceară unui chelner să rămână peste program - dacă poate. Chelnerul tocmai se pregăteşte să plece, cum era prevăzut. De altfel, el trebuie să se alăture rapid echipei de fotbal de amatori din care face parte, pentru un "mare" meci în oraşul vecin, care urmează să se desfăşoare în seara respectivă. Ce aţi face dacă aţi fi în locul chelnerului? În legătură cu eventuala schimbare a programului său de lucru din sâmbăta respectivă, chelnerul ar trebui să dea curs unor elemente de comportament: să manifeste spirit de echipă, să se implice, să fie un bun organizator, să înţeleagă sensul contactului, să manifeste adaptabilitate.


Prelucrare după Accor.

16. Gestiunea reclamaţiilor

Mai mult de jumătate dintre tentativele de rezolvare a reclamaţiilor clienţilor produc în fapt o nemulţumire şi mai mare. Majoritatea oamenilor care le-au împărtăşit prestatorilor nemulţumirea lor confirmă fără nici un dubiu validitatea acestei afirmaţii∗. Exemplul următor este menit să descurajeze un anumit comportament al prestatorului de servicii. Patru oameni de afaceri comandă întru-un restaurant acelaşi preparat: muşchi de vită la grătar. Atunci când chelnerul întreabă: "Cum îl doriţi?", fiecare răspunde: "În sânge". Trei fripturi sunt pătrunse superficial, aşa cum se comandase. Dar a patra este prea pătrunsă şi foarte tare. Cei trei "fericiţi" mănâncă fripturile lor în sânge cu evidentă plăcere. Companionul lor, mai puţin norocos, "se luptă" cu friptura uscată, fiind nevoit să o abandoneze la mijlocul mesei. Când chelnerul vine să debaraseze, automat întreabă: "Totul este în regulă?" Cei trei "fericiţi" dau din cap, iar al patrulea răspunde politicos: "Trebuie să vă spun că friptura mea a fost cam uscată şi cam tare" - în acelaşi timp, folosindu-se de o scobitoare pentru a scăpa de un rest de "scoarţă". Chelnerul îi aruncă "vinovatului" o privire neîncrezătoare şi plină de reproş, spunându-i: "Atunci de ce aţi mâncat-o mai mult de jumătate?" Clientul explică pe un ton ruşinat că a vrut să mănânce în acelaşi timp cu ceilalţi; spune că nu vroia să pară mofturos, deoarece nu el era cel care invitase la masă, iar convivii săi nu păreau să aibă probleme. Clienţii avansează ideea de a nu plăti cea de-a patra friptură, dar chelnerul răspunde: "Nu se poate! Am fi putut să vă aducem o altă friptură, dacă n-aţi fi mâncat-o pe cea servită." Ca să fie înţeles, adaugă: "În ce mă priveşte, aş fi bucuros să vă servesc o altă friptură. Dar aceasta este politica restaurantului, iar eu trebuie s-o respect, deşi nu sunt de acord cu ea. Vă daţi seama că eu nu sunt decât salariat aici, deci fac ceea ce mi se spune. Sunt


C. Møller, Une réclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerød, 1993, pp. 17-19

sigur că mă înţelegeţi. Dacă am înlocui porţiile pe care clienţii le-au mâncat deja, ar fi ca şi cum orice vagabond ar veni aici să mănânce pe gratis." După ce au achitat totalul notei, cei trei oameni de afaceri şi "vagabondul" se pregătesc să părăsească restaurantul. Chelnerul îi propune "vagabondului" să ia restul de friptură într-un "doggy bag", dar acesta răspunde: "Nu, mersi, nu-mi permit să-i aplic câinelui meu orice tratament." Chelnerul le spune la revedere clienţilor cu cuvintele: "Sper să am plăcerea de a vă revedea foarte curând". "Speranţa moare ultima", îşi zice pentru sine "vagabondul". Puţini prestatori de servicii realizează consecinţele unei reclamaţii care nu este luată în serios şi nu este tratată corect. Clientul nemulţumit va aduce la cunoştinţă nemulţumirea sa oricui şi oriunde. Mai multe studii arată că un astfel de comportament al clientului este valabil atât pentru bunuri, cât şi pentru servicii. Stabiliţi în detaliu ce a greşi şi cum ar fi trebuit să procedeze chelnerul. Alcătuiţi o procedură de lucru amănunţită pentru preluarea şi rezolvarea reclamaţiilor clientului într-un restaurant.

17. Comunicarea cu un client nemulţumit

Ne aflăm într-un restaurant fast-food*. Citiţi cu atenţie dialogul care urmează, determinat de o nemulţumire a clientului. După fiecare replică în parte, stabiliţi dacă răspunsul managerului este corect sau nu. Dacă nu este corect, formulaţi un răspuns mai bun. Dacă răspunsul este corect, explicaţi de ce este corect. Pentru replicile 3 şi 4, alegeţi o variantă dintre cele două propuse. Casierul: Avem un client nemulţumit care a returnat comanda.
*

Prelucrare după McDonald's.

Managerul (replica 1): Bună ziua. Sunt Petre Petre, manager. Cu ce vă pot ajuta? Clientul: M-am săturat de mâncare proastă. Nu puteţi să o faceţi cum trebuie? Managerul (replica 2): Văd că sunteţi supărat, domnule. Poate că ar trebui să ieşim de aici, din aglomeraţie. Aţi spus că sunteţi nemulţumit de produse. Puteţi să-mi spuneţi ce s-a întâmplat? Clientul: Ei bine, aşa cum îi spuneam şi domnului de la casă, cartofii prăjiţi sunt reci, iar Coca-Cola este diluată. M-am săturat de servicii proaste. Managerul (replica 3): Varianta 1 - Îmi cer scuze pentru cartofii prăjiţi şi pentru Coca-Cola. Vom îndrepta greşeala chiar acum. Dar aş vrea să vă spun că ne mândrim cu serviciile noastre. Astăzi însă avem cam puţin personal şi acum la prânz sunt mai mulţi clienţi decât de obicei. Varianta 2 - Îmi cer scuze pentru cartofii prăjiţi şi pentru Coca-Cola. Le vom înlocui imediat. Clientul: Asta-i tot ce aud. Scuze. Uitaţi ce este - daţi-mi comanda să mănânc şi să plec. Managerul (replica 4): Varianta 1 - Vă voi aduce o nouă comandă chiar acum. Facem tot ce putem, dar nu reuşim întotdeauna să mulţumim pe toată lumea. Varianta 2 - Îmi pare rău pentru acest neajuns, domnule. Vă rog permiteţi-mi să vă înlocuiesc chiar acum întreaga comandă cu produse proaspete. Clientul: ... Managerul (replica 5): Iată comanda dvs. corectă, domnule, şi îmi cer scuze din nou pentru neajuns. Vă plac sandvişurile noastre? Aveţi aici un cupon care vă dă dreptul la un sandviş gratuit. Fiţi oaspetele nostru! Aş dori să acceptaţi să-l folosiţi la următoarea vizită la noi.

18. Ce reacţie aveţi când sunteţi criticaţi?

Imaginaţi-vă situaţia următoare∗: Sunteţi criticaţi pentru o greşeală făcută. Ştiţi că această critică este justificată, dar... Sunt cinci tipuri de comportament. Cu toată sinceritatea, alegeţi tipul de comportament pe care l-aţi urma, corespunzând reacţiei pe care o aveţi atunci când sunteţi criticaţi. A. Nu admiteţi deschis că aţi făcut o greşeală şi respingeţi în bloc critica. Îi amintiţi persoanei care vă critică de greşelile pe care, eventual, ea însăşi le-a comis în trecut. Subliniaţi faptul că unii colegi comit adesea erori fără să fie criticaţi. B. Admiteţi cu regret că aţi făcut o greşeală. Consumaţi timp şi energie pentru a explica de ce aţi greşit. Subliniaţi că nu sunteţi singurul responsabil. C. Admiteţi deschis că aţi făcut o greşeală şi vă scuzaţi. D. Alegeţi să primiţi critica într-o manieră pozitivă şi-i mulţumiţi respectivei persoane pentru că v-a semnalat greşeala şi pentru interesul pe care îl manifestă pentru munca pe care o desfăşuraţi. Îndreptaţi greşeala imediat. E. Consideraţi critica drept o oportunitate pentru a vă îndrepta. Corijaţi greşeala imediat şi studiaţi cu minuţie cauzele erorii. Luaţi măsuri pentru a evita comiterea din nou a aceleiaşi greşeli. După aceea, îi spuneţi persoanei care v-a criticat ce aţi făcut ca urmare a sesizării sale. Comportamentul pe care îl adoptaţi este întotdeauna conform cu ceea ce credeţi că, de fapt, ar trebui făcut? Aţi putea evolua în felul de a primi şi a reacţiona la critici?


C. Møller, Une réclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerød, 1993, pp. 43

19. Strategii de rezolvare a conflictelor

Pentru fiecare dintre următoarele cazuri (A-D)*, alegeţi o atitudine şi implicit una din cele cinci soluţii de rezolvare a respectivului conflict. Cazul A. Directorul unui restaurant - care oferă mai multe tipuri de servicii şi are o clientelă numeroasă - a observat că, din când în când, unul dintre chelneri, care lucrează de obicei pentru banchetele organizate pentru participanţii la seminarii, se duce să stea de vorbă cu un coleg, care lucrează în salon, în sistem à la carte, pentru clientela individuală. Deja directorul a primit sesizări din partea participanţilor la seminarii, cărora li se pare că serviciul la mesele la care serveşte respectivul chelner durează prea mult. Ceilalţi chelneri l-au sesizat de asemenea pe director şi aceasta determină o anumită indispoziţie în echipă. Dacă aţi fi în locul directorului, ce aţi face? 1 - I-aş cere chelnerului de la banchete să înceteze conversaţiile, cel puţin în timpul orelor de vârf, între 12 şi 15. 2 - I-aş cere şefului de sală al salonului cu serviciu à la carte să intervină pe lângă responsabilul de banchete pentru a-şi supraveghea mai bine chelnerii. 3 - Data viitoare, când chelnerul şi-ar părăsi locul de muncă, aş vorbi cu el şi cu chelnerul din salonul cu serviciu à la carte (precum şi cu responsabilul de banchete, dacă ar fi necesar) pentru a-i întreba ce se petrece şi a le explica ce aştept de la chelneri. 4 - Nu voi întreprinde nimic pe moment - ar fi ridicol să dau amploare unei chestiuni atât de mărunte. 5 - Voi interveni pentru ca relaţiile din cadrul echipei să nu se tensioneze, pentru că cel mai important este ca echipa să fie sudată.

*

Prelucrare după Accor.

Cazul B. Actuala directoare adjunctă a unei pizerii - cu o clientelă numeroasă, în special seara - a fost numită recent. Anterior a lucrat ca şef de sală, după ce şi mai înainte fusese chelner. Acum are în subordine un şef de sală şi responsabilul bucătăriei. În cursul unei reuniuni cu aceştia, şeful de sală i-a cerut să prevadă posibilitatea ca el să poată interveni direct pe lângă pizzaiolo (pizar, bucătar pentru pizza), atunci când are o reclamaţie de la un client, astfel încât problema să poată fi rezolvată imediat. Responsabilul bucătăriei a protestat susţinând că el este acela care trebuie informat, ca să intervină, fiind cel care lucrează cu pizzaiolo. Şeful de sală a arătat că responsabilul bucătăriei este adesea absent după ora 19. De asemenea, a adăugat că este mai importantă satisfacţia clienţilor decât susceptibilităţile lor. Directoarea adjunctă pare să fie sensibilă la ambele poziţii. Dacă aţi fi în locul directoarei adjuncte, ce aţi face? 1 - Aş examina cele două poziţii şi m-aş opri la cea care mi se pare mai potrivită. Aş informa personalul de decizia mea (eventual elaborând o procedură în scris). 2 - Aş aştepta să văd urmarea: cea mai bună soluţie se va impune de la sine. 3 - Aş încerca să-i pun de acord pe şeful de sală şi responsabilul bucătăriei, examinând împreună cu ei poziţiile pe care le au. 4 - L-aş lăsa pe şeful de sală să intervină direct pe lângă pizzaiolo, dar, în acelaşi timp, i-aş cere să-l informeze sistematic pe responsabilul bucătăriei. 5 - Le-aş spune şefului de sală şi responsabilului bucătăriei să înceteze să se contrazică întrucât subiectul nu este aşa de important. Cazul C. Şeful bucătar al unui restaurant are în subordine un adjunct şi patru bucătari. Munca e obositoare. Şeful bucătar crede că unul dintre lucrătorii săi bea pe ascuns. El are indicii care nu-l pot înşela, dar nu are dovezi clare. Într-o zi însă, bucătarul s-a dovedit neîndemânatic întreaga zi şi a culminat opărindu-l pe unul dintre colegii săi. Dacă aş fi în locul şefului bucătar: 1 - I-aş vorbi omului deschis, spunându-i că-l suspectez că bea, explicându-i de ce îl suspectez şi arătându-i că sunt îngrijorat pentru securitatea sa şi a echipei. 2 - I-aş cere să nu mai bea în timpul lucrului; ceea ce face în afară nu mă priveşte, dar în timpul lucrului nu-i este permis.

3 - Nu i-aş vorbi imediat, altfel aş risca, fie ţintuindu-l cu privirea, fie făcându-l bănuitor şi punându-l în gardă. 4 - L-aş avertiza explicându-i deschis că este interzis şi că pune în pericol securitatea echipei; de asemenea, că dacă îl surprind bând, voi face tot posibilul pentru a-l da afară. 5 - Îi voi spune că sunt puţin contrariat de ce se întâmplă, că nu fac o dramă, dar că trebuie să-şi revină. Cazul D. Un restaurant grill (cu preparate la grătar) este amplasat în cadrul unui centru comercial. O pizzerie - care aparţine aceluiaşi grup de societăţi şi care este amenajată în imediata vecinătate - are de mai multă vreme mai mulţi chelneri bolnavi şi în ultimele săptămâni tot mereu a cerut ajutor grill-ului, pentru a-şi acoperi necesarul în timpul orelor de prânz. Astăzi toate saloanele grill-ului sunt pline... În urmă cu două săptămâni cererile responsabilului pizzeriei erau mai rare şi "împrumutul" nu dura mult. În ultimele zile însă, acesta face constant apel la grill; sistematic, doi chelneri lucrează la pizzerie, iar la grill activitatea lor cade în sarcina celorlalţi. Dacă aţi fi în locul responsabilului grill-ului, ce aţi face? 1 - Aş lăsa lucrurile neschimbate; probabil că este o situaţie trecătoare. 2 - Aş încerca să aranjez lucrurile în cadrul echipei mele şi cu pizzeria, fiecare trebuind să-şi facă lucrul său şi să nu intervină divergenţe. 3 - I-aş propune responsabilului pizzeriei să îi împrumut numai o persoană şi aceasta din când în când. 4 - Mă voi duce să-l întâlnesc pe responsabilul pizzeriei şi voi vedea cu el care sunt problemele de rezolvat astfel încât grill-ul să nu fie deranjat. 5 - Voi merge să vorbesc cu directorul centrului comercial (şeful amândurora) şi îi voi ridica problema cu pizzeria. Chiar fără să ştiţi, pentru fiecare caz în parte, aţi optat pentru o strategie de rezolvare a conflictelor dintre următoarele cinci: negare, calmare a spiritelor, autoritate, negociere, cooperare. Persoana care alege negarea încearcă să înlăture situaţia conflictuală prin simpla ei ignorare. Ea refuză pur şi simplu să o recunoască. Conflictul însă nu dispare de la sine, ba chiar se va accentua. Calmarea spiritelor corespunde supoziţiei că "Aici oamenii se înţeleg foarte bine". Se încearcă minimalizarea dezacordului, considerânduse că o confruntare poate avea efecte pozitive. Nu se intervine asupra cauzelor dezacordului. Strategia poate fi adoptată dacă se doreşte mai mult păstrarea relaţiilor decât rezolvarea problemei.

Strategia de autoritate presupune existenţa unui câştigător şi a unui perdant. Efectele aplicării se pot manifesta pe termen lung şi pot afecta relaţiile informale din cadrul grupului. O astfel de strategie se poate însă dovedi eficace. Aplicarea strategiei de negociere are o premisă simplă: "Tu îmi dai asta, eu îţi dau asta". Este un fel de întâlnire la jumătatea drumului, astfel că toată lumea poate fi mulţumită! Adesea, cele două părţi trec printr-o fază de consolidare a poziţiei şi a exigenţelor proprii. Soluţia de compromis adoptată se poate dovedi eficace. În cooperare, părţile implicate îşi recunosc reciproc competenţele şi capacităţile. Poziţia fiecăreia este bine definită, însă accentul cade pe rezolvarea problemei în interiorul grupului şi nu pe justificarea poziţiei proprii. Progresiv, fiecare parte este dispusă pentru modificarea poziţiei de plecare. Concluzia este că orice membru al unei organizaţii, în primul rând managerii, trebuie să cunoască efectele aplicării fiecărei strategii de rezolvare a conflictelor. Totuşi, pentru o situaţie conflictuală anume, strategia aleasă depinde nu numai de tipul de situaţie, ci şi de personalitatea managerului. Pentru cele patru cazuri propuse, identificaţi ce strategie corespunde fiecăreia dintre soluţiile date. Implicit, descoperiţi care este strategia de rezolvare aleasă. În general, în situaţiile conflictuale în care sunteţi angajat, comportamentul dvs. personal corespunde strategiei alese? Aţi dori să vă dezvoltaţi capacitatea de a aplica o altă strategie? Care? Ce vă propuneţi să faceţi în viitor în acest sens?

20. Preluarea şi confirmarea unei cereri de rezervare

Găsiţi-vă un partener şi citiţi pe roluri conversaţia telefonică dintre agentul de rezervări Sue şi dna Freeman∗. După ce citiţi o dată, schimbaţi rolurile şi repetaţi exerciţiul. Fiţi atent la tonul şi fluenţa vocii. Agentul de rezervări: Bună dimineaţa. Rezervările. La telefon Sue. Clientul: Bună dimineaţa. Aş dori o rezervare pentru o cameră, marţea viitoare, pe 16. Agentul de rezervări: Da, şi pentru câte nopţi doriţi camera? Clientul: Pentru două nopţi. Agentul de rezervări: Două nopţi... şi ce tip de cameră aţi dori? Clientul: O cameră cu pat dublu, vă rog. Agentul de rezervări: Vă pot oferi o cameră twin standard la 75£ sau o cameră twin de lux la un preţ avantajos, de 95£ pe noapte. Clientul: Aş dori camera de lux, vă rog. Agentul de rezervări: Vă rog, îmi puteţi spune numele şi iniţiala prenumelui? Clientul: Da, numele meu este dna A. Freeman. Agentul de rezervări: Camera este pentru dvs. şi soţul? Clientul: Nu, fac rezervarea pentru altcineva. Agentul de rezervări: Vă rog, mi-aţi putea spune numele clientului? Clientul: Da, sunt dl şi dna D. Carter. Agentul de rezervări: Aţi putea silabisi numele de familie, vă rog? Clientul: Da, C de la Charlie, A de la Alpha, R de la Roland, T de la Tommy, E de la Edward, R de la Roland şi iniţiala este D de la David.


Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office Operations, Cassell, London, 1994, pp. 78-97. Lucrarea a apărut în limba română sub titlul Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Editura All Beck, Bucureşti, 2002.

