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The Morrison Company

In: Business and Management

Submitted By agarciac1
Words 3789
Pages 16
Isabel Peláez 1058408
Mercedes Chacón 1073808
Andrés García 1187407
Victor Rodríguez 1244907
Luis López 1111707
Oded Illescas 1174608
Caso 3 Módulo 2: The Morrison Company

1. SITUACIÓN DE LA EMPRESA
The Morrisson Compañy desarrollaba y fabricaba etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID), conocidas como etiquetas inteligentes, para las industrias de productos farmacéuticos y ventas al detalle. El problema es debido a que en los controles de producción aparentemente eran ineficaces y adicionalmente se agregaba las ineficiencias ocasionadas por los faltantes de suministros. Por otro lado se tenían problema debido a la escasez resultante de microchips, ya que los pedidos se entregaban hasta con 10 semanas de retraso con respecto a la fecha originalmente programada y comúnmente ocurren cuellos de botella durante la personalización, lo que afectaba negativamente la operación subsiguiente de empaque. 2. CONTEXTO DEL PROBLEMA 3.1. Antecedentes
La razón por la cual la empresa llegó a la necesidad de plantear soluciones a sus problemas, fue debido a que en área de producción existían demasiados ineficiencias, ya que no se tenían los inventarios suficientes para la realización de los productos, así como también cuellos de botella a la hora de la realización de las personalizadas, lo que afectaba las operaciones que le seguían y por esto se había incrementado el porcentaje de los clientes que devolvían el producto. 3.2. Actores
Director Ejecutivo - Jason Robbins
Directora de Operaciones - Shauna Breen
Gerente de producción para la línea de ventas al por menor - Marc Siegel
Responsable de la línea de productos farmacéuticos - Al Robinson
Directora de compras - Amanda Cooper
Director de garantía de calidad - Héctor González

3.3. Sector industrial
Fuerzas de Porter:
Competencia actual: La compañía enfrenta una competencia creciente por la también creciente demanda de etiquetas inteligentes, aunque esta era mayor en el segmento de minoristas que en el segmento farmacéutico de clientes
Poder de negociación en clientes: El poder de negociación lo poseen los clientes por la gran competencia que existe en el mercado.
Poder de negociación en proveedores: El poder de negociación en los proveedores depende del componente que se compra, en aquellos componentes en los que se cumple la política de la empresa con tener al menos 3 proveedores el poder de negociación lo tiene la empresa, en el restante 30% de componentes de los que solo se cuenta con 1 proveedor el poder de negociación lo tiene la empresa proveedora
Producto sustituto: Etiquetas de códigos de barras, etiquetas UHF
Competencia potencial: Empresas que fabrican etiquetas y quieran fabricar etiquetas inteligentes. 3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
The Morrison Company, desarrollaba y fabricaba etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID), para las industrias de productos farmacéuticos y ventas al detalle. La tecnología RFID combinaba los transpondedores (etiquetas) con capacidades variadas para almacenar, transmitir y recibir datos inalámbricamente mediante dispositivos conocidos como lectores, que recibían y transmitían los datos por medio de su antena. Los lectores podían ser manuales y móviles o bien fijos y estacionarios.

El mercado global total para equipo de RFID, que incluía las etiquetas inteligentes, llegaba a los $4,900 millones en 2010. Esa cifra aumentaría a una tasa anual compuesta de crecimiento del 11.5% hasta alcanzar los $8,500 millones para 2015. Las aplicaciones en ventas al detalle, tales como gestión de la cadena de suministro y del inventario, representaban aproximadamente el 6%-7% de los ingresos mundiales de RFID en 2010. Las etiquetas inteligentes de RFID se vendían a precios que iban desde aproximadamente $0.09 hasta $0.18 cada una en 2010.

Se fabricaba 4 variedades de etiquetas inteligentes. Ofrecía las versiones básicas y premium de etiquetas, tanto de papel como sintéticas. Para cada variedad, se producían unidades con 3 tipos diferentes de adhesivos, (permanentes, desplegables y con indicación de manipulación indebida), en 3 formas estándares (redonda, rectangular y cuadrada) y 18 tamaños. Más del 85% de las ventas de productos farmacéuticos de Morrison contenían chips de HF.

