TOPAL
1) En 1993 (i) facturó 80,000 millones de pesetas, ocupando más de 2,000 empleados en 7 plantas y 19 delegaciones de venta en toda España, (ii) tenía más de 600 vendedores en las 19 delegaciones, de los 600, 560 se dedicaban a la alimentación y 40 al de hostelería, restauración y abastecimiento de comidas preparadas).
2) Creada en 1969 por Pedro Sanz (actual presidente y propietario), con una lechera que hacía 3,000 litros al día, vendiendo a las tiendas locales. Intuyó que el formato de brick iba a imponerse como envase de líquidos de consumo doméstico. Así obtuvo importantes economías de escala.
3) Creció poco a poco a base de ampliar la capacidad de la planta e introduciendo nuevos productos a nuevas zonas de España (salto definitivo en la década de 1980).
4) La estrategia de Pedro Sanz era invertir todo lo necesario para lograr productos de mayor calidad en el mercado y, al mismo tiempo, crear una marca sólida a través de publicidad masiva.
5) Al decidir sobre nuevos productos, se buscaba que fueran mercados relativamente nuevos, con crecimiento anual de 10%, y con sinergias con otros productos Topal.
6) Después de la central lechera, Topal incorporó agua mineral, jugos, nata, mantequilla, cereales, huevos, y batidos. Su incorporación era justificada por el crecimiento de sus mercados o por su clara conexión con la leche o con el formato de brick o con el canal de ventas.
7) Topal tenía una red de ventas muy ramificada y numerosa; por ello cuantos más productos tuviera dentro de su gama, más podía rentabilizar su estructura comercial.
8) Topal era líder o segundo fabricante en todos los mercados en que competía.
9) Topal invertía mucho para tener las instalaciones de fabricación más modernas (buscando tener productos de primera calidad), en tiempos en que la industria alimenticia en España se ocupaba de otros aspectos. Así Topal estaba preparado para afrontar los retos de la unificación de Europa y las exigencias cada vez mayores de los consumidores.
10) Además de preocuparse por la calidad, Topal pontenció su marca con publicidad masiva que transmitía el mensaje de la calidad. Así se intentó crear una sólida marca que le permitiera afrontar nuevos lanzamientos y negociar con la distribución desde una posición más fuerte.
11) Por su gama, sus formatos (brick), y su posicionamiento, Topal estaba bien ubicada en la alimentación aunque su presencia en la restauración y hostelería era todavía poco significativa. Su distribución numérica en establecimientos de alimentación era 95% (más de 70,000 tiendas), en hostelería era menos que 3% (5,000 puntos de 200,000 puntos censados).
12) Topal había creado una inmensa red de ventas para controlar directamente todos los pequeños establecimientos, y poder introducir rápidamente nuevos productos y “forzar” a la gran distribución a referenciar esos productos sin costos demasiado altos. Así diversificaba su riesgo comercial, pues en ningún cliente concentraba más de 2% de la facturación.
13) La concentración de compradores hacía la negociación con la distribución cada vez más complicada, pues además crecía la oferta mucho más que la demanda.
14) En agosto de 1992 (Olimpiadas de Barcelona), los periódicos informaron que por cuarta vez en ese verano gente había muerto por intoxicación por salmonelosis (plato cocinado con huevos en mal estado). Pedro Sanz pensó que si podía convencer a la gente que los huevos Topal estaban libres de salmonera, podría tener una oportunidad muy interesante. Puso a investigar a su gente de I+D.
15) El informe de I+D: (i) salmonera, transmitido por la gallina, es uno de los gérmenes que puede tener el huevo por una deficiente alimentación o por contaminación, malas condiciones higiénicas o descuidos en la selección de estirpes, (ii) los huevos Topal no tenían este problema, (iii) pero el cascarón es una sustancia porosa y pueden entrar gérmenes (salmonela), (iv) para evitar este riesgo debía someterse el huevo a un tratamiento térmico y envasarse asépticamente, (v) Europa tenía algunas plantas con esta tecnología, que daban ciertas garantías, (vi) Estados Unidos tenía una planta que estaba desarrollando una tecnología experimental, la más avanzada, y producía un producto más seguro y de mejor calidad, (vii) los huevos de menos peso (difíciles de vender) se desvían a otra línea, donde una máquina los casca y separa la yema de la clara, para después mezclarles en la misma proporción, (viii) Posteriormente se procede a la ultra pasteurización, donde se somete al huevo a 70°C durante 90 segundos para matar todos los gérmenes patógenos sin alterar las propiedades del huevo, (ix) después se envasa asépticamente en brick, lo que le da una vida de 8 semanas (doble de tiempo que un huevo normal), si se conserva permanentemente a 2°C (aspecto clave pues si no el huevo se echa a perder).
16) Se puso en contacto con los Americanos y el proyecto se planeó en pocos meses. El costo de la planta sería 1,000 millones de pesetas, con capacidad para producir 8 millones de litros al año, ampliables al doble con inversiones relativamente bajas (1 litro de huevo líquido equivale aproximadamente a 20 huevos). Ya con el proyecto de la planta definido, Sanz llamó a Antonio Alonso, su director de comercialización para que propusiera un plan de lanzamiento para el huevo líquido Topal. Iba a ser uno de sus primeros proyectos en Topal. Sanz le dijo: “voy a invertir 1,000 millones de pesetas en esta planta para que sea la más moderna del mundo y tendrá capacidad de invertir 8 millones de litros al año. En 6 meses la quiero en pleno rendimiento.”
