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Supermercados Peruanos

In: Business and Management

Submitted By bastianmunoz49
Words 4258
Pages 18
En 1994 un grupo de empresarios peruanos adquirió el Banco Internacional del Perú, con la visión de convertirlo en una entidad financiera líder en banca personal, al servicio del todos los peruanos. Este sólido grupo empresarial peruano está marcando la diferencia en rubros tan diversos como supermercados, con Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax, seguros de vida y accidentes con Interseguro, hotelería con Casa Andina y entretenimiento con CinePlanet, la cadena más importante de comida rápida en Perú, Bembos y en farmacias, la recientemente adquirida Inkafarma, entre otros.
SPSA, inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en 1993. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del supermercado San Jorge.
Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolidó como la segunda cadena de supermercados en el Perú.

En 1998, el grupo Holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirtió en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su participación hasta asumir el control total de la empresa en mayo del 2002. Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquirió la totalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesarios para que una cadena ahora 100% Peruana pudiese continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold.
Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea.

En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas aprobó cambiar la denominación social de Supermercados Santa Isabel S.A. por SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

Desde el 2006, Supermercados Peruanos está creciendo a través de la construcción de nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias y en algunos casos remodelando tiendas ya existentes a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
Enero
Supermercados Peruanos designó como nuevo gerente general a Juan Carlos Vallejo y anunció la salida de Norberto Rossi. http://www.supermercadosperuanos.com.pe/web/inver-estfinancieros HISTORIA
SPSA, inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en 1993. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del supermercado San Jorge.
Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolidó como la segunda cadena de supermercados en el Perú.

En 1998, el grupo Holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirtió en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su participación hasta asumir el control total de la empresa en mayo del 2002. Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquirió la totalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesarios para que una cadena ahora 100% Peruana pudiese continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold. Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass y una profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea
En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas aprobó cambiar la denominación social de Supermercados Santa Isabel S.A. por SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.
Desde el 2006, Supermercados Peruanos esta teniendo un crecimiento constante, resultado de su plan de expansión, a través de la construcción de nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias, con el lanzamiento de nuevos formatos, tal es el caso de Economax con el que se busca atender nuevos segmentos y en algunos casos remodelando tiendas ya existentes a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
FILOSOFÍA
Visión:
Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

Misión:
Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida.

Valores:

* Trabaja en Equipo. * Ordenado y Honesto. * Muy trabajador. * Actitud Innovadora. * Servicial.
El principal negocio de Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) es la venta de productos non food y food al por menor; ofreciendo un servicio de excelencia, calidad certificada en nuestros procesos y productos, infraestructura de primer nivel, un ambiente amplio, limpio y ordenado, y precios competitivos. Además de la introducción de productos innovadores y la definición de un excelente surtido.
Contamos con tres marcas representativas:
Plaza Vea, orientada a ofrecer calidad y surtido a los mejores precios del mercado con un excelente servicio.
Vivanda, un formato innovador enfocado en ofrecer productos de calidad y servicios Premium en un ambiente cálido y acogedor.
Mass, que es nuestro formato hard discount, ofreciendo los precios más bajos del mercado.
Supermercados Peruanos es parte del Grupo Interbank, el cual brinda a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesario para que una cadena ahora 100% Peruana pudiese continuar con el proceso de expansión. Nuestra estrategia se basa en una cultura orientada al bienestar y respeto por las personas, y una marcada excelencia por el servicio, la calidad y la eficiencia de nuestros procesos.
Gestión Humana
Actualmente nos encontramos en un agresivo periodo de crecimiento, tanto en Lima como en provincias. A la fecha somos 11,000 colaboradores. Esto requiere un gran esfuerzo para contratar y desarrollar al mejor talento. Y en ese punto entra la gestión del área de Desarrollo Humano de SPSA, que tiene como misión: Atraer, desarrollar y retener al mejor talento, siendo socios estratégicos de la organización y propiciando un ambiente inspirador para el colaborador, su familia y la comunidad.

(http://elcomercio.pe/impresa/notas/guerra-avisada_1/20110912/1295498)
Perú: Guerra de Cadenas de Supermercados
Publicado en El Comercio, 12 Set. 2011

Guerra avisada

Los próximos dos años se perfilan como claves en la carrera del segmento de supermercados. ¿Qué velocidad adquirirán los jugadores ante la llegada de la chilena Unimarc?

La velocidad del ‘rally’ que adoptaron las cadenas de supermercados en el 2010 para competir palmo a palmo por ser las líderes del segmento se ha intensificado durante este año y adoptaría visos de Fórmula 1, sazonada por la llegada de la chilena SMU, conocida de Cencosud, en el país del sur.

“La competencia entre Cencosud, Supermercados Peruanos y Tottus se va a intensificar en los próximos dos años. Si alguno se queda dormido en aperturas, puede perder su posición”, comenta Ernesto Aramburú, director gerente de Inversiones y Asesoría Araval en el Perú.

Desde la compra del negocio de la familia Wong, en diciembre del 2007, Cencosud pasó dos años familiarizándose con el consumidor peruano y, pese a que sus ingresos crecieron, su pedazo de la torta sobre las ventas totales se ha reducido en 12,7 puntos porcentuales desde el 2008, según la clasificadora de riesgo Apoyo & Asociados Internacional.