4.4. Sistema de Negocio
La organización se dedica a la fabricación y distribución de etiquetas, su proceso de manufactura es realizado por 60 empleados y posee las siguientes actividades: * Recepción, inspección e inventario. * Recolección de piezas * Fabricación y pruebas de las incrustaciones. * Ensamblaje y pruebas de las etiquetas. * Personalización * Empaque

4.5. Organización
Se cuenta con una estructura organizacional que posee con un Director Ejecutivo, una Directora de Operaciones que se encargó de la remodelación de la empresa, un Gerente de producción de la línea de ventas al por menor, una directora de compras así como también un director que velaba por la calidad del producto.

4.6. Producto
Se fabricaba 4 variedades de etiquetas inteligentes. Ofrecía las versiones básicas y premium de etiquetas, tanto de papel como sintéticas. Para cada variedad, se producían unidades con 3 tipos diferentes de adhesivos, (permanentes, desplegables y con indicación de manipulación indebida), en 3 formas estándares (redonda, rectangular y cuadrada) y 18 tamaños. 4.7. Estrategia de Mercadeo
Producto: Etiquetas RFID o etiquetas inteligentes
Precio: de $ 0.09 a $ 0.18 c/u para los productos genéricos y $ 0.22 para etiquetas personalizadas.
Plaza: El proceso de manufactura incluye las siguientes actividades:

1. Recepción, inspección e inventario, 2. Recolección de piezas, 3. Fabricación y pruebas de las incrustaciones 4. Ensamblaje y pruebas de las etiquetas, 5. (Opcional) personalización 6. Empaque
Promoción: No se menciona estrategia de publicidad o promoción

Estrategia competitiva generica de M. Porter: Diferenciación, fabricacion de productos de calidad. 4.8. Estrategia Empresarial
Empresa comercializadora de Etiquetas con tecnología RFID o etiquetas inteligentes. Su mercado principal era la industria farmaceutica y actualmente se empieza a atender ventas de ropa al por menor.

La empresa desea seguirse caracterizando por su alta calidad, la cual es reflejada con el pequeño porcentaje de devoluciones que poseían. Se cuentan con politicas de poco inventario y pocos proveedores. 4. ANALISIS DEL PROBLEMA 5.9. FODA

FORTALEZAS | OPORTUNIDADES | - Enfoque en capacidad de respuesta y velocidad en el pedido del cliente, sin olvidar la calidad del producto.- Etiquetas diseñadas para cumplir con las rigurosas normas exigidas por la DEA y algunos reguladores estatales.- En el 2007 Morrison Company patentó un proceso de manufactura que no tenía rival.- Participación en el mercado de las etiquetas para compañías farmacéuticas del 30%.- Se adaptó a las necesidades de sus clientes detallistas haciendo de sus etiquetas más personalizadas. - Gran compromiso de los empleados de producción de mantener la calidad. - Para la toma de decisiones utilizaban un MRP y un sistema de gestión de pedidos en red.- Contaban con bajo nivel de inventario de producto terminado. | - aumento de las ventas al detalle del 7% al 10% en 5 años.- Aumento de las ventas en la industria farmacéutica al 34% .- Que industrias detallistas tengan que verse en la tarea de colocar etiquetas en sus productos, así como sucedido con los fabricantes de ropa. - Aumento del 12.% para etiquetas UHF en la industria de los fabricantes de ropa.- Integración de todos los departamentos para la creación de calidad en el proceso. - Invertir en un sistema de planificación de producción.- Realizar una estandarización del proceso productivo de aquellos productos constantes. | DEBILIDADES | AMENZAS | - Más de 150 competidores. - El mercado estaba muy fragmentado, las etiquetas variaban según el enfoque de cada compañía. Razón por la cual las compañías productoras de etiquetas RFID se especializaban en unos pocos nichos de mercado.- Las ventas a minoristas solo representaban el 6%-7% del mercado mundial de etiquetas RFID. - En el mercado de detallistas la competencia era más fuerte, ya que el precio era un factor importante.- Ausencia de terminales de cómputo en la planta y listas de producción con cambios escritos a mano.- Los proveedores no siempre estaban en capacidad para suministrar el 100% de los pedidos a tiempo.- El 30% de los suministros para producción solo contaban con un proveedor. | - Mayor crecimiento por parte de la competencia. - Perdida del mercado de la industria farmacéutica.- Perdida del mercado de detallistas. - Nuevas tecnologías adquiridas por la competencia para hacerlas más eficientes.- Bajo nivel de ventas.- Si se siguen con los errores cada vez serán más grandes las quejas por parte de los clientes. |

