“Benchmarking, una alternativa estratégica”

INTRODUCCION

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que presentan retos cada vez más grandes. La competencia no solo se da entre empresas locales sino también entre empresas de todo el mundo. La proliferación de nuevas tecnologías, procesos innovadores y exigencias en las preferencias del consumidor, refleja la búsqueda constante de mejores opciones de desarrollo que otorguen a las empresas mayores beneficios y participación, es decir, la necesidad por mejorar su capacidad competitiva.

Con el paso de los años, cada organización intenta sobresalir en el contexto en el que se está desarrollando, y puede servir de ejemplo para otras empresas, mediante la adopción de estrategias ya probadas y entendidas en el mercado. Éste es el principio del Benchmarking.

El hecho de permitir la cooperación entre empresas, con el fin de optimizar las labores realizadas por el sector productivo y la consecución de mejoras en los procedimientos de las mismas organizaciones, hace que la gestión actual se encamine hacia el logro de objetivos individuales por medio de herramientas utilizadas colectivamente y que generarán a su vez mejores desempeños en el entorno competitivo de actuación.

Hoy en día, existen numerosas técnicas que conllevan a una mejora continua en las organizaciones. Una de estas herramientas es el Benchmarking.

El Benchmarking permite a las empresas evaluar y promover la competitividad, comparando sus procesos internos con otras empresas de cualquier industria o país, considerando sus prácticas más exitosas. Esto permite mostrar nuevas posibilidades de acciones a seguir para mejorar la capacidad competitiva, optimizar las estrategias y procesos productivos, ayudando a las organizaciones a poder fijarse metas más desafiantes y tratar de superarlas.

Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar, si en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos, con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

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El Benchmarking también permite analizar otras organizaciones al mismo tiempo en que se hace una comparación con la propia, ayudando a percibir la misma “desde afuera”.

En definitiva, el Benchmarking surge como una respuesta totalmente natural a la demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con éxito. Las empresas deberán buscar las prácticas más exitosas, tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.

El Benchmarking es una herramienta sumamente exitosa cuando se la utiliza de manera apropiada. Ha logrado incrementar significativamente los beneficios de organizaciones mundialmente conocidas, lo cual se demostrará a través de ejemplos claros en el desarrollo del presente trabajo. Muchas empresas están al tanto de los resultados logrados por aquellas organizaciones que han aplicado el Benchmarking a sus procesos y son cada vez más las que empiezan a usar esta técnica para lograr incrementar su capacidad competitiva.

Pretendemos demostrar con este trabajo que el Benchmarking es una herramienta de éxito probado, que pueden utilizar las organizaciones como una alternativa estratégica para incrementar su capacidad competitiva en un entorno cada vez más exigente y desafiante.

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CAPÍTULO 1: CÓMO NACIÓ EL BENCHMARKING?

Perspectiva Histórica

Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdido mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de la electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real la crisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidores norteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientes autos japoneses. Aun al finalizar el embargo, los norteamericanos continuaron comprando autos japoneses porque para entonces, eran mejores que sus contrapartes norteamericanos.

El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de una parte del mundo a otra, y la mayor parte de ese movimiento provenía de Japón. Había razones para voltear hacia Japón para ver lo que estaban haciendo de forma diferente.

Lo que se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas de Deming, Taguchi, Ohno, y otros pioneros de la calidad, Japón había desarrollado prácticas y procesos superiores. Éstos condujeron a bienes manufacturados superiores a precios competitivos, todo desde motocicletas a autos, a cámaras, a electrónica de toda clase, hasta construcción de buques. Tomó varios años ver hacia Japón para darse cuenta de lo que había ocurrido: las superioridades de las prácticas y procesos japoneses.

Al principio, en la década de los ’80 la idea del Benchmarking era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas, en muchos casos más de forma teórica que práctica. Pero no ha sido hasta principios de la década de los ’90 cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse por este tema. En la actualidad, el Benchmarking consiste en comparar a tu empresa con la mejor del mundo.

La razón fundamental del Benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe.

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Caso: La Compañía Xerox como pionero

La cronología que presentaremos aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar Benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia japonesa. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa del Benchmarking.

A través de este caso podremos observar la necesidad y los beneficios que trae aparejados esta herramienta y como ésta logra desarrollar ventajas competitivas.

Para Xerox, el Benchmarking comenzó a partir de una crisis competitiva. En 1979 Xerox se enfrentaba a un grave problema, rápidamente estaba perdiendo participación en el mercado norteamericano de las copiadoras, frente a compañías japonesas como Minolta, Ricoh y Canon. Los precios más bajos y de alta calidad de sus competidores japoneses la estaba complicando en una industria que ellos habían creado y dominado siempre. Charles Christ, presidente de Xerox en esos años, expresó: “Xerox había sido exitosa desde finales de los sesenta y tenía, para mediados de los setenta, más del 80% de participación en el mercado mundial. Habíamos perdido todo eso y estábamos peleando por el mercado que nosotros establecimos”1.

Para buscar una solución a su pérdida de cuota de mercado, en Xerox Manufacturing Operations empezaron un proceso que ellos llamaron "Calidad de Producto y comparación de características". Compararon productos de la competencia y catalogaron sus características.

Afortunadamente, una de las compañías japonesas era afiliada de Xerox: Fuji-Xerox. Un equipo de Xerox fue a Fuji-Xerox para repasar su operación detalladamente.

La visita confirmó que Xerox estaba muy lejos del Benchmarking, ya que ésta tenía nueves veces más suplidores y dos veces más empleados; el tiempo de entrega de los productos era dos veces más largo y las líneas de producción tenían siete veces más defectos de manufactura.

1 Mc Nair, C.J. y K. Leibfried. 1992. Benchmarking. A tool for continuous improvement. New York. Harper Business.

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De esta manera, Xerox decidió arriesgarse a aplicar un Benchmarking. Era el primer "Benchmarking formal," y los resultados fueron asombrosos. El conocimiento que los gerentes de Xerox llevaron de nuevo a Rochester, bajó los costos de la compañía rápidamente, sin comprometer la calidad. Charles Christ, anunció los resultados logrados: “La calidad de los productos pasó de 91 defectos en 100 máquinas a sólo 14 defectos; el número de partes averiadas en la línea pasó de 30.000 por millón de partes a 1.300 por millón; los costos de manufactura disminuyeron en un 50% y el tiempo de desarrollo de productos en un 66%”.2

En 1981, el éxito de la operación de fabricación fue tan obvio que la alta dirección declaró al Benchmarking como un procedimiento de funcionamiento estándar en toda la compañía. Para fines de los ´80, cada unidad de negocio de Xerox tenía un gerente de Benchmarking a tiempo completo.

Desde Xerox, la práctica se difundió en los años 80, primero a otros gigantes de la fabricación tales como Motorola y Du Pont, y más adelante al sector de servicios. Para el final de la década, había comenzado a golpear otros ramos.

Robert Camp, fue el pionero, fue quien introdujo el Benchmarking a la logística de operaciones de Xerox en 1981. Así fue como en 1989, la compañía recibió el Premio de Calidad Malcom Baldrige y los jueces que le dieron ese honor, explicaron que su programa de Benchmarking había sido un importante factor para la decisión.

El Benchmarking ha alcanzado una importancia creciente en el mundo de la industria en los últimos 10 años debido a los importantes éxitos que han conseguido numerosas empresas internacionales utilizando este procedimiento.

En la Argentina sólo lo practican algunas grandes compañías, fundamentalmente subsidiarias de multinacionales. El principal factor en contra, es la idiosincrasia latina. A muchos argentinos, todavía les cuesta trabajar en equipo y compartir información y para hacer Benchmarking se debe ser muy abierto.

2 Mc Nair, C.J. y K. Leibfried. 1992. Benchmarking. A tool for continuous improvement. New York. Harper Business.

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CAPÍTULO 2: QUÉ ES EL BENCHMARKING?

Definiciones de Benchmarking

Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace mas de mil quinientos años: “Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene porqué temer el resultado de cien batallas” 3, escribió el general Sun Tzu en el libro El Arte de la Guerra. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu, que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”4.

La palabra Benchmarking proviene del inglés Bench mark, que significa marca o punto de referencia; donde se toma un punto de comparación para medir lo hecho por uno contra los demás.

Existen numerosos autores que han estudiado el tema y por consiguiente presentan diferentes definiciones de lo que es el Benchmarking. A continuación presentaremos algunas de las más relevantes.

1. Según David T. Kearns, director general de Xerox Corporation: “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”.

2. Según Robert C. Camp:

“Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”.5

3. Según Michael J. Spendolini:

“Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.6

3 Sun Tzu: “El Arte de la guerra”. Editorial Pluma y Papel. Edición 2003, 96 páginas. 4 Prat Canet, José M.: “Benchmarking: Un método para aprender de las mejores empresas”. Granica, 1996. 5 Robert C. Camp. “Benchmarking: La búsqueda de las mejores Prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”. Editorial Panorama, México 1997.