Agentul de rezervări: Vă rog, aţi putea să-mi spuneţi numărul dvs. de telefon, dnă Freeman? Clientul: Da, este 583 38 42, număr local. Agentul de rezervări: Rezervarea este din partea unei companii, dnă Freeman? Clientul: Nu, clienţii îmi sunt prieteni. Agentul de rezervări: Cum sosesc ei? Clientul: Cu avionul. Agentul de rezervări: Aveţi cumva numărul zborului şi ora sosirii dlui şi dnei Carter? Clientul: Nu, nu încă. Agentul de rezervări: Ne-aţi putea anunţa despre zbor, atunci când veţi avea informaţii? Clientul: Da, aşa voi face. Agentul de rezervări: Să verifică împreună datele pe care ni le-aţi comunicat, dnă Freeman. Aţi rezervat o cameră twin de lux, data sosirii este vineri, pe 16, iar data plecării este 18, pentru dl şi dna David Carter. Tariful camerei va fi de 95£, plus TVA. Telefonul la care puteţi fi contactată este 583 38 42. Clientul: Da, datele sunt corecte şi am să vă sun când voi avea informaţii despre zbor. Agentul de rezervări: Vă rugăm, dnă Freeman. Vă mulţumin pentru rezervare. Clientul: Mulţumesc. Bună ziua. Agentul de rezervări: Bună ziua, dnă Freeman. Presupunem că vă aflaţi în postura agentului de rezervări. Odată cu acceptarea cererii dnei A. Freeman, trebuie să completaţi formularul de rezervare care urmează. În formularul propus, "ETA" este ora estimativă de sosire (de la estimated time of arrival).

Chiar dacă cererea a fost acceptată la telefon, ar trebui transmisă o confirmare scrisă a rezervării. Completaţi formularul de confirmare a rezervării de mai jos. Apoi, pentru aceeaşi rezervare, concepeţi o scrisoare de confirmare.

21. Utilizarea diagramelor de rezervări
Cazul A. Folosind informaţiile din documentul care urmează, completaţi diagrama convenţională aferentă lunii decembrie∗. Un grup doreşte să ştie dacă se poate asigura cazarea pentru 9 persoane în noaptea de 9 decembrie. Ce răspuns aţi da?


Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office Operations, Cassell, London, 1994, pp. 86-105

Cazul B. Studiaţi diagrama de densitate următoare. Citiţi conversaţia dintre agentul de rezervări al hotelului King's şi dna Long, după care completaţi formularul de rezervare corespunzător. Agentul de rezervări: Bună dimineaţa. Rezervările, Gloria la telefon. Clientul: Bună dimineaţa. Aici Wheelok Holdings Ltd. Aş dori să fac o rezervare pentru patru camere single, începând cu 19 februarie. Agentul de rezervări: Sosirea pe 19 februarie. Pentru câte nopţi, vă rog? Clientul: Două nopţi. Agentul de rezervări: Deci plecarea este sâmbătă, pe 21 februarie? Clientul: Mm... nu... aţi putea să faceţi rezervarea pentru trei nopţi, vă rog? Agentul de rezervări: Cu efectuarea check-out-ului duminică, pe 22? Clientul: Da, vă rog. Agentul de rezervări: Rămâneţi pe fir, vă rog, un moment. Vreau să verific dacă societatea dvs. are contract cu hotelul pentru camere de lux. În acest moment avem două camere single de lux, la 90£ pe noapte. Doriţi să rezervăm încă două camere de categoria single superioară pentru ceilalţi clienţi? Tariful acestor camere va fi de 85£ pe noapte. Clientul: Da, ar fi bine. Agentul de rezervări: Aţi putea să-mi comunicaţi numele clienţilor, vă rog? Clientul: Vă rog ca dnei L. Smit şi dnei P. Harper să le fie oferite cele două camere de lux. Agentul de rezervări: Aţi putea silabisi aceste nume? Clientul: Dna L. de la Linda Smit, adică S.M.I.T., şi dna P. de la Patricia Harper, adică H.A.R.P.E.R. Agentul de rezervări: Vă mulţumesc... şi numele celorlalţi clienţi? Clientul: Dl D. De la Daniel Swan, adică S.W.A.N., şi dl R. de la Ronald Porritt, P.O.R.R.I.T.T. Agentul de rezervări: Mulţumesc. Am să notez pe formularul de rezervare ca aceşti domni să primească două camere de lux, dacă vor fi disponibile atunci când sosesc. Puteţi să-mi spuneţi numele dvs., vă rog? Clientul: Numele meu este dna Alison Long. Agentul de rezervări: Care este numărul dvs. de telefon, vă rog? Clientul: 562 56 11, interior 261. Agentul de rezervări: Repet: 562 56 11. Aţi putea spune pentru când estimaţi sosirea clienţilor? Clientul: Da, sosesc cu avionul, cu zborul BA 491, care ajunge la 10.15 dimineaţa.

Agentul de rezervări: BA 491, 10.15 dimineaţa. De obicei, noi efectuăm check-in-ul după ora 14, dar vom face tot posibilul să cazăm clienţii încă de la sosire. Clientul: Da, este în regulă. Agentul de rezervări: Compania va deconta toate cheltuielile clienţilor? Clientul: Oh... nu... Vă rog să separaţi cheltuielile cu cazarea şi să trimiteţi companiei nota cu acestea. Clienţii îşi vor plăti singuri restul de cheltuieli în momentul check-out-ului. Agentul de rezervări: Aţi putea confirma aceste elemente despre plată în scris, vă rog? Clientul: Da, care este numărul dvs. de fax, vă rog? Agentul de rezervări: Este... 745 63 45. Clientul: Mulţumesc. Agentul de rezervări: Permiteţi-mi să repet, dnă Long. Patru camere single, data check-in-ului: joi, 19 februarie, data check-out-ului: duminică, 22 februarie. Două camere single de lux, la tariful de 90£ pentru fiecare noapte, pe numele dnei L. Smit şi dnei P. Harper, şi două camere de categoria single superioară, la un tarif de 85£ pe noapte, pe numele dlui D. Swan şi dlui R. Porritt. Compania dvs. este Wheelok Holdings Ltd. din Crediton Road 126, Liddicote şi numărul dvs. de contact este 562 56 11. Clienţii vor sosi cu zborul BA 491, la ora 10.15 dimineaţa şi veţi confirma acordul cu privire la achitarea notei de plată în scris. Clientul: Da, este corect. Agentul de rezervări: Vă mulţumesc, dnă Long. Clientul: Şi eu vă mulţumesc pentru ajutor. La revedere. Agentul de rezervări: La revedere, dnă Long şi sper că vom putea să vă fim de ajutor.

Marcaţi pe diagrama de densitate rezervarea celor patru camere. Cazul C. Pe baza informaţiilor din documentul care urmează, completaţi diagrama de densitate corespunzătoare lunii decembrie. Se va ajunge la suprarezervare dacă sunt acceptate toate cererile de rezervare? Dacă dl şi dna Lee îşi anulează rezervarea, în ce mod se schimbă disponibilul de camere?

Printr-un fax sunt transmise noi cereri de rezervare. Marcaţi-le pe diagrama de densitate. Pot fi toate satisfăcute? Explicaţi.

22. Viteza de rotaţie a stocului şi alţi indicatori de management

Pentru un anume hotel sezonier, perioada obişnuită de închidere anuală este de 250 zile. În anul n, lucrările de renovare au impus redeschiderea hotelului cu o întârziere de 45 zile. Restaurantul hotelului are 120 locuri la masă. Cifra de afaceri fără TVA înregistrată este următoarea: Categorii Preparate culinare Băuturi Total n-1 860.000 450.000 1.310.000 - EUR n 980.000 610.000 1.590.000

Numărul lucrătorilor aferent servirii clienţilor, inclusiv salariaţi sezonieri în echivalent lucrători stabili, a fost menţinut la 8. În schimb, la bucătărie, faţă de 4 bucătari în anul n-1, un an mai târziu au fost utilizate 8 persoane. Numărul mediu zilnic de mese servite a fost de: Mesele prânz cină n-1 180 95 - mese servite n 200 200

Preparatele cel mai bine vândute au fost: Preparatele culinare Friptură file Şniţel vienez Hamburger Total n-1 55 66 77 198 - nr. zilnic de porţii n 108 98 68 274

Totuşi, în anul n, cifra de afaceri aferentă preparatelor culinare servite la prânz a scăzut: 540.000 EUR în anul n-1 şi, respectiv, 445.000 EUR în anul n. Eliberările de produse alimentare din magazie au totalizat 342.000 EUR în anul n-1 şi, respectiv, 425.250 EUR în anul n. Stocurile de produse alimentare inventariate în cei doi ani au fost următoarele: Momentul inventarului Începutul perioadei Sfârşitul perioadei n-1 99.000 101.250 - EUR n 155.250 168.750

Întrebări. a) Cum s-a modificat cifra de afaceri pentru un lucrător? După redeschiderea hotelului, se poate vorbi de un excedent de personal? Dacă da, în care sector se înregistrează acest excedent? b) Pentru un serviciu mai rapid, în anul n a fost introdus un bufet cu autoservire. Care au fost consecinţele?

c) Se intenţionează aplicarea unei creşteri a preţurilor preparatelor servite à la carte. Este oportun ca preţul hamburger-ului să crească cu 20-30%? d) Calculaţi viteza de rotaţie a stocului (vezi manualul). În anul n, politica de aprovizionare a afectat "gradul de prospeţime" al produselor alimentare? Atât pentru anul n-1, cât şi pentru anul n, vi se cere să calculaţi indicatorii de management care urmează:

Nr. crt. 1 2

Indicator Timp efectiv de funcţionare a hotelului/restaurantului = nr. zile dintr-un an - nr. zile de închidere Grad de ocupare = nr. total mese servite / (nr. locuri la masă x timp efectiv de funcţionare) Cifra de afaceri/lucrător = cifra de afaceri totală / nr. lucrători Nr. locuri în restaurant / nr. lucrători de servire Schimbarea clienţilor pe timpul unei mese = nr. clienţi pe timpul mesei respective / nr. locuri în restaurant Gradul de preferinţă pentru un preparat anume = (nr. porţii vândute / nr. total clienţi) x 100 Cifra de afaceri din preparate pentru un client Raportul între cifra de afaceri din băuturi şi din preparate Rata costului de achiziţie Productivitatea fizică în bucătărie = nr. mese servite / nr. lucrători la bucătărie

Interpretare - dă informaţii despre disponibilitatea unităţii - arată utilizarea capacităţii restaurantului - se va compara cu gradul de ocupare planificat - arată realizările lucrătorilor - unitate de măsură pentru personalul de servire - arată nivelul serviciilor - arată timpul afectat serviciului - pentru revizuirea listei - pentru planificarea producţiei - arată capacitatea de vânzare a chelnerilor - arată disponibilitatea de a cheltui a clienţilor - arată cât este forţată vânzarea de băuturi - arată efectul promovării băuturilor - arată ponderea cheltuielilor materiale - pentru calculul preţurilor de vânzare - arată productivitatea

3 4 5 6

7 8 9 10

23. Analiza abaterilor cheltuielilor

În general, analiza abaterilor cheltuielilor se sprijină pe comparaţia dintre cheltuielile înregistrate şi cheltuielile recalculate, aferente bugetului respectiv. Abaterile pot fi de preţ (cost unitar de achiziţie sau salariu) şi cantitative (consum de materii prime, respectiv ore de muncă efectuate). Astfel, variaţia totală a costului de achiziţie se datorează abaterii de preţ (diferenţa dintre costul de achiziţie teoretic aferent vânzărilor realizate şi costul de achiziţie real aferent vânzărilor realizate), precum şi abaterii cantitative (diferenţa dintre costul de achiziţie recalculat, eventual determinat prin aplicarea ratei ţintă a costului de achiziţie la cifra de afaceri realizată, şi costul de achiziţie teoretic aferent vânzărilor realizate) (vezi manualul). Cazul A. Efectuarea inventarului a evidenţiat un consum real de produse alimentare de 5.400 EUR. Rata ţintă a costului de achiziţie a fost de 34%. Vânzările reale au fost de 14.118 EUR. Analiza vânzărilor indică un cost de achiziţie teoretic pentru vânzările realizate de 6.200 EUR. Calculaţi variaţia costului total de achiziţie, cauzată de abaterea de preţ/cost unitar de achiziţie şi, respectiv, de abaterea cantitativă. Care pot fi cauzele acestor abateri? Cazul B. Într-o situaţie, costul unitar de achiziţie teoretic este de 70 EUR, iar preţul de vânzare net (fără TVA) - de 140 EUR. Prin urmare, rata costului de achiziţie este de 50%. În realitate, produsul a fost achiziţionat la un cost unitar mediu de 60 EUR. Cifra de afaceri din buget a fost de 80.000 EUR, pentru ca cifra de afaceri realizată să fie de 60.000 EUR. În cursul perioadei respective, evoluţia stocului a fost următoarea: iniţial - 200 unităţi; intrări - 700 unităţi; final - 350 unităţi.

Rezultă un consum de 550 unităţi, din care 10 unităţi folosite pentru masa personalului. Deci, consumul real a fost de 540 unităţi. Calculaţi variaţia costului total de achiziţie cauzată de abaterea de preţ/cost unitar de achiziţie şi, respectiv, de abaterea cantitativă, precum şi abaterea totală. Cazul C. Într-un alt restaurant, consumul real de materii prime alimentare, determinat în urma inventarului şi după scăderea consumului aferent mesei personalului, este de 5.500 EUR; consumul a fost de 110 kg file de vită cu 30 EUR/kg şi de 100 kg antricot de vită cu 22 EUR/kg. În fişa tehnică, pentru o friptură file este prevăzută cantitatea de 200 g, la costul de achiziţie teoretic de 40 EUR/kg de carne, iar pentru o porţie de antricot la tavă - 200 g, la costul de achiziţie teoretic de 20 EUR/kg. Rata ţintă a costului de achiziţie a fost de 32%. Conform evidenţei ţinute prin casa de marcat, s-au încasat 500 porţii de friptură file şi 500 porţii de antricot la tavă; în total - 17.500 EUR. Calculaţi variaţia costului total de achiziţie cauzată de abaterea de preţ/cost unitar de achiziţie şi, respectiv, de abaterea cantitativă, precum şi abaterea totală. Cazul D. Restaurantul în cauză lucrează preponderent cu chelneri sezonieri. În ultima săptămână, pentru cei 450 de clienţi serviţi, au fost efectuate 296 de ore de muncă, cheltuielile de personal fiind de 4.290 EUR. După ce nu mai puţin de 16 luni a urmărit raportul între numărul de clienţi şi numărul de ore prestate, pentru planificarea bugetară, patronul a stabilit o formulă de calcul a necesarului de ore de muncă: 24 + 0,463 X, unde X este nr. de clienţi. Cheltuiala medie planificată cu personalul pentru o oră de muncă este de 15 EUR. Calculaţi variaţia cheltuielilor de personal cauzată de abaterea de preţ/cheltuiala de personal pentru o oră de muncă şi, respectiv, de abaterea cantitativă, precum şi abaterea totală.

24. Analiza ariei pieţei-ţintă
Zona care înconjoară restaurantul, din care provine majoritatea clienţilor, este numită aria pieţei-ţintă. Pentru cele mai multe restaurante fast-food, aria pieţei-ţintă generează aproximativ 70% din volumul vânzărilor. Cum poate fi identificată aria pieţei-ţintă a unui restaurant fast-food*? Pentru majoritatea restaurantelor, aria pieţei-ţintă reprezintă zona din jurul restaurantului pe o distanţă de trei minute de mers cu maşina în toate cele patru direcţii. Dacă restaurantul se află în centrul unui oraş, aria se reduce la spaţiul din jurul restaurantului întins până la o distanţă de trei minute de mers pe jos. Dacă restaurantul se află într-o zonă rurală, aria se extinde până la o distanţă de 15 minute de mers cu maşina. Cunoscând caracteristicile zonei (clienţii potenţiali care locuiesc şi lucrează în zona respectivă, precum şi concurenţa) pot fi concepute strategii eficiente. Deoarece caracteristicile ariei pieţei-ţintă se schimbă - noi construcţii, noi afaceri, noi oameni - analiza trebuie reluată regulat. O dată pe lună, parcurgând interiorul ariei pieţei-ţintă, se obţine o confirmare sau sunt surprinse schimbările. Evident ca analiza nu va dura tot atât de mult ca la început. Mai mult, observarea poate fi realizată în drumul spre restaurant şi înapoi, în drumul spre casă. Cazul A. Restaurantul fast-food în cauză este situat în zona de periferie a unui oraş, lângă un mall, pe colţ, în vecinătatea autostrăzii aglomerate folosite de cei care se duc şi se întorc de la serviciu. În ultimii cinci ani, de-a lungul acestei autostrăzi a avut loc o explozie de construcţii, fiind deschise şi mai multe mall-uri. Dezvoltarea a fost însoţită de creşterea vertiginoasă a numărului populaţiei. Mall-ul din vecinătatea restaurantului nostru cuprinde: ∪ un birou de afaceri imobiliare; ∪ două magazine de îmbrăcăminte pentru femei;
*

Prelucrare după McDonald's.

∪ un magazin în care pot fi consumate produse lactate; ∪ o pizzerie; ∪ un magazin de îmbrăcăminte pentru copii şi jucării; ∪ un service auto; ∪ un magazin de bijuterii. Cum veţi determina aria pieţei-ţintă a acestui restaurant fast-food? Ca profil al clientelei potenţiale a ariei pieţei-ţintă, majoritatea este reprezentată de persoane cu statut social mediu. Puţin peste jumătate din populaţie este formată din albi, restul fiind persoane cu ascendenţă asiatică sau afro-americană. În spatele şi spre nordul restaurantului fast-food se dezvoltă o zonă de case noi, la preţuri moderate. În multe curţi, în faţă sau pe alee, în preajma autoturismului, pot fi văzute biciclete şi triciclete. De asemenea, în cartier se află o şcoală gimnazială. Iar în parcul din apropiere este un teren de joacă pentru copii, unde mamele îşi duc copiii mici. Peste autostradă, în partea de sud a ariei pieţei-ţintă se găseşte o altă zonă dezvoltată, puţin mai veche, unde casele au unul sau două dormitoare. În curţi nu se văd jucării, dar există spaţii frumos amenajate, cu mobilier de grădină din fier forjat, şi grădiniţe de flori, bine îngrijite. Câteva biserici, la ceva distanţă una de alta, reţin de asemenea atenţia. La distanţă de mai puţin de 2 km există o altă zonă locuită de cetăţeni vârstnici. De-a lungul autostrăzii, la est şi la vest, se află alte mall-uri, care cuprind, în principal: Ν câteva saloane de înfrumuseţare; Ν un magazin pentru animale de casă; Ν un magazin cu tapet pentru pereţi, Ν două supermarket-uri aparţinând unor reţele cunoscute; Ν un magazin specializat pe accesorii de baie; Ν mai multe farmacii; Ν cel puţin trei restaurante de familie aparţinând unor lanţuri cunoscute; Ν clădiri de birouri pentru cabinete de avocatură, contabilitate, inginerie, arhitectură; Ν trei cabinete dentare. Tot spre vest, la distanţă de un cartier, se întâlneşte un restaurant Wendy's, iar spre est, la un cartier, se află un restaurant Burger King. La două cartiere distanţă, spre est, există un restaurant Hardee's. Toate acestea trei reprezintă restaurante fast-food aparţinând respectivelor mari lanţuri de restaurante.