Estos valiosos puntos han terminado en partes casi iguales en manos de sus competidores, Supermercados Peruanos (SPSA), del grupo Interbank, y Tottus, del holding Falabella, los que optaron por la estrategia de llegar a provincias agresivamente, en el primero de los casos, y armar sinergias con el resto de formatos de su grupo –Saga Falabella y Sodimac–, en el segundo.

CORRE, CORRE

Cencosud, a decir de su gerente de Márketing, Marco Antonio Merino, quiere recuperar el espacio perdido. “Hemos consolidado nuestra posición y esperamos crecer entre el 2011 y el 2012 para seguir aumentando la distancia con nuestros competidores”, señala.

Pero no le será fácil. Entre el 2008 y agosto del 2011, Supermercados Peruanos inauguró 22 supermercados en sus cinco formatos –Plaza Vea Super, Plaza Vea Hiper, Vivanda, Mass y Economax, introducida al mercado este año– y destinará US$60 millones para mantener este año un ritmo igual al del 2010, en el que colocó nueve posiciones nuevas en el tablero supermercadista peruano.

“Hemos sido la cadena más agresiva en términos de crecimiento y no pensamos cambiar. Estamos decididos a contribuir con la mayor parte de las 30 tiendas anuales que se colocarán en el mercado en los próximos años y consolidar nuestro liderazgo en provincias, aunque creemos que en Lima sur aún hay espacio para crecer”, indica Norberto Rossi, gerente general de SPSA.

Una de las aperturas del 2011 será en Chorrillos, junto con el primer local de la tienda de mejoramiento del hogar de Interbank, en un intento, al parecer, de contrarrestar la principal fortaleza de Tottus. Cencosud también prepara para el 2012 el ingreso de su departamental Paris.

“El avanzar junto con Saga Falabella y con Sodimac definitivamente es uno de los factores que nos ayuda mucho, además de nuestra elección de centros comerciales potentes y nuestros formatos grandes. Esto nos ha permitido liderar las ventas en algunas ciudades pese a que no hemos sido los primeros en llegar”, comenta Juan Fernando Correa, gerente general de Tottus.

Adelantó que, a las tres aperturas que restan este año en San Juan de Lurigancho, Chincha y una posición por definir, se sumarán al menos 10 locales en el 2012, invirtiendo US$60 millones.

VENTAJA FALAZ

Un estudio de la consultora CCR muestra que el brazo supermercadista del grupo Falabella está empatado con Plaza Vea en los indicadores de ‘top of mind’ en Arequipa, pese a que el grupo Interbank llegó casi dos años antes.

“Esto es interesante porque muestra que la ventaja de ser primero en llegar no es insalvable, sino que juegan otros factores como en qué centro comercial se ingresa, qué operadores lo acompañan y quién entiende mejor las necesidades de los consumidores de cada ciudad”, explica Patricia García, directora de Modern Trade de CCR.

El llegar primero sí es una ventaja en costos, manifiesta Solon King, gerente general de la consultora. “Es tan importante que las cadenas tengan un brazo inmobiliario fuerte y el olfato suficiente pues, después de la primera apertura, los precios de los terrenos se disparan”, sentencia.

En Trujillo e Ica, las preferencias también recaen en Tottus, mientras Plaza Vea se mantiene como solitario rey en Juliaca y Huancayo y Metro reina en Lima.

NUEVO JUGADOR

En su anunciada apertura en Sullana, Plaza Vea se encontrará con el nuevo chico del barrio, la chilena SMU, que ha adquirido el brazo supermercadista de Total Artefactos, operadora de la tienda La Curacao.

Con esta operación de S/.24,4 millones, el tercer mayor operador supermercadista de Chile convertiría en Unimarc las tres posiciones que tenía Cossto en Piura y Sullana –adquirida en el 2008 por Total Artefactos– y los Maxibodega de Ica, Pisco y de la Av. Tacna, en Lima.

En Chile, SMU aplicó la estrategia de adquirir cadenas regionales para hacerse entre el 2007 y el 2010 del 21% del mercado chileno compitiendo con las gigantes Wal-Mart y la propia Cencosud, cuya penetración del supermercadismo supera el 70%, cuando en Lima solo llega a 30% y en provincias, ni al 15%.

Sin embargo, como explica Alberto Haito, director de Arellano Marketing, SMU no va a poder aplicar esa estrategia en el Perú, porque la mayoría de cadenas regionales son pequeñas. “Como no va a crecer por adquisiciones, va a tener que trabajar formatos novedosos no muy desarrollados y atender a segmentos no explorados”, sostiene.

“La lucha en los próximos años se va a dar por formatos, que van a tender a hacerse cada vez más pequeños, y por tiempo, porque el que no apueste ahora va a encontrar todo copado”, dice King.