17) Alonso puso a trabajar a su gente para diseñar el plan, pero antes necesitaba saber el tamaño del mercado, la competencia, canales, precios, con qué argumentos, qué vendedores, qué formatos. El tiempo le urgía, pues la planta en 2 meses ya estaría produciendo. Por la premura delegó gran parte de la labor de campo a los responsables comerciales de las delegaciones. Después de 1 mes, recibió toda la información y se decepcionó pues no podía llegar a una conclusión clara. De toda la información podía concluir: (i) no había un fabricante nacional de huevo líquido, solo pequeños fabricantes que envasaban sus excedentes de huevo en mal estado mediante una tecnología rudimentaria y con vida muy corta; había una marca importada pero siempre a pequeña escala y sin continuidad, (ii) el producto era desconocido para el mercado en general, (iii) la imagen del producto era bastante negativa, pues las calidades de los fabricantes eran malas; además el producto generaba desconfianza, (iv) los precios variaban entre 180 pesetas y 280 pesetas por litro, (v) no estaba claro en cuanto a canales de venta, pero era obvio que no podía meterse al canal de alimentación por sus exigencias de almacenamiento en frío permanente; por lo tanto había que dirigirse a los canales que tenían cámaras de refrigeración y usaran el huevo como materia para elaborar.
18) En las hosterías era poco conocido: (i) en hoteles, bares y restaurantes no les interesaba pues compraban material de calidad y no tenían problemas con la salmonelosis; compraban a 120 pesetas por docena, con consumo medio de 60 docenas por mes, (ii) en las empresas de abastecimiento de comidas preparadas y de restauración colectiva, el producto era más conocido pues eran más sensibles a problemas de higiene y salud, pero cuidaban mucho sus costos y no podía pagar por docena más de 100 pesetas, y pagaban a plazo medio (90 días).
19) Otro canal importante eran los pasteleros y reposteros, había 2 grandes grupos: (i) pastelerías pequeñas y obradores medianos, había como 6,000 con obrador propio que consumían como 250 docenas al mes; canal muy tradicional reacio a las novedades y no se preocupaba por la salmonela pues sus productos se metían al horno a 200°C; además casi siempre sus fórmulas separaban la yema de la clara, por lo que el huevo líquido no servía; valoraban la calidad de sus ingredientes y pagaban en promedio 130 pesetas por docena, (ii) los grandes industriales de la repostería, grandes consumidores de huevo (más de 50 mil litros al mes); compraban huevo líquido en tanques de más de 50 litros y sólo les importaba el precio y el formato; siempre compraban debajo de 175 pesetas por litro y sin importar la calidad.
20) Con esta información Alonso preparó informe para Pedro, comentando las dificultades de obtener resultados buenos a medio plazo. Pedro lo leyó pero dijo que la decisión ya estaba tomada, que la planta empezaba el siguiente mes y que el producto sería exitoso, pues venía a solucionar el gravísimo problema de la salmonelosis. Le dio copia de una disposición que obligaba a las empresas de restauración a utilizar huevos pasteurizados, siempre que no hubieran estado sometidos a más de 60°C. Establecía sanciones (posible cierre del local), además Pedro marcó varias condiciones: (i) el producto tenía que ser vendido principalmente a restaurantes y hoteles, (ii) en formato de litro, (iii) a precio de 240 pesetas por litro, y (iv) distinguirse con la marca Topal.
21) Alonso tenía 2 semanas para hacer el plan de comercialización, pues en las 2 siguientes semanas tendría que ir a las delegaciones a explicar el plan a la red comercial. Estableció: (i) canales de venta (prioritarios: bares, restaurantes, hoteles y pequeños pasteleros; y secundarios: empresas de abastecimiento de comidas preparadas y grandes reposteros), (ii) precio de venta (240 pesetas por litro), (iii) promociones (muestras para que clientes potenciales probaran el producto), (iv) plan de comunicación (anuncios en revistas especializadas en restauración; feria), (v) fuerza de ventas (los 560 del canal de alimentación y los 40 de hostelería), y (vi) plan de visitas a posibles clientes (en canales prioritarios, cada vendedor 4 lugares por día para explicar producto y dejar un litro y folleto; la semana siguiente visitaba otros 4 y a los 4 de la semana anterior para ver qué les había parecido; todo esto además de sus visitas a clientes habituales; para poder entregar la muestra tenían que llevar una nevera en la maleta al viajar, y cada mañana cargar muestras del producto y recogerlas en el almacén de la delegación; en canales secundarios deberían ir visitando a los compradores de las principales empresas de su zona.
22) Los objetivos de venta eran: (i) canal prioritario, 2,000 establecimientos visitados por semana; se estableció hipótesis de que si la efectividad en la segunda semana era del 30%, la tercera semana 40% y la cuarta 50%, el pedido promedio durante el primer mes sería 6 litros por semana, equivalente a 10 docenas por semana; así el objetivo para el primer mes en este canal era 158,400 litros, (ii) canal secundario, un cliente por delegación con consumo medio de 5,000 litros, objetivo de 95,000 litros durante el primer mes.
23) Así, el objetivo para el primer mes era 253,400 litros, lejos de los 650,000 para tener la planta al 100%. Pero se esperaba que en los siguientes meses aumentara el consumo y los clientes.