5.10. Diagnostico Preliminar
Shauna Breen, Directora de operaciones de Morrison Company, se encuentra investigando aquellas causas que han disminuido la productividad en la empresa, haciendo que esta no pueda cumplir con los pedidos de sus clientes.

Los principales problemas se encontraron en el área de producción y compras, estos problemas serán analizados para poder resolverlos a corto o mediano plazo, con el fin de satisfacer los pedidos de los clientes y así poder aumentar el mercado que atienden.

5.11. Herramientas de Análisis
Arbol de problema

5.12. Análisis del problema
The Morrison Company siempre se ha diferenciado por su capacidad de respuesta, velocidad y nivel de calidad, satisfaciendo a sus clientes y teniendo la oportunidad de crecer en el mercado. La empresa ha podido ganar mercado en la industria de los detallistas, volviéndose más flexibles a sus necesidades.

Durante este proceso de adaptación a los gustos de los clientes detallistas la empresa se ha encontrado con un gran problema de eficiencia y eficacia en la producción. Causado por una deficiente planificación de la producción en los pedidos personalizados, ya que estos se realizan a diario para el día siguiente. Otro problema es la falta de suministros de materia prima, ya que actualmente no se estan respetando la politica de 3 proveedores por producto y muchos de ellos no tiene la capacidad de satisfacer los pedidos de la empresa al 100%. Por último se ha encontrado un cuello de botella en la etapa de personalización, causando retrasos en aquellos pedidos de productos estándares y que no necesitan personalización alguna.

El problema de ineficiencia e ineficacia ha hecho que la empresa tenga retrasos en la entrega de pedidos a los clientes, y no sea capaz de satisfacer la creciente demanda correctamente. Ya que la calidad en los pedidos ha disminuido, por que se han entregado etiquetas incorrectas a los clientes, lo que ha aumentado el porcentaje de devoluciones. Todo esto causa altos costos en la producción de las etiquetas, especialmente en las personalizadas, debido a reprocesos y grandes cantidades de producto desechado.

Si esto no se soluciona la empresa tendrá grandes pérdidas en el futuro, ya que si no se satisface a los clientes el nivel de despacho de la compañía y la calidad del producto entregado, estos decidirán optar por la competencia.

5. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN 6.13. Descripción del Problema Principal
El principal problema en el cual The Morrison Company está incurriendo es en ineficiencias e ineficacia en sus controles de producción para ambas líneas, tanto la de farmacéuticas como la de productos al detalle lo que los ha llevado a la toma de decisión de qué acciones correctivas tomar tanto a corto como mediano y largo plazo, como la reubicación de áreas de oficina para ampliar la línea de producción, horas extras de trabajo para cumplir con la demanda personalizada, la implementación de un sistema CPFR inplant para la mejora en la cadena de suministro, etc.

Los factores que llevaron a la compañía a estar en esta situación fueron: la escasez de suministros y componentes necesarios para la producción, originada por el daño que le generó la recesión en el 2009 a las empresas fabricantes de microchips y circuitos integrados imposibilitándolos cumplir la demanda que The Morrison Company tenía, además a ello se estaba teniendo cuellos de botellas durante la etapa de personificación de etiquetas lo que hacía retrasar aún más la línea de producción. Estos problemas causaron grandes efectos como entregas de producto atrasadas con más de 10 semanas de la fecha original de entrega ofrecida, altos costos de inventario por producto parcialmente terminado y un incremento del 1% al 3% en retornos de producto por errores en el contenido entregado.