Prezentaţi caracteristicile clientelei potenţiale din această zonă (vârstă, sex, apartenenţă etnică, nivel de venituri, ocupaţie, afiliere organizaţională/unde lucrează sau de ce instituţii aparţine). Care sunt principalele surse de clientelă (afaceri, locuinţe etc.)? Care sunt toţi concurenţii din această arie? Responsabilul restaurantului nostru trebuie să strângă informaţii despre principalii concurenţi din cuprinsul ariei pieţei-ţintă. Cei trei concurenţi principali sunt: Wendy's, Burger King şi Hardee's. Mai târziu ar trebui adunate date şi despre ceilalţi concurenţi. Wendy's lasă de dorit din punct de vedere al curăţeniei. Totuşi, clienţilor par să le placă produsele, iar serviciul este apreciat ca foarte bun. Wendy's tocmai se află în cursul unei campanii de promovare având drept ţintă clientela de grup; pentru comenzi de patru sau mai multe sandvişuri, consumate în restaurant sau la pachet, sunt oferite reduceri atractive. Burger King atrage mulţi clienţi chiar şi la orele la care alte restaurante sunt mai puţin aglomerate. Vânzarea este şi mai bună după ora 11. Responsabilul restaurantului nostru observă însă că lucrătorii sunt deseori înceţi în servirea clienţilor, uneori poartă conversaţii particulare în timp ce clienţii aşteaptă la tejghea şi, în general, par neatenţi faţă de clienţi. Hardee's atrage mulţi clienţi la micul dejun, dar mai puţini la prânz şi cină. Responsabilul află că Hardee's are reputaţia unui excelent meniu la micul dejun; produsele din aluat copt se dovedesc cele mai populare. Restaurantul este curat şi atrăgător, mulţi cumpărători adunându-se aici pentru a lua micul dejun sau o cafea, dimineaţa, înainte de a se deschide magazinele din mall. Care sunt punctele tari ale fiecăruia dintre aceşti concurenţi? Care sunt punctele slabe ale fiecăruia? Ce oportunităţi pot apărea pentru restaurantul nostru de pe urma slăbiciunilor concurenţilor? Ce provocări competiţionale oferă punctele tari ale concurenţilor? Cazul B. Vi se cere să determinaţi aria pieţei-ţintă a unui restaurant fast-food la alegere. Pentru aceasta, în oraş, mergeţi cu maşina sau pe jos, în funcţie de amplasament, timp de trei minute, folosind străzile care trec prin imediata apropiere a restaurantului. În mediul rural sau pentru amplasamentele izolate, maşina trebuie condusă timp de 15 minute în toate direcţiile. Pentru a stabili corect frontierele, determinarea ariei trebuie făcută între orele 10 şi 14, la o viteză de trafic normală. Cele 3, respectiv 15 minute includ timpul petrecut la semafoare. Parcurgerea străzilor de 2-3 ori vă va permite să calculaţi o medie şi implicit să obţineţi un rezultat cât mai corect.

Eventualele căi ferate, autostrăzi aglomerate, râuri, poduri şi culmi muntoase constituie frontiere naturale. Experienţa demonstrează că, în căutarea unui restaurant fast-food, clienţii evită să treacă dincolo de aceste frontiere. De aceea, dacă atingeţi o astfel de frontieră naturală înainte de trecerea celor 3, respectiv 15 minute, opriţi-vă şi consideraţi acel punct drept limita ariei pieţei-ţintă pe direcţia respectivă. Schiţaţi un plan al zonei. Marcaţi pe acest plan punctele atinse prin parcurgerea străzilor timp de 3, respectiv 15 minute. Unind punctele respective, obţineţi aria pieţei-ţintă. Probabil că aceasta va avea o formă neregulată - alta decât un pătrat sau un cerc - deoarece distanţele parcurse în diversele direcţii de obicei sunt inegale. Cercetarea ariei pieţei-ţintă trebuie să dea răspuns la întrebări despre vecinătate, profilul clientelei potenţiale, sursele de clientelă, concurenţi. Parcurgeţi aria pieţei-ţintă în interiorul frontierelor determinate anterior. Luaţi notiţe din mers; dacă sunteţi la volan, puteţi folosi un casetofon sau să-i dictaţi cuiva. Trebuie ştiut ce tipuri de vecini are restaurantul fast-food respectiv. Ar putea fi rezidenţi (persoane domiciliate în zonă), oameni de afaceri, comercianţi etc. Atenţie la indicii precum prezenţa terenurilor de joacă. Profilul clientelei potenţiale se referă la caracteristicile celor mai mulţi dintre oameni. Deci, care este genul de oameni care trăiesc sau lucrează în zonă? Sunt singuri sau în cuplu? Sunt în familie? Care este vârsta medie? Care este apartenenţa etnică sau culturală? Care sunt sursele majore de clientelă? Ar putea fi întreprinderi industriale, centre comerciale, instituţii de învăţământ, centre de recreare. De asemenea, o autostradă intens circulată poate fi considerată o sursă majoră de clientelă. Identificaţi concurenţii. Nu trebuie să reţineţi doar concurenţii mari, cum sunt restaurantele de lanţ. Nu trebuie omişi concurenţii mai mici şi magazinele, pentru că şi ele pot răpi o parte dintre clienţii potenţiali. În funcţie de amplasament, precum şi de punctele tari şi punctele slabe presupuse, stabiliţi care sunt primii trei concurenţi, care au cel mai mare impact asupra vânzărilor restaurantului în cauză. Concluzia este reprezentată de oportunităţile de creştere a vânzărilor. Enumeraţi-le! La originea lor ar putea sta un număr mare de copii, un centru de afaceri cu birouri sau o întreprindere industrială amplasată în aria pieţei-ţintă ori concurenţa care nu profită de astfel de oportunităţi.

25. Lista de control S.A.F.E. pentru mâncare gătită

S.A.F.E.∗ (de la Systematic Assessment of the Food Environment, adică evaluarea sistematică a mediului alimentar, în acelaşi timp joc de cuvinte: safe=sigur, în engleză) a fost introdus în 1987 de către National Restaurant Association din SUA şi, în esenţă, implică monitorizarea pe trei paliere: curăţenia, pentru evitarea contaminării alimentelor; procedeele corecte de fierbere şi coacere, precum şi de menţinere la cald a preparatelor, pentru a omorî bacteriile sau a stopa dezvoltarea lor; răcirea rapidă şi păstrarea la rece la temperaturi adecvate, de asemenea pentru a stopa dezvoltarea bacteriilor. Aplicarea principiilor S.A.F.E. presupune elaborarea unor liste de control cuprinzând următoarele etape: recepţionarea organoleptică a mărfurilor, păstrarea la temperatură de refrigerare sau congelare, producţia culinară, servirea în salon; suplimentar, pot interveni şi alte etape: gătitul, răcirea, păstrarea la rece, reîncălzirea, temperatura în timpul manipulării preparatelor. Listele de control se întocmesc pentru diferitele tipuri de preparate culinare (mezeluri şi semipreparate din carne, preparate din carne la cuptor sau frigare etc.). Pentru că mâncărurilor gătite (ghiveciuri, tocane, musacale etc.) pot fi servite şi a doua zi, riscul de contaminare este relativ ridicat, iar lista de control S.A.F.E. cuprinde un număr mai mare de etape. Preparatele nu trebuie reîncălzite decât o singură dată; ceea ce nu intră în consum este obligatoriu să se îndepărteze. Pentru fiecare etapă în parte, stabiliţi care sunt acţiunile corective (Ce facem dacă la verificarea pe parcurs constatăm că nu este în regulă?). De exemplu, pentru etapa "1. Recepţia cărnii", se poate prevedea evitarea pe viitor a furnizorilor dubioşi, precum şi returnarea mărfii care nu se încadrează în criteriile de calitate.


Este hrana sigură? Ghid practic pentru analiza punctelor critice de control în circuitul alimentelor/HACCP, pentru hotelieri, restauratori şi industria de catering (adaptarea Mihai RÂJNIŢĂ), Federaţia Industriei Hoteliere din România, Bucureşti, 2001

ETAPELE 1. Recepţia cărnii

RISCURILE Contaminare ridicată cu bacterii

MĂSURILE DE CONTROL PREVENTIV Furnizori siguri. Păstrată şi livrată la maxim 3ºC. Data marcată corect şi vizibil Păstrarea la sub 5ºC (ideal la 0ºC). Frigider curat. Alimentele separate Pregătire rapidă în zone reci. O bună curăţenie şi dezinfecţie. O bună igienă a personalului Coacerea cărnii la o temperatură care în centru să depăşească 75ºC Răcire la sub 5ºC în primele 4 ore de la preparare Puncte critice din punct de vedere sanitar. Igiena personalului. Porţionare rapidă în zone reci Păstrare la cel mult 5ºC. Servirea cel mai târziu a doua zi seară Reîncălzire la peste 75ºC Păstrare la minim 65ºC. Păstrarea mediului curat

2. Depozitarea

Dezvoltarea bacteriilor. Contaminări suplimentare Se înmulţesc bacteriile dacă se ţine prea mult la temperatura camerei. Pericol de contaminare suplimentară Bacterii rezistente (Salmonella, Campylobacter etc.) Dezvoltarea unor "supravieţuitori" (spori de Clostridia etc.) Contaminare. Dezvoltarea bacteriilor

3. Pregătirea pentru gătit

VERIFICAREA PE PARCURS Verificarea furnizorilor (dacă e posibil), a tuturor intrărilor, condiţiilor, temperaturilor, datelor etc. Verificarea temperaturii din frigider. Verificarea vizuală. Diagramă de curăţenie Control vizual. Grafic de curăţenie

4. Gătirea

Verificarea temperaturii (dificilă la bucăţile mici de carne) Control şi consemnare a timpului de răcire şi a temperaturii Control vizual. Grafic de curăţenie. Controlul temperaturii (nu mai mare de 10ºC) Verificarea temperaturii. Marcarea zilei preparării / verificării Verificarea temperaturii Controlul temperaturii de păstrare la cald. Grafic de curăţenie

5. Răcirea

6. Porţionarea

7. Păstrarea

Dezvoltarea bacteriilor Supravieţuirea unor bacterii Dezvoltarea bacteriilor. Creşte riscul de contaminare

8. Reîncălzirea 9. Servirea

26. Organigrama hotelului InterContinental Bucureşti
Folosind exclusiv informaţiile din textul care urmează*, construiţi organigrama hotelului InterContinental Bucureşti. Prevedeţi căsuţe numai pentru funcţiile expres precizate. Atenţie la constituirea nivelurilor ierarhice, care trebuie să fie comune pentru toate departamentele. Pentru o linie ierarhică anume, nu este obligatorie existenţa tuturor nivelurilor ierarhice; de exemplu, directorul general poate să-şi subordoneze direct un şef de serviciu, "sărind" peste nivelul ierarhic al şefilor de departament. Deschiderea României către lumea civilizată, după anul 1964, a însemnat pentru turism şi industria ospitalităţii de la noi un puternic aflux de capital al statului pentru crearea unei infrastructuri moderne. Staţiuni turistice în zone de o rară frumuseţe şi cu un potenţial turistic deosebit: Valea Prahovei, Valea Oltului, Băile Herculane, Vatra Dornei, Slănic Moldova, litoralul românesc al Mării Negre sunt exemple care, apărând rapid, prefigurau o "primăvară" benefică în acest domeniu. În acest context politico-economic, la 14 octombrie 1967 se semna, în clădirea "Pan American Airways" de la New York, contractul de cooperare cu compania "Intercontinental Hotels Corporation", prin care se agrea de partea română construirea la Bucureşti, cu împrumut străin (rambursat în timp record) şi tehnologie americană, a primului (şi din păcate şi unicul) hotel din România, integrat într-o reţea hotelieră internaţională, în baza unui contract de franchise cu I.H.C.

*

Textul reproduce articolul cu titlul INTERCONTINENTAL - o experienţă unică în industria ospitalităţii din România, de Mihai RÂJNIŢĂ, secretar general al Asociaţie Hotelierilor din România (din 1996, numită Federaţia Industriei Hoteliere din România), apărut în "Hotel", nr. 1/1992-1993. Publicaţie a Asociaţiei Hotelierilor din România şi a Federaţiei Patronatului din Turism (ulterior denumită Federaţia Patronală din Turism, iar actualmente - Federaţia Patronatelor din Turismul Românesc), revista "Hotel" a apărut numai în trei numere: 1/1992-1993, 2/1993 şi 1/1994. Directorul publicaţiei era Ion C. ROGOJANU.

Proiectat de un minunat colectiv de arhitecţi - condus de arh. Dinu HARITON, hotelul se integrează armonios în ansamblul Pieţei Universităţii şi Teatrului Naţional, coordonarea generală a acestui proiect-ansamblu fiind asigurată de prof. arh. Horia MAICU. Construcţia - cea mai înaltă construcţie civilă din Bucureşti - ridicată pe 22 niveluri, a durat circa trei ani, fiind asigurată de Trustul "Carpaţi" şi alte firme, la un nivel de execuţie şi finisaje deosebit. Inaugurarea oficială a hotelului a avut loc în luna mai 1971, la câteva luni după deschiderea liniei directe New York - Bucureşti, de către Pan American Airways, la acea dată, proprietara mărcii comerciale a InterContinental Hotels Corp. Întreaga dotare tehnică, fluxurile tehnologice, concepţia de operare, pregătirea personalului au fost asigurate de partea americană, la nivel de vârf al experienţei şi ofertei mondiale în domeniu, cu respectarea strictă a standardelor, procedurilor şi concepţiei de operare proprii reţelei I.H.C. Spaţiile, utilajele, instalaţiile, tipul şi calitatea serviciilor asigurate corespundeau, în egală măsură, celor de la New York, Sidney sau Nairobi, cerinţelor unor clienţi frecvenţi în reţea, obişnuiţi cu confortul, promptitudinea şi calitatea, care asigurau totodată un raport optim între preţ/ofertă şi renumele companiei. Controlul acestor deziderate este asigurat în baza a circa 800 de teme de verificare de către inspectori anonimi ai companiei, în toată reţeaua mondială, periodic şi prin sondaj. Nerespectarea acestor standarde implică declasificarea şi uneori retragerea dreptului de marcă comercială şi a apartenenţei la reţeaua I.H.C. De reţinut preocuparea deosebită a companiei de a îmbina elementele tradiţionale de arhitectură şi "culoare locală", în domeniul meniurilor, cu stilul clasic, nivelul internaţional şi exigenţele clienţilor. Concepţia generală de operare a hotelului se bazează pe manualele proprii de proceduri standardizate pentru toate activităţile. Hotelul este definit ca locul unde se desfăşoară, pe lângă activitatea de cazare, de alimentaţie şi servicii conexe, în strânsă interdependenţă, un concept de management unitar şi flexibil, bazat pe delegarea de autoritate şi responsabilitate către managerii departamentelor care asigură legătura organică între toate compartimentele funcţionale ale hotelului. Scopul final al activităţii: satisfacerea deplină a cererii şi exigenţelor clienţilor, creşterea calităţii serviciilor, a profitabilităţii, a renumelui hotelului şi companiei. O descriere sumară a funcţiilor şi relaţiilor dintre acestea, în cadrul hotelului InterContinental, poate şi trebuie să genereze o experienţă benefică pentru structurarea unui management performant în toată reţeaua

naţională a marilor hoteluri unde, din păcate, suntem încă la nivel de "artizanat" şi nu de industrie*. DIRECTORUL GENERAL (General Manager) coordonează întreaga activitate, stabileşte şi urmăreşte cu colaboratorii săi direcţi strategia de dezvoltare pe termen mediu şi lung, politicile de vânzări, activităţile promoţionale, utilizarea optimă a resurselor umane şi financiare, activităţile curente. De regulă, zilnic au loc întâlniri ale GM-ului cu şefii de departamente pentru analiza stadiilor de execuţie a sarcinilor proprii şi a tuturor aspectelor ce intervin în operarea curentă sau imediată a hotelului. Acestea pot avea caracter de lucru chiar şi în cadrul unui mic-dejun sau dejun, fapt ce apropie GM-ul de colaboratorii săi şi creează un cadru propice de idei benefice pentru operarea hotelului. În activitatea de conducere, GM-ul are în subordonare directă şefii de departamente: directorul de prestaţii, directorul de alimentaţie, directorul financiar, inginerul-şef şi directorul de personal. DIRECTORUL DE PRESTAŢII (Room Division Manager) coordonează în mod direct activităţile din sfera hotelului: recepţie; spaţiile de cazare şi de folosinţă comună; serviciul de vânzări, relaţii publice, promovare; serviciul de rezervări; serviciile de comunicaţii (telex, fax, telefonice, fotocopiere); rent-a-car; frizerie-coafură şi centrul de sănătaterecreare; spălătoria şi curăţătoria chimică (pentru clienţi, echipamentul personalului şi lenjeria hotelului - înţeles ca un întreg). Are în subordonare directă şefii de compartimente, astfel: - RECEPŢIA (Front Office) este condusă de şeful de recepţie (Front Office Manager), care coordonează direct: recepţionerii, lucrătorii concierge (coordonaţi [de pe un nivel ierarhic inferior şefului de recepţie] la rândul lor, împreună cu bagajiştii, curierii, portarii-uşieri, de către şeful concierge); lucrătorii din casieria recepţiei, care la rândul lor sunt conduşi de un şef-casier, care are subordonare dublă (şi faţă de directorul financiar). Şeful de recepţie este "dublat" [secondat] de către asistenţi de recepţie (Front Office Assistant Manager). Aceştia au rolul de şefi de tură şi de reprezentare a GM-ului la orice oră, când el sau adjuncţii săi lipsesc din hotel, indiferent în ce departament s-a produs un eveniment sau o disfuncţionalitate în operarea armonioasă a hotelului; acestora li se subordonează în derularea activităţii toate compartimentele operative ale hotelului, restaurantele şi celelalte activităţi.

*

Reamintim că textul datează din 1992. Al doilea hotel de lanţ a fost Sofitel Bucureşti, inaugurat în 1994.