SMU prefirió no declarar para este informe, pero ya había adelantado hace unos meses que busca completar 75 locales en cinco años, un ritmo que ninguno de sus competidores ha logrado. ¿Qué factores teñirán la competencia en estos años claves? Entre el 2012 y el 2016 vencerán los contratos de alquiler de los cuatro locales de Metro de propiedad de Inmobiliaria Milenia, adquirida en el 2010 por Interbank. “Esto le restaría ventas a Cencosud por US$100 millones, que van a ir a parar a su competidor, achicando la distancia”,considera Aramburú. “La única forma de 
reemplazar esas ubicaciones es la construcción de nuevas tiendas”, afirma Merino. La pregunta es si hay espacio para que ingrese una transnacional como Carrefour, Wal-Mart, Casino. Edmundo Cavalli, director general de Cavalli Bureau, cree que el ingreso de Unimarc va a hacer que el ‘retail’ dé un salto tal, que después de eso, solo quedará espacio para un ingreso por adquisición. “Cada vez serán más escasos los espacios valiosos, pero veo difícil que alguno de los actores esté dispuesto a vender”, anota.

LA REPÚBLICA 25 DE DICIEMBRE DEL 2012
Cencosud, Supermercados Peruanos e Hipermercados Tottus desarrollan en los últimos años dinámicos planes de expansión. Si bien la competencia es liderada por la propietaria de Wong y Metro, sus rivales no dejan de crecer y captan nuevos consumidores en ciudades de provincias.
Magda Quispe.
Hacer todas las compras de la semana en un solo lugar que luce limpio, seguro, ordenado y agradable; conseguir ofertas del tipo "pagas 2 y llevas 3"; saciar allí nuestra sed consumista metiendo en el carrito alimentos de los que no siempre dispondremos en la semana... En fin. Eso solo es posible en un supermercado. Hacia ellos se dirigen ahora cada vez más peruanos. Muchos no han dejado todavía las bodegas y los mercados de barrio, pero sienten que algo falta en casa si no se han dado una vuelta por estos emporios del comercio doméstico.
Este boom tiene a tres cadenas de supermercados disputándose, casa por casa, a los consumidores locales. Cencosud, que opera Wong y Metro; Falabella, propietaria de Hipermercados Tottus, y Supermercados Peruanos, dueña de Plaza Vea, despliegan por estos días sus más costosas estrategias de marketing para captar nuestra preferencia.
Veamos la evolución de sus logros económicos en la última década. Según un estudio realizado por Arellano Marketing, en el 2003 las ventas de los tres grupos sumabanUS$ 961 millones. Para el 2006 habían subido a US$ 1.255 millones. Y el 2010 registraban una verdadera disparada: US$ 2.465 millones.
Ciertamente, una cadena concentra los mayores ingresos. En el 2003, el Grupo Wong –ahora Cencosud– logró ventas por US$ 604 millones, mientras que Supermercados Peruanos vendió US$ 306 millones y Tottus, US$ 51 millones.
Y a medida que se elevaba el poder adquisitivo de los peruanos estos reportes de venta han continuado despertando entusiasmo. El 2007, Cencosud logró ventas de US$ 895 millones,Supermercados Peruanos registró US$ 338 millones y Tottus US$ 166 millones.
Cuatro años después las tres cadenas habían duplicado o triplicado sus ventas. Arnaldo Aguirre, gerente de marketing y desarrollo de Arellano Marketing, precisa que el 2010 Cencosud llega a registrar ventas por US$ 1.188 millones, Supermercados Peruanos, US$ 824 millones y Tottus, US$ 453 millones. (Ver infografía). ¿Si su pregunta es cuántos supermercados existen en el Perú? La respuesta es que a diciembre 2012, éstos suman 190 locales comerciales. Este año se abrieron 23 nuevos establecimientos en el país: seis pertenecen a Cencosud, nueve a Supermercados Peruanos y ocho a Tottus.
Mientras que a corto plazo se estima que las tres principales cadenas abrirán entre 20 y 25 establecimientos por año.Ademá, se espera el crecimiento de competidores como Mayorsa y Makro Supermayorista, con formato de precios más bajos.
Supermercados Peruanos e Hipermercados Tottus mostraron una mayor expansión a fines de la década anterior. No se puede decir lo mismo de Censosud. A causa de su proceso de transferencia empresarial y de la crisis internacional, esta optó por reordenar sus planes de inversión, lo que llevó a que su participación en el mercado se redujera en el 2007. Aún así, Cencosud mantiene un liderazgo indiscutible en nuestro medio, seguido por Supermercados Peruanos e Hipermercados Tottus.
Tanto Supermercados Peruanos (Plaza Vea) como Cencosud (Metro y Wong) han mantenido una tendencia estable desde el 2007 y mostraron un ligero repunte entre diciembre 2010 y setiembre 2011.
En el caso de Supermercados Peruanos fue el primero en incursionar en provincias, tendencia que empezó en Trujillo en 2007. La competencia se expandía de la capital al interior del país. Poco después Cencosud e Hipermercados Tottus inauguraron tiendas en Lambayeque. Pero las olas de la crisis financiera internacional golpearían también este sector en el 2009. Eso explica porqué se detuvo entonces la apertura de nuevos locales. El único grupo que continuó con su proceso de descentralización y abrió locales en Ica yChimbote fue Supermercados Peruanos.
Pero Cencosud e Hipermercados Tottus reanudarían su crecimiento en 2010. Entre octubre de ese año y setiembre del 2011, Cencosud abrió siete locales e Hipermercados Tottus, seis. Casi en el mismo lapso, Supermercados Peruanos abrió catorce tiendas. Algunas con el rótulo Plaza Vea, y otras con un nuevo formato de tienda llamadaEconomax.
LOS PLANES DEL 2013
Juan Fernando Correa, gerente general de Hipermercados Tottus, anuncia que esta cadena tiene previsto inaugurar dos nuevos locales: uno en Miraflores y otro en San Borja.
Correa revela también que se tiene planeado el ingreso a un centro comercial ubicado en Cañete, además de un proyecto con el Open Plaza de Pucallpa. "En el 2013 estaremos abriendo entre 6 a 8 locales aproximadamente", dijo.
Por el lado de Supermercados Peruanos, si bien aún no se ha dado a conocer las inversiones que hizo este año, el 2011 destinó US$ 60 millones para la apertura de nueve locales en todo el país bajo sus diferentes formatos. Su gerente general, Norberto Rossi,dice que las inversiones previstas para este año son similares a las realizadas en el 2010, debido al buen contexto macroeconómico que muestra el Perú. El año pasado abrieron tres tiendas, de las cuales dos pertenecen al nuevo formato de la cadena Economax. Estas se ubican en los distritos de La Victoria y Chaclacayo. Según Rossi, este formato está dirigido a los sectores populares, aquellos cuya filosofía de venta siempre se fija en los precios bajos.
Cencosud, que opera los supermercados Wong y Metro en el país, espera cerrar este año con ventas por US$ 18.000 millones. Pero a nivel regional esta cadena proyecta un crecimiento sin precedentes. Y para lograrlo desarrollará planes de expansión agresivos enPerú, Chile, Argentina, Brasil y Colombia. Tras la compra de los activos en supermercados de la francesa Carrefour en Colombia, Cencosud estima cerrar el 2013 con un 33% más de lo que acumuló el 2012.