6.14. Alternativas de Solución 5.2.1 Implementación de sistema CPFR: Es un sistema de planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo (Collaborative planning forecast and Replenishment por sus siglas en inglés), el cual se esta tomando en cuenta debido a la necesidad de crear sinergias entre proveedores y colaboradores para hacer más eficiente y dinámico el procesos de cadena de suministro. En nuestro caso específicamente para atacar el problema de suministro de los microchips.

Tiene como principal objetivo dejar de ser un sistema de empuje y ser más un sistema de tracción y se tendrían los siguientes beneficios:

* MEJORA DE PRONÓSTICOS * MEJORA NIVEL DE SERVICIO * COMUNICACIÓN MUCHO MÁS EFECTIVA * INTEGRACIÓN * EFICIENTAR LOS INVENTARIOS Lo que tendría un impacto directo en el aumento de ventas, reducción de costos, mejora de pronósticos a través de una planeación colaborativa, es decir, lograr que se tenga el producto que se desa en el momento que se requiere.

Existen tres modelos diferentes:

* Modelo básico: No hay un colaborador inplant, existen reuniones una o dos veces al mes, la colaboración es mínima. Orientedo a empresas PYMES y tiene un alcance proyectado del 17%. * Modelo CPFR: Se comunican oportunidades entre proveedor y colaboradores de la empresa, se proponen planes y programas los cuales se ejecutan, luego entonces se miden los resultados. Es orientado a grandes empresas y tiene un alcance del 64%. * Modelo CPFR inplant: La variante es que una de las partes cede un recurso (colaborador) a la otra empresa. Especializado, trae la información y el input de su empresa y estará dedicado solo al producto que brinda a la otra empresa, aprende los sistemas y procesos internos, los mejora y lo integra a su sistema. Modelo de negocio dirigido a grandes empresas en donde hay mucha variación, no hay demanda estable y tiene un alcance de implementación del 100%. Etapas: Colaboración: * Objetivo: Involucrar a todos * Medir alcance * Evaluar recursos Planeación: * Mapeo del proceso * Comparación de plan de negocio * Perfil de manejo de artículos Pronósticos: * Histórico de ventas * Promociones * Plan de producción * Identificar excepciones * Planeación de la distribución Reabastecimiento: * Generación de órdenes En el caso de Morrison se necesitaría implementar el CPFR inplant para asegurar que el esté el producto que se desea en el momento que se requiera, para esto es necesario invertir recursos en capacitar al proveedor a nuestro sistema, por lo tanto debemos de asegurar un beneficio o retorno.

FACTORES DE ÉXITO

Etapa de pre-implementación: * Definir el alcance deseado * Compromiso de los involucrados (alta gerencia) * Elegir el modelo acorde a la necesidad (CPFR inplant) * Criterios para definir proveedores * Medir capacidad * Métodos de medición y seguimiento * Regulaciones del proceso Implementación: * Definir contenido de la capacitación para los involucrados * Documentar procesos * Selección del recurso * Alinear conocimientos, expectativas y metas * Medir periódicamente * Mejora continua: * Evaluar avances * Identificar oportunidades * Re-direccionar Los riesgos a evaluar son: * Inversión excesiva de tiempo * Implementaciones largas * Expectativas no realistas * Mayores beneficios para el proveedor * Buen forecast… Mala posición

Por último cabe recalcar que no existe fórmula a seguir para implementar el CPFR, puede tener variantes según el proveedor y la necesidad, aún así el principio fundamental no cambia: Trabajo colaborativo de planeación de la demanda y el reabastecimiento.