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4. Según Rubén Roberto Rico (especialista de Benchmarking en La Argentina):

“Benchmarking es un proceso metodológico de evaluación competitiva que facilita, a partir de identificar las mejores prácticas, determinar cómo y porqué se obtienen desempeños mejores. De ese modo, se convierte en una herramienta de aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores. Los aprendizajes que se generan son importantísimos y son de 3 vías. Primero aprendemos al sacar la foto de cómo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y, con creatividad y esfuerzo, lo rediseñamos en función de nuestros objetivos, estrategias y recursos”. 7

Podemos observar que en estas definiciones de lo que es el Benchmarking, los autores, aunque difieren en algunos aspectos, coinciden con algunos matices, en los principios fundamentales.

En primer lugar se resalta el hecho de que el Benchmarking es un proceso continuo de comparación, y no sólo un proceso que se hace una vez y se olvida, ya que dicho proceso está en la búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria. Como todos sabemos, debido a la alta competitividad que existe hoy en día, la industria cambia constantemente, por lo cual nadie asegura que las mejores prácticas de hoy serán las mejores prácticas del mañana.

En segundo lugar notamos que esta herramienta no sólo es aplicable a operaciones de producción sino que también puede aplicarse a todas las fases de un negocio, desde compras hasta los servicios post-venta, ayudando a mejorar todos los aspectos y operaciones del mismo.

Por último podemos apreciar que este proceso se concentra en las prácticas y operaciones de empresas que son reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Esto ayuda a las organizaciones a compararse no sólo internamente sino también a comparar sus operaciones con estándares externos de empresas reconocidas como líderes o que tienen la excelencia dentro o fuera de la industria.

6 Michael J. Spendolini: “Benchmaking” / Primera Edición 1994. Grupo Editorial Norma. 7 Rico Rubén Roberto. Editorial Ediciones Macchi. Edición 1996, 126 páginas.

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Este “mirar hacia fuera” de las organizaciones en búsqueda de ideas e inspiración, convierte al Benchmarking en un proceso de aprendizaje organizacional, en donde se trata de aprender basándose en la experiencia de los demás.

Benchmarking: ¿qué es y qué no es?

Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking, han invertido tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una atención considerable en describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso, causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del mismo.

Para ello se definirá lo que es y lo que no es el Benchmarking a través de un cuadro comparativo. (Cuadro Nº 1):

|Que es Benchmarking |Que no es Benchmarking |
|Un proceso continuo |Un evento que se realiza una sola vez |
|Un proceso de investigación que proporciona |Un proceso de investigación que da |
| | |
|información valiosa |respuestas sencillas |
|Un proceso para aprender de otros. |Copiar, imitar. |
|Un proceso de trabajo intenso que requiere |Una búsqueda pragmática de ideas |
| | |
|disciplina | |
|Una herramienta viable que proporciona |Una moda |
| | |
|información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de | |
|negocios | |

Cuadro N º 1 Benchmarking: Qué es y qué no es?

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Benchmarking NO ES:

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• No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

• No es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

• No es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

• No es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora.

Ayuda a tener un desempeño excelente.

Benchmarking ES:

• Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

• Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

• Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

• Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

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Benchmarking y Calidad Total

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No podemos dejar de mencionar el concepto de calidad total en el presente trabajo, ya que el Benchmarking es parte de dicho proceso.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.

“Hoy, las compañías que se han embarcado en un viaje a la "calidad total" deben reconocer que tienen que mejorar continuamente. ¿Y la pregunta es, cómo?. Sabemos que tenemos que aprender de otros, y que el medio es el Benchmarking. Utilizamos el Benchmarking como una fuente de ideas mejores de conducir nuestra mejora continua”.8

Dentro de la filosofía de la Calidad Total, existen tres factores clave: la satisfacción del cliente, la participación del personal y el mejoramiento continuo.

El Benchmarking busca como optimizar ésta relación, de tal forma que el esfuerzo en el mejoramiento continuo se enfoque hacia donde realmente sea necesario, y de esa manera tengamos seguro al cliente satisfecho. El Benchmarking apoya la calidad total, al dar los mejores medios para la mejora rápida y significativa de procesos o prácticas.

A través del Benchmarking se busca identificar los procesos que proporcionen una ventaja sobre los competidores, y aquellos aspectos en los que debemos mejorar para alcanzar niveles más altos de satisfacción y de productividad. Y para todo ello, nos basamos en la experiencia de empresas y organizaciones líderes en cada una de las áreas.

El Benchmarking, es por tanto una herramienta clave en el plan de calidad de una organización, y así lo consideran en su puntuación los distintos Premios Nacionales e Internacionales de Calidad, como el Premio Malcom Baldridge en los EUA, o el Premio Nacional de Calidad en México.

“Probablemente el Benchmarking trabaja mejor en un programa de TQM (Total Quality

Management), pero puede ser hecho por si mismo. Esto es lo que nos sucedió en Xerox.

8 Revista: The Healthcare Journal. Artículo: “Benchmarking, Podemos hacerlo mejor”. Entrevista a Robert Camp. Enero-Febrero 1993, Vol.36, Nº 1.

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Comenzamos nuestro Benchmarking en el `79 y `80 y no lo incorporaron en nuestra iniciativa de calidad hasta 1982. Si Ud. hace Benchmarking fuera del contexto de un programa de TQM, es posible que Ud. pierda todo el esfuerzo, implantando algunas practicas individuales, en una organización que realmente se dirige en la dirección incorrecta”. 9

Benchmarking frente a otras herramientas de mejoras de procesos

El Benchmarking se diseñó para lograr saltos trascendentales en el desempeño. Así, es comparable con la reingeniería o al diseño organizacional en su impacto, en vez de los métodos de mejoras gradual, como por ejemplo, el kaizen.

Cuando hablamos de reingeniería nos referimos a la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y de desempeño como por ejemplo: los costos, la calidad de servicio y la velocidad de los procesos. La reingeniería implica un cambio de mentalidad y enfoque, es decir, consiste en empezar desde cero.

Por otro lado, el Kaisen es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compañía tenga procesos que:

• Eliminen los errores.

• Minimicen las demoras.

• Maximicen el uso de los activos.

• Promuevan el entendimiento.

• Sean fáciles de emplear.

• Sean aceptables y adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.

• Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.

• Hagan un uso más productivo del personal.

9 Revista: The Healthcare Journal. Artículo: “Benchmarking, Podemos hacerlo mejor”. Entrevista a Robert Camp. Enero-Febrero 1993, Vol.36, Nº 1.

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|HERRAMIENTA |PRINCIPIOS |OPERACIÓN |
| |• Mejoramiento continuo y progresivo. |• Planear, hacer, verificar y actuar. |
| | | |
|KAIZEN |• Mantenimiento de lo |• Círculos de Calidad o participación. |
| |Positivo. | |
| | |• Orientación hacia el cliente. |
| |• Innovación. | |
| | |• Cero defectos, cero desperdicios. |
| |• Calidad Total progresiva. | |
| | | |
| |• Just in Time. | |
| | | |
| |• Creación de estándares. | |
| |• Revisión fundamental y rediseño radical de |• Fase 1: Redefinición de la empresa: |
| |los | |
|REINGENIERÍA |procesos. |Movilizar, Evaluar y Seleccionar. |
| | | |
| |• Mejoramiento rotundo en costos, calidad, |• Fase 2: Rediseño: |
| |servicio, rapidez, métodos, procedimientos y | |
| |estructura organizacional. |Analizar, Innovar y Proyectar. |
| | | |
| |• Incremento de la productividad y del |• Fase 3: Ejecución: Puesta en Marcha. |
| |rendimiento. |• Análisis fundamental de los procesos y estructuras. |
| | | |
| |• Mejoramiento en el desempeño del personal. |• Cambio radical en la forma de hacer las cosas, reinventar |
| | |la organización. |
| | | |
| | |• Lograr un máximo aprovechamiento de los cambios |
| | |sustanciales. |
| | | |
| | |• Implementación de nuevos procesos y estructuras. |

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Cuadro Nº 2 : Herramientas para la mejora de procesos.10

El siguiente gráfico, (Gráfico Nº1), muestra al Benchmarking junto a las dos técnicas descriptas en el cuadro superior y otras más, utilizadas con el fin de mejorar los procesos en las organizaciones. En el mismo, se puede observar, el impacto de las diferentes herramientas en la mejora del desempeño de una organización y cómo el Benchmarking logra a través de su aplicación, niveles trascendentales frente a otras técnicas que dan por resultado niveles crecientes de desempeño.

10 Universidad de la Sabana - Facultad de Ciencias Económicas y Adm. – Especialización gerencia estratégica.

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Gráfico Nº 1: El Benchmarking ayuda a lograr un desempeño trascendental 11

El Benchmarking, como ya se describió, busca que la organización mire hacia afuera para aprender de otros, y de esta manera, alcanzar saltos en la ejecución de su desempeño. Este desempeño trascendental al que nos referimos al utilizar Benchmarking, se logra seleccionando a aquel que tenga el mejor desempeño, o sea, el mejor en su clase. Mirando hacia afuera, la organización aprende de los demás y acelera su capacidad de innovación y cambios, lo cual hace reducir la brecha que la separa de los mejores y, posteriormente, superarlos, como se observa en el gráfico Nº 2.