La empresa chilena no sólo pone sus ojos en el Perú. En Colombia evalúa la compra de 72 locales para hipermercados, 16 tiendas de conveniencia (menos de 500 metros cuadrados) y cuatro locales mayoristas. También ha mostrado interés en adquirir una serie de gasolineras que vendieron más de US$ 2.100 millones en los últimos doce meses.
Si bien Supermercados Peruanos ha sostenido un crecimiento parejo en los últimos años, una disputa aparte es la que sostienen Cencosud y Falabella (Hipermercados Tottus), las dos cadenas de capitales chilenos, por la supremacía comercial en la región. Ambos son considerados los "gigantes del retail" y se pelean, tanto en el formato tiendas por departamento como en supermercados, por los consumidores de las mayores economías deAmérica Latina.
ENFOQUE
Oportunidad para el crecimiento
Manuel Chú
Director Área Finanzas de UPC
El fenómeno de los supermercados se inició en el Perú en 1953, pero fue detenido por la crisis económica, política y social de los 80’s. El crecimiento tiene un nuevo inicio en la década del 90 con supermercados Wong y cobra un nuevo dinamismo en 1993 con Supermercados Peruanos y en el 2003 gracias a Tottus.
Dado que los centros comerciales se encuentran en crecimiento, se presenta una oportunidad para el desarrollo en inversiones de supermercados en el Perú. Hay que considerar que el grado de penetración es uno de los más bajos de Latinoamérica.
La penetración de los supermercados en Lima está solo al 30%. Si bien se percibe un cambio, los estilos de vida de la mayoría de peruanos no han sido modificados. Lo que sí se ha logrado gracias a los supermercados es una dinamización de todos los “retailers” (supermercados, bodegas y mercados) generando competencia y con esto un beneficio de los consumidores mediante los precios, la calidad y el manejo de los alimentos, en estos dos últimos aspectos hemos avanzado mucho en las últimas dos décadas.
Cabe mencionar que en Quito, la penetración es 60%, Bogotá, Caracas y Buenos Aires 70%, Río de Janeiro, México y Santiago 80%.
En el 2011, las ventas de los supermercados superaron la barrera de los S/.12.000.000,00, un aumento del 20%, con respecto al año anterior. [Lima, 11 de julio, 2011] USAID/Perú, a través del Proyecto PRA, y Supermercados Peruanos, a través del Proyecto Perú Pasión, suscribieron un Memorando de Entendimiento que establece la intención de cooperación mutuapara el fomento del desarrollo de proveedores en la Sierra y Selva de Perú.
El objetivo de este acuerdo es identificar a pequeños productores que tengan el potencial y el interés de constituirse en proveedores de la cadena de Supermercados Peruanos, con la finalidad de facilitarles la asistencia técnica requerida para que puedan alcanzar los estándares de calidad necesarios para ser evaluados como potenciales proveedores de las tiendas Plaza Vea a nivel nacional.
El Director Adjunto de USAID/Perú Sr. Andrew Herscowitz, destacó que la firma del convenio, en esta segunda fase del proyecto, busca alcanzar la meta de 90 millones de dólares en ventas a nivel nacional e internacional de los productos peruanos y la generación de empleo de unas 27 mil personas, teniendo en cuenta en su primera fase se alcanzó los 300 millones de dólares en ventas. Por su parte el Sr. Norberto Rossi Gerente General de Supermercados Peruanos, afirmo que esta alianza estratégica se complementa de forma importante porque no solo está basada en conocimiento, financiamiento, tecnología y canal de distribución, sino que contribuye al rol social de mejorar la calidad de vida de miles de personas con la generación de empleo y con ello la reducción de la pobreza en distintos puntos del país.
Productos como queso andino (Puno), maíz blanco tipo Cusco (Huancavelica),maíz morado (Huancavelica y Ayacucho), chirimoya (Sierra Norte de Lima, SNL), durazno (SNL),rocoto fresco (SNL),mango (SNL), palta orgánica (Ancash y La Libertad), camote orgánico (Ancash),aguaymanto (Ancash), quinua (Ayacucho),kiwicha (Cusco), alcachofa (Cusco)e inclusive artesanías, entre otros, podrán ser vendidos en las tiendas Plaza Vea de los diez corredores económicos en los que se desarrolla el Proyecto PRA de USAID.
El Comercio 24 de Mayo del 2010
Los supermercados preferidos por los peruanos: una lucha aparte
En Lima, Metro mantiene la preferencia, pero en el país, Plaza Vea reina * * * *
En los últimos tres años, los supermercados han sido muy agresivos por tratar de copar nuevos distritos y capitales de provincias. Todos han estado involucrados en una batalla en la que la principal arma es la apertura de nuevos establecimientos, adelantando así sus fichas en este difícil juego de ajedrez.
Cencosud recientemente anunció que retomará su plan de inversión en el país, lo que implicaría la inauguración de nuevos establecimientos Metro o Wong. Igualmente Tottus (del grupo Falabella) ha indicado que invertirá en la construcción de tres o cuatro tiendas para este año y finalmente Supermercados Peruanos (que maneja las marcas Plaza Vea y Vivanda) también tiene en el horizonte la apertura de un número similar de tiendas para acercar su oferta a los consumidores. ¿Pero cuál es la preferida?
INSTANTÁNEA
La fotografía tomada por Arellano Márketing da cuenta de que Plaza Vea es la marca que más se recuerda con un 83,6%. Julio Luque, director de Métrica, indica que existe un elemento bastante sencillo que explica esto. La marca Plaza Vea es la única que tiene presencia (hasta el momento) en Arequipa, Piura, Huancayo, Trujillo y Lima, ciudades donde se realizó el estudio, lo que ayuda a elevar la preferencia total de Plaza Vea.
Así, en Lima la marca Metro mantiene el liderazgo con un arrollador 90,3%, seguido por Plaza Vea, con un 80,8%.
Sin embargo, en una ciudad como Trujillo, donde tanto Plaza Vea como Metro y Tottus tienen tiendas, la primera ha asumido el liderazgo en recordación de marca con 96,9%, seguido por Tottus (96,2%), Metro (82,3%), Wong (45,4%) y la marca local Mi Mercado (16,1%).
Adelberto Muller, director de márketing de Supermercados Peruanos, indica que para la marca Plaza Vea han desarrollado una estrategia agresiva de promoción con la finalidad de transmitir no solo el hecho que la marca, a diferencia de sus competidores, es peruana, sino que está involucrada en un proceso de ser los mejores, esforzándose por lograrlo, que sería básicamente el espíritu del país.
“Plaza Vea es una marca que viene de atrás, no nació líder”, explica.
PRIMEROS EN VENTAS
El esfuerzo también va mostrando resultados en lo que se refiere a nivel de ventas, pues si bien Metro sigue siendo el lugar donde el público hace sus compras con un 45% de preferencia, Plaza Vea está cerca con un 44,6%.
En Lima, la diferencia es mayor: Metro cuenta con un 54,1% en las preferencias del público para hacer sus compras, mientras Plaza Vea tiene un 41,2%. En Cencosud, por su parte, prefieren guardar silencio sobre estos resultados.