5.2.2 Correcto cumplimiento de las políticas de proveedores para sus componentes.
Actualmente la empresa no está cumpliendo la política de mantener 3 proveedores por componentes, dependiendo así de un solo proveedor en la mayoría de los componentes importantes para la producción. Esta alternativa se basa en darle el seguimiento especificado a las políticas de la empresa para poder contar con varias opciones de proveedores y no recaer en escasez de insumos, ya que teniendo varios proveedores estos pueden colaborar para que la demanda sea cubierta y los efectos causados por la recesión no recaigan en The Morrison Company. Una buena distribución de la cantidad requerida por proveedor debería ser 50%, 30% y 20% ya que esto hace que haya una competencia sana entre sus proveedores y que estos quieran ser siempre el mayoritario brindando los componentes a menor costo, de mejor calidad y al tiempo establecido, esta distribución también propicia a que si uno de ellos no está en su capacidad de abastecer la demanda que The Morrison Company exige, las otras colaborativamente pueden cubrir esa demanda y así volverse más importantes como proveedores.

5.2.3 Crear un departamento de re-chequeo posterior al proceso de empaquetado.
Esta adición al proceso sería de gran beneficio para mantener la calidad con la que The Morrison Company se caracteriza, esta alternativa se basa en tener un departamento el cual se asegura de que el contenido empaquetado y la orden de entrega sean correctas para que no exista problemas en devoluciones de producto por error en el contenido entregado. Ya que básicamente en cada parte del proceso los empleados son los encargados del QA (aseguramiento de la calidad) y no existe un punto final en donde se revisa el producto a ser entregado, éste añadirá valor al producto y la empresa se beneficiará con la satisfacción del cliente no sólo por el contenido y la calidad del producto sino por el servicio y entrega que se les brinda.

5.2.4 Desarrollar una planta de producción de microchips CI:

Invertir en una planta de producción de microchips CI, realizar un estudio de localización para evaluar la ubicación que considere los factores más importantes para obtener la inversión más baja.

Se esta considerando esta alternativa debido a la falta de capacidad de algunos proveedores, de tener éste tipo de materia prima disponible, al implementar esto se estaría logrando una integración vertical hacia atrás, lo que reduciría costos además de una integración horizontal al existir una creciente participación y potencial competencia de fabricación de etiquetas inteligentes y otros productos más.

Debería de justificarse la inversión luego de evaluar una previsión de la demanda tanto del resultado de ventas de la integración vertical como horizontal.

5.2.5 Arrendar espacios desarrollados cercanos para diversificar las funciones que actualmente se tienen en las instalaciones.

El área en las instalaciones actuales es muy pequeña para ejecutar funciones como producción, mercadeo, administración, empaquetado y almacenamiento. El área con la que actualmente se cuenta es de 28,000 sqft por lo que la alternativa propuesta es de arrendar algunos de los espacios desarrollados cercanos a la actual instalación para poder desviar ciertas funciones de la empresa hacia ese nuevo espacio. Las funciones a trasladar serían las de mercadeo y administración dejando así el espacio de las instalaciones actuales para producción, empaquetado y almacenado de los productos, y poder estar en la capacidad de ampliar las líneas actuales de producción, con nueva maquinaria, en especial la maquinaria para personalización de etiquetas que es en la cual la empresa está incurriendo mayormente en el creciente mercado de productos al detalle.

5.2.6 Jornada doble de trabajo para suplir demanda insatisfecha.
Esta alternativa se debe a que actualmente la empresa falló en pronosticar de manera correcta la demanda que deben cubrir en el mercado de productos personalizados, a esto se le añade los problemas provenientes por la escasez de insumos y re trabajos en la producción.

Actualmente se tienen jornadas de 8 horas y 5 días, se recomienda implementar jornadas diurnas y mixtas para no incidir en el costo de horas extra que serían del doble del costo actual.