Gráfico Nº 2: Benchmarking como proceso para conseguir grandes saltos en el desempeño de la organización 12

11 DAMELIO, Roberto."Los fundamentos del Benchmarking". Panorama, México, 1997. 12 Tomado de las notas de Basics of Benchmarking. A course presented by APQC. 1994

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No obstante, debe recordarse una vez más que un proceso de Benchmarking no es sólo compararse contra otras organizaciones, sino que trasciende el qué y profundiza en el cómo las otras organizaciones logran un mejor desempeño.

Diferencias entre Benchmarking y análisis competitivo.

Si bien ya comparamos al Benchmarking con otras herramientas que buscan incrementar el desempeño, no podemos dejar de mencionar las diferencias que existen entre el Benchmarking, y las técnicas más comúnmente utilizadas por la mayoría de las empresas: la Investigación de Mercados y el Análisis Competitivo.

Cuadro Nº 3: Benchmarking vs. Análisis Competitivo13

13 R. J. Aguado: “Benchmarking: un acercamiento al concepto y sus aplicaciones”, 2000.

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Como podemos ver, el Benchmarking difiere de estas dos técnicas. El mayor punto de diferencia está dado por su enfoque en la práctica, que es satisfacer las necesidades del cliente. Mientras que la Investigación de mercados se dirige hacia su identificación, y el Análisis Competitivo generalmente se emplea en el nivel estratégico, el Benchmarking tiene que ver con el examen del cómo se están satisfaciendo las necesidades.

Otra diferencia que encontramos es que el análisis competitivo, incluye comparar un producto del competidor contra el suyo, compara las características y el precio del producto. El Benchmarking por otro lado, va más allá, comparando cómo se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí en los procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo. De manera más importante, el Benchmarking es una herramienta para ayudar a establecer dónde se deben asignar recursos de mejora.

Con respecto a las fuentes de información, notamos que éstas incluyen: las compañías líderes, los clientes de la propia compañía y los competidores. El Benchmarking, permite conocer lo que la empresa está haciendo y lo que está realizando bien. Igualmente, ésta técnica permite conocer qué y cómo lo hace la competencia y quien lo hace mejor para poder aplicar la mejor práctica existente.

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CAPÍTULO 3: ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING

Aspectos del Benchmarking

El Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de Benchmarking que es importante destacar.

• Calidad :

Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto, el Benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

• Productividad :

Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada. La productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos, los cuales pueden ser costos o capital.

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• Tiempo :

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El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Categorías del Benchmarking

Si bien el Benchmarking se describe como un concepto general, existen diferentes categorías dentro del mismo.

9 Benchmarking Interno

Una manera de juzgar el rendimiento de una organización, consiste en efectuar comparaciones entre las unidades de la propia compañía.

El Benchmarking interno, puede tener lugar entre departamentos, divisiones o en el caso de compañías multinacionales, a través de sus subsidiarias repartidas en todo el mundo, donde hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. De esta manera se busca establecer patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como standard para iniciar procesos de mejora continua. Este tipo de Benchmarking es el más simple para poner en práctica y el más fácil de realizar ya que solo se comparan estas operaciones internas y la información y los datos no sufren problemas de confidencialidad.

Este tipo de Benchmarking es una base para descubrir diferencias de interés y centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará una organización y aunque no es probable que se descubran las mejores prácticas de manera interna, identificar las mejores prácticas comerciales internas es, no obstante, un comienzo excelente.

Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rápida al transferir dicha información a otras operaciones dentro de la propia compañía.

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De todas maneras, cabe aclarar que el foco interno si bien es un punto de partida importante para una compañía que se inicia en el Benchmarking, trae aparejado el riesgo de dejar de lado la competencia e impide tener una visión global del exterior. Las comparaciones siempre se hacen más consistentes con casos externos, que sirven, a veces, para revelar mejores prácticas utilizadas por otras industrias y promover su adopción.

Un ejemplo claro es el caso de la compañía Xerox. Esta empresa empezó su proceso de Benchmarking interno con su filial japonesa, Fuji-Xerox y obtuvo resultados sorprendentes. La aplicación de este tipo de Benchmarking, sirvió como punto de partida para emprender como consecuencia un proceso más exhaustivo de Benchmarking competitivo. Hoy en día lleva a cabo comparaciones de estándares con esa empresa junto con sus filiales en Europa, tales como Rank Xerox y su industria manufacturera en Europa, Canadá, Brasil y Aguascalientes, México.

9 Benchmarking Competitivo

Este tipo de Benchmarking es el método más ampliamente conocido y aplicado por las empresas. Es el más sencillo de entender debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Se basa en efectuar pruebas de comparabilidad así como investigaciones que permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores directos, es decir, con aquellos que se encuentran en la misma industria. La matriz FODA podría ser una buena herramienta para conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas tanto de nuestra competencia como de nuestra propia empresa. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de Benchmarking entre los competidores directos es que éstos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que se aprenden mutuamente, se transfieren, por lo general, con mucha facilidad.

Uno de los aspectos más importantes a considerar dentro de este tipo de investigación es el hecho de que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores, debido a la desconfianza o a la actitud protectora de información sobre procesos, tecnología, etc, y muchas veces la competencia por lo general tiende a pensar que estos estudios son para robar información y quitar cierta ventaja. Otras veces quizá sea hasta imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

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Cabe aclarar que si bien existen estas barreras y dificultades para implementar el Benchmarking competitivo, muchas empresas han logrado aplicarlo a sus procesos y han logrado resultados ampliamente exitosos.

El caso mencionado al comienzo de la compañía Xerox fue el primer ejemplo de Benchmarking competitivo conocido mundialmente. Este ejemplo fue el motor que impulsó a muchas otras organizaciones a aplicar esta técnica.

El caso Nobleza es otro ejemplo de este tipo de Benchmarking que tuvo gran impacto a nivel mundial.

El caso Nobleza

En 1994, Nobleza Piccardo realizó un Benchmarking competitivo con Massalin Particulares. Ambas se reparten el mercado tabacalero argentino ($ 2.500 millones al año)14 en forma casi absoluta, como ocurre con Coca-Cola y Pepsi en el sector de las gaseosas.

Nobleza, que en aquel momento tenía un market share de aproximadamente 42% (frente a 58% de Massalin), representaba precisamente el caso de la compañía que necesita entender por qué a su competidor le iba mejor. Para encarar un Benchmarking competitivo entre los protagonistas de esta gran guerra comercial, se debe salir al mercado a hacer muchas preguntas. El problema era que, si las formulaba la empresa en forma directa, probablemente no obtendría respuestas y en el caso de lograrlas, éstas hubieran sido poco confiables. Por eso se suele contratar a un tercero.

El proyecto estuvo a cargo de la consultora Booz, Allen & Hamilton, la misma firma que realiza trabajos de Benchmarking a nivel global para British American Tobacco, propietaria de Nobleza.

Las consultoras, sobre todo las internacionales, tienen pautas muy específicas que establecen claramente cuáles serán las bases de información válidas (balances, artículos, investigaciones). No se utilizan medios que estén fuera de los parámetros éticos, como intentar hablar con empleados de la empresa competidora, o ingresar sin autorización a sus instalaciones, lo cual sería espionaje industrial.

14 Revista Mercado N° 982.Edición: Septiembre 1999.

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Para empezar, se comenzó a preguntar a los proveedores, que en muchos casos son comunes a ambas compañías. Se lograba averiguar qué productos y servicios compraba el competidor y a qué costo, si éste conseguía mejores precios debido a su alto poder de negociación.

Otra parte del Benchmarking se realizó a través de lo que se llama ingeniería reversa de los productos: es decir, descubrir cómo fabrica la competencia y con qué estándares de calidad se maneja (en este ejemplo: tipo de tabaco, calidad de papel, filtros, etc.).

También fueron muy importantes las entrevistas dentro de la propia empresa que encargó el relevamiento. Por lo general, en los gremios de una misma industria suele haber mucho diálogo y el personal de una planta habitualmente conoce cómo trabajan las otras o si compraron nuevas máquinas.

Además, existe un valor oculto frecuentemente desaprovechado: los ex empleados de la competencia que ahora trabajan para la compañía.

Luego de realizar este análisis comparativo entre las compañías, Nobleza logró comprender cómo funcionaba su competidor más directo y entendió cómo éste lograba tener un 16% más de participación en el mercado. El resultado de este Benchmarking comparativo logró incrementar su participación un 4%, lo cual significa una suma de dinero muy importante, considerando el gran volumen de ventas que se maneja en este mercado tan competitivo.

9 Benchmarking Funcional

Al igual que el Benchmarking competitivo, el Benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del Benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida como líder en un área o función específica. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el Benchmarking, incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de Benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar.

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Para aclarar este tipo de Benchmarking, citaremos un ejemplo que demuestra cómo fue aplicado y cómo se beneficiaron las partes comprometidas.

Varias compañías dedicadas a la biotecnología que tenían dificultades para reclutar químicos, especialistas en inmunología y biólogos, recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de físicos e ingenieros para empresas de electrónica. Al compartir información acerca de sus estrategias y métodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnología aprendieron acerca de cómo procesar grandes volúmenes de reclutamiento y las electrónicas, cómo apalancar a las sociedades técnicas de estudiantes y cuerpo docente para referencias.15

Ventajas y desventajas de las categorías del Benchmarking

Para aclarar los conceptos de los 3 tipos de Benchmarking mencionados, presentamos un cuadro comparativo, describiendo sus ventajas y desventajas.