- SERVICIUL DE VÂNZĂRI, PROMOVARE ŞI RELAŢII PUBLICE, condus de Sales, Marketing & Public Relation Manager. Are în subordonare directă activităţile de vânzări (produs turistic); promovareprospectare; relaţiile publice; relaţiile cu tour-operatorii şi agenţiile de voiaj; prezenţa la târguri şi expoziţii de turism cât şi asigurarea unei politici "agresive" de vânzare a serviciilor hotelului, organizarea de tururi, circuite şi crearea imaginii de marcă a hotelului. - SERVICIUL DE REZERVĂRI condus de Reservation Manager coordonează politica de rezervări pentru spaţiile de cazare, săli de conferinţe, simpozioane etc., prin interconectarea hotelului la sistemul de rezervări al reţelei I.H.C. - Global II, cu toate marile agenţii de voiaj, aviatice, agenţi de vânzări din toată lumea. Aici se cunosc nivelurile de tarife, oferta hotelului, disponibilităţile etc., care asigură o "logistică" de clienţi fără a mai "alerga" pe piaţă. Prin acest sistem mondial de rezervări se pot asigura clienţilor hotelului, gratuit, rezervări de camere în toată reţeaua InterContinental. Tot la capitolul rezervări, prioritate în hotel au clienţii care sunt membri ai S.C.C. - Six Continents Club - care îşi fac rezervare chiar şi cu 24 ore înainte (când hotelul poate asigura garantarea ei); aceşti clienţi au drept la tratament preferenţial, atenţii, curtoazie deosebită; sunt în general clienţi frecvenţi ai reţelei Inter-Continental care, în special, înnoptează mai mult de 50 de ori în hotelurile reţelei. - SERVICIUL DE ETAJ, coordonat de supraveghetoarea-şefă (Executive Housekeeper), are în subordine: supraveghetoarele de etaje, cameristele, îngrijitoarele spaţiilor de folosinţă comună, sălilor etc. şi valeţii (bărbaţi care fac muncile mai grele din acest sector: spălat geamuri, transportat lenjeria hotelului şi a clienţilor la/de la spălătorie). Hotelul dispune de o excelentă reţea de comunicaţii în exterior (centrală telefonică automată, computerizată, cu acces direct pentru clienţi, din cameră, către orice colţ al lumii şi contorizarea serviciilor prin computerul hotelului), fax şi telex. DIRECTORUL DE ALIMENTAŢIE (Food & Beverage Division Manager) coordonează pe orizontală şi verticală întreaga activitate din sfera alimentaţiei, începând cu aprovizionarea de materii prime, alimente, băuturi şi apoi producţia culinară şi servirea în saloanele restaurantelor Madrigal; Balada; braseria Corso; barurilor Luna, Intermezzo, Belvedere; 007 Night-Club, Panoramic, cât şi prin Room-service cu funcţionare non-stop, ce asigură în egală măsură şi servirea în saloanele Ronda, Intim şi Hora, special desemnate pentru conferinţe, banchete, reuniuni etc. F&B Manager are în subordine directă: un adjunct (F&B Assistant Manager), bucătarul-şef coordonator, maître d'hôtel coordonator, cofetarul-patiser şef, şefii de restaurante, baruri şi cei ce conduc activitatea de aprovizionare, iar indirectă

şeful serviciului control-costuri, subordonat în egală măsură şi directorului financiar. RESTAURANTELE, Madrigal în stil clasic şi Balada în stil autentic românesc, sunt conduse, ca şi braseria Corso, de Restaurant Managers, care au în subordine directă: maître d'hôtel (şi nu "şefi de sală"!), chelnerii, picolii, sommelierul (specialistul în vinuri şi băuturi), şeful de rang, iar indirectă bucătarii-şefi, care îşi coordonează propriul sector, unde bufetul este secţia de preparate reci a bucătăriei şi nu o secţie separată! [Subordonarea indirectă sugerează dubla subordonare, bucătarii şefi depinzând şi de şeful bucătar-coordonator. Vezi manualul.] BARURILE, poziţionate la nivelul hotelului central, la etajul 2 şi la etajele 21 şi 22, asigură clientelei o atmosferă tipic occidentală, cu serviciu personalizat, preparate şi sortimente de băuturi la nivelul oricărui hotel internaţional. Acestea sunt serviciile operative care, împreună cu Departamentul tehnic (ingineri, tehnicieni, meseriaşi) - aprovizionează, supraveghează nonstop şi întreţine această "uzină" a ospitalităţii; Departamentul financiarcontabilitate - sistemul de gestiune; Departamentul de planificare a activităţii şi utilizare a resurselor umane, asigură "oxigenul" care face să fiinţeze cel mai mare şi unic - deocamdată - hotel de reţea din România. În curând se va produce interconectarea front-line cu back-office (compartimentelor operative cu aprovizionarea, depozitele, controlul costurilor, echipamentele şi planificarea, evidenţa financiară şi contabilă) într-un sistem unitar de gestiune şi management computerizat, care să oglindească în orice moment activităţile văzute şi nevăzute ale hotelului, secvenţial şi global. La aniversarea a 20 de ani de activitate comercială a hotelului (prilej cu care toţi cei ce activează de mai mult de 10 ani au primit insigne cu sigla InterContinental şi stele pentru 10, 15 şi 20 de ani), cei prezenţi au subliniat aspectul cel mai important al succesului acestui hotel în vitregia celor două decenii: resursele umane - lucrătorii din toate compartimentele care au dus faima "casei" pe toate meridianele globului. INTERCONTINENTAL Bucureşti reprezintă o mostră vie a branşei, unde accesul, formarea, şlefuirea şi promovarea oamenilor s-au ridicat la nivel de principiu şi artă. Printr-un sistem propriu reţelei, de recrutare şi formare, mulţi tineri au urcat treptele măiestriei profesionale ca bagajişti, curieri-comisionari, picoli, ajutori-bucătari până la calificarea şi promovarea ca recepţioneri, concierge, chelneri, bucătari, casieri-recepţie, relaţii publice, marketing şi vânzări precum şi în funcţii executive, cum ar fi cazul celor doi directori adjuncţi, de prestaţii şi de alimentaţie, cât şi celui care, timp de circa un an şi jumătate, a girat funcţia de General Manager. Pregătirea

personalului s-a făcut cu ajutorul experţilor în resurse umane ai companiei pentru toate funcţiile manageriale de nivel mediu în cadrul hotelului, care la rândul lor au pregătit la locul de muncă noii veniţi (on-the-job training); cea a executivilor - GM, F&B, Finance, Front Office şi alţii - s-a făcut în hoteluri InterContinental din Elveţia. Întreaga pregătire profesională are la bază, la fel ca şi operarea hotelului, standardele, procedurile şi metodele reţelei, care se regăsesc în manuale specializate pentru fiecare tip de activitate şi departament, inclusiv pentru securitatea alimentară a clienţilor şi proprietăţii, pentru incendii şi calamităţi - manuale care se revizuiesc periodic de către cei abilitaţi de cartierul general al companiei, astfel ca, la fiecare apariţie de noutăţi să se producă şi o reciclare permanentă a întregului personal de execuţie şi conducere. Standardele şi procedurile companiei se regăsesc în egală măsură în condiţiile de muncă şi de motivare a acesteia: două mese pe zi gratuit în hotel (cantina personalului); posibilitatea de a locui gratuit, în orice hotel InterContinental sau Forum de pe glob, câteva nopţi; salarii care cresc progresiv cu cifra de afaceri; specializări - teoretice şi practice - în cadrul hotelurilor reţelei; toate acestea au condus, de-a lungul anilor, la ataşamentul faţă de hotel şi de companie şi la o creştere a responsabilităţilor vizavi de cel mai important şi preţios element al activităţii noastre: Măria Sa CLIENTUL! Limba "oficială" este în hotel limba engleză, alături de care, cunoaşterea altor limbi străine dă o notă de respectabilitate şi seriozitate în relaţiile cu clienţii, în general oameni de afaceri - business travellers -, buni cunoscători ai rafinamentului serviciilor specifice marilor hoteluri cu "ştaif". Acest fapt determină o politică "agresivă" de diversificare şi personalizare a serviciilor, o perpetuă perfecţionare a personalului şi creează acea stare de emulaţie care determină personalul să-şi completeze cunoştinţele şi tehnicile pentru a putea accede în funcţii manageriale. Alături de calităţile şi dedicaţia lucrătorilor din toate compartimentele hotelului, cele ale managerilor au concurat cu brio la operarea în reţea a acestei "case". Fără a minimaliza eforturile şi contribuţia efectivă a majorităţii angajaţilor, am dori să numim pe câţiva din cei care, în decursul celor peste 20 de ani de funcţionare neîntreruptă a hotelului*, şi-au adus contribuţia în funcţiile manageriale de vârf sau intermediare la succesul "casei": ing. Gheorghe LEONTE ("Leul"), primul Director General, până în anul 1980; ec. Marin STANCU, Director General din 1980,

*

Acum, peste 30 de ani.

cu o întrerupere de 16 luni*; ec. Cristian SECHEL, Director General cu delegaţie şi Director al părţii române la societatea mixtă Casino Austria InterContinental; ec. Ion NEGREA, director de alimentaţie; George OPRIŞ, director de prestaţii şi Preşedinte al Asociaţiei Hotelierilor din România**; maestru în arta culinară Gheorghe VĂTAFU, bucătar-şef coordonator; Ion CORENDEA şi Iulian HUŞTIU, manageri restaurant Madrigal; Viorica CALINICI, manager pentru vânzări, relaţii publice, promovare; Elena ŢECO, manager birou rezervări; Jean BADEA, manager al casieriei recepţiei; Dan GHEORGHIU, şef-concierge şi Preşedinte al secţiei "Clefs d'Or" România. Departe de a fi epuizat această listă, am dorit să trecem în revistă câţiva din cei care, prin pregătire, dedicaţie şi reale calităţi manageriale, au contribuit la coordonarea eforturilor acestui minunat colectiv de HOTELIERI. INTERCONTINENTAL Bucureşti se află în acest moment într-un amplu proces de modernizare, redesenare şi retehnologizare a clădirii, spaţiilor, echipamentelor şi serviciilor, care să-i permită, în cel mai scurt timp, să redevină primul hotel de cinci stele din România***. Dotarea şi reechiparea se face prin consultarea şi recomandarea experţilor companiei, prin efort financiar propriu, cu ce este mai nou şi mai bun pe piaţa mondială în domeniu. Reinvestirea profitului, fără împrumuturi bancare, pe etape şi priorităţi, va duce în final la un efort financiar de circa 30 milioane US $! Apariţia pe "piaţă" a unei concurenţe redutabile în următorii 2-3 ani, hotelurile Pullman, Radisson**** - Grand şi altele, va crea o creştere a ofertei, personalizarea şi diversificarea acesteia, profesionalizarea unui număr mai mare de lucrători şi manageri, sporirea prestigiului unei industrii vitregită ani de-a rândul de optica deformată a multor factori de decizie, putând, alături de o restructurare a turismului şi printr-o privatizare reală şi efectivă, să ne permită nu numai să punem un pariu dar să-l şi câştigăm!

*

Recent s-a retras din funcţie pensionându-se. Marin STANCU este actualul preşedinte al Federaţiei Industriei Hoteliere din România. ** În prezent, fostul preşedinte al Asociaţiei Hotelierilor din România ocupă funcţia de director general al hotelului Sky Gate, după ce o vreme a fost director de cazare la Crowne Plaza Bucureşti. De altfel, majoritatea celor menţionaţi nu mai sunt la "Inter". *** Până la urmă, primul hotel din România clasificat la categoria 5* a fost Athénée Palace Hilton, în 1997. **** Marca Pullman a fost absorbită de lanţul Sofitel, iar în loc de Radisson, contractul s-a încheiat cu Marriott.

Managerii şi lucrătorii de la InterContinental Bucureşti sunt pregătiţi să "înfrunte" concurenţa şi, cu "antecedentele" profesionale şi umane, cu o dotare de nivel mondial şi un renume aşişderea, să navigheze maiestuos în furtuna competiţiei! Urăm deopotrivă - celor prezenţi şi noilor veniţi - succes deplin în crearea acelei imagini de marcă de care cu toţii avem nevoie şi o merităm, în această atât de frumoasă branşă a ospitalităţii care, alături de cea a călătoriilor, face, la acest final de secol şi mileniu, să ne situăm pe primul loc în rândul industriilor lumii!

27. Adaptarea serviciilor de restaurant la nevoile şi aşteptările clientelei
Restaurantul în discuţie este amplasat la parterul unuia dintre hotelurile bucureştene de lux - parte a unui lanţ hotelier integrat internaţional recunoscut. Numărul de locuri la masă este de 120. Restaurantul funcţionează între 6:30 şi 23:00, după cum urmează:
Intervalul orar 6:30-10:00 12:00-14:30 14:30-19:00 19:00-23:00 Masa servită mic dejun prânz cină Specificaţie bufet / à la carte à la carte seară cu temă, bufet + à la carte

Numărul mediu de clienţi este de 35 la prânz şi de 60 la cină, preţul mediu pentru un client fiind de 20 USD la prânz şi, respectiv, de 22 USD la cină. În ultimele 16 luni, numărul clienţilor a evoluat astfel: ian. 3190 2823 febr. 3934 2813 m. 4548 2807 apr. 3417 2368 mai 3321 iunie iulie 3401

aug. 2935

sept. 3733

oct. 3135

n. 2981

d. 1365

3684

În general, un restaurant trebuie să fie bine semnalizat şi uşor de găsit. Clientul ar trebui să fie primit imediat, simţindu-se bine tratat şi în largul său încă de la intrare. Trebuie să aibă senzaţia că este aşteptat şi că personalului îi face plăcere venirea sa, ocupându-se de el. Trebuie să fie întrebat câte persoane vor fi la masă şi dacă doreşte o masă pentru fumători sau pentru nefumători. Trebuie să fie condus în salonul restaurantului şi să i se propună o masă care ar putea să-i convină sau să fie lăsat să şi-o aleagă singur. Mise-en-place-ul este deja făcut şi este complet. După ce se aşează, clientul este întrebat dacă doreşte un aperitiv şi i se aduce lista pentru meniuri. Aperitivul ar putea fi oferit din partea casei. Se aduce pâine şi unt. Clientul este întrebat dacă preferă bufetul sau comandă à la carte. În această ultimă variantă, cunoscând bine lista, personalul îl sfătuieşte pe client şi îl ajută să aleagă. Clientului i se acceptă cererile specifice sau schimbările de comandă. O atenţie particulară trebuie acordată ambianţei şi decorului, confortului şi curăţeniei din restaurant; de asemenea, bufetului - decorului, calităţii preparatelor şi varietăţii acestora. Chestionarea unui număr reprezentativ de clienţi ai restaurantului analizat a relevat structura acestora. La prânz, 49% dintre clienţi sunt persoane cazate în hotel sau care lucrează în birourile din centrul de afaceri aferent, 32% sunt clienţi exteriori, iar 19% sunt participanţi la manifestările organizate în centrul de afaceri. Seara, 66% sunt clienţi exteriori, iar 34% sunt clienţi cazaţi în hotel. Din totalul clienţilor chestionaţi, 83% au declarat că iau masa uneori la acest restaurant, iar 17% - adesea. Preferinţele lor se îndreaptă spre preparate "internaţionale" (45%), franţuzeşti (35%) şi, respectiv, româneşti (20%). În ceea ce priveşte serviciul, îşi doresc bufet (60%) şi, respectiv, serviciu la masă - à la carte (40%). Preţul cerut, la preparate, 65% îl percep ca fiind prea ridicat, iar 15% - corect; la băuturi, ponderea celor care percep preţul ca fiind prea ridicat creşte la 82%, reducânduse ponderea aprecierilor de preţ corect la 10%. Muzica preferată pare să se diferenţieze: la prânz varietăţi (45%), jazz-café concert (27%), clasică (15%), de ambianţă (12%); seara - de ambianţă (62%), jazz-café concert (23%), varietăţi (22%), clasică (3%). La această întrebare au fost acceptate răspunsuri multiple. Ambianţa pe care şi-o doresc clienţii este internaţională (45%), franţuzească (35%) şi, respectiv, românească (20%), de altfel reproducând structura preferinţelor pentru bucătărie. În cadrul aceleiaşi anchete, au fost surprinse atuurile şi slăbiciunile percepute de clientelă. La prânz, sunt apreciate amabilitatea personalului, calitatea preparatelor şi posibilităţile multiple de alegere; deranjează că personalul nu este destul de atent, serviciul este superficial şi incomplet,

trebuie aşteptat prea mult pentru lucruri simple, preţul este ridicat, lista este prea sofisticată. Seara, clienţilor le face plăcere amabilitatea, costumele şi varietatea serilor cu temă. În schimb, îi deranjează muzica prea tare, preparatele asemănătoare în pofida schimbării temei serilor, ambianţa, preţurile prea ridicate pentru Bucureşti, mai ales preţurile băuturilor, lipsa de autenticitate a serilor cu temă. Obiectivul este de adaptare a serviciilor şi a produselor la nevoile şi aşteptările clientelei, având drept ţintă creşterea numărului de clienţi aparţinând principalelor segmente - la prânz, clientela de afaceri care lucrează în birourile din centrul de afaceri şi persoanele cazate în hotel, iar seara, clienţii exteriori, care îşi doresc destindere. Pentru atingerea obiectivului, au fost convocate mai multe reuniuni de marketing, cu participarea următorilor: responsabilul de formare, şeful bucătar, responsabilul de banchete, ataşatul comercial intern, secretarul pentru publicitate, secretarul comercial, maîtres d'hôtel de la restaurant. Schimbările discutate se referă la: amenajarea restaurantului şi ambianţă; publicitate şi comunicaţie promoţională; recrutare, formare şi motivare a personalului; preţuri. Cu privire la amenajarea restaurantului şi la ambianţă, s-au ridicat următoarele probleme: înlocuirea mochetei; înlocuirea tapiţeriei; schimbarea poziţiei bufetului, care în prezent este plasat la intrare; schimbarea structurii bufetului central, cu preparate calde în vase cu capac pe trei plăci cu inducţie, precum şi cu friptura zilei, la cuptor, la tavă, servită de către un bucătar plasat în mijlocul bufetului; instalarea unui perete cu geamuri, mascat cu plante, pe lângă culoarul spre galeria comercială, care ar asigura mai multă intimitate şi ar elimina curentul de aer destul de puternic care se simte acum la mesele amplasate pe această parte a restaurantului; seara, crearea unei ambianţe discrete, cu mai multă intimitate, veioze pe mese, lumină filtrată, fără orchestră, cu muzică adaptată. Aceste modificări ar costa aproximativ 57.000 USD, dintre care numai preţul mochetei şi al tapiţeriei se ridică la 40.000 USD. În legătură cu publicitatea şi comunicaţia promoţională, în general, se manifestă interes faţă de următoarele noi mijloace: firmă luminoasă (45.000USD);

panou publicitar în centrul oraşului (închiriere cu 4.000 USD/an); scrisoare lunară de informare despre diferitele evenimente care vor avea loc în restaurant (săptămâni-festivaluri ale sparanghelului, căpşunilor etc.), distribuită la ambasade, companii, clienţi ai hotelului; eventual spot TV despre restaurant (pentru prânz şi cină) - ar urma să fie analizată oportunitatea pentru difuzarea la Pro TV; crearea unei echipe de marketing pentru restaurant, alcătuită din 3-4 persoane, dintre care un curier-comisionar cu permis de conducere; punctul tare al acestei echipe ar fi capacitatea de reacţie faţă de piaţă şi faţă de produs. În domeniul recrutării, formării şi motivării personalului, s-au purtat discuţii despre: ∪ recrutarea pe teren (headhunting, "vânătoare de capete" în restaurantele din Bucureşti), care ar permite angajarea de persoane cu aptitudini reale; ∪ dezvoltarea activităţii de formare a personalului prin intermediul unei "misiuni de sprijin" de 3-6 luni din partea lanţului hotelier respectiv, punând accentul pe vânzare (10-20.000 USD); în egală măsură, rolul acestei misiuni ar fi de identificare şi de formare a 2-3 maîtres d'hôtel şi a unui responsabil de sală; ∪ crearea unui sistem de cointeresare la vânzare pentru personalul de servire şi de cointeresare la rata costului de achiziţie pentru personalul din bucătărie; ∪ crearea unei organigrame mai ierarhizate - responsabil de sală, maître d'hôtel, şef de rang, chelner, comis - care ar fi de natură să asigure o motivaţie de promovare. Preţurile prezintă şi ele un interes aparte; se consideră oportun ca: Ν pentru băuturile româneşti, preţul să fie apropiat de nivelul pieţei; de exemplu, pentru băuturile din gama Coca-Cola, preţul pieţei este de 1-1,3 USD, în timp ce la restaurantul în discuţie preţul este de 3,5 USD; la apa minerală românească, diferenţa este de la 1-1,2 USD, la 2,1 USD, în timp ce vinul, pe piaţă, se vinde cu 4,2-5,6 USD, faţă de 8 USD la restaurantul "nostru" (după o reducere recentă a preţului, de la 13 USD!); Ν să se ofere la masă, gratuit, apă minerală românească; Ν la prânz, bufetul propus să fie de aproximativ 10 USD, pentru a se poziţiona la nivelul preţurilor pieţei, crescând numărul de clienţi;

Ν să se renunţe la serile cu temă, care se desfăşoară de multă vreme şi care nu mai constituie o atracţie pentru clienţi; să fie propus un bufet mai bogat, axat pe bucătăria franţuzească, la un preţ mai ridicat decât la prânz (aproximativ 15 USD); să se vândă bufetul complet, indiferent ce se consumă; Ν să fie păstrat preţul preparatelor servite à la carte la acelaşi nivel, fiind comparabil cu cel practicat în restaurantele de aceeaşi categorie. După toate discuţiile purtate anterior, la ultima reuniune de marketing, desfăşurată în aprilie, cu participarea directorului general al hotelului, au fost adoptate doar câteva propuneri principale: Π la prânz, bufetul să fie mai bogat, preţul trebuind să fie rezonabil; Π la cină, renunţarea la bufet, rămânând numai serviciul la masă - à la carte; Π schimbarea orchestrei şi a programului de divertisment; Π introducerea şi urmărirea unui sistem de "parainage" (năşire, atragere de clienţi noi prin mijlocirea vechilor clienţi). După adoptare, responsabilitatea acestor măsuri îi revine food & beverage managerului, pentru serviciul la cină şi programul de divertisment; responsabilului de restaurante, pentru sistemul de parainage; şefului bucătar, pentru problema bufetului de la prânz. Termenul de aplicare este 1 septembrie. Aşadar, dintre propunerile avansate pe parcursul reuniunilor anterioare, se renunţă aproape la toate. Deşi, la această ultimă reuniune, recapitulându-le, câteva au fost percepute ca ineficiente sau controversate, majoritatea este considerată ca valoroasă; tocmai datorită multitudinii măsurilor necesare, identificate cu prilejul reuniunilor de marketing organizate, pe termen mediu, se hotărăşte reprofilarea completă a restaurantului. Până atunci, la această ultimă reuniune din aprilie au fost abordate şi alte subiecte şi, respectiv, probleme specifice, care sunt sistematizate în tabelul următor. Se observă că subiectele se referă la operaţiunile desfăşurate în legătură cu servirea unui client, în succesiunea lor - primirea clientului, comanda, serviciul, nota de plată şi plecarea clientului. În felul acesta, cu costuri minime, dar cu soluţii adaptate de organizare şi aplicare corectă a tehnicilor de lucru, se doreşte "păstrarea aparenţelor" până în momentul închiderii pentru renovare.