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Business Regulation /Torts and Liability

...Business Regulation /Torts and Liability Pedro A. Díaz Ramírez BUS/415 10 de octubre de 2011 University of Phoenix Profesor: Jesús Rivera Delgado Business Regulation /Torts and Liability Daños y Perjuicios Kmart vs. Colón Hechos del caso: La Sra. Colón sufrió daños a su cuerpo porque una mercancía en el pasillo de deportes de la tienda Kmart de Cayey le cayó encima mientras ella pasaba por allí. En dicho pasillo había cajas y carritos con mercancía en medio del pasillo y que dichas cajas estaban colocadas más altas que la estatura de la cliente. A causa de esto, la Sra. Colón sufrió daños a su salud y quedó incapacitada de trabajar, jugar con su hijo, y hasta relacionarse con su esposo, según ella declara y lo certifican los ortopedas que la atendieron en el hospital. En vista de esta situación la Sra. Colón demanda a dicha tienda y el Tribunal determina que KMart violó la ley de seguridad para los clientes de su tienda e indicó que “el incidente acaecido era claramente previsible. Por tanto, le impuso responsabilidad a Kmart al amparo del artículo 1802 del Código Civil, 31 L.P.R.A. sec. 5141. Además, como argumento alterno, el TPI sostuvo que, en todo caso, su fallo se justificaba al amparo de la doctrina res ipsa loquitur. Finalmente, resolvió que Kmart actuó temerariamente al haber negado su negligencia y responsabilidad. La condenó, por tanto, al pago total de $81,064.28, más costas y $2,000.00 de honorarios de abogado. La sentencia se dictó el 25 de......