Tipos Benchmarking
Descripción Ventajas Desventajas

Benchmarking Interno
Se presenta cuando las actividades de comparación se realizan al interior de la propia organización.
Fluidez en la obtención de información.

Calidad de la
Información.
Ámbito de Comparación limitado.

Sesgos en la organización.

Benchmarking Competitivo
Las actividades de comparación se realizan en virtud de organizaciones de la competencia. Presenta un alto potencial para el mejoramiento de la organización cliente. Dificultad de obtención de la información.

15 Fitz-enz, J.: Benchmarking Staff, Ed. Deusto, 1993.

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Tipos Benchmarking

“Benchmarking, una alternativa estratégica”

Descripción Ventajas Desventajas

Benchmarking Funcional
Surge como respuesta a las dificultades del Benchmarking competitivo. Las actividades de comparación se realizan en virtud de organizaciones que no son “competidoras” de la organización cliente. Presenta un amplio radio de comparación.

Relativa fluidez en la obtención de la información.
Los medios de desarrollo de las prácticas escogidas pueden variar mucho con respecto a la organización cliente, lo cual puede dificultar la transferencia de información. Cuadro Nº 4: Tipos De Benchmarking

Beneficios del Benchmarking

La aplicación sistemática de la técnica del Benchmarking dentro de una empresa puede servir de soporte, en muchos casos imprescindible, para mantener vivo todo el programa de mejora continua.

Es indudable que la utilización del Benchmarking trae aparejados beneficios mutuos para las empresas participantes, ya que facilita:

• Una mejor comprensión de los procesos propios, identificando cuales tienen un mayor impacto en la actuación de la empresa, y cuales, debido a su precaria situación, requieren de una actuación de mejora más urgente.

• La existencia de una visión más amplia, que permita conocer mejor las necesidades presentes y futuras de los clientes y la forma, de satisfacerlas.

• La generación de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las aportaciones internas que se derivan de la mejora gradual, que se produce con el autoaprendizaje.

• Tomar contacto directo con "mejores prácticas" en un proceso de Benchmarking que no esté limitado por las fronteras del propio negocio.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

• Comparar las propias prácticas con empresas que desenvuelven su actividad en el mismo contexto socioeconómico.

• El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a través de la introducción de nuevos hábitos de observación y de adaptación permanente de otras prácticas empresariales.

• La motivación de los empleados a través de la fijación de metas más ambiciosas y desafiantes que se perciban como realistas y alcanzables.

• Romper con la resistencia al cambio.

• La identificación de amenazas futuras y la configuración de estrategias de la organización.

• Enfocar el management de la empresa hacia la mejora continua.

• El cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestión.

El siguiente cuadro refleja un resumen de los principales resultados que se obtienen al aplicar el Benchmarking y las distintas características organizacionales que resultan de aplicar o no dicho proceso.

Cuadro Nº 5: Beneficios del Benchmarking16

16 BOXWELL, Robert J."Benchmarking: para competir con ventaja". Mc Graw Hill, Madrid, 1995.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

Luego de haber realizado un análisis de los beneficios del Benchmarking, podemos resumir las ventajas que éste trae aparejadas luego de su aplicación, en 4 grandes grupos:

1. Información

2. Motivación

3. Innovación

4. Concentración.

INFORMACIÓN:

- Cuantifica los diferenciales.

- Amplia el marco de referencia. - Descubre las “mejores prácticas”.

CONCENTRACIÓN:

- Identifica oportunidades prioritarias de mejoras. - Concentra la acción en

áreas concretas.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING MOTIVACIÓN: - Demuestra resultados tangibles - Promueve el trabajo en equipo
- Proporciona una referencia externa y medible para el cambio
- Permite establecer objetivos

alcanzables concretos.

INNOVACIÓN:

- Descubre Nuevas formas de hacer.

- Evita el estancamiento y ofrece

“pistas” para mejorar.

- Estimula el cambio cultural

- Ofrece una mejora continua.

Estos cuatro conceptos están expuestos en un gráfico, encerrados con flechas en forma de círculo, lo cual demuestra una vez mas, que el Benchmarking es un proceso interactivo y continuo.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

CAPÍTULO 4: CÓMO SE APLICA EL BENCHMARKING

Enfoque del Benchmarking

Si bien ya mencionamos con anterioridad la definición del Benchmarking, cabe destacar de manera gráfica sus características principales. El enfoque del Benchmarking tiene como misión la continuidad, evaluación y sistematicidad de procesos, para conllevar a mejores prácticas y resultados (ver Gráfico Nº 3). Debe verse con una perspectiva de crecimiento diferente, puesto que el Benchmarking implica ser lo suficientemente humilde para admitir que otro es mejor en algo, y ser lo suficientemente sabio para aprender cómo igualarlo e inclusive superarlo.17

Mejores Prácticas

Continuo
Sistemático

Evaluación

Gráfico Nº 3: Enfoque del Benchmarking18

17 American Productivity and Quality Center, 1994. 18 R. J. Aguado: “Benchmarking: un acercamiento al concepto y sus aplicaciones”, 2000.

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Proceso de Benchmarking

“Benchmarking, una alternativa estratégica”

Actualmente existen diversas metodologías para encarar un proceso de Benchmarking. Así, especialistas del tema, empresas líderes en el mundo y compañías de consultoría especializadas, entre otros, han establecido metodologías de distintas fases.

Cada una de estas metodologías presenta los elementos o pasos básicos para realizar el proceso de Benchmarking, cambiando esencialmente sólo su forma de presentación. Si bien existen diferencias, éstas no son sustanciales, todos coinciden en las etapas fundamentales para que el proceso sea exitoso.

De todas maneras para tener una visión más amplia del proceso, nos enfocaremos en presentar aquellos modelos presentados por dos autores de gran reconocimiento en el tema.

En primer lugar, tomaremos como referencia el proceso de 5 etapas que propone

Michael J. Spendolini en su libro “Benchmarking”.

Las Cinco Etapas para un Benchmarking exitoso (Michael J. Spendolini)

1) Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking. El punto de partida es identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente y establecer los objetivos. Se deberá considerar el tipo de estudio de Benchmarking que se quiere aplicar, lo cual determinará con qué compañía se realizará la comparación, siempre considerando aquellas con las mejores prácticas.

Toda la información deberá ser documentada. Este paso finaliza con un diagnóstico del proceso de Benchmarking.

2) Formación de un equipo de Benchmarking. En esta etapa, se debe seleccionar el equipo de Benchmarking que esté ligado al proceso. El Benchmarking es considerado como una actividad grupal, de equipo. Estos equipos pueden ser: funcionales, ínter funcionales, ínter departamentales o bien ad hoc. Se deberá definir los involucrados en el proceso: especialistas internos, externos y/o empleados. Las funciones y responsabilidades del equipo de Benchmarking deben estar estrictamente especificadas y entendidas por todos para evitar futuros problemas. Por último se deberá realizar una calendarización para poder organizar los tiempos del proceso.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

3) Identificación de socios del Benchmarking. Dentro de todos los procesos de Benchmarking, uno de los pasos más importantes es el de la selección o el establecimiento de una relación con las empresas con las que uno se va a asociar para emprender el estudio. Dicha selección se deberá realizar siempre considerando a aquellos que tengan las mejores prácticas existentes. Una vez hecha la selección de la compañía con la cual compararse, se deberá convencer y buscar la cooperación de la misma en el estudio como socio de Benchmarking. En esta búsqueda, es necesario ser sincero, honesto y buscar beneficios mutuos entre los participantes.

En la búsqueda de las mejores prácticas, el tema de la recopilación eficiente de la información es un punto extremadamente relevante dado el tiempo que requiere. La empresa investigadora puede obtener datos de distintas fuentes:

• Información interna: resulta del análisis de productos, fuentes de la compañía, información de estudios anteriores, etc. • Información de dominio público: proviene de asociaciones profesionales, bibliotecas, consultores o estudios externos. • Búsqueda e Investigaciones Originales: se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas, etc. • Visitas directas en la Ubicación: esta información es fundamental, por lo que se deben establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar itinerarios de la visita y planear sesiones de intercambio entre las empresas. Las empresas, una vez decididas a comenzar un proceso de Benchmarking, deberán conocer los distintos métodos que existen para recolectar la información y deberán estar al tanto del alcance, ventajas y desventajas que cada uno de ellos trae aparejados. Una organización podrá optar por utilizar alguno de éstos métodos en particular o bien una

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

combinación de aquellos que considere más relevantes para el tipo de proceso que quiera implementar. Cabe aclarar que cuanto más precisos sean los datos recolectados, mayor será la ventaja que tendrá una organización en implementar el proceso de Benchmarking con eficiencia y confiabilidad.