Subiectele abordate Rezervarea

Sosirea clientului Primirea clientului Conducerea clientului la masă şi oferirea listei pentru meniuri Oferirea gratuită a unui aperitiv Luarea comenzii Ducerea bonurilor de marcaj Aducerea şi servirea băuturilor Asistarea clientului la bufet

Debarasarea de după fiecare fel Debarasarea de dinainte de desert Comanda din lista pentru meniuri

Refuzarea comenzii Solicitarea notei de plată Întocmirea notei de plată Plecarea clientului Confort

Problemele specifice - notarea greşită, incompletă - telefonul este ocupat - lipsa caietului de rezervări - probleme de comunicare - lipsa personalului de primire - lipsa umeraşelor libere la garderobă - lipsa locurilor la masă - mese nedebarasate sau cu firimituri - scaune pătate - lipsa listei - nu se face - lipsa listelor de bar - neînţelegeri, omiterea unor menţiuni (poziţia la masă etc.) - probleme de comunicare - întârziere - pierderea bonurilor - calitate necorespunzătoare (dopul la apa minerală) - chelner neîndemânatic - indisponibilitate a personalului - nu i se fac propuneri clientului - preparate fără etichete - etichete eronate - preparate căzute pe bufet sau pe jos - lipsa preparatelor sau a farfuriilor - nu este făcută la timp - mise-en-place-ul rămâne incomplet - firimituri - tehnica servirii - întârzieri la bucătărie - mise-en-place eronat - aducerea altui preparat în locul celui comandat sau a unuia necorespunzător calitativ - aglomeraţie în salonul de servire şi în bucătărie - atitudine - maître d'hôtel indisponibil, casieră aglomerată, calculator în pană, cărţi de credit care se verifică - în concluzie, aşteptare - incorectă (omisiuni sau încărcare a notei) - nu e observată de către hôtesse - clientului i se dă altă haină - aglomeraţie la garderobă - curent de aer - lipsa curăţeniei - monotonie (muzică veche)

Pentru fiecare dintre aceste subiecte abordate la reuniunea finală, vi se cere să formulaţi propuneri/măsuri şi să numiţi responsabilul/responsabilii cărora să le revină îndeplinirea lor. Se ştie că majoritatea măsurilor va trebui deja aplicată începând cu data de 1 iunie. Ce particularităţi ale serviciului aţi întrevedea pentru mai târziu, după renovare?

28. Formularea ofertei pentru o reuniune

Hotelul Queens este încadrat la categoria 3* şi este amplasat într-o piaţă din oraş. Pe o rază de 20 mile, are cele mai bune dotări pentru reuniuni, incluzând o sală de conferinţe încăpătoare, servicii de masă pentru 300 de delegaţi şi cazare pentru 150 dintre aceştia. Preţurile curente practicate de hotel sunt: - tarif afişat pentru cazare cu mic dejun (cameră single cu grup sanitar propriu) - 25 lire sterline; - cină (à la carte) - 6,50 lire; - lunch (la prânz) - 3,80 lire. Directorul hotelului a primit o cerere de ofertă de la reprezentantul companiei Midway Ltd., o societate comercială locală, care îşi doreşte o lansare de produs. Midway a mai apelat la serviciile hotelului, inclusiv pentru parteneri cărora a dorit să li se acorde o atenţie specială, cu toţii fiind mulţumiţi de confortul şi de serviciile oferite. Directorul şi întregul personal s-au dovedit prompţi şi receptivi la cererile speciale. De data aceasta, Midway solicită: a) sala de conferinţe pentru lansarea de produs respectivă, la care vor participa 250 delegaţi, în data de miercuri, 20 mai, precum şi mesele de prânz (în formula bufet) şi cină aferente; b) cazare pentru 30 participanţi în data de 19 mai şi pentru 105 participanţi în 20 mai. Acum suntem în data de 28 martie. Directorul hotelului este încântat de cererea primită, întrucât Midway este o companie importantă, de pe urma căreia a "pescuit" destui clienţi. Dar...

Pentru data de 20 mai, singura sală de conferinţe a hotelului, precum şi un număr de 50 locuri de cazare au fost deja rezervate pentru participanţii la o altă manifestare. În ziua respectivă, hotelul ar putea transfera cei 50 participanţi la sala de reuniuni de la un alt hotel din oraş şi, de asemenea, ar putea să asigure tot acolo cazarea pentru un număr dintre aceştia. Numai că acest aranjament l-ar costa 200 lire, plus deranjul produs în rândul celor 50 participanţi, care - cu siguranţă - o să-i afecteze imaginea şi credibilitatea. În schimb, dacă participanţii de la Midway ar fi transferaţi la sala de reuniuni de la hotelul terţ, unde unora dintre ei li s-ar asigura şi cazarea, pentru hotelul Queens ar interveni un cost suplimentar de 300 lire. Directorul hotelului Queens a aflat că reprezentantul companiei Midwey a luat legătura şi cu un alt hotel, situat la 20 mile depărtare şi, din acest punct de vedere, mai puţin interesant pentru beneficiar. De asemenea, la Midwey se doreşte ca manifestarea să fie organizată perfect, întrucât vor fi prezenţi mai mulţi clienţi importanţi, iar nivelul serviciilor acestui hotel se dovedeşte mai puţin competitiv. Totuşi, oferta transmisă de acest din urmă hotel are caracter promoţional. Astfel, acordă o reducere de 2,5% aplicabilă la orice altă ofertă, avansată de oricare alt hotel, implicit de hotelul Queens. Deşi Midwey desfăşoară afaceri profitabile, restricţiile bugetare nu pot fi trecute cu vederea. Consultat telefonic, reprezentantul companiei Midwey a acceptat şi schimbarea datei lansării de produs cu 1-2 zile, numai că aceasta i-ar provoca o cheltuială suplimentară de 150 lire: Midwey a rezervat echipamente profesionale de filmare la o agenţie specializată în producţia de filme publicitare. Dacă aţi fi directorul hotelului Oueens, cum aţi proceda pentru ca să nu pierdeţi nici una dintre cele două manifestări? Ce ofertă i-aţi face reprezentantului companiei Midwey şi la ce preţuri? Redactaţi scrisoarea de ofertă! Care ar fi venitul net obţinut pentru cele două manifestări?

29. Planificarea şi controlul lucrului într-un restaurant fast-food

În restaurantele fast-food sunt luate în considerare activităţi/ore fixe (a căror programare nu se bazează pe vânzări), activităţi/ore variabile (programate în funcţie de vânzările proiectate) şi ore pentru management. În acelaşi timp, pentru activităţile variabile, lucrătorii se diferenţiază prin productivitate, adică în funcţie de numărul de tranzacţii medii (numărul de comenzi medii onorate) sau în funcţie de volumul vânzărilor dintr-o oră, situându-se între "necesită îmbunătăţiri" şi "remarcabil". Un ghid/tablou de programare a orelor variabile în funcţie de volumul vânzărilor realizat timp de o oră ar putea avea următoarea configuraţie*:
Nivelul de productivitate (USD) necesită îmbunătăţiri bun excelent remarcabil Numărul de lucrători necesar

0-78 79-165 166-198 199-231 232-267 268-304 305-350 351-403

0-89 90-185 186-221 222-257 258-297 298-337 338-389 390-446

0-99 100-205 206-244 245-284 285-327 328-370 371-429 430-492

0-102 103-211 212-254 255-297 298-343 344-386 387-449 450-512

3 4 5 6 7 8 9 10

Controlul lucrului înseamnă realizarea unui echilibru oră de oră între lucrătorii prezenţi la serviciu, productivitatea lor şi vânzări. Practic, pe de o parte, este imposibil să oferi clienţilor servicii de calitate, într-un mediu curat, fără oameni suficienţi în echipa de serviciu. Pe de altă parte, prea
*

Prelucrare după McDonald's.

mulţi oameni în echipă se traduce prin risipă. Satisfacţia clientului nu poate fi obţinută decât cu programarea unui număr corespunzător de oameni. Într-un restaurant fast-food, planificarea lucrului, cu vânzările proiectate pe zile din săptămână şi intervale orare din zi, se face cu 10 zile în avans. De aceea, înainte de schimb, managerul face ajustările necesare. Mai întâi sunt comparate vânzările reale din ultimele zile cu vânzările proiectate. Dacă în ultimele zile s-au înregistrat diferenţe faţă de vânzările proiectate iniţial, probabil că se impun ajustări şi pentru ziua respectivă. De asemenea, ajustări se pot face şi în timpul schimbului. Planificarea în avans se bazează cel mai mult pe rezultatele anterioare (istoric), dar alţi factori de ultimă oră îşi pot face simţită prezenţa influenţând vânzările - vremea, acţiunile de promovare a vânzărilor, evenimentele din localitate, ciclul de plată al salariilor. De asemenea, trebuie urmărită tendinţa de evoluţie a vânzărilor de la o săptămână la alta. Reproiectarea vânzărilor poate impune modificarea orelor variabile necesare. Astfel, prin comparaţie cu numărul de ore variabile programat iniţial, se determină câte ore trebuie adăugate sau reduse. Pentru adăugarea de ore variabile, se procedează în următoarea ordine: se cere oamenilor care lucrează să stea mai mult; sunt chemaţi oamenii programaţi mai târziu să vină mai devreme; sunt sunaţi oamenii care nu sunt programaţi şi li se cere să vină la lucru. Nu uitaţi că, potrivit Codului muncii, munca suplimentară trebuie compensată prin ore libere în următoarele 30 de zile. Dacă nu, sporul pentru munca suplimentară este de cel puţin 75% din salariul de bază, ceea ce încarcă semnificativ costurile. Pentru a reduce din orele variabile, în ordine: cei care lucrează sunt întrebaţi dacă nu se oferă voluntar să plece mai devreme; cu cel puţin 2 ore înainte, sunt sunaţi oamenii programaţi cerându-li-se să se prezinte mai târziu; tot cu cel puţin 2 ore mai devreme, sunt sunaţi oamenii programaţi cerându-li-se să nu mai vină deloc.

Cazul A. Într-un restaurant fast-food, pentru zilele de luni, vânzările reale şi proiectate sunt următoarele: - USD Vânzări reale Proiectat, Orele săptămâna 1 săptămâna 2 săptămâna 3 săptămâna 4 13-14 100 108 105 105 14-15 85 95 105 95 15-16 130 115 120 120 16-17 150 160 200 160 În săptămâna 3, între orele 16 şi 17, a fost consemnată prezenţa unui autocar cu turişti. Identic, între aceleaşi ore, în săptămâna în curs (săptămâna 4), este anunţată sosirea unui autocar. Aflaţi înaintea schimbului, în postura managerului, analizaţi şi definitivaţi vânzările proiectate pentru fiecare interval orar în parte. Cazul B. Într-o zi cu ploaie, cu realizări sub nivelul vânzărilor proiectate iniţial, la intrarea în schimbul de seară, managerul trebuie să reproiecteze vânzările din intervalul 16-18. Ajutaţi-l! - USD Orele Vânzări proiectate Vânzări reale 180 200 13-14 120 150 14-15 96 120 15-16 150 16-17 200 17-17:30 250 17:30-18 Cazul C. Într-un alt restaurant, după ce aţi reproiectat vânzările, ştiind că membrii echipei sunt cotaţi la nivelul de "bun" (vezi "ghidul" de programare a orelor variabile), vi se cere să stabiliţi numărul de ore variabile, ceea ce semnifică numărul de lucrători necesar în timpul fiecărui interval de o oră: Orele 13-14 14-15 15-16 16-17 Vânzări reproiectate (USD) 300 180 75 100

Cazul D. Este ora 13 şi tocmai a început să plouă. Prognoza meteo indică ploaie continuă pentru următoarele 12 ore. Vânzările şi implicit orele variabile sunt reproiectate. Presupunând că oricare din membrii echipei poate lucra la oricare staţie, iar oamenii vor accepta să plece mai devreme sau să se prezinte mai târziu, ajustaţi corespunzător fragmentul de program de lucru al membrilor echipei din figura care urmează. De exemplu, la timpul 3 (ora 3 PM), faţă de 5 lucrători programaţi iniţial, vor rămâne 4. Deci trebuie stabilit de care dintre cei 5 lucrători este judicios ca restaurantul să se dispenseze. Asemănător trebuie gândit pentru celelalte ore. Evident că reducerile de ore trebuie să afecteze pe fiecare lucrător într-o măsură cât mai mică. De aceea, ar trebui ca reducerile să fie distribuite asupra cât mai multor posturi. Care este nivelul de productivitate cu care sunt acreditaţi membrii echipei?

30. Efectele unor relaţii deficitare în alimentaţie

Cazul A. Chelnerul: Ce doriţi? Clientul: Să vorbesc cu responsabilul de restaurant. Chelnerul: Pentru ce? Vă asigur că nu se deranjează pentru oricine. Clientul: Sunt un client destul de important pentru ca o persoană competentă să se ocupe de mine. Chelnerul: Dar vă spun că responsabilul are altceva de făcut decât să primească clienţi toată ziua. Relaţia stabilită între client şi chelner este sau nu satisfăcătoare? Care ar fi riscul∗? Cine este responsabil de această situaţie? Chelnerul, clientul, amândoi? Arătaţi care sunt expresiile pe care chelnerul şi clientul nu ar fi trebuit să le folosească. Ce aţi fi spus dacă aţi fi fost în locul chelnerului şi, respectiv, al clientului? Cazul B. Clientul unui hotel de lanţ: Am sosit azi noapte la hotel şi am întrebat la recepţie dacă la mic dejun bufetul este până la 10.30, aşa cum ştiu că se întâmplă în week-end. Ni s-a spus "Până la 10.30". Însă azi dimineaţă la ora 10 bufetul pentru mic dejun era deja strâns. Personalul a fost foarte drăguţ, dar "Regulile sunt reguli. Bufetul trebuie pregătit pentru prânz." Totuşi, pentru clienţi ca noi, cred că un pic de flexibilitate pentru anumite zile nu ar strica. Relaţia stabilită între client şi personalul de la recepţie este sau nu satisfăcătoare? Dar cea dintre client şi personalul din restaurant?


Prelucrare după Accor.

Cine este responsabil pentru situaţia creată? Recepţia, restaurantul, clientul? Ce efect poate avea această situaţie pentru: personal, hotel, marca de hotel respectivă, client? Cazul C. Clientul unui hotel de lanţ: Am ajuns la hotel la ora 23, în seara de Crăciun. Ne-am dus la bar şi nu am putut să bem nimic. Ridicol! Personalul din bar numai prietenos nu a fost. Dacă ar fi făcut aşa în Olanda, ar fi fost daţi toţi afară, fără să se mai poată angaja undeva. Pe deasupra, noi ne aşezasem la masă, iar ei făceau curăţenie în bar. Relaţia stabilită între client şi personalul din bar este sau nu satisfăcătoare? Ce efect poate avea situaţia prezentată pentru: personalul din bar, hotel, marca de hotel respectivă, client? Cazul D. Din cauza unei probleme de transmitere a comenzii de aprovizionare, economatul unui hotel de lanţ livrează restaurantului o marcă de cafea cu calităţi gustative inferioare celei servite până acum. Cum la micul dejun clienţii sunt în proporţie de 50% aceeaşi, este aproape sigur că vor reclama gustul cafelei. Cine este responsabil de această situaţie: furnizorul, serviciul aprovizionare, economatul, restaurantul? Care sunt consecinţele pentru: clienţi, restaurant, marca de hotel respectivă? Cazul E. Un chelner din salonul de servire al unui hotel de lanţ dă o comandă la bucătărie, care însă nu este înţeleasă de bucătar din cauza neatenţiei. La preluarea comenzii, chelnerul îşi dă seama că preparatul nu a fost pregătit conform dorinţei exprimate de client. Presat de timp, chelnerul trebuie să facă ceva. Care este decizia pe care o va lua chelnerul? Ce efect poate avea această situaţie pentru: client, activitatea din salonul de servire, bucătărie, hotel, marca de hotel respectivă?

31. Analiza ofertei şi cererii de preparate şi băuturi

A. Verificaţi respectarea principiilor de corelare a preţurilor, şi anume amplitudinea gamei, dispersia preţurilor şi, respectiv, adaptarea ofertei la cerere (vezi manualul), în interiorul fiecăreia dintre gamele/grupele de preparate culinare/băuturi care urmează. Vânzările au fost realizate în cursul lunii iunie, în salonul de servire al restaurantului unui hotel din zona centrală a Bucureştiului, în sistem à la carte. Abrevierile folosite sunt Pv pentru preţ de vânzare, CA pentru cifră de afaceri şi Ca pentru cost de achiziţie. Pentru aceeaşi indicatori, în restaurantul respectiv se folosesc expresiile: rulaj brut pentru cifra de afaceri cu TVA, rulaj net pentru cifra de afaceri fără TVA, consumuri materiale pentru costul de achiziţie; de asemenea, câştig valoric pentru marja brută şi câştig procentual pentru rata marjei brute, adică (marja brută / cifra de afaceri fără TVA) x 100 sau 1- rata costului de achiziţie. Pentru dispersie, cazul în care un preparat/băutură se situează exact pe graniţa dintre două zone de preţ, el ar trebui încadrat în zona de preţuri superioare. După caz, propuneţi modificări ale preţurilor pentru fiecare gamă/grupă în parte, astfel încât să vă apropiaţi de respectarea principiilor menţionate. Pentru scăderea preţurilor vor fi alese preparatele/băuturile care nu se vând (vezi cantitatea/numărul de unităţi vândute), pentru care marja brută aferentă unei unităţi/porţii etc. (a se calcula) este ridicată comparativ cu marja brută a altor preparate/băuturi din gamă şi pentru care rata marjei brute (a se calcula) este comparativ înaltă. Invers pentru creşterea preţurilor. O atenţie aparte trebuie să li se acorde preparatelor/băuturilor cu cel mai mic, respectiv cel mai mare preţ din gamă/grupă. În caz de modificare, ar putea fi stabilite preţuri psihologice/magice, de genul 99.000, 109.000 etc.