24) Los objetivos de distribución numérica eran: (i) canal prioritario, se tendrían que lograr 14,400 clientes de los cuales 60% serían nuevos para Topal, (ii) canal secundario, 19 grandes clientes.

25) Incentivos para vendedores: 20% de las comisiones de los comerciantes estaban ligadas a la consecución de objetivos de venta.

26) Plan de formación: durante las 2 semanas previas al lanzamiento, los responsables de comercialización en las delegaciones se presentarían ante los comerciantes: (i) descripción del producto (proceso de producción), (ii) principales ventajas y cualidades (salmonelosis, poco espacio, ahorra mano de obra, dura más tiempo, calidad, óptimos resultados), (iii) insistencia en mantener la cadena de frío, (iv) objetivos de venta y distribución, plan de incentivos.

27) Sanz no quiso revisar el plan diciendo que confiaba en Alonso, diciendo que esperaba que este lanzamiento tuviera tanto éxito como los anteriores, haciendo énfasis en los restaurantes y hoteles, diciendo que el huevo líquido sería el producto que les ayudaría a crecer en el canal de hostelería.

28) Primeros resultados después de un mes: (i) venta 60,000 litros, (ii) clientes 2,200, de los cuales 800 no repitieron y otros 800 no repitieron tras segundo pedido; de los 600 que quedaban, 350 eran pequeños obradores que compraban 24 litros por pedido, y 250 eran restaurantes, bares y hoteles (donde más clientes habían perdido, y la venta medida era muy pequeña de 18 litros por pedido), (iii) 200 pesetas por litro, precio medio de venta, (iv) los vendedores no estaban motivados, índice de efectividad menos que 10%; por ello no realizaban 8 visitas diarias, enfocándose mejor en otros productos para poder alcanzar sus objetivos.