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Atlantic Computer: a Bundle of Pricing Options

...Coca Cola y Pepsi tienen una ventaja competitiva sostenible; es decir, una ventaja competitiva que perdura por un espacio de tiempo significativo. Tanto para Coca Cola como para Pepsi, lo que representa una verdadera amenaza, son principalmente las acciones que pueda tomar una de ellas, las que erosionan el modelo de negocios de la competencia (Coca Cola en el caso de Pepsi y viceversa). Para luchar contra ello, una alternativa que se ve conveniente, para el caso de Coca Cola por ejemplo, es inventar algo que sea difícil de copiar; en el caso de Coca Cola, por ser la primera marca en el mercado de bebidas carbonadas (CSD), resulta ser la posición de mercado privilegiada que tiene, pese al cercano segundo lugar de Pepsi. Respecto a la guerra de precios, en el caso de este mercado, donde se ve un claro Oligopolio por parte de Coca Cola y Pepsi, considerando el reconocimiento de cada marca y el posicionamiento de cada una en la mente del consumidor, resulta perjudicial, ya que el consumidor se acostumbró a pagar por esos precios y por tanto, ambas resultarían perjudicadas y no una por sobre la otra. La estrategia que siguió Coca Cola tras la amenazante presencia de Pepsi (ventas), como un gran remedio a un gran mal, resultó un fracaso del que afortunadamente salió la empresa gracias a la solidez de la compañía, quien se permitió ese desacierto. Esta decisión evidentemente no había considerado que la bebida Coca Cola, en sí, representaba un intocable icono para los......

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Product or Service Analysis

...Gerencia de mercadeo y ventas Primer trabajo Analisis de un producto o servicio y sus niveles Caracas, 8 de mayo de 2012 Supermercado Plaza Niveles del producto * BENEFICIO ( Funcionales y emocionales) El supermercado plaza brinda el servicio de satisfaccion personal basica como lo es la alimentacion, este servicio permite el disfrute de una gran variedad de alimentos. Es una cadena, que cuenta con sucursales ubicadas en la gran caracas y en la ciudad de valencia. La alimentacion y la compra de productos es de primera necesidad y es la base de la piramide de necesidades de Maslow por lo que el supermercado plaza es un servicio muy importante en la actualidad, ademas esta esta conformada por un equipo muy talentoso con mas de mil personas comprometidas con el servicio y la atencion del cliente. * DIMENSION (Confiabilidad, responsabilidad, aseguramiento, empatía, tangibles) El Supermercado Plaza esta ubicado en varias zonas de caracas, sobretodo en varios centros comerciales del este de la ciudad. Esta conformada por un equipo talentoso con mas de mil personas comprometidas con el servicio y la atencion del cliente. El personal del supermercado Plaza se rige bajo unos valores especificos que son: * Servicio: Este es un servicio donde el personal y todas las personas que lo conforman se esmeran cada dia por conseguir satisfacer las expectativas de los clientes, en este pais eso es algo muy impotante porque la mayoria de las veces es dificil......

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Seven Eleven

...Elementos Importantes de Seven-Eleven- Japón • Antecedentes de la Compañía • Venden en Japon mas que Mc Donalds. • Numero 2 de ventas de libros de bolsillo. • Numero 1 de ventas en medias para dama y venta de baterías. • Habilidad en el uso de la información, su logística y mercadeo. • Más de 15,000 tiendas alrededor del mundo. • Es la cadena de tiendas de conveniencia más grande del mundo del sector. • Opera o franquicia 6,900 tiendas Seven Eleven, las tiendas restantes están localizadas en Norteamérica. • Se estableció en noviembre 1973 bajo un acuerdo de concesión regional entre Ito-Yokabo Co., Ltd, el supermercado líder en Japón y la Corporación Southland que opera las tiendas Seven-Eleven en los Estados Unidos. • Se ha mantenido en el primer lugar en tiendas de conveniencia en Japón durante veinte años desde que abrió su primera tienda en el centro de Tokio en mayo 1974. • En 1997, las ventas totales de SEJ, incluyendo franquicias fueron 1,609 billones de yenes (alrededor de 16 billones de dólares) • Ganancias netas de 550 millones de dólares convirtiéndola en la mayor cadena de tiendas al menudeo en Japón. • Ventas promedio más altas por tienda por día entre las tres cadenas de tiendas de autoservicio líderes, Daiei y Family Mart con 465,000 y 513,000 respectivamente frente a 689,000. • El precio de las acciones empezó en 100 yenes en 1980, alcanzó 2,300 yenes en 1987 y cerca de 8,000 yenes en 1997. • El liderazgo de SEJ en el mercado y su desempeño se...