Presupunând un coeficient de elasticitate de 1, procentul de scădere a preţurilor se va reflecta corespunzător în creşterea cu acelaşi procent a numărului de unităţi vândute. Şi invers. După modificarea preţurilor şi stabilirea noilor cantităţi vândute, verificaţi din nou respectarea aceloraşi trei principii. Sandvişuri
Cod 15-001 15-002 15-003 15-004 15-005 15-006 15-007 15-008 15-011 15-012 15-013 15-029 15-030 Denumire Club Sandwich Sandviş cu caşcaval Sandviş salam Sibiu Croque Madame Croque Monsieur Sandviş cu şuncă Sandviş cu piept pui Sandviş batog morun Sandviş friptură porc Sandviş cu brânză Sandviş Sandviş file afumat S. file curcan afumat Total Pv cu TVA (mii lei) 90 60 70 80 80 70 60 120 90 45 70 70 70 Cantitate (porţii) 1 35 5 8 1 30 35 5 20 35 20 5 25 CA cu TVA (mii lei) 90* 2.100 350 640 80 2.100 2.100 600 1.800 1.575 1.400 350 1.750 14.935 CA fără TVA (lei) 75.630** 1.764.706 294.118 537.815 67.227 1.764.706 1.764.706 504.202 1.512.605 1.323.529 1.176.471 294.118 1.470.588 12.550.421 Ca pentru CA (lei) 22.102 448.507 75.311 169.400 20.656 501.313 563.859 233.515 434.391 415.626 297.942 102.317 362.493 3.647.432

* 90.000 x 1 ** 90.000 x (100 / 119)

Gustări reci
Cod 11-003 11-004 11-009 11-011 11-014 11-016 11-019 11-020 11-021 11-022 Denumire Gustare de ştiucă Salată de heringi Somon afumat Caşcaval cu crudităţi Roastbeef cu sos Biftec Tartar Salată bulgărească Salată de vinete Limbă Continental Piept raţă Continental Pv cu TVA (mii lei) 200 80 200 55 100 200 120 100 100 150 Cantitate (porţii) 81 34 25 30 23 5 23 93 10 13 CA cu TVA (mii lei) 16.200 2.720 5.000 1.650 2.300 1.000 2.760 9.300 1.000 1.950 CA fără TVA (lei) 13.613.445 2.285.714 4.201.681 1.386.555 1.932.773 840.336 2.319.328 7.815.126 840.336 1.638.655 Ca pentru CA (lei) 4.336.014 729.148 1.401.850 317.126 628.269 287.729 713.692 2.461.612 216.830 518.980

11-033 11-036 11-040 11-041 11-046 11-049 11-058 11-061 11-062 11-069 11-070 11-077 11-078 11-080 11-086 11-090 11-091 11-093 11-094 11-101 11-106 11-114 11-119 11-122 11-125 11-141 11-157 11-206 11-209 11-211 11-212 11-213 11-215 11-224 11-230 11-231 11-233 11-234 11-258 11-274

Brânză telemea crudit Batog de morun lux Batog morun Delta D Terină de somon Cocktail de crevete Roşii cu brânză Rulou de şuncă rap. Icre negre Icre de Manciuria Roşii cu vinete Ardei cu brânză Doboş aperitiv Ciuperci umplute Tartine cu icre negre Gustare Grand Contin P. curcan cu fructe Ouă cu crevete Roşii cu ciuperci Salată de crudităţi File mignon Grand H. icre negre Salată grecească Salată crudităţi cu pui Salată midinet cu pui Pate pasăre în aspic Salată de icre ştiucă Pastramă raţă 100 g Gustare imperială Salată de hering b.f. File curcan cu hrean Salată Hawaii Salată mexicain Mozzarela cu roşii Gustare românească Curcan&porumb File de porc Muşchi de vacă Pui cu fructe Rulou de şuncă Fasole bătută 200 g Total

50 200 180 120 170 65 50 600 300 55 80 20 30 80 400 200 80 50 80 120 250 80 110 75 90 140 120 350 75 120 50 80 110 220 150 180 150 150 65 30

30 8 32,5* 10 1 30 80 1,5 5,5 180 90 20 110 3 2 8 25 20 13 20 1 23 144 43 128 78 50 9 29 28 15 25 23 81 8 15 15 15 50 30

1.500 1.600 5.850 1.200 170 1.950 4.000 900 1.650 9.900 7.200 400 3.300 240 800 1.600 2.000 1.000 1.040 2.400 250 1.840 15.840 3.225 11.520 10.920 6.000 3.150 2.175 3.360 750 2.000 2.530 17.820 1.200 2.700 2.250 2.250 3.250 900
186.510

1.260.504 1.344.538 4.915.966 1.008.403 142.857 1.638.655 3.361.345 756.303 1.386.555 8.319.328 6.050.420 336.134 2.773.109 201.681 672.269 1.344.538 1.680.672 840.336 873.950 2.016.807 210.084 1.546.218 13.310.924 2.710.084 9.680.672 9.176.471 5.042.017 2.647.059 1.827.731 2.823.529 630.252 1.680.672 2.126.050 14.974.790 1.008.403 2.268.908 1.890.756 1.890.756 2.731.092 756.303
156.731.090

244.535 425.982 1.735.560 295.234 49.539 373.121 842.396 198.891 377.683 2.323.957 1.724.487 85.577 666.682 47.913 187.989 368.038 426.639 200.236 236.203 648.613 68.884 463.032 3.752.277 925.158 2.440.832 3.256.398 1.863.666 775.329 675.918 647.948 203.143 546.171 600.378 5.807.935 312.564 580.123 775.346 558.447 725.396 194.266 48.243.736

* În unele restaurante, pentru copii şi nu numai, pot fi servite şi jumătăţi de porţie. De asemenea, pentru unele produse ar putea fi servite şi alte fracţiuni de porţie.

Gustări calde
Cod 12-004 12-005 12-009 12-011 12-012 12-014 12-015 12-017 12-018 12-019 12-020 12-022 12-034 12-041 12-044 12-045 Denumire Caşcaval pane Balmoş cu ou Sufleu de ciuperci Sparanghel olandez Ciuperci pane rustic Croque Madame Ficat de pui sote Gujon de şalău Cotlet cu legume Gustare rustică Ciuperci la grătar Ochiuri cu spanac Vol au vent financier Crochete de caşcaval Porumb sote Cârnăciori sote Total Pv cu TVA (mii lei) 75 75 100 150 60 45 110 75 75 200 80 90 100 55 90 35 Cantitate (porţii) 9 1 1 1 8 2 47 18 6 3 17 3 126 17 2 20 CA cu TVA (mii lei) 675 75 100 150 480 90 5.170 1.350 450 600 1.360 270 12.600 935 180 700 25.185 CA fără TVA (lei) 567.227 63.025 84.034 126.050 403.361 75.630 4.344.538 1.134.454 378.151 504.202 1.142.857 226.891 10.588.235 785.714 151.261 588.235 21.163.865 Ca pentru CA (lei) 144.405 15.186 16.495 46.381 110.052 14.785 1.280.622 209.619 109.129 126.028 289.591 62.016 2.778.514 178.122 40.235 241.357 5.662.537

Preparate lichide
Cod 14-001 14-002 14-003 14-004 14-005 14-007 14-008 14-009 14-010 14-011 14-018 14-019 Denumire Supă rasol cu legume Supă gulaş Supă de roşii cu orez Cremă de ciuperci Cremă de legume Ciorbă de perişoare Ciorbă de pui cu roşii Ciorbă pui smântână C. ţărănească văcuţă Ciorbă de burtă Consommé Cremă de sparanghel Total Pv cu TVA (mii lei) 60 60 60 60 60 60 60 60 70 70 60 60 Cantitate (porţii) 20 30 4 1 18 2 1 11 51 27 33 32 CA cu TVA (mii lei) 1.200 1.800 240 60 1.080 120 60 660 3.570 1.890 1.980 1.920 14.580 CA fără TVA (lei) 1.008.403 1.512.605 201.681 50.420 907.563 100.840 50.420 554.622 3.000.000 1.588.235 1.663.866 1.613.445 12.252.100 Ca pentru CA (lei) 282.527 304.002 38.034 9.173 207.081 30.741 16.610 171.978 1.051.138 392.203 505.037 492.491 3.501.015

Preparate din peşte
Cod 16-005 16-013 16-017 16-021 16-023 16-025 16-030 16-032 16-038 16-044 Denumire Şalău Bonne-Famme Somon la grătar Calamar Parisienne Şalău Meuniere Păstrăv cu garnitură Morun grătar Maître Somn grătar domnesc Şalău prăjit Şalău Parisienne Morun la grătar Total Pv cu TVA (mii lei) 170 200 200 170 100 200 120 150 160 200 Cantitate (porţii) 4 13 2 274 64 69,5 1 3 40 2 CA cu TVA (mii lei) 680 2.600 400 46.580 6.400 13.900 120 450 6.400 400 77.930 CA fără TVA (lei) 571.429 2.184.874 336.134 39.142.857 5.378.151 11.680.672 100.840 378.151 5.378.151 336.134 65.487.393 Ca pentru CA (lei) 145.664 639.410 110.589 10.045.301 806.649 4.187.939 30.374 91.886 1.207.888 146.093 17.411.793

Specialităţi italieneşti
Pv cu TVA (mii lei) 120 150 130 120 120 120 100 120 200 200 100 150 100 Cantitate (porţii) 16 10 5 5 12 1 1 10 2 3 2 2 30 CA cu TVA (mii lei) 1.920 1.500 650 600 1.440 120 100 1.200 400 600 200 300 3.000 12.030 CA fără TVA (lei) 1.613.445 1.260.504 546.218 504.202 1.210.084 100.840 84.034 1.008.403 336.134 504.202 168.067 252.101 2.521.008 10.109.242 Ca pentru CA (lei) 470.971 457.172 182.019 165.487 351.042 38.880 15.453 456.783 81.290 98.085 39.929 33.819 648.294 3.039.224

Cod 10-001 10-005 10-006 10-007 10-012 10-015 10-016 10-019 10-042 10-043 10-048 10-050 10-054

Denumire Spaghetti bologneze Caneloni Italia Tortellini alla panna Macaroni arabiatta Spaghetti carbonara Spaghetti marinara Spaghetti peperoncini Tagliatele gorgonzola Penne all salmone Penne ragu Risotto mery e monty Risotto primavera Pantzerotti Total

Preparate de bază
Cod 18-001 18-006 18-010 18-012 18-015 18-016 18-021 18-022 18-024 18-026 18-027 18-050 18-080 18-091 18-101 18-111 18-117 18-134 18-147 18-167 18-176 18-180 Denumire Sote boeuf Stroganoff Şniţel din piept de pui Cordon bleu Turnedou Continental Tochitură Cotlet de porc Rasol de vacă hrean Sarmale de porc Pepper steak Sarmale în foi de viţă Medalion de porc Pulpe de pui la ceaun Curcan la tavă Pui smântână ciuperci File de boeuf legume Piept raţă choucroute Muşchi de vită la tavă Şniţel de porc vienez Pui la ceaun Ciolan cu fasole Ciulama de ciuperci Mixed grill Total Pv cu TVA (mii lei) 190 150 200 200 180 200 150 120 200 120 200 180 200 150 150 250 200 150 135 175 85 200 Cantitate (porţii) 11 54 10 4 39 12 1 255 12 60 5 1 25 76 35 12 28 12 25 1 1 56 CA cu TVA (mii lei) 2.090 8.100 2.000 800 7.020 2.400 150 30.600 2.400 7.200 1.000 180 5.000 11.400 5.250 3.000 5.600 1.800 3.375 175 85 11.200 CA fără TVA (lei) 1.756.303 6.806.723 1.680.672 672.269 5.899.160 2.016.807 126.050 25.714.286 2.016.807 6.050.420 840.336 151.261 4.201.681 9.579.832 4.411.765 2.521.008 4.705.882 1.512.605 2.836.134 147.059 71.429 9.411.765 93.130.254 Ca pentru CA (lei) 732.236 1.434.097 703.889 311.418 2.096.139 582.082 44.848 7.925.368 761.441 1.452.878 268.721 58.202 1.332.276 2.378.960 1.680.240 989.468 1.549.928 496.694 911.103 50.865 16.856 3.852.485 29.630.194

110.825

Preparate la grătar
Cod 20-002 20-003 20-004 20-006 20-008 20-009 20-010 20-012 20-013 20-015 20-022 20-023 20-033 Denumire Muşchi de vită Mititei Frigărui asortate Ficat de pui la grătar Pui la grătar Pulpe de pui dezosate File porc la grătar Muşchi porc împănat Piept de pui la grătar Chateaubriand Frigărui rustic Muşchi vită la grătar Frigărui haiduceşti Total Pv cu TVA (mii lei) 200 150 180 150 150 180 180 250 180 300 180 200 180 Cantitate (porţii) 40 2 6 2 2 9 52,5 118,5 155 4 5 31,5 50 CA cu TVA (mii lei) 8.000 300 1.080 300 300 1.620 9.450 29.625 27.900 1.200 900 6.300 9.000 95.975 CA fără TVA (lei) 6.722.689 252.101 907.563 252.101 252.101 1.361.345 7.941.176 24.894.958 23.445.378 1.008.403 756.303 5.294.118 7.563.025 80.651.261 Ca pentru CA (lei) 2.534.546 65.447 345.650 79.775 66.521 354.167 2.220.338 8.974.806 6.024.992 456.260 253.088 2.036.189 2.639.721 26.051.500

Garnituri
Cod 01-002 01-009 01-015 01-023 01-027 01-036 01-041 01-051 01-055 01-059 01-063 01-071 01-073 01-086 Denumire Cartofi natur Mămăliguţă simplă Orez garnitură Spanac Cartofi prăjiţi Fasole verde cu unt Amestec de legume Piure de cartofi Morcovi sote Cartofi lionezi Brocoli cu unt Varză călită Conopidă cu unt Varză de Bruxelles Total Pv cu TVA (mii lei) 20 20 25 80 30 65 65 30 30 30 110 30 65 65 Cantitate (porţii) 2 20 8 3 35 0,5 12,5 4 2,5 20 2 20 1,5 2 CA cu TVA (mii lei) 40 400 200 240 1.050 32,5 812,5 120 75 600 220 600 97,5 130 4.617,5 CA fără TVA (lei) 33.613 336.134 168.067 201.681 882.353 27.311 682.773 100.840 63.025 504.202 184.874 504.202 81.933 109.244 3.880.252 Ca pentru CA (lei) 10.097 35.820 39.812 57.133 174.948 6.921 218.005 22.354 19.645 121.055 33.666 109.507 25.273 44.354 918.590

Salate
Cod 24-003 24-006 24-007 24-008 24-009 24-011 24-012 24-013 24-014 24-021 24-025 24-032 24-037 24-044 24-045 24-058 24-059 24-060 Denumire Salată oltenească Salată asortată vară Salată Emma Salată roşii cu brânză Salată castraveţi verzi Salată de varză roşie Salată de varză albă Salată verde Salată de roşii Salată roşii cu ceapă Salată castraveţi oţet Gogoşari în oţet Salată de murături Salată fusilli Salată de andive Salată de porumb Salată de ton cu orez Varză cu somon Total Pv cu TVA (mii lei) 80 60 50 60 60 30 30 40 60 70 45 30 60 75 150 100 150 150 Cantitate (porţii) 25 434 9 16 3 3 9 12 13 1 8 4 20 15 20 15 30 20 CA cu TVA (mii lei) 2.000 26.040 450 960 180 90 270 480 780 70 360 120 1.200 1.125 3.000 1.500 4.500 3.000 46.125 CA fără TVA (lei) 1.680.672 21.882.353 378.151 806.723 151.261 75.630 226.891 403.361 655.462 58.824 302.521 100.840 1.008.403 945.378 2.521.008 1.260.504 3.781.513 2.521.008 38.760.503 Ca pentru CA (lei) 229.044 3.135.932 56.127 172.501 10.305 36.868 41.938 74.142 80.195 6.817 108.300 26.307 332.235 170.336 1.091.921 322.622 1.202.567 734.503 7.832.660

Desert
Cod 26-026 26-030 26-031 26-052 26-055 26-057 26-058 26-064 26-068 26-069 26-070 26-074 26-079 26-080 26-081 26-083 26-085 26-098 26-100 26-101 26-102 26-117 26-119 26-137 26-138 26-139 26-143 26-149 26-156 26-157 26-161 26-162 26-164 26-167 26-168 26-181 26-182 26-183 26-215 26-239 26-240 26-241 Denumire Clătite cu dulceaţă Balada Clătite cu gem Fursecuri nucă 100 g Saleuri chimen 100 g Fursecuri 100 g Mini tarte 100 g Prăjitură choix 100 g Pateuri ciuperci 100 g Savarine cu frişcă Plăcintă mere100 g Baclava Lintzer cu nucă&gem Flanc cu ananas Plăcintă cu brânză Grilleuri 100 g Funduliţe din foitaj Tiramisu Salată de fructe Papanaşi Clătite cu brânză Pêches Melba Îngheţată asortată Cupa Continental Tort Joffre glase Tort Joffre Mini croissant-e 100g Îngheţată de ciocolată Clătite cu îngheţată Tort Diplomat Salată fructe proasp. Tort Roche 100 g Patiserie asortată100g Pateuri mici brânză Pateuri mici cu carne Căpşuni cu zahăr Căpşuni cu frişcă Căpşuni cu îngheţată Clătite asortate Mini savarine 100 g Mini amandine 100 g Mini Joffre 100 g Pv cu TVA (mii lei) 80 40 80 25 25 25 25 25 25 40 25 40 30 40 25 25 25 40 70 80 80 60 60 70 60 40 25 50 80 40 60 40 25 25 25 60 65 70 80 25 25 25 Cantitate (porţii) 2 6 5 50 10 10 122 40 10 10 15 28 10 31 10 50 20 66 2 4 3 25 33 96 104 18 10 8 6 120 87 120 50 20 15 4 2 4 2 20 70 40 CA cu TVA (mii lei) 160 240 400 1.250 250 250 3.050 1.000 250 400 375 1.120 300 1.240 250 1.250 500 2.640 140 320 240 1.500 1.980 6.720 6.240 720 250 400 480 4.800 5.220 4.800 1.250 500 375 240 130 280 160 500 1.750 1.000 CA fără TVA (lei) 134.454 201.681 336.134 1.050.420 210.084 210.084 2.563.025 840.336 210.084 336.134 315.126 941.176 252.101 1.042.017 210.084 1.050.420 420.168 2.218.487 117.647 268.908 201.681 1.260.504 1.663.866 5.647.059 5.243.697 605.042 210.084 336.134 403.361 4.033.613 4.386.555 4.033.613 1.050.420 420.168 315.126 201.681 109.244 235.294 134.454 420.168 1.470.588 840.336 Ca pentru CA (lei) 36.589 21.789 94.545 233.338 33.983 46.024 737.135 282.727 42.534 45.520 69.192 172.535 40.132 266.669 34.295 115.924 64.620 479.189 38.636 58.352 23.110 280.781 463.876 2.304.608 1.251.627 82.058 29.180 120.278 109.178 535.996 1.516.011 626.043 246.474 73.112 61.328 30.821 28.066 75.267 44.402 35.033 275.368 215.930

26-243 26-244 26-245 26-247 26-249 26-263 26264 26-294 26-296

Mini plaisir Îngheţată vanilie şi ar Coubjaques Parfe ciocolată cu fr. Cupa Victoria Şpriţat cu unt 100 g Tarte cu căpşuni Mere în foitaj Marţipan 100 g Total

25 45 70 40 80 25 40 80 60

40 2 1 10 5 10 2 6 20

1.000 90 70 400 400 250 80 480 1.200 58.890

840.336 75.630 58.824 336.134 336.134 210.084 67.227 403.361 1.008.403 49.487.391