6.15. Evaluación de Alternativas

ALTERNATIVA | PROS | CONTRAS | Implementación de sistema CPFR: | *Mejora de pronósticos*Mejora del nivel de servicio*Comunicación mucho más efectiva.*Integración*Eficientar los inventarios | *Tiempo prolongado de implementación*Expectativas no realistas*Buen forecast, mala posición*Mayores beneficios para el proveedor | Correcto cumplimiento de las políticas de proveedores para sus componentes. | *Asegurar la disponibilidad de materia prima con más de un proveedor.*Reducir atrasos en producción y entrega del producto.*Reducir tiempos muertos por inactividad por falta de materia prima. | *Que ningún proveedor tenga en stock lo necesario de materia prima*Mala calidad al tratar con varios proveedores. | Crear un departamento de re-chequeo posterior al proceso de empaquetado | *Garantizar el control total de calidad, del producto y de las órdenes correspondientes a los clientes.*Reducir los reprocesos*Mejorar el nivel de servicio | *Alto costo de mano de obra*Factores de inspección mal focalizados | Desarrollar una planta de producción de microchips CI | *Disponibilidad de material prima.*Ingresos debido a integración horizontal*Integración vertical hacia atrás*Reducción de costos | *Alto costo de inversión*Riesgo de no obtener un retorno sobre la inversión*Falta de conocimiento de producción de microchips | Arrendar espacios desarrollados cercanos para diversificar las funciones que actualmente se tienen en las instalaciones | *Aumentar el espacio de planta de producción para aumentar capacidad. | *Disponibilidad física de espacios cercanos*Costo por alquiler de oficinas | Jornada doble de trabajo para suplir la demanda insatisfecha | *Garantizar cubrir la demanda*Disminuir atrasos de entrega de pedidos (10 meses) | *Alto costo de mano de obra.* Contratación de personal capacitado. |

6.16. Toma de Decisión

Se decidió realizar una implementación de mezcla de alternativas en la siguiente línea de tiempo a corto, mediano y largo plazo. Con el objetivo de tomar medidas inmediatas (corto plazo) a mediano plazo para luego de los resultados de éstas implementaciones reevaluar la viabilidad y factibilidad de la alternativa a largo plazo:

5.4.1 Corto plazo: Jornada doble de trabajo para suplir la demanda insatisfecha (0 - 3 meses)

Correcto cumplimiento de las políticas de proveedores para sus componentes (0-3 meses) Crear un departamento de re-chequeo posterior al proceso de empaquetado (0-3 meses) 5.4.2 Mediano plazo: Implementación de sistema CPFR inplant (3 - 9 meses) 5.4.3 Largo plazo:

Desarrollar una planta de producción de microchips CI (12 - 18 meses)

6.17. Conclusiones

* Es necesario implementar las alternativas a corto plazo para mejorar las tasas de devoluciones actuales, el abastecimiento de materia prima y cubrir la demanda insatisfecha, de esta manera aseguramos frenar la incidencia de fallas en el nivel de servicio a nuestros clientes, de forma inmediata. Sin embargo no elimina la causa del problema de raíz. * Es imprescindible que se implemente el sistema CPFR a mediano plazo para garantizar que la materia prima que se necesita esté disponible en el momento requerido y así aumentar la rotación del inventario, eliminar atrasos y por lo tanto reducir costos y garantizar el nivel de servicio a los clientes. * Debido a que el problema de suministro de microchips CI es debido a un factor económico externo a los proveedores y no depende de sus factores internos de capacidad, en el tiempo estipulado si el problema persiste, realizar la implementación de una planta de producción de microchips CI para abastecer a Morrison y vender al resto de productores de etiquetas inteligentes y demás productos sustitutos.

6.18. Recomendaciones Se recomienda evaluar la implementación de doble jornada de trabajo luego de 6 meses y de haber implementado el CPFR, puede que sea necesario ya que el mercado de etiquetas inteligentes está creciendo y la posición de la empresa hace que sea una de las primeras y mejores opciones de los potenciales clientes.