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Snaple

...UNIVERSIDAD DEL TURABO ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO Caso “Snapple” Rafael E. Rivera Natalia Ramos Curso: MARK 511 Dr. Juan Carlos Sosa En el periodo de 1972 a 1993, ¿porque crees que “Snapple” fue exitoso si muchas pequeñas empresas similares quedaron no crecieron o desaparecieron? Evalúe cada una de las 4 Ps (Producto, Precio, Distribución y Promoción) A pesar de la crisis que el país estaba viviendo, los fundadores de “Snapple” reaccionaron adecuadamente con la situación, en nuestra opinión y de una manera efectiva las decisiones fueron acertadas lo que los llevó en 1993 a vender 516 millones de dólares y mantener su participación de mercado. Con respecto a las 4 P estas son las conclusiones a las que llegamos de porque fueron exitosos: Producto: Había un auge en los jugos de frutas naturales y sin conservantes. Snapple era “100% Natural” porque se posicionó como una bebida que estaba acorde con las necesidades del consumidor que estaba preocupado por la salud y los mostro con sus bebidas de manzana embotellada. Los fondos que se generaron internamente se utilizaron para que las empresas fueran creciendo. Se subcontrataron la producción y el desarrollo de productos, lo cual los llevó a extender su línea de productos a bebidas carbonatadas, té helados de sabores de frutas, jugos dietéticos, agua carbonatada, una bebida deportiva isotónica e incluso una bebida vitamínica, y aunque algunos tuvieron éxito y otros fracasaron. Para el año 1984 las......

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Marketing 2

...el año 2001 líder entro a la zona oriente de Santiago con un nuevo concepto de hipermercado enfocado en el servicio y la variedad de los productos, bajo el nombre de líder mercado. Ese mismo año reconvierte los locales Ekono con mayor superficie pero menores a las de un líder tradicional, en Líder Vecino; este era un formato de hipermercado compacto con una menor selección de mercadería general para competir en zonas en donde no se justifica la presencia de in hipermercado tradicional (barrios residenciales y ciudades pequeñas). En 2003 Líder Mercado pasa a denominarse simplemente Líder y las marcas Ekono y Almac pasan a llamarse Líder Express (actual exprees de líder). Posteriormente en 2011 la compañía revivirá la marca Ekono como supermercados de Ahorro. En 2008 D&S fue comprado por Walmart pasando a llamarse Walmart Chile desde 2010. El nombre Líder se mantuvo pero se cambió su logo en 2011. Posee un amplio espacio de venta de unos 10.000 m2, con gran variedad de productos en hogar, electrodomésticos, electrónica, textiles, ferretería y juguetes, además de las líneas tradicionales de comestibles, todo con una propuesta económica. Marketing Mix Hipermercado LIDER PRODUCTO LIDER,...

Words: 2528 - Pages: 11

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Natureview Farm Case (Solved)

...Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México. Estrategia de Operaciones Benjamín Casar 971389 Angélica Hernández 1490033 Natureview Farm Tabla de Contenido Introducción ………………………………………………………………………………………………………………..2 Modelo de Negocio: 2 Identifica las razones por las que la red de abasto de Tamiflu fue incierta despues de haber cumplido con las backorders. 3 Valore los elementos a considerar en el manejo de reservas para una pandemia global. 3 Determine los retos para construir una cadena de suministro coordinada para el manejo de la estrategia antiviral global. 3 Actualización del Caso 4 Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………………4 Introducción: El problema principal de Naturview es que tienen que realizar decisiones estratégicas de mercadotecnia para tener un crecimiento de $13,000,000.00 a $20,000,000.00 antes de llegar al final del 2001 Análisis FODA: Reconozca los factores de éxito de Natureview en términos de producto y canal comercial. En términos de producto: * El tiempo de vida en anaquel que es de 50 días contra los 30 días de los productos competidores. * Un producto totalmente natural y orgánico por completo, desde la leche utilizada de vacas que no han sido tratadas con rGBH, que es una hormona para incrementar la producción de leche, hasta los ingredientes adicionales con el que es preparado. * La fuerte reputación que tiene el producto por ser de gran......

Words: 918 - Pages: 4

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Etapas de Vida Del Producto

...CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Equipo Lara Guerrero Daniela Rojas García Christopher Rangel Sandoval Rogelio Lopez Cervantes Roman ETAPAS Introducción Heineken Light Crecimiento Jugos Sello Rojo Madurez Zucaritas Declive Blackberry CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO PRODUCTO EN ETAPA DE INTRODUCCIÓN Heineken Light “Sabor más fuerte y nuevo envase” Para incrementar sus ventas, Heineken ha decidido replantear su estrategia para poder aumentar sus ventas en la categoría de cervezas light. Heineken Light, tiene un sabor más fuerte y un nuevo envase. ESTRATEGIA DE PRODUCTO: Heineken, ha adoptado un lúpulo llamado Cascade Aroma, el cual los hará diferentes a la competencia, ya que Cascade Aroma aumentará el sabor de la Heineken sin que ésta pierda su ligereza. Se presentará a la cerveza en un nuevo envase que de más clase, puesto que el consumidor objetivo serán hombres urbanitas de 25 a 35 años, sofisticados y con preferencias a importación de gama alta. Éste tipo de consumidor no teme a probar cosas nuevas. ESTRATEGIA DE PRECIO: El precio se mantiene, a pesar de los cambios de la Heineken. ESTRATEGIA DE PLAZA: Miami, LA y Las Vegas son las ciudades objetivo para Heineken, puesto que está posicionada para satisfacer las necesidades multiculturales del consumidor. Además, Heineken Light ha visto un crecimiento positivo en estas zonas clave. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN: Los consumidores está cansados de marcas light, algunos, consideran su sabor aguado. Heineken......