196.096 28.477 26.467 106.012 144.624 32.862 11.463 51.807 245.014 12.185.097

Fructe
Cod 26-007 26-009 26-021 26-022 26-024 26-087 26-148 26-151 26-188 Denumire Mere 100 g Pere 100 g Portocale 100 g Pepene galben Kiwi 100 g Banane 100 g Struguri 100 g Caise 100 g Cireşe 100 g Total Pv cu TVA (mii lei) 10 12 9 20 22 12 15 7 15 Cantitate (porţii) 55 52,5 320 19 22 44 10,5 20 90 CA cu TVA (mii lei) 550 630 2.880 380 484 528 157,5 140 1.350 7.099,5 CA fără TVA (lei) 462.185 529.412 2.420.168 319.328 406.723 443.697 132.353 117.647 1.134.454 5.965.967 Ca pentru CA (lei) 190.517 236.198 911.943 109.466 108.701 140.679 99.174 75.485 315.000 2.187.163

Aperitive (la pahar)
Cod 27 27-001 27-002 27-006 27-009 27-011 27-012 28 28-002 28-004 28-005 42 42-001 42-002 Denumire Whisky-uri Ballantine's Ballantine's 12 years Chivas Regal 12 Dimple Johnnie Walker Jack Daniels Vodci Vodca Finlandia Vodca Absolut Vodca Smirnoff Cocteiluri Campari orange Gin tonic Total Pv cu TVA (mii lei) 110 150 150 110 110 150 80 80 80 100 100 Cantitate (porţii) 3 1 33 7 2 2 5 8 9 4 11 CA cu TVA (mii lei) 330 150 4.950 770 220 300 400 640 720 400 1.100 9.980 CA fără TVA (lei) 277.311 126.050 4.159.664 647.059 184.874 252.101 336.134 537.815 605.042 336.134 924.370 8.386.554 Ca pentru CA (lei) 47.502 29.918 1.985.812 368.282 55.729 93.280 83.086 107.627 256.604 127.088 711.937 3.866.865

Cod 32 32-012 32-017 32-031 32-039 32-048 32-049 32-050 32-054 32-056 32-059 32-060 32-061 33 33-027 33-029 33-030 33-032 33-035 33-036 33-037 33-038 33-039 33-042 33-044 33-045 34 34-010

Denumire Vinuri albe Pinot Gris Murfatlar Dry Riesling Muscat Ottonel 1999 Fetească regală 1999 Sauvignon Blanc 1 Fetească Royal Tămâioasă Sauvignon Blanc 2 Sauvignon Blanc 3 Dry Muscat Premiat Fetească albă Şarbă 1998 Vinuri roşii Merlot 1 Cabernet Sauvignon Merlot 2 Pinot Noir Merlot Vampir Cabernet S. Vampir Pinot Noir Vampir Merlot Edition 1993 Fetească neagră PH Chardonnay Prahova Fetească neagră Cabernet Vincon Vin spumant Athénée Palace Total

Pv cu TVA (mii lei)

Vinuri

Cantitate (sticle) 1 90 3 1 3 6 1 25 6 10 28 10 7 10 7 12 8 4 1 4 1 4 6 12 1

CA cu TVA (mii lei) 130 11.700 450 120 450 900 110 2.750 780 1.300 4.200 1.500 770 1.100 1.050 1.800 1.200 600 150 520 180 600 900 1.800 90 35.150 CA cu TVA (mii lei) 135 495 135 45 315 495 45 225 45 45 225 180 2.385

CA fără TVA (lei) 109.244 9.831.933 378.151 100.840 378.151 756.303 92.437 2.310.924 655.462 1.092.437 3.529.412 1.260.504 647.059 924.370 882.353 1.512.605 1.008.403 504.202 126.050 436.975 151.261 504.202 756.303 1.512.605 75.630 29.537.816 CA fără TVA (lei) 113.445 415.966 113.445 37.815 264.706 415.966 37.815 189.076 37.815 37.815 189.076 151.261 2.004.201

Ca pentru CA (lei) 18.853 4.286.249 116.550 24.600 84.723 162.723 27.638 735.903 173.079 350.000 1.344.000 400.000 202.763 295.990 202.921 353.235 232.960 116.480 32.919 119.256 50.000 140.000 300.000 600.000 22.531 10.393.373 Ca pentru CA (lei) 22.111 138.560 23.573 7.850 54.357 86.346 9.333 38.604 13.333 7.732 38.657 35.113 475.569

130 130 150 120 150 150 110 110 130 130 150 150 110 110 150 150 150 150 150 130 180 150 150 150 90

Cod 35 35-026 35-035 35-036 36 36-002 36-003 36-007 36-013 36-017 36-019 36-020 36-021 36-038

Denumire Vin alb Tămâioasă Dry Riesling Sauvignon Blanc Vin roşu Pinot Noir Cabernet S. Vampire Pinot Noir Stramose Chardonay Merlot Cabernet S. Vincon Merlot Stramose Merlot Sp. Pinot Vampire Total

Pv cu TVA (mii lei)

Vin la pahar
Cantitate (porţii)

45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45

3 11 3 1 7 11 1 5 1 1 5 4

Bere
Cod 40-003 40-004 40-007 40-008 40-009 40-026 40-033 40-039 40-040 40-042 40-043 40-044 40-045 40-046 40-047 40-048 40-049 Denumire Heineken sticlă 0,33 l Clausthaler sticlă Skol sticlă 0,5 l Stella Artois st. 0,5 Ursus sticlă 0,5 l Tuborg sticlă 0,5 l Carlsberg sticlă 0,5 l Leffe pahar 0,3 l Leffe pahar 0,4 l Stella Artois pahar Stella Artois p. 0,4 l Stella Artois halbă Aramia sticlă 0,5 l Efes extra sticlă 0,5 l Hopfen Konig st. 0,5 Leffe blondă st. 0,33 l Leffe brună st. 0,33 l Total Pv cu TVA (mii lei) 75 65 20 40 25 30 40 50 70 25 35 45 35 40 35 60 60 Cantitate (porţii) 8 24 1 191 30 20 67 49 2 43 233 92 15 17 5 32 20 CA cu TVA (mii lei) 600 1.560 20 7.640 750 600 2.680 2.450 140 1.075 8.155 4.140 525 680 175 1.920 1.200 34.310 CA fără TVA (lei) 504.202 1.310.924 16.807 6.420.168 630.252 504.202 2.252.101 2.058.824 117.647 903.361 6.852.941 3.478.992 441.176 571.429 147.059 1.613.445 1.008.403 28.831.933 Ca pentru CA (lei) 255.014 427.294 6.081 2.411.216 255.672 183.000 890.011 901.478 44.600 242.950 2.106.320 1.039.600 141.000 215.050 47.250 720.000 450.000 10.336.536

Băuturi nealcoolice calde (cafea etc.)
Cod 26-005 26-071 26-103 26-104 26-106 26-107 26-108 26-154 26-155 26-160 Denumire Nescafé frappé Ceai cu lămâie Nes cu lapte Espresso dublă Cappuccino Cafea espresso lapte Cafea-filtru Cafea turcească Cafea banchete Café frappé Total Pv cu TVA (mii lei) 25 20 40 40 45 30 40 30 30 50 Cantitate (porţii) 13 91 2 39 115 324 266 6 728 14 CA cu TVA (mii lei) 325 1.820 80 1.560 5.175 9.720 10.640 180 21.840 700 52.040 CA fără TVA (lei) 273.109 1.529.412 67.227 1.310.924 4.348.739 8.168.067 8.941.176 151.260 18.352.941 588.235 43.731.090 Ca pentru CA (lei) 224.371 243.593 6.779 272.082 876.528 1.761.773 2.265.001 18.726 3.363.464 114.558 9.146.875

Digestive (coniac, lichior, rom etc. la pahar)
Pv cu TVA (mii lei) 150 90 90 120 25 90 120 90 60 90 180 180 Cantitate (porţii) 1 15 22 1 32 2 1 14 5 21 4 6 CA cu TVA (mii lei) 150 1.350 1.980 120 800 180 120 1.260 300 1.890 720 1.080 9.950 CA fără TVA (lei) 126.050 1.134.454 1.663.866 100.840 672.269 151.261 100.840 1.058.824 252.101 1.588.235 605.042 907.563 8.361.345 Ca pentru CA (lei) 50.597 376.502 871.141 42.465 128.794 46.604 25.704 353.514 65.384 414.788 359.004 342.787 3.077.284

Cod 29-002 29-009 29-010 29-024 29-026 29-027 29-031 29-033 29-047 29-066 29-071 29-073

Denumire Coniac Courvoisier Gin Gordon's Gin Beefeater Lichior Amaretto Palincă Rom Bacardi Fernet Martini Bitter Campari Martini & Cinzano Gin Seagram's Martell VSOP Courvoisier VSOP Total

B. Pentru fiecare gamă/grupă, procedaţi la analiza vânzărilor în expresie fizică prin determinarea numărului mediu de porţii/sticle vândute într-o zi din luna iunie (vezi manualul). Restaurantul a fost deschis în toate cele 30 de zile. Care sunt preparatele/băuturile care ar putea fi excluse de tot din listă? C. Pentru aceeaşi lună iunie, realizaţi analiza vânzărilor în expresie valorică, pentru fiecare gamă/grupă în parte construind o matrice de analiză a rezultatelor. Chiar dacă vi se cere să faceţi o analiză pe baza datelor dintr-o singură lună, nu uitaţi că perioada recomandată este de 6 luni şi nu ar trebui să fie mai scurtă de 2 luni. În funcţie de cota în total unităţi/porţii vândute şi de marja brută unitară, încadraţi fiecare preparat şi fiecare băutură în una dintre următoarele categorii: star, cal de arat, enigmă, câine (vezi manualul). Modificaţi preţurile pentru o încadrare convenabilă. Stabiliţi preparatele/băuturile care ar trebui excluse. D. În urma analizelor întreprinse, la nivelul direcţiei hotelului, faţă de lista pentru meniuri a lunii iunie, se hotărăşte înjumătăţirea numărului preparatelor şi băuturilor, precum şi corectarea unor preţuri pentru fiecare gamă/grupă în parte. Corelând cele trei metode de analiză aplicate în cadrul acestui caz practic, stabiliţi preparatele şi băuturile care ar trebui menţinute în lista pentru meniuri, precum şi preţurile aferente. Atenţie la

aperitive şi vinuri, întrucât trebuie păstrate băuturi din toate subgrupele respective. Nu uitaţi de necesitatea respectării (fie şi cu o anume toleranţă) a celor trei principii de corelare a preţurilor în interiorul unei game/grupe. Pentru principalele game de preparate, stabiliţi care ar putea să fie specialităţile - ceea ce reprezintă aplicarea celui de-al patrulea principiu de corelare a preţurilor în interiorul unei game (vezi manualul). E. La hotel este prevăzută organizarea unui banchet. Alegeţi un motiv pentru desfăşurarea acestui eveniment (congres - în ce specialitate aţi vrea să fie?, delegaţie oficială - la invitaţia cui?, nuntă, botez etc.). Vi se cere să stabiliţi un barem de preţ şi să alcătuiţi meniul pentru banchetul respectiv. Într-un astfel de meniu comandat pot fi oferite şi preparate/băuturi care nu se regăsesc în lista curentă. De asemenea, pot fi aplicate alte preţuri decât preţurile curente. Prin urmare, puteţi propune oricare dintre preparatele/băuturile din lista pentru meniuri iniţială, aferentă lunii iunie, cu preţurile respective, de dinainte de modificările operate. La astfel de ocazii, preparatele lichide sunt evitate. Nu este permis ca două sau mai multe preparate din meniu să fie realizate din aceleaşi materii prime sau să fie pregătite prin tehnologii asemănătoare. Odată alcătuit meniul, întocmiţi macheta listei-meniu pentru banchetul respectiv, prevăzând toate detaliile tehnice despre cum ar trebui să arate. Nu neglijaţi formatul, mărimea, culoarea, grafica, înscrierea preparatelor (adăugând în denumire eventualele prepoziţii care lipsesc) şi băuturilor, precum şi menţiunile specifice.

32. Posibilităţi de creştere a numărului de clienţi şi a preţului mediu al unui meniu
Restaurantul cu specific franţuzesc în cauză este amplasat la parterul unui hotel de lux din Bucureşti. De-a lungul a 20 de luni consecutive, numărul de mese servite a evoluat după cum urmează: ian. 636 719 febr. 959 692 m. 952 632 apr. 703 645 mai 671 648 iunie 424 517 iulie 550 679 aug. 352 448 sept. 626 oct. 535 n. 435 d. 256

Se constată o tendinţă generală de scădere a numărului de clienţi. De asemenea, în ultimele 12 luni - din septembrie până în august - tendinţa generală a preţului mediu al unui meniu a fost descrescătoare. În consecinţă, la începutul lunii septembrie, s-a organizat o reuniune de marketing, pentru identificarea soluţiilor de creştere a numărului de clienţi şi a preţului mediu. Din multitudinea de propuneri cu privire la subiectele abordate, cele mai multe au fost adoptate, devenind măsuri direct aplicabile, cu responsabili şi termene, de altfel foarte strânse - între "imediat" şi sfârşitul lunii octombrie, de la caz la caz. Principalele măsuri adoptate au fost următoarele: a) amenajarea accesului direct din exterior, fără să se mai treacă obligatoriu prin holul hotelului (uşă din exterior) - covor exterior şi interior, marchiză exterioară (copertină), firmă luminoasă exterioară; b) redecorarea restaurantului - de contactat arhitectul din partea constructorului hotelului, urmând să fie cazat la hotel; c) contactarea unei asociaţii specializate pentru cunoaşterea stilului de epocă; d) studierea costumaţiei de epocă la Biblioteca Naţională; e) adoptarea de robe şi pantofi stil de epocă pentru hôtesses - de cumpărat pantofi; f) achiziţionarea de utilaje şi piese de inventar de servire - veselă, tacâmuri, gheridoane, cărucioare pentru băuturi etc.; g) achiziţionarea de râşniţe pentru piper şi sare, precum şi de tacâmuri pentru brânzeturi; h) utilizarea de pahare mari tip Bordeaux pe toate mesele (o dimensiune mai mică)< paharele Bordeaux au cupa largă, oferind spaţiu pentru aerisirea vinurilor tinere, dar şi mature, care în felul acesta îşi dezvăluie întreaga paletă de arome; i) schimbarea feţelor de masă şi a naproanelor - de contactat furnizorul; j) instalarea unui panou cu lista pentru meniuri în exteriorul restaurantului; k) schimbarea listei pentru meniuri, urmând să nu mai cuprindă preparatul zilei; l) refacerea cartei vinurilor - o carte unică pentru toate vinurile, cu patru pagini, câte una pentru vinurile româneşti, vinurile de colecţie, vinurile franţuzeşti şi vinurile spumante, plus apa

minerală; de crescut preţul pentru vinurile obişnuite - Pinot Noir românesc, Sauvignon Blanc, Dry Riesling; m) pentru vinurile de colecţie, de comandat cutii de carton cu sigla restaurantului, astfel încât clienţii să poată pleca cu ele acasă; n) publicitate pentru "seara nostalgică"; de căutat idei pentru animaţie; o) desfăşurarea unor festivaluri - de foie-gras, de vânat exotic, elveţian, al caviarului. În perioada septembrie - luna mai a anului următor, chiar dacă tendinţa generală de evoluţie este de creştere a preţului, numărul de clienţi/couverts pare să-şi continue tendinţa de scădere: ian. 636 719 477 febr. 959 692 446 m. 952 632 505 apr. 703 645 414 mai 671 648 772 iunie 424 517 iulie 550 679 aug. 352 448 sept. 626 663 oct. 535 549 n. 435 402 d. 256 269

Aceste evoluţii pot fi surprinse pe figurile care urmează, cu menţiunea că cel de-al doilea grafic reprezintă evoluţia mediilor mobile pentru o perioadă de 12 luni. Se observă că cele două schimbări ale listei pentru meniuri (din septembrie ’97 şi din martie ‘98) au marcat într-adevăr creşteri ale preţului mediu. Deşi se dovedeşte un succes din punct de vedere al afluenţei clienţilor, festivalul caviarului (vezi lista de preparate) din mai a determinat o cădere a preţului mediu. Analizând intuitiv rezultatele aplicării măsurilor adoptate în urma reuniunii de marketing din septembrie şi implicit condiţiile concrete ale restaurantului, vi se cere să comentaţi justeţea fiecăreia dintre cele 15 măsuri şi să propuneţi 10 alte noi măsuri - adecvate pentru un restaurant de lux cu specific franţuzesc - care să conducă la relansarea numărului de clienţi şi a preţul mediu al unui meniu.

33. Pregătirea bugetului
Formatul bugetului lunar al unui restaurant fast-food ar putea cuprinde, succesiv, următoarele capitole*: vânzările nete de produse alimentare, costurile materiale aferente (permiţând determinarea marjei brute), cheltuielile controlabile (făcând posibil calculul rezultatului brut din exploatare), alte cheltuieli. Urmează eventualele vânzări nete de produse nealimentare, precum şi costurile materiale aferente. La sfârşit, se stabileşte profitul. Valorile se exprimă în sume absolute şi în procente din vânzările nete de produse alimentare, fiind prevăzute coloane distincte. De asemenea, s-ar putea prevedea coloane pentru luna respectivă şi altele pentru cumulul de la începutul anului. Suntem în luna iulie şi vi se cere să pregătiţi bugetul pentru august. Se cunosc următoarele: o proiecţie a vânzărilor nete (fără TVA) de produse alimentare pentru luna august de 155.436 USD; rata-ţintă a costului de achiziţie pentru vânzările de produse alimentare este de 27,90%; în lunile aprilie, mai şi iunie, rata reală a fost de 28,79%, 28,63% şi, respectiv, 28,45, iar proiecţia pentru luna iulie este de 28,23%; în ultimele luni, materialele de ambalat au reprezentat 4,20%, 4,15% şi, respectiv, 4,25% din vânzările nete de produse alimentare; pentru întreaga lună, pentru activităţile fixe şi variabile sunt prevăzute 4.973 de ore, cu un salariu mediu orar de 5 USD; nu sunt planificate revizuiri ale salariilor; în ultimele trei luni, totalul salariilor aferente managementului a fost de 8.346 USD, 8.364 USD şi, respectiv, 8.360 USD; nu sunt planificate revizuiri ale salariilor; cheltuielile de securitate socială aferente salariilor reprezintă aproximativ 36%;
*

Prelucrare după McDonald’s.

publicitatea reprezintă 4,00% din totalul vânzărilor nete (inclusiv vânzările de produse nealimentare, de 885 USD); în plus, restaurantul are două panouri publicitare, care, împreună, costă lunar 775 USD; acţiunile lunare de marketing direct sunt de aproximativ 1.554 USD; o campanie suplimentară cu cupoane în ziarul local va costa 125 USD; serviciile externe sunt grădinăritul (110 USD lunar), ridicarea gunoiului (725 USD), plantele din hol (40 USD), dezinsecţia/deratizarea (45 USD), vidanjarea (95 USD), sistemul care asigură ambianţa muzicală (75 USD); managerul v-a atenţionat că trebuie comandate 6 uniforme complete pentru fete (42 USD fiecare), 4 uniforme complete pentru băieţi (44 USD fiecare) şi 5 şorţuri (11 USD fiecare); de asemenea, trebuie comandat un set de cămăşi cu 65 USD; materialele de întreţinere necesare în luna august sunt materiale de curăţat (detergenţi etc.), de 780 USD; un set de garnituri pentru instalaţia sanitară (garnituri "O-Ring", alte garnituri de cauciuc etc.), de 45 USD; patru spatule şi un set de lame pentru grill, de 113 USD; necesităţile de lucrări de întreţinere şi reparaţii anticipate pentru luna următoare cuprind piese de schimb (timere, întrerupătoare, termostate), de 315 USD; curelele uzate ale unui ventilator, de 250 USD; zugrăveli, de 400 USD; o rezervă de echipament la linia de drive-thru, de 50 USD; reparaţii lunare de aproximativ 335 USD la sistemul frigorific; în aprilie, mai, iunie, costurile utilităţilor au fost de 3.566 USD, 3.575 USD şi, respectiv, 3.720 USD; tocmai a venit factura pentru luna iulie şi este de 3.900 USD; se pare că cheltuielile specifice (energie, apă, gaze) cresc odată cu temperatura de afară; poziţia diverse include materiale de instruire (o casetă, un poster despre materialele de întreţinere etc.), de 50 USD; consumabile de birou (pixuri, etichete, agrafe, plicuri), de 20 USD; abonamentul la presă, de 120 USD; cheltuieli mărunte, de 110 USD; chiria şi taxele sunt de 13,5% din totalul vânzărilor nete (inclusiv vânzările de produse nealimentare); costul lunar mediu al asigurării este de 3.700 USD; valoarea medie a taxelor de licenţă este de 1.370 USD; amortizarea a fost aproximată lunar la 5.200 USD; nu se prevede scoaterea din uz de mijloace fixe;

cheltuielile cu dobânda se ridică la o valoare medie lunară de 1.275 USD; evident că soldul aferent putea să fie pozitiv, în acest din urmă caz înregistrându-se venituri; alte cheltuieli, 1.000 USD; tot aşa, puteau să fie venituri; vânzările nete de produse nealimentare (jucării etc., deşi pot fi oferite şi gratuit) sunt de 885 USD; costurile pentru jucării sunt de 850 USD. Poziţiile de cheltuieli vor fi înscrise în buget chiar în ordinea menţionată mai sus. Ştiind că impozitul pe profit este de 19%, stabiliţi care va fi rata profitului.