29) Los vendedores identificaron las siguientes principales dificultades: (i) bares y restaurantes, no consumían mucho y tenían desconfianza hacia el producto, además de que el precio era alto, (ii) hoteles, pertenecían a cadenas y negociaban en forma centralizada, pasos lentos y complejos, no se sabía si dirigirse con el jefe de compras o con el cocinero, y tampoco les gustaba el precio, (iii) pequeños pasteleros y obradores medianos, el producto había tenido buena aceptación, no por lo de salmonelosis sino por la calidad del huevo y la comodidad, pero la mayoría de los pasteleros necesitaban la yema separada de la clara y con el huevo líquido Topal no se podía; por eso los obradores que habían comprado lo utilizaban para una mínima parte de sus elaboraciones, (iv) empresas de “abastecimiento de comidas preparadas”, el precio y plazo de pago eran un obstáculo muy grande; se había conseguido vender pero a precios muy bajos, se podía prever que sería difícil conservar esos clientes cuando Topal aumentara los precios a la tarifa; se había vendido a 150 pesetas por litro en una partida cuya fecha de caducidad se acercaba, (v) empresas de repostería industrial, además del problema del precio, había un problema con el formato pues les obligaba a poner varios operarios a abrir bricks continuamente; se les había vendido pero a precios muy bajos.

II. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

* Una sola estrategia para los distintos canales (el mismo producto, mismo formato, mismo precio, para clientes muy distintos). La causa de esto es que el producto, el precio, capacidad de la planta y el mercado se decidieron antes de llevar a cabo el estudio I+D. * No se ha podido llegar a los compradores de los hoteles. * Falta de visión hacia el futuro, por éxitos anteriores. * Utilizó fuerza de ventas equivocada (560 vendedores de la industria alimenticia los mandó a visitar clientes, cargar neveras en el carro, etc). * Ventas reales 60,000, previsto 253,400; clientes 2,200-600, previsto 14,400, precio 200 pesetas en lugar de 240. * El huevo líquido es un producto muy diferente a los que Topal ya vendía en forma exitosa. No se dieron cuenta qué estaban vendiendo. El huevo líquido tenía mala imagen en HORECA. * A diferencia del mercado alimenticio, en el mercado de HORECA el uso que se le daba al huevo era industrial, la marca no tenía tanta importancia y el número de proveedores era chico. * No se llevó a cabo publicidad que mencionara ventajas para los 4 clientes diferentes de HORECA. * A los grandes reposteros no les interesaba lo de la salmonela porque todo lo horneaban. * Bares y restaurantes: bajo consumo de huevos, desconfianza en el producto, poca importancia como proveedor. * Hoteles: lentitud de gestiones. * Pasteleros: necesidad de separar yema y clara; convivir con el huevero de siempre. * Banquetes: precio alto, plazos cortos. * Industriales: precio alto, formatos muy pequeños.

III. PROPUESTA DE SOLUCIONES

* Plantear nuevas presentaciones, formatos, enfocándose a los compradores de los hoteles. * Rediseñar la fuerza de ventas, especializado en la hostelería. * Ver las 5 C’s: clientes, compañía, competidores, colaboradores y contexto. * Segmentar el mercado (hoteles, reposterías, empresas de abastecimiento de comidas rápidas, y pequeños pasteleros). Se debe definir el “mercado objetivo”. * En la medida que diseñemos la oferta (producto, precio, canal, promoción), podríamos captar valor. Tendría que haber un marketing de relación en el cual podamos mantener el valor. * Ajustar: (i) presentación (de 1 litro a empaques de más volumen, dependiendo del cliente, separando yema de clara para reposteros), (ii) precio (menor para industriales, no era mercado alimenticio, dar plazo), fuerza de ventas ( * Bares y restaurantes: segmentar bien (ir con los de alto precio, alto volumen), publicidad, campaña vs. salmonela, trabajo a fondo con gremios, incorporar más gama, ceder el producto a distribuidores. * Hoteles: paciencia, uno por uno. * Pasteleros: desclarar en fábrica, demostrar que no hace falta, hacer promoción en huevo cáscara. * Banquetes: promociones en precio, banquetes de alto nivel, ampliar plazos. * Industriales: promociones en precio, sacar segunda marca, formatos más grandes.