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Level 3 Unit 1 P3

...businesses I’m going to be talking about are Morrison and Make a Wish. First I will be talking about the functional areas of the two businesses. Then what factors influence the developments of internal structures. I will also talk the span of control and interdependencies between the functional areas. Functional Area Functional area is when a employees who share similar skills and knowledge in a certain are put together to form groups, for example the sales and marketing, human resources, finance and accounting, etc. All the people working for each of those departments would be specially suited for that role. Morrisons Functional Areas Human Resources The Human Resources department works with other departments across the functional area of Morrisons. However their main task is staff whether it’s recruiting them or sacking them. Once they employ staff, they need to provide them with the right training so they know what they’re doing. The HR department also plays a big role when it comes to employee health and safety and wages; any health and safety issues have to be followed by all staff or they’ll have to face the consequences. An example of when the HR department has to step in is when employees are not satisfied with their wages; they would need to speak with the HR department about an outcome which would satisfy both parties. Finance The financial department plays a massive role when it comes to the success of Morrisons. They are the department that control what......

Words: 952 - Pages: 4

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Morrisons Supermarket

...William Murduch Morrison back in 1899 starting as a wholesale egg merchant, then changed into a retail organization after becoming a private limited company. The company’s breakthrough happened during the 1960’s when Morrison’s first supermarket was opened, then followed by two other supermarkets, and during that period the Morrison’s ‘M’ logo was designed. More business grow occurred by the acquisition of Whelan Discount Stores and the development of new headquarters and other facilities, the business grew until to a point where the warehouse and distribution centre has become too small in the 1980’s, where the decision came to open a new warehouse, and continue the development (Williamson et al, 2004). As the corporate strategy of Morrison is not cleared by the organization itself in the case study (Williamson et al, 2004), but that does not mean they do not have one, all organizations do. A simple explanation of Morrisons corporate strategy is to be a specialist in food for all level of consumers, by focusing on three main values which are the freshness and quality of food, value of product, and service. Business Strategy Ansoff Matrix Ansoff matrix can help in screening options to business growth in the industry and choose the best option considering different situations (Internet). Generally in the supermarket industry the four strategic approaches can be analyzed and show ways to make growth in the business. Market penetration in the UK can help the company grow......

Words: 1230 - Pages: 5

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Financial

...28th greatest from any company with a primordial listing on London Stock Exchange. The key issue company can face when choosing to operate under the cost model is that due to low profit margins grocery retailers become more vulnerable to external circumstances, such as financial crisis or natural disaster, and does not have sufficient capital to cover expenses. By undertaking a research of the industry, I have identified three comparator companies Morrisons Plc , Aldi and Waitrose . I have chosen Morrisons as a main comparator for the following reasons: company operates within the same industry, serves similar product with bases in UK and Europe. have chosen Morrisons as a main comparator for the following reasons: company operates within the same industry, serves similar destinations with bases in UK. All that supermarkets are listed on stock exchange market, and report profits of more than £1.4bn. I have ranked Morrisons second as a comparator for following reasons: this supermarket serves similar product and services but operates from biggest UK supermarket; it is listed on Stock Exchange market; Morrisons has smaller staff, lower load factor without operating throughout EU countries. I have ranked ALDI third as a comparator for the following reasons: it is a part of big four supermarkets then again has small market share in UK and larger market share in Europe. Also, it is a private company and do not follow the same regulations as listed companies. The last one......

Words: 738 - Pages: 3

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Eeoc

...EEOC Presentation Terrious Simmons SOC/315 September 22, 2014 Donald Walker EEOC Presentation A press release was issued on behalf of the Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) in regards to a federal lawsuit against a Concord, NC franchise restaurant Chick-fil-A. The lawsuit states that Heather Morrison was discriminated against for a job at the restaurant because she was six months pregnant at the time of interviewing for a job. According to the complaint filed by the EEOC, John Charping a manager at a local Chick-fil-A there in Concord, NC refused to hire Heather Morrison because of her pregnancy. Morrison stated that during the interview she was subjected to answer inappropriate questions about her pregnancy such as how many months she had been pregnant, her plans of childcare when the she delivers the child, and how much maternity leave will she require to take. Morrison stated that she felt the questions were inappropriate, but answered the questions because she wanted the job. According to the complaint, the owner of the restaurant called Morrison three days after the interview and informed her that she was no longer considered for the job and to call back after she delivered the child and childcare was in place ("Chick-Fil-A Faces Pregnancy Discrimination Lawsuit", 2013). The case, Equal Employment Opportunity Commission v. John Charping d/b/a Chick –fil-A at Concord Commons, Civil Action No.1: 13-CV-00535 was filed because of the violation of Title...