34. Utilizarea multiplicatorilor profitului
Bugetul semestrului în curs al unui restaurant prevede un profit brut de 60.000 EUR. Vânzările nete (fără TVA) aferente preparatelor culinare sunt de 500.000 EUR. La discutarea bugetului pentru semestrul următor, proprietarii arată că se aşteaptă la o creştere cu 10%, ajungându-se la un profit brut de 66.000 EUR. Conducerea restaurantului este solicitată să realizeze sporul de profit prin creşterea selectivă a preţurilor preparatelor din listă. Din contră, creşterea preţurilor băuturilor nu este recomandată din cauza concurenţei. Eventuala tendinţă de creştere a costurilor va trebui compensată prin măsuri de raţionalizare. De asemenea, se pleacă de la premisa că o creştere a preţului cu până la 5% nu va afecta negativ cererea (nr. de clienţi şi cifra de afaceri pentru un client). Ţinând cont de mixul/structura cifrei de afaceri, calculaţi multiplicatorii profitului pentru cele 5 game de preparate culinare:
Gamele de preparate Gustări Preparate lichide Preparate din peşte Preparate din carne de vacă, viţel, porc Deserturi Total Mixul cifrei de afaceri (%) 13 17 15 45 10 100

Într-adevăr, se aplică modelul influenţei previzionale asupra profitului (vezi manualul), factorii de influenţă fiind chiar încasările aferente diferitelor game de preparate. Se aplică o modificare a factorilor de influenţă de 10%. Practic, suplimentul de profit este egal cu sporul de încasări de pe urma creşterii cu 10% a preţului. Modificarea procentuală a profitului se determină în funcţie de profitul brut total obţinut în perioada de bază. În continuare, menţinând obiectivul de creştere cu 10%, vi se cere să stabiliţi cu cât ar trebui să crească în medie preţul preparatelor din carne de vacă, viţel, porc (selectiv), dacă piaţa acceptă o creştere medie cu 5% a preţurilor preparatelor din peşte. Se procedează la utilizarea multiplicatorului profitului corespunzător preparatelor din peşte. Astfel, veţi calcula care va fi suplimentul de profit obţinut prin creşterea cu 5% a preţurilor preparatelor din peşte. Ceea ce rămâne până la atingerea obiectivului de creştere cu 10% a profitului, trebuie acoperit pe seama preparatelor din carne de vacă, viţel, porc. Ştiind care a fost suma vânzărilor de preparate din carne de vacă, viţel, porc, se poate imediat calcula cu cât ar trebui să crească preţul mediu pentru a obţine suplimentul de profit dorit. Care ar fi criteriile după care aţi alege preparatele din carne de vacă, viţel, porc cărora să le fie majorat preţul?

35. Planificarea şi controlul cheltuielilor de personal într-un restaurant

Restaurantul în cauză are o clientelă formată preponderent din excursionişti. De aceea, încasările depind de starea vremii şi pare imposibil de planificat numărul de personal. Şi totuşi, în decursul anilor, proprietarul a urmărit statistic numărul de clienţi serviţi lunar, săptămânal, zilnic, precum şi numărul de ore de serviciu prestate şi plătite la bucătărie, spălat vase, servire, bufet. A rezultat un număr minim lunar de 692 ore de muncă, oricât

de scăzut ar fi numărul de clienţi serviţi. Peste această valoare fixă, numărul de ore de muncă plătite este variabil, personalului permanent fiindu-i aplicat un program flexibil şi fiind folosiţi lucrători sezonieri şi cu timp parţial. Patronul a putut să pună în legătură numărul de ore de muncă "variabilă" plătite la bucătărie şi pentru servire cu numărul de clienţi. Cu alte cuvinte, a împărţit numărul total de clienţi serviţi lunar la numărul de ore de muncă "variabilă" şi a stabilit o valoare standard "clienţi/oră de muncă variabilă". Valoarea astfel obţinută este de 2,6 clienţi. Cheltuielile de personal au fost în medie de 17 EUR/oră de muncă. Din cifra de afaceri a lunilor precedente, patronul şi-a calculat o încasare pe client de 25,76 EUR. Pentru luna următoare prognozează un număr de 5.200 de clienţi. Ulterior, la încheierea lunii, au fost stabilite următoarele rezultate: ∪ încasări totale 126.420 EUR; ∪ număr de clienţi serviţi 4.464; ∪ cheltuieli de personal 42.560 EUR; ∪ număr total de ore de muncă 2.660. Până în prezent, patronul a utilizat ca indicator al cheltuielilor de personal ponderea acestora în cifra de afaceri (rata cheltuielilor de personal). Valoarea indicatorului a oscilat între 33% şi 35%. De data aceasta, dându-şi seama că este insuficient pentru luarea de decizii cu privire la angajarea de personal, la încheierea lunii, patronul a procedat după cum urmează. a) A stabilit un sistem de indicatori pentru a compara lunar realizările cu bugetul (prognoza): Ν vânzări totale; Ν cheltuieli totale de personal; Ν rata cheltuielilor de personal; Ν număr minim de ore de muncă pentru funcţionarea restaurantului (fix); Ν număr de ore de muncă în funcţie de numărul de clienţi (variabil); Ν număr total de ore de muncă; Ν cheltuieli de personal pentru o oră de muncă; Ν vânzarea aferentă unei ore de muncă; Ν număr de clienţi;

Ν vânzarea medie aferentă unui client; Ν numărul de clienţi pentru o oră de muncă "variabilă"; Ν cheltuieli de personal pentru un client servit. Construiţi un tabel şi calculaţi valoarea acestor indicatori la nivel de buget şi, respectiv, de realizat pentru luna încheiată. b) A calculat raportul între numărul total de ore de muncă realizat şi numărul total de ore planificat, precum şi numărul de ore de muncă "variabilă" "neproductive" înregistrate în luna încheiată (surplusul de ore faţă de valoarea standard de 2,6 clienţi). Care sunt valorile obţinute? c) A stabilit variaţia cheltuielilor de personal cauzată de abaterea de preţ/cheltuială de personal pentru o oră de muncă şi, respectiv, de abaterea cantitativă, precum şi abaterea totală (vezi manualul). Care sunt rezultatele obţinute?

36. Obiectivele de protecţie a mediului înconjurător
De ce s-ar acţiona la hotel pentru protejarea mediului înconjurător? Avantajele specifice luate în considerare sunt: consumuri şi costuri mai mici; câştigul loialităţii clienţilor şi, în general, o mai bună imagine publică; atragerea şi fidelizarea salariaţilor; asigurarea pe termen lung a viitorului, inclusiv a viitorului hotelului. Domeniile majore ale protecţiei mediului înconjurător sunt∗: consumul de energie, deşeurile solide, utilizarea apei, deversările şi emisiile de gaze, angrosiştii şi furnizorii. Lista următoare conţine obiectivele de economisire/îmbunătăţire aferente mai multor domenii, precum şi exemple de măsuri practice şi imediate, cu caracter ecologic, pe care le puteţi implementa la nivelul departamentelor-cheie dintr-un hotel.


Pachet de măsuri ecologice pentru hoteluri (adaptarea Mihai RÂJNIŢĂ), IH&RA, International Hotels Environment Initiative, UNEP, FIHR, Bucureşti, 1997

Recepţie şi administraţie - Stingeţi luminile şi scoateţi din funcţiune aparatele atunci când nu sunt folosite - Folosiţi lumina şi ventilaţia naturală ori de câte ori este posibil - Verificaţi dacă termostatele sunt potrivite corect - Folosiţi acumulatori reîncărcabili pentru calculatoare etc. - Verificaţi ca uşile hotelului să fie închise dacă funcţionează instalaţia de încălzire sau de condiţionare a aerului

Housekeeping

Food &beverage

Întreţinere

Obiectivul de ECONOMISIRE A ENERGIEI: - Instalaţi echipamente - Asiguraţi-vă că toate - La plecarea din pentru economisirea aparatele sunt scoase din camere: stingeţi toate energiei (becuri cu funcţiune, atunci când nu luminile; stingeţi TV; eficienţă sporită şi sunt folosite închideţi ferestrele; consum redus, - Ţineţi închise uşile trageţi draperiile detectoare de mişcare frigiderelor, pentru a reduce congelatoarelor şi ale pentru declanşarea încălzirea de la soare; camerelor frigorifice luminii numai când este dacă respectivele - Aprindeţi luminile în necesar etc.) - Stabiliţi şi reglaţi bar şi restaurant numai camere nu sunt valorile de temperatură acolo unde lumina rezervate, închideţi pentru încălzirea şi naturală este insuficientă instalaţia de încălzire răcirea spaţiilor - Reduceţi la minim sau de aer condiţionat; - Întrerupeţi instalaţiile perioada de încălzire a dacă respectivele de încălzire/climatizare cuptoarelor camere sunt ocupate, şi iluminatul din spaţiile - Folosiţi ustensilele şi puneţi instalaţiile pe cantităţile potrivite pentru neocupate nivelul minim care - Instalaţi contoare la gătit nivelul fiecărui asigură confortul; departament asiguraţi-vă că nu există mobilier plasat în faţa instalaţiilor de încălzit Obiectivul de REDUCERE A RISIPEI, A DEŞEURILOR ŞI A GUNOIULUI: - Instalaţi compactoare - Colectaţi recipientele - Separaţi şi transportaţi - Folosiţi hârtie pentru reducerea deşeurile organice la de cosmetice golite reciclabilă pentru volumului deşeurilor locul de macerare pentru reumplere articolele de papetărie - Introduceţi la - Sortaţi şi depozitaţi în - Sortaţi deşeurile din din camere bucătărie un sistem recipiente separate camere pentru - Folosiţi pentru notiţe pentru evacuarea sticlele, geamurile şi reciclare orice bucată de hârtie deşeurilor organice şi sticlele sparte, respectiv - Colectaţi florile şi - Îndepărtaţi macerarea lor cutiile de conservă şi corespondenţa duceţi-le la locul de dozele de metal, pentru a fi colectate şi reciclate învechită/arhiva macerare - Achiziţionaţi materiale - Colectaţi şi depozitaţi - Strângeţi toate în vrac, ori de câte ori deşeurile de hârtie sticlele goale este posibil - Folosiţi ceşti de returnabile de la - Serviţi gemurile etc. în porţelan minibaruri recipiente ce pot fi - Fotocopiaţi pe ambele reumplute (boluri) părţi ale colii de hârtie - Nu utilizaţi şervete, - Achiziţionaţi numai tacâmuri sau veselă de unică folosinţă materiale de pe liste aprobate - Folosiţi pixuri şi cartuşe de toner reîncărcabile - Duceţi florile uscate la macerat - Întrebaţi clienţii la câte zile ar dori să li se schimbe lenjeria (la 2 sau la 3 zile etc.)

Obiectivul de ECONOMISIRE A APEI: - Instalaţi echipamente - Nu lăsaţi robinetele - Schimbaţi numai pentru detectarea deschise prosoapele lăsate pe scurgerilor - Spălaţi legumele în vase podea/în cadă - Monitorizaţi - Folosiţi maşinile de - Verificaţi dacă robinetele, sistemele de spălat veselă numai la lenjeria de pat nu se scurgere/evacuare şi capacitatea maximă poate schimba la trei ventilaţia - Nu folosiţi apa pentru zile - Instalaţi limitatoare de decongelarea alimentelor - Nu lăsaţi robinetele debit la toate gurile de - Restrângeţi apă "împrospătarea" deschise în timp ce - Recuperaţi apele uzate produselor prin folosirea faceţi curat de la operaţiile de apei reci - Folosiţi la spălătorie clătire de la spălătorie şi cantităţi de detergenţi din ciclurile de răcire de şi dedurizatori de apă la curăţătoria chimică dinainte stabilite pentru a le refolosi - Reparaţi robinetele şi (pentru stropirea toaletele care curg sau spaţiilor verzi, la toalete etc.) picură Obiectivul de CONTROL AL DEVERSĂRILOR ŞI AL EMISIILOR DE GAZE:
- Identificaţi zonele de scurgeri de apă şi de emisii de gaze, monitorizaţi calitatea apei deversate şi instalaţi echipamente pentru detectarea scurgerilor - Înlocuiţi substanţele periculoase folosite cu altele mai puţin periculoase

Obiectivul cu privire la ANGROSIŞTI ŞI FURNIZORI: - Evitaţi să cumpăraţi - Evitaţi produsele ce produse superconţin ingrediente împachetate dăunătoare mediului - Cumpăraţi numai ce vă înconjurător trebuie - Cumpăraţi numai ce vă - Cumpăraţi alimente trebuie proaspete ori de câte ori - Cumpăraţi produse de aveţi ocazia bună calitate şi - Cumpăraţi bunuri produse pe plan local; reparabile încurajaţi - Cumpăraţi produse angrosiştii/furnizorii să realizate pe plan local facă la fel - Cumpăraţi produse reciclate şi reciclabile - Cumpăraţi echipamente ce economisesc energia - Verificaţi dacă echipamentele sunt întreţinute în mod regulat

Obiectivul de MAXIMIZARE A EFICIENŢEI: - Conectaţi-vă sau abonaţi-vă la servicii de informare pentru a fi la curent cu cele mai noi tehnologii şi informaţii tehnice - Recomandaţi tehnologii înlocuitoare care reduc consumul de energie şi apă, precum şi generarea de deşeuri în întregul hotel - Găsiţi modalităţi de a reduce consumul şi a refolosi energia, apa şi deşeurile - Recomandaţi etaloane şi măsurători în fiecare departament pentru monitorizarea risipei şi a consumului de apă şi energie - Efectuaţi operaţiuni de întreţinere a echipamentelor în mod periodic

Pentru fiecare obiectiv şi fiecare loc de utilizare/tip de deşeu sau de deversare/articol dintre cele care urmează, aferente unui hotel din Marea Britanie, vi se cere să stabiliţi câte o măsură adecvată. Obiectivul de economisire a energiei
Tipuri de energie Electricitate Consum anual (mii kwh) 750 Locuri de utilizare camere bucătărie spălătorie alte sectoare încălzire, ventilaţie, aer condiţionat încălzirea apei gătit piscină spălătorie Total Cheltuială anuală (£) 20000 5000 5000 5000 15000 2500 1500 2000 4000 60000 % 33 8 8 8 25 4 3 3 7 100 Măsuri curente nici una

Gaz

1500

nici una izolat cazanul nici una nici una

Obiectivul de reducere a deşeurilor solide Tipuri de deşeu Hârtie de ziar Altă hârtie Carton de ambalaj Sticle de băuturi Sticluţe de cosmetice Doze de aluminiu Gunoi organic/alimentar Pungi de plastic pentru lenjerie Diverse Deşeuri periculoase Total Cantitatea Circuitul anuală (kg) obişnuit 3000 groapa de gunoi 1000 1000 20000 100 1000 10000 50 groapa de gunoi groapa de gunoi 50% returnate 50% aruncate aruncate aruncate aruncat aruncate Costuri curente (£) parte a contractului parte a contractului parte a contractului nici unul contract contract contract contract contract contract 1000

20000 aruncate variată peste 56000

Obiectivul de economisire a apei Locuri de utilizare Camere Piscină WC-uri publice Generator de aburi Spălătorie Camere frigorifice Bucătărie HVAC* Udarea grădinii Total Consum estimat (mc) 2200 200 1000 220 720 400 1200 100 1000 7040 % 31 3 14 3 10 6 17 1 14 100 Măsuri curente de economisire nici una nici una jet dispersat nici una nici una nici una nici una nici una nici una

* Încălzire, ventilaţie şi condiţionare a aerului

Obiectivul de control al deversărilor şi al emisiilor de gaze (nu există restricţii legale şi nici măsuri curente) Deversări/ emisii de gaze CFC II Ape uzate Clorină Nitraţi Detergenţi cu fosfaţi Mediul în care se eliberează aer apa mării apa mării pământ apa mării Cantitatea (kg) 10 foarte mare 30 50 80

Sursa întreţinere, aer condiţionat băi, bucătării etc. curăţenie/lenjerie îngrăşăminte curăţenie

Obiectivul cu privire la angrosişti şi furnizori Articole Hârtie pentru copiator Hârtie cu antet Substanţe lichide de curăţire Materiale publicitare Alimente pentru micul dejun Băuturi pentru minibar Servicii de spălătorie Total Condiţiile actuale nereciclată, înălbită cu clor nereciclată conţin fosfaţi hârtie nereciclată minicaserole care se aruncă doze nereciclabile utilizare de detergenţi, înălbitori etc. Cheltuieli anuale (£) 350 400 900 650 870 1300 2000 6470

Similar Documents

Free Essay

Strategic Analysis

...Introducere Lucrarea de faţă tratează complexa lume a afacerilor din cadrul reţelelor hoteliere internaţionale punând accentul în principal pe latura obiectual analitică a particularităţilor ce se desfăşoară între participanţii activi regăsiţi în cadrul lanţurilor voluntare, integrate, dispersate sau independente. În primul capitol am adus în prim plan câteva aspecte avute în vedere în managementul hotelier, cu referire la organizarea şi definirea, explicarea şi clarificarea câtorva termeni folosiţi în literatura de specialitate. Sunt avuţi în vedere termeni specifici hotelăriei precum “grup hotelier”, “lanţ hotelier voluntar”, “lanţ hotelier integrat”, “grup hotelier concentrat/dispersat”, “hotel independent (individual)” În al doilea capitol am luat în considerare câteva aspecte uzitate în cadrul grupurilor şi lanţurilor hoteliere, punând în evidenţă avantajele/dezavantajele categoriilor de asociere. (voluntar, integrat, concentrat, dispersat, independent) şi eventualele modalităţi de contractare În capitolul al treilea am optat pentru prezentarea celui mai mare lanţ hotelier voluntar din lume şi tratarea celor mai interesante particularităţi care au făcut din reţeaua BestWestern un concern de talie mondială. Sunt aduse în discuţie principalele beneficii datorate extinderii şi dezvoltării reţelei, caracteristici de ordin financiar, precum şi politica de investiţii reliefată prin intermediul proiectelor de finanţare. De asemenea, de o importanţă......

Words: 19328 - Pages: 78