El método que cada organización implemente se definirá en función al tipo de Benchmarking que vayan a realizar (Interno, Competitivo o Funcional), a los recursos disponibles (Personal y Dinero) y el tiempo que dispondrán para llevar dicho proceso a cabo (Corto, Mediano o Largo Plazo). A continuación presentaremos un cuadro que permite comparar diferentes aspectos de los métodos utilizados para recopilar información en un proceso de Benchmarking.

| | | | | |
| |MÉTODOS | |REVISIÓN INTERNA O |CUESTIONARIO O ENCUESTA |
| | | | |EXTERNA | | |
| | | | | |
|DEFINICIÓN |• Análisis e interpretación de la Información|• Lista escrita de preguntas que se envía directamente|
| |que |al asociado. Puede contener preguntas abiertas, de |
| |ya existe en la empresa |opción múltiple o de escala. |
| |o que es del dominio público. | |
|CUANDO UTILIZARLA |• Antes de comenzar el esfuerzo de realizar |• Cuando se desea recolectar información de diversas |
| |una investigación |fuentes. |
| |original. | |
|VENTAJA |• Existente una gran cantidad de fuentes de |• Permite una recolección extensa de datos durante |
| |información. |cierto periodo de tiempo. |
| | |• Analizable en computadora. |
| | |• Muchas veces es más fácil recopilar la información. |

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

| | | | | |
| |MÉTODOS | |REVISIÓN INTERNA O |CUESTIONARIO O ENCUESTA |
| | | | |EXTERNA | | |
| | | | | |
|DESVENTAJA |• Enfocarse en la información apropiada |• Los niveles de respuesta con bajos. |
| |puede consumir mucho tiempo. |• Podría haber dudas sobre la interpretación y |
| | |terminología que se utilizaron. |
| | |• Rara vez aflorará ideas creativas. |
| | |• Dificultad para sondear u obtener información |
| | |práctica y detallada. |
|EXPERIENCIA NECESARIA |• Por medio de la capacidad de |• Personas con conocimientos del proceso a comparar |
| |investigación. |que desarrollen las preguntas. |
|CONSIDERACIONES DE TIEMPO Y CO0STO |• Bajo costo. |• El desarrollo puede ser muy caro. |
| |• Consume mucho tiempo. |• La administración es bastante económica. |

Cuadro Nº 6: Métodos de recolección de datos19

| | | |
|MÉTODOS |ENCUESTA TELEFÓNICA |ENTREVISTA |
|DEFINICIÓN |• Listas de preguntas por escrito que se emplea|• Reunión personal con un asociado, usando las |
| |para obtener información por vía telefónica. |preguntas preparadas y distribuidas con |
| | |anterioridad. |
|CUANDO UTILIZARIA |• Cuando se requiere de inmediato la |• Cuando se desea interactuar de manera |
| |información. |personalizada, en Especial para elaborar e |
| |• Cuando se desea filtrar o calificar a |impulsar la recolección de datos hacia un nivel |
| |asociados potenciales. |específico de detalle. |

19 DAMELIO, Roberto."Los fundamentos del Benchmarking". Panorama, México, 1997.

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| | | |
|MÉTODOS |ENCUESTA TELEFÓNICA |ENTREVISTA |
|VENTAJAS |• Es posible cubrir una amplia variedad de |• Permite una discusión más profunda. |
| |personas que respondan, con rapidez. |• Fomenta la interacción. |
| |• Quienes responden tienden a ser más sinceros|• Es apropiada para hacer preguntas abiertas. |
| |en el teléfono que cara a cara. |• Proporciona flexibilidad; es posible sondear y |
| | |hacer seguimiento sobre información inesperada. |
|DESVENTAJA |• Localizar a la persona apropiada que tenga |• Puede requerir mucho tiempo. |
| |los conocimientos para responder a preguntas. |• Tal vez los entrevistados se resistan o traten |
| |• Es posible mostrar cosas. |de anticipar lo que el entrevistador quiere |
| |• Tal vez se requieren varias llamadas. |escuchar. |
| | | |
| | |• Tal vez el entrevistado se salga por la |
| | |tangente. |
|EXPERIECIA NECESARIA |• Capacidad para “romper el hielo” y |• Buenas habilidades para escuchar y hacer |
| |establecer empatía con personas extrañas. |preguntas frente a frente. |
| |• Habilidad para hablar y escuchar por |• Habilidad para escribir preguntas. |
| |teléfono. |• Habilidad para tomar notas. |
| |• Habilidad para escribir preguntas. | |
| |• Habilidad para tomar notas. | |
|CONSIDERACIONES DE TIEMPO Y |• Barato. |• Barato, a menos que sea necesario viajar. |
|COSTO | |• Se deberá planear cierto tiempo de práctica |
| |• Más breve que los demás tipos de entrevista.|además de la recolección real de datos. |

Cuadro Nº 7: Métodos de recolección de datos20

20 DAMELIO, Roberto."Los fundamentos del Benchmarking". Panorama, México, 1997.

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Cuadro Nº 8: Métodos de recolección de datos21

21 DAMELIO, Roberto."Los fundamentos del Benchmarking". Panorama, México, 1997.

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4) Recopilar y analizar la información de Benchmarking

En este punto se centra en organizar y analizar la información obtenida. Se busca chequear la consistencia y exactitud de los datos recolectados y sistematizar los mismos para que puedan ser comparados.

5) Actuar

En esta última etapa se debe realizar lo que se denomina “Informe de Benchmarking”. Este informe debe contener entre otros aspectos:

• Documentación de los procesos de trabajo internos que fueron sometidos al

Benchmarking.

• Las fuentes de información utilizadas y descripción de los métodos utilizados.

• Resumen de la información recolectada (estándares de desempeño externo asociados a los procesos de trabajo estudiados, descripciones de cómo otras empresas realizan estas tareas, etc.) • Listado de recomendaciones que capitalicen los resultados de las mejores

prácticas.

Es importante destacar que luego de haber aplicado los cambios, se deberá realizar una evaluación y un seguimiento, donde se busca evaluar los estándares de desempeño de la organización a la cual se le ha aplicado el proceso. Estas evaluaciones deberán ser objetivas, para lo cual se utilizan técnicas cuantitativas de medición. Supervisar el proceso y realizar informes del progreso ayudan a aumentar el éxito del Benchmarking.

Este seguimiento hace que el Benchmarking sea un proceso de mejora continua, considerando siempre las mejores prácticas existentes, buscando continuamente la adaptación y actualización de los procesos de trabajo en un entorno cada vez más dinámico y complejo.

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Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (Xerox)

Este proceso descrito por Robert C. Camp es su libro “Benchmarking: La búsqueda de las mejores Prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”, consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

MODELO DE CAMP 22

PLANIFICACIÓN

IDENTIFICAR TEMAS IDENTIFICAR SOCIOS DE BENCHMARKING PLANIFICAR Y EJECUTAR LA RECOGIDA DE DATOS

ANÁLISIS

FIJAR DIFERENCIA ACTUAL CON EL SOCIO PROYECTAR NIVELES FUTUROS DE RESULTADOS

INTEGRACIÓN

COMUNICAR LOS RESULTADOS Y GANAR ACEPTACIÓN ESTABLECER NUEVOS OBJETIVOS

ACCIÓN

DESARROLLAR EL PLAN DE ACCIÓN IMPLEMENTAR PLANES Y REALIZAR SEGUIMIENTOS ESTABLECER UN NUEVO PUNTO DE REFERENCIA

Modelo de Robert C. Camp

22 Robert C. Camp. “Benchmarking: La búsqueda de las mejores Prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”. Editorial Panorama, México 1997.

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A) Fase De Planeación

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El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a Benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio.

2.- Identificar socios de Benchmarking. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de Benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, se deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para realizar una comparación con las mismas.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. EL investigador, en esta etapa, puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser información interna, información del dominio público, búsqueda e investigaciones originales, visitas directas en la ubicación, como ya se ha especificado en el punto 3 del proceso de Michael Spendolini.

B) Fase De Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el Benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de Benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

• Brecha negativa: Significa que las prácticas externas son mejores. • Operaciones en paridad: Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

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• Brecha positiva: Las prácticas internas son superiores por lo que el Benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Una vez definidas las brechas de desempeño, es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. Por lo general, en este paso, las empresas utilizan la gráfica Z, la cual muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.

C) Fase de Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6.- Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener aceptación. Los resultados del análisis una vez formalizado y estructurado por los miembros del equipo de Benchmarking, se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad y se deben remitir al socio para su conocimiento.

El plan debe incluir la elaboración de un informe con los datos estructurados para la dirección. Deberá incorporar un resumen de los resultados calve que se han obtenido, la selección de las personas que tengan interés en los resultados o influencia en su aceptación, el detalle de la información que se les suministrará y los métodos de comunicación que se utilizarán. De este modo y dado que la experiencia de Benchmarking induce un cambio de mentalidad en los participantes, lo más interesados en el estudio, aceptarán más fácilmente las recomendaciones y contribuirán a implementar los cambios necesarios.

7.- Establecer nuevos objetivos. Partiendo de los resultados del estudio de Benchmarking, la dirección deberá decidir si la estrategia de mejora debe centrarse en alcanzar la paridad con la situación actual del socio, con la proyección de la mejora calculada o bien proponerse el liderazgo. Las consecuencias de esta decisión serán el establecimiento de nuevos objetivos.

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D) Fase de Acción

“Benchmarking, una alternativa estratégica”

En esta fase, se tiene que convertir en acción los hallazgos de Benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

8.- Desarrollar planes de acción.

9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.