Words: 736 - Pages: 3

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Supeermercado

...EXAMEN TRANSVERSAL DE MERCHANDISING Historia Fue creada como Ekonomic en 1984 por la empresa de supermercados de la familia Ibáñez que al año siguiente pasaría a llamarse Distribución y Servicio (D&S) como un formato de supermercado económico que pretendía priorizar la mantención de los bajos precios y un énfasis especial en los productos comestibles. Posteriormente, en 1987 Ekono inaugura su primer hipermercado en La Florida, caracterizado por una mayor superficie en comparación con el formato original, y la incorporación a la venta de productos no comestibles. Posicionamiento Está orientado básicamente a la alimentación a precios convenientes, ofreciendo una gran variedad de productos de reabastecimiento diario con una alta participación de marcas propias. Su foco en eficiencia y productividad le ha permitido posicionarse como un formato de precios bajos gracias al bajo nivel de gastos que requieren operar. Empresa Ekono es el primer supermercado de descuento del país. La estrategia se basa en costos operacionales bajos para ofrecer a los consumidores los mejores precios de mercado. Propuesta de valor Lleva los consumidores los productos básicos de consumo en una combinación imbatible de cercanía y precio bajo Formato de tienda Conveniencia Ekono se centra en una política de precios bajos y surtido de productos de marca propia, y sus locales poseen como característica tener superficies reducidas y estar ubicadas en lugares......

Words: 1492 - Pages: 6

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Comcel

...1. Realice un análisis de los canales de distribución que son usados por Comcel para distribuir la tarjeta Amigo en el año 2001. ¿Qué ventajas y desventajas presenta cada canal? ¿Qué otros canales podrían usar las compañías de telefonía celular en el año 2001 para distribuir sus tarjetas prepago? Comcel utilizaba oficialmente tres canales de distribución: mayoristas, supermercados y distribuidores. A continuación enunciaré ventajas y desventajas para cada canal: Ventaja Desventaja Mayoristas -El mayorista tiene acceso a una gran red de distribuidores, sin que Comcel tenga que buscar estos contactos -Adquieren grandes volúmenes para vender -No se tiene control sobre la venta al consumidor final -Se pierde poder de negociación, porque los mayoristas compran grandes cantidades e influencian el precio final Supermercados -Se tiene un muy buen control sobre la cantidad y calidad de productos vendidos -Disminuye los costos de distribución, porque el supermercado se encarga de llevar el producto a todos sus almacenes -Tienen presencia a nivel nacional -No se tiene control sobre la venta al consumidor final Distribuidores -El distribuidor tiene acceso a una gran red de distribuidores, sin que Comcel tenga que buscar estos contactos -Adquieren grandes volúmenes para vender -Se puede penetrar mejor el mercado -No se tiene conocimiento del cliente final y por lo tanto es más difícil mejorar/innovar el producto -Se pierde poder de negociación, porque los mayoristas......

Words: 1320 - Pages: 6

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Easy Fruit

...EASYFRUIT Marzo de 2010 1. Resumen ejecutivo 2. Descripción del negocio 3. Descripción del personal necesario 4.1. Gerencia 4.2. Personal 4.3. Organigrama de la empresa. 4. Descripción del Proceso Productivo 5.4. Diagrama de flujo del Proceso Productivo 5.5. Descripción del Proceso Productivo 5. Investigación del Mercado 6.6. Mercado Total y Objetivo 6.7. Competencia 6.8. Momento de entrada al mercado 6. Estrategia de Mercado 7.9. Plan de Mercadeo 6.2.Precios 7.10. Ubicación 7.11. Tendencias de la Industria 7. Documentos Financieros 8.12. Inversión Inicial 8.13.1. Estado de Pérdidas y Ganancias Año 0 8.13.2. Balance general Año 0 8.13.3. Flujo de Caja Año 0 8.13.4. Punto de equilibrio 8.13. Proyección a un año 8. Anexos 9. Referencias 1. Resumen ejecutivo 2.Descripción del negocio Easy Fruit se introduce al sector alimentos con frutas liofilizadas. principalmente manzana, fresa, banano y mango, estos productos fueron escogidos de acuerdo con el plan de mercadeo.El producto consiste en partir la fruta y deshidratarla mediante un proceso de liofilización en la cual el agua es retirada por medio de un proceso de sublimación de tal forma que el producto no pierda sus características...

Words: 6666 - Pages: 27