Words: 1188 - Pages: 5

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The Supermarket Retail Sector in Uk

...sector in UK has started as a fundamental part of the retail industry, that leading the food retailing (Shitti et all, 2006, P.94). The supermarket sector has an essential influence on the retail industry. The UK supermarket sector is led by few companies, Tesco, ASDA, Sainsbury, Safeway, Morrison and Co-op Group that control over 50% of grocery retail. A shift in consumer lifestyle has changed retail industry to offer a diversity of services. (Agriculture and Agri-Food Canada)) The UK grocery has been classified with a wide range of formats including Hypermarkets, Superstores, Discounters and Convenience stores. Generally, food retailers were developed from a highly simple source then they established a sound successful business, interspersed by failure (Williamson et al. 2004). The UK competing supermarkets in the retail industry are; 1. Morrison The supermarket was established in 1899 by William Morrison. In 1962, he purchased the Victoria Supermarket out of town. The growth of Morrison went steadily to increase their stores from 45 in 1990 to 81 in 1996 located in towns that close to main roads. It has been regarded as a leader in Sale-Based Ordering (SBO). Customers consider Morison chains as price competitive. Morrison is considered as the pioneer in feature of Market Street 2. Tesco It is classified as the market leader in grocery retailing that reached 545 outlets by 1996 guided by formula ‘pile it high, sell it cheap’. Tesco had two SBO......

Words: 1115 - Pages: 5

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Supermarket Pestel

...marketing mix (using the 7Ps)   You must base your report on any one of the following companies. Aldi Asda Lidl Morrison Sainsbury Tesco Waitrose     The report should be 1500 words maximum (without appendices) Assessment Criteria *The use of the relevant marketing theories and analytical framework in your answer to the above tasks.   *Evidence of well-structured and logical marketing report *Word limit 1500 words maximum (excluding appendices)   If you are one of those students leaving before the Christmas break, you must hand in your report (uploaded on-line via turn-it-in from 7th JANUARY 2016.  The closing date for all on-line submission is 21 JANUARY 2016 at 3.00PM.   Please note Plagiarism is the act of using someone else’s words or ideas as if they are your own.  In line with university regulations any form of plagiarism will have severe consequences.  Please make every effort to reference all sources of material in both text and reference pages. Intro Founded in 1899 and based in Bradford, Morrisons is the fourth largest supermarket chain in the UK, since it was founded the chain was mainly focused on serving the north of england, however, in 2004 the company took over Safeway (market chain) and expanded its business all over the uk. At the moment Morrisons has 125.000 employees and 569 stores around the UK, 100 stores have closed down in the last year and the company has been accumulating deficit for the last 2 years. macro......

Words: 543 - Pages: 3

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Logistics & Supply Chain Management

...The competitive framework of Morrison Supermarkets PLC can be summed as creating and maintaining a unique competitive position, creating value, trading alongside competitors but doing what they could not do (competitive advantage) within the same business environment (Pettinger, 2004). I will evaluate and assess three strategies listed below with a view of assessing its relative effectiveness to competiton in the supermarket sector in United Kingdom Business strategy for Morrison Supermarket. Morrison focuses on wholesale business strategy through which they create value through packaging, a merchandising. Its business principle hinges on synergies and economies of scale which are conducive with growth and technological advancement. It adopted the philosophy of vertical integration in manufacturing and packaging of fresh food products resulting forming 100% subsidiaries in order to fully integrate or control the business activities of those subsidiaries. It has hands-on leadership with a long service history. It is also driven by a growth orientation demonstrated by 97% increase in stores units between 1990-1996, operating profit increase of 216% over 7 years and 170% inventory turnover over the same period. This is further supported by business concepts such as total quality management, benchmarking, outsourcing and staff trained across the board to be innovative, cost conscious and wary of complacence . It is also driven by demand for its products and a......

Words: 1104 - Pages: 5