El final de un estudio de Benchmarking debe concluir con el desarrollo de Planes de Acción que permitan gestionar el cambio y graduarlo en el tiempo, estableciendo objetivos de mejora a corto y largo plazo. A su vez deberá implantar los planes, asignando los recursos y estableciendo los indicadores o medidas de cuantificación, realizar el seguimiento del proceso y valorar los progresos realizados.

10.-Establecer un nuevo punto de referencia. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente.

Implementar el Plan de Acción Asignar recursos eficientemente.

Implementar Acciones específicas.

Monitorear e Informar el progreso.

Comunicar los hallazgos. Actualizar el comité de trabajo.

Evaluar nuevamente el benchmark. Identificar nuevas oportunidades.

Fase de Acción (Robert C. Camp)

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E) Fase de Madurez

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Los logros o realizaciones alcanzados como consecuencia de la implementación de proyectos de mejora, derivados del proceso de Benchmarking, incrementan la madurez de las organizaciones y las sitúan en un nuevo punto de partida para plantearse nuevos retos. Estos nuevos desafíos, obligan a las empresas a establecer nuevos puntos de referencia, que se convierten en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

Proceso de Benchmarking, Data Envelopment Analysis (DEA)

DEA se ha convertido en estos últimos años en un método de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza como una tendencia central y evalúa a los productores en base o en relación con un productor promedio. En cambio DEA es un método matemático que compara cada uno de los productores únicamente con el mejor productor. Los métodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la mejor opción.

Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.

Lo importante del análisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir más productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

DEA es más útil cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como por ejemplo en la educación, los bancos, manufacturas, etc. y ha logrado resultados sorprendentes.

Modelo e Implementación del Benchmarking

Luego de haber analizado los diferentes procesos de Benchmarking propuestos por los distintos autores, podemos describir de manera simplificada el modelo e implementación de dicho proceso en 4 grandes etapas: 1) Planificar, 2) Realizar, 3) Verificar y 4) Actuar. (Gráfico Nº 4).

Puesta en marcha de los procesos de mejora.

Implantación y desarrollo de nuevas políticas.

PLANIFICAR
Planificación de objetivos. Determinación de los Benchmarking que se vayan a realizar.

ACTUAR
REALIZAR

Evaluación del funcionamiento interno y aplicación de contramedidas.

VERIFICAR
Realización operativa del Benchmarking.

Aplicación interna del resultado del Benchmarking.

Gráfico Nº 4: Modelo e Implementación del Benchmarking23

23 Universidad Nacional de Colombia, Bogotá. Oscar Castellanos. Octubre 2002.

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Como podemos notar, este gráfico resalta el hecho de la retroalimentación, revisión y evaluación constante que se traduce en una búsqueda del mejoramiento continuo del proceso de Benchmarking.

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CAPÍTULO 5: CLAVES PARA UNA CORRECTA APLICACIÓN DEL

BENCHMARKING

Papel de la dirección en el Benchmarking

La dirección juega un papel crucial en el proceso de Benchmarking. Ningún proceso de Benchmarking puede llevarse a cabo con éxito, sin la aprobación y el compromiso de la alta dirección. Algunas consideraciones sobre el Benchmarking requieren la aprobación de la dirección antes de que el proceso pueda empezar: compromiso al cambio, fondos, personal, divulgación e involucramiento.

• Compromiso al cambio. El Benchmarking debe llevarse a cabo con seriedad por ambas partes a lo largo del proceso. A menos que exista el compromiso de una firma a cambiar o bien que ésta pretenda completamente mejorar radicalmente sus procesos para estar a la altura de los mejores estándares en su clase, el Benchmarking no debe considerarse.

Desafortunadamente, muchas compañías se lanzan al Benchmarking sin ese compromiso, con el resultado de que ambas partes desperdician dinero y tiempo del personal. Además, se elevan las esperanzas y expectativas, solo para ser decepcionadas cuando nada resulta de esto. Para obtener un beneficio real del Benchmarking, cualquier organización debe resolver que cuando se encuentra un proceso mejor en su clase, hará lo que sea necesario para incorporarlo como un modelo de reemplazo o mejora radical a su proceso inferior. Eso es, después de todo, de lo que se trata el Benchmarking.

• Fondeo. Sólo la dirección puede autorizar el desembolso de fondos para el Benchmarking. Estos fondos apoyarán los viajes para los equipos que visitan las organizaciones que tengan los mejores procesos. Los equipos generalmente están compuestos de 5 a 8 personas. Las visitas duran de dos días a dos semanas. Los destinos de viaje son inflexibles, regidos por la localización de las firmas mejores en su clase. Evidentemente, los gastos de viaje pueden ser elevados. La dirección debe tener disponibilidad de fondos si desea que se lleve a cabo el Benchmarking.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

• Recursos Humanos. De manera similar al fondeo, la dirección debe tener disponibles los recursos humanos necesarios para las tareas de Benchmarking. Aunque los costos de recursos humanos son generalmente bastante más altos que los viáticos, la disponibilidad de personal es rara vez un problema.

• Divulgación. Puede no ser obvio inmediatamente, pero ambas compañías divulgan información acerca de sus procesos y prácticas. La dirección puede estar comprensiblemente dudosa para divulgar información a los competidores. Aún si, si el socio es no-competidor, la dirección puede estar renuente, porque no puede haber garantía de que la información divulgada no encontrará su camino hacia la competencia. La otra cara de la moneda es que pocos procesos o prácticas permanecen en secreto por largo tiempo. Sin embargo, si la organización tiene algún proceso único que le otorgue una ventaja competitiva, el proceso debe tratarse como patentado y no ser sometido a Benchmarking. En cualquier caso, solo la dirección puede tomar la decisión de divulgar información.

• Involucramiento. La dirección debe estar activa y visiblemente involucrada en cada aspecto del proceso del Benchmarking. La dirección debería involucrarse en determinar cuales procesos han de someterse a Benchmarking y quienes serán los candidatos a ser socios de Benchmarking. La dirección está en una posición única para establecer canales de comunicación entre las compañías, puesto que los altos directivos tienden a asociarse a través de organizaciones profesionales. Debe fomentarse el diálogo entre directivos de alto nivel.

Cabe aclarar que es importante para la dirección estar al tanto de los avances del Benchmarking y estar seguro de que el esfuerzo apoya los objetivos y la visión de la compañía. La capacidad de la compañía para lograr esto, mejora muchísimo cuando se involucra directamente. Además, los subordinados reconocerán la importancia puesta en el Benchmarking mediante el grado con el que la dirección se hace visible en el proceso. Estando activa la dirección, todos los niveles serán más productivos en sus actividades de Benchmarking.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

Código de conducta del Benchmarking y ética

Código de Conducta

Para contribuir a un Benchmarking eficiente, eficaz y ético, los socios convienen, para su organización, respetar los siguientes principios al compararse con otras organizaciones:

• Mantenerse dentro de los marcos legales.

• Desear dar lo que se posee.

• Respetar la confidencialidad.

• Mantener la información de manera interna.

• Usar los contactos de Benchmarking.

• No hacer referencias sin obtener un permiso previo.

• Estar preparados para un contacto inicial.

1. Principio de legalidad. Se busca evitar discusiones o actos que pudieran llevar o implicar un interés en la limitación del comercio: esquemas de asignación de mercados o clientes, fijación de precios, acuerdos, manipulación de cotizaciones, sobornos o apropiaciones indebidas. No discutir costos con los competidores si éstos son un elemento de los precios.

2. Principio de intercambio. Desear proporcionar el mismo nivel de información que se solicita, en cualquier intercambio de Benchmarking.

3. Principio de confidencialidad. Tratar el intercambio de Benchmarking como algo confidencial para las personas y organizaciones participantes. La información que se obtiene no deberá comunicarse fuera de la firma asociada sin el consentimiento previo de los socios participantes en el Benchmarking. La participante de una firma en un estudio no deberá comunicarse a tercera personas sin el permiso escrito de dicha empresa.

4. Principio de uso. Usar la información obtenida mediante la alianza de Benchmarking sólo para el propósito de las mejoras de operaciones dentro de las propias empresas asociadas. El uso o comunicación externos del nombre de un socio de Benchmarking

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

junto con los datos o prácticas observadas requiere el permiso de tal asociado. Como consultor o clientes, no extender los descubrimientos de Benchmarking de una empresa a otra sin el permiso de la primera.

5. Principio del primer contacto. Iniciar el proceso, siempre que sea posible, por medio de un contacto de Benchmarking designado por la empresa asociada. Obtener el acuerdo mutuo con el contacto respecto a la entrega de comunicaciones o responsabilidades a otras personas.

6. Principio de contacto con tercera persona. Obtener el permiso de una persona antes de dar su nombre en respuesta a una solicitud de contacto.

7. Principio de preparación. Demostrar compromiso para con la eficiencia del proceso de Benchmarking con la preparación adecuada de cada paso del proceso, en el contacto inicial con asociados.

Ética en el Benchmarking

Los siguientes lineamientos son aplicables a ambos socios en una reunión de

Benchmarking, para mantener la ética durante el proceso.

• Al aplicar un Benchmarking competitivo, se deberán establecer reglas básicas específicas desde el principio. Por ejemplo, no hablar de cosas que pudieran dar una ventaja competitiva a alguno de los socios, sino más bien, ver de qué manera pueden mejorar o beneficiarse.

• No solicitar a los competidores datos delicados, o comprometer al asociado a proporcionar tales datos para que el proceso siga en marcha.

• Utilizar la figura de mediador de probada integridad en las reuniones y mezclar los datos competitivos, con aportes de los asesores legales, para dirigir las comparaciones de competidores.

•

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

• Consultar con los asesores legales si se tiene dudas sobre cualquier procedimiento de recolección de información. • Cualquier información que se obtenga de un socio de Benchmarking deberá considerarse como información interna privilegiada. • No ridiculizar los negocios u operaciones de un competidor ante una tercera persona.

• No pretender limitar la competencia o aprovecharse de negocios mediante la relación de

Benchmarking.

Obstáculos para el Benchmarking exitoso

Si bien ya se ha explicado el proceso de Benchmarking y su forma correcta de aplicarlo en una organización, no se puede dejar de mencionar ciertos obstáculos que impiden su correcta implementación.

Si el proceso no se conduce en forma adecuada, será erróneo y causará grandes pérdidas para la organización. Este proceso puede ser largo y puede costar mucho dinero, por lo tanto, para tener un buen costo beneficio, es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de Benchmarking.

Algunos de estos obstáculos para el Benchmarking exitoso son:

ƒ Enfoque Interno: para que el Benchmarking produzca los resultados esperados, se debe estar convencido de que en el exterior existe alguien que realiza un proceso mucho mejor. Un enfoque interno restringe la visión.

ƒ Objetivo de Benchmarking demasiado amplio o mal enfocado: un objetivo demasiado amplio puede garantizar el fracaso. Se necesita un objetivo específico orientado al cómo y no al qué.

ƒ Calendarios poco efectivos: el Benchmarking es un proceso complicado que no puede comprimirse en unas pocas semanas. La duración es de seis a ocho meses como norma general. Tratar de hacerlo en menos tiempo muchas veces puede llevar a que se pasen por alto ciertos detalles que pueden conducir al fracaso.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

ƒ Deficiente composición del equipo: Cuando un proceso se somete a

Benchmarking, aquellos que tienen el proceso, la gente que lo usa día a día deben estar involucrados. Esta gente puede ser operadores de la línea de producción o empleados. La dirección puede estar renuente a asignar esos espacios con ese personal cuando los podrían ocupar supervisores o ingenieros. Estos últimos ciertamente deben considerarse pero no implicando la exclusión de los propietarios del proceso. Los dueños del proceso son aquellos que conocen más sobre como opera realmente el proceso, y ellos serán los que más rápidamente detectarán las frecuentemente sutiles diferencias entre su proceso y el del socio de Benchmarking. Los equipos deben formarse con seis a ocho personas, así que uno debe asegurarse de que los primeros asignados sean los operadores.

ƒ No elegir de forma adecuada al mejor: Con mucha frecuencia las organizaciones escogen socios de Benchmarking que no son los mejores en su clase. Hay tres razones para esto:

− EI mejor en su clase no está interesado en participar.

− Investigación identificó al socio equivocado.

− La compañía simplemente eligió a un socio a la mano.

Las organizaciones se inician en el Benchmarking cuando deciden que uno o más de sus procesos son inferiores al del mejor en su clase. La intención es examinar aquel proceso mejor en su clase y adaptarlo a sus necesidades locales, llevando rápidamente a su organización a estándares clase mundial en esa área de proceso. No tiene sentido tener un nexo con un socio cuyo proceso es sólo bueno. Las organizaciones deben identificar al mejor e ir tras él. Sólo si el mejor no participa, tiene justificación elegir al segundo.

ƒ Documentación e información excesiva: Una causa frecuente de falla en Benchmarking es que los equipos se cierran en recolectar datos interminables y ponen demasiado énfasis en los números. Tanto la colección de datos como los números mismos son importantes, pero el aspecto más importante es el proceso en sí mismo.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

ƒ Poco apoyo por parte de la dirección: Este aspecto es crítico para el

éxito en todas las etapas de la actividad del Benchmarking. Se requiere del apoyo constante de la cabeza para iniciar, llevar el Benchmarking por la fase de preparación, y finalmente asegurar los beneficios prometidos.

ƒ Recursos económicos insuficientes: Como ya mencionamos anteriormente, para llevar a cabo un proceso de Benchmarking se necesita de tiempo y dinero. Si una empresa no dispone de estos factores el proceso seguramente será abandonado antes de lograr beneficios. Hay un número de fuentes de información que pueden ayudar a las organizaciones con sus esfuerzos de Benchmarking. Cubren el espectro desde asociaciones no lucrativas, a afiliaciones corporativas hasta organizaciones lucrativas que venden información. Además, hay firmas consultoras con experiencia y bases de datos que cubren todos los aspectos del Benchmarking. El fundamental asegurarse de que la información obtenida sea actualizada. La naturaleza misma del Benchmarking hace que los datos de ayer sean obsoletos. Para lograr el mayor beneficio, las organizaciones deben estar seguras de que están manejando información actual.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

CAPÍTULO 6: POR QUÉ IMPLEMENTAR EL BENCHMARKING?

Porqué implementar el Benchmarking?

Si bien se han explicado los beneficios que trae aparejados la utilización de esta herramienta a lo largo del presente trabajo, no se ha aclarado porqué es necesario aplicar el Benchmarking en una organización.

Son muchas las organizaciones que están al tanto de los beneficios que logra el Benchmarking, pero no existen muchas que realmente conozcan las causas principales de su aplicación. (Ver cuadro página 49).

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos.

Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo.

Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e ineficaces.

Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, para obtener una ventaja real con respecto a los competidores.

Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores

Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma efectiva y rápida

Porque si no mejora nuestra organización, lo harán otra u otros por nosotros, y estos pueden ser nuestros competidores.

Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma efectiva y rápida

Porque lo que debe administrarse no son resultados, sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados.

Porque la respuesta está en los procesos, y el Benchmarking es un proceso muy efectivo si se lo sabe administrar.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

Indicadores de éxito para el Benchmarking

Una vez argumentadas las razones de por qué aplicar el Benchmarking, es necesario precisar cuáles son los indicadores calves de éxito para el mismo.

• Compromiso activo con el Benchmarking por parte de la administración.

• Comprensión clara y amplia de cómo se realiza el trabajo propio como la base para comparación con las mejores prácticas de la industria.

• Disposición a cambiar y adaptarse con base en los hallazgos.

• Comprensión de que la competencia está cambiando en forma constante.

• Disposición a compartir la información con los socios.

• El centro de la atención en b está en las mejores prácticas de la industria y después en la métrica del desempeño.

• Concentración en las principales compañías de la industria o de otras mejores desde un punto de vista funcional de liderazgo reconocido.

• Cumplir la metodología.

• Institucionalización del Benchmarking.

Una organización que busca implementar el Benchmarking, deberá siempre tener en cuenta estos factores para poder lograr el éxito de la implementación de dicho proceso. De lo contrario, los resultados logrados, no serán los esperados.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

CONCLUSIÓN: El futuro del Benchmarking

En general, el Benchmarking, permite mejoras en la efectividad organizacional; ampliar las perspectivas de la organización; crear una cultura abierta a innovaciones; crear una visión externa del negocio; el poder conocer y determinar donde un empresa se encuentra, en comparación con la mejor; y crear un rápido aprendizaje de la cultura organizacional, dedicada al mejoramiento continuo.

Luego de haber analizado en el Benchmarking profundidad estamos en condiciones de expresar que no existe un diseño estándar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Por lo tanto, cualquier empresa interesada en empezar un estudio de Benchmarking, deberá seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando el procedimiento que se adapte a la compañía o aquel a que la compañía se pueda adaptar mejor. Lo más importante es que el diseño seleccionado, funcione dentro de la cultura actual de la organización y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo.

Es fundamental que las organizaciones comprendan que en el proceso de Benchmarking, no se trata de copiar las experiencias de otros sino de “aprender del mejor”, de medir las diferencias existentes respectos a las prácticas y resultados del mejor representante de la industria o del competidor más cercano, y de entender las razones por la que este posee un mejor desempeño. Una vez entendidas estas razones la lógica misma lleva a tomar la decisión de mejorar, de aprender de lo aprendido por otros y de cerrar la brecha existente respecto a la empresa líder.

Por todo lo visto hasta el momento, podemos concluir que el Benchmarking es una herramienta que si se aplica como un proceso constante, logra institucionalizarse en la organización, que ayudará a incrementar el desempeño del negocio y nos permitirá tener mayor competitividad y éxito en un mercado cambiante y global en el que las empresas deberán desempeñarse.

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El futuro del Benchmarking

“Benchmarking, una alternativa estratégica”

“El Benchmarking se considerará una necesidad estratégica en cualquier organización. Es una fortaleza competitiva cuando se lo practica y puede ser fatal cuando se lo deja de lado. El foco no esta solamente en la eficacia de las operaciones, sino en ver cómo las mejoras en los procesos de satisfacción al cliente contribuirán al crecimiento. Hoy en día, la competencia está en que los procesos satisfagan a los clientes. La incorporación de las mejores prácticas será la forma fundamental para mejorar las mediciones de desempeño, porque se convertirá en la base de las organizaciones para evaluar su performance en el logro de la excelencia”.24

Son muchas las empresas que han venido utilizando el Benchmarking, es decir, la experiencia de lo mejor de las empresas y desde luego, los resultados han sido muy relevantes, incrementando no solo el conocimiento, sino desarrollando una auténtica cultura organizacional que sepa interpretar el entorno en donde actúa la empresa.

Las organizaciones son lentas a la hora de asumir el cambio, pero cada vez es mayor el número de quienes reconocen que las antiguas estructuras a base de funciones estancadas con pocas actividades ínter funcionales, están condenadas a desaparecer. En los actuales escenarios la gerencia moderna no puede ignorar la relevancia, alcance, repercusiones y ventajas del Benchmarking en pro de la organización. La cuestión es, cómo ponerlo en práctica y cómo convertirlo en una parte habitual de la vida de la organización.

Si la empresa ya ha utilizado el Benchmarking, si lo ha asimilado, comprendido su alcance, así como sus repercusiones, desde luego los resultados se habrán dado y sin duda alguna, estos habrán sido positivos si se tomaron en cuenta todas las precauciones que pudieran impedir su éxito. Si esto ha sido así, no cabe la menor duda de que el futuro del Benchmarking es prometedor, en donde las empresas harán uso de él, permitiéndole no solo crecer, sino saber utilizar eficientemente su productividad y el capital humano que se tiene. Esto dará un aumento de la conciencia comercial en donde la participación de las empresas será muy dinámica y en donde la competitividad hará que cada día las empresas desarrollen estrategias administrativas que les permita cumplir con la misión establecida.

24 Revista: The Healthcare Journal. Artículo: “Benchmarking, Podemos hacerlo mejor”. Entrevista a Robert Camp. Enero-Febrero 1993, Vol.36, Nº 1.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

Si a todo lo mencionado anteriormente se le suma la presión competitiva para mejorar la calidad de los productos y servicios y la eficacia de gestión, es claramente uno de los principales factores que inducen a las organizaciones a buscar una práctica mejor en cualquier otro lugar. Es por ello, que las compañías tienen que aprender a manejar el Benchmarking que cada día se desarrolla, dándole oportunidad a que la innovación, la creatividad que se manifiesta en las buenas organizaciones, sean evaluadas y analizadas por aquellas empresas que se han decidido competir en un escenario como el presente, que es dinámico lleno de grandes oportunidades, pero también de amenazas.

El gerente del presente siglo, que se caracteriza por ser participativo, con una mente estratega, visionario, innovador y creativo entre algunas de sus cualidades, debe al hacer uso del Benchmarking, establecer aquellas estrategias que le permitan establecerlo, utilizarlo en su organización, sin descuidar que la misión establecida se pierda.

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“Benchmarking, una alternativa estratégica”

Bibliografía

• Boxwell, Robert J.: “Benchmarking para competir con ventaja”. Mc.Graw Hill, Madrid

1995.

• Robert C. Camp. “Benchmarking: La búsqueda de las mejores Prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente”. Editorial Panorama, México 1997.

• Robert Camp. Publicación: Global Cases in Benchmarking: Best Practices from

Organizations Around the World. ASQ Quality Press, 1998.

• Michael J. Spendolini: “Benchmarking”/Primera Edición 1994. Grupo Editorial Norma.

• DAMELIO, Roberto."Los fundamentos del Benchmarking". Panorama, México, 1997.

• Rico Rubén Roberto. Editorial Ediciones Macchi. Edición 1996, 126 páginas.

• Revista: The Healthcare Journal. Artículo: “Benchmarking, Podemos hacerlo mejor”.

Entrevista a Robert Camp. Enero-Febrero 1993, Vol.36, Nº 1.

• Revista Fortuna: Documento, gestión empresaria. “El premio más buscado”

• Revista Mercado: Documento, gestión empresaria. “Cómo hacer Benchmarking.

Conocer y Comparar”. Número 982. Edición: septiembre de 1999.

• Mohamed Zairi: “The learning organization: results of a Benchmarking study”, 1999;

págs. 76-81.

• Prat Canet, José M.: “Benchmarking: Un método para aprender de las mejores empresas”. Granica, 1996.

• Mc.Nair, C.J. y K. Leibfried. 1992. Benchmarking. A tool for continuous improvement.

New York. Harper Business.

• R. J. Aguado: “Benchmarking: Un acercamiento al concepto y sus aplicaciones”,

2000.

• Fitz-enz, J.: Benchmarking Staff, Ed. Deusto, 1993.

• Universidad Nacional de Colombia, Bogotá. Oscar Castellanos. Octubre 2002.

• Automotive Production. Septiembre 1996.págs: 63, 64, 65.

• http://www.consultoria.com.mx/TBenchmarking.htm.

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|HERRAMIENTA |PRINCIPIOS |OPERACIÓN |
| |• Aprendizaje a partir de otros o de la |• Determinación de aquellas actividades sobres las cuales se|
| |competencia. |haría |
|BENCHMARKING | |el Benchamrking. |
| |• Análisis de las mejores prácticas. | |
| | |• Definición de los factores claves de éxito que se deben |
| |• Evaluación de la posibilidad de la |evaluar y medir. |
| |transferencia de las mejores prácticas a la | |
| |propia organización. |• Identificación de las compañías con las mejores prácticas,|
| | |digan de imitar o superar. |
| |• Asignar la responsabilidad de la dirección | |
| |de la estrategia a ejecutivos de primer |• Evaluación de compañías con las mejores prácticas. |
| |nivel. | |
| | |• Evaluación de las propias prácticas. |
| | | |
| | |• Desarrollo del plan para igualar o superar las mejores |
| | |prácticas. |
| | | |
| | |• Obtención del compromiso de toda la organización. |
| | | |
| | |• Ejecución del plan y evaluación de resultados. |

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|Tipo de análisis |Investigación de mercados |Análisis |Estudios de |
| | |Competitivo |Referencia |
| | | |(Benchmarking) |
| |Analizar mercados de compañías |Analizar estrategias |Analizar el qué, por qué, y cómo logran|
|Propósito General |o |competitivas |el |
| |aceptación de productos | |liderazgo competitivo las compañías |
| |Necesidades de los clientes |Estrategias |Las prácticas de negocios que |
|Enfoque | |Competitivas |satisfacen |
| | | |necesidades de los |
| | | |clientes |
| |Productos y |Mercados y productos. Las |Las mejores prácticas de negocios como |
|Aplicación |Servicios |prácticas de negocios que |un |
| | |satisfacen las necesidades de |producto. |
| | |los | |
| | |clientes. | |
| |Cómo se encontraban las |Actividades del mercado. |No tiene límites; |
|Limitantes |necesidades del cliente. | |competitividad, funcionalidad, estudios|
| | | |de referencia internos. |
| |Clientes |Análisis de industria |Líderes de la industria similares en |
|Fuentes de información | |/ consultantes |ventajas |
| | | |competitivas, |
| | | |competidores y clientes. |

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|Sin Benchmarking |Con Benchmarking |
|Enfoque interno |Enfoque competitivo externo |
|No inventado aquí |Ideas innovadoras y formación |
|Decisiones intuitivas |Decisiones basadas en hechos |
|Cambio evolutivo |Cambio revolucionario |
|El rezagado del sector |El líder de la industria |

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| | | |
|MÉTODOS |GRUPO DE ENFOQUE |VISITA |
|DEFINICIÓN |Discusión en grupo entre asociados de |Reunión en las instalaciones del asociado en |
| |Benchmarking, usando un facilitador e |Benchmarking, combina la entrevista con la |
| |instalación neutrales. |observación. |
|CUANDO UTILIZARLA |• Cuando se desea recolectar información|• Cuando es necesario observar las prácticas. |
| |de más de una fuente al mismo tiempo. |• Cuando se requiere una interacción frente a |
| |• Cuando existe |frente. |
| |opiniones de diversas y necesario | |
| |alcanzar un | |
| |consenso. | |
|VENTAJAS |• Dirige la información que se comparte |• Es posible observar el desempeño real de los |
| |sobre las mejores prácticas. |procesos y verificar las prácticas, mediciones y |
| |• Reúne a los asociados para discutir |permisores. |
| |los intereses mutuos. |• Ver es creer. |
|DESVENTAJA |• Alguien debe responsabilizarse de la |• Requiere una planeación y preparación |
| |logística. |cuidadosas. |
| |• Tal vez se llegue a un “mínimo común | |
| |denominador”. | |
|EXPERIENCIA NECESARIA |• Un facilitador con excelente habilidad|• Buena habilidad para escuchar y hacer preguntas |
| |para procesos en grupo. |frente a frente. |
| | | |
| | |• Habilidad para escribir preguntas. |
| | |• Habilidad para tomar notas. |
| | | |
| | |• Conocimiento profundo del proceso que se |
| | |compara. |
|CONSIDERACIONES DE TIEMPO Y |• Caro. |• Gastos de viaje más el costo de las herramientas|
|COSTO |• Requiere una preparación y planeación |de recolección de datos. |
| |extensas. |• Son necesarias una preparación y planeación |
| | |minuciosas. |

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|Por qué es necesario aplicar | | |
|Benchmarking? | | |
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