Building Your Company’s Vision
Harvard Business Review: September – October 1996
James C. Collins and Jerry I. Porras

Sebuah rangkuman dari Elvin C., Yohanes T., Stanly S.

Perusahaan-perusahaan yang menikmati kesuksesan yang bertahan lama memiliki nilai-nilai inti (core values) dan tujuan inti (core purpose) yang selalu tetap, sementara strategi dan praktik bisnis mereka yang tanpa henti beradaptasi dengan dunia yang terus berubah. Contohnya termasuk Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Proctor & Gamble, Merck, Sony, Motorola, dan Nordstrom.
Perusahaan-perusahaan yang besar memahami perbedaan antara apa yang seharusnya tidak pernah berubah (statis) dan apa yang harus terbuka untuk berubah (dinamis), antara mana yang benar-benar keramat dan mana yang tidak. Kemampuan yang langka untuk mengelola kontinuitas dan perubahan ini terkait erat dengan kemampuan untuk mengembangkan visi.
Sebuah visi yang baik terdiri dari dua komponen utama yaitu: ideologi inti (core ideology) dan membayangkan masa depan (envisioned future). Ideologi inti sifatnya tidak berubah, sementara membayangkan masa depan adalah apa yang kita cita-citakan untuk menjadi (to be), untuk mencapai (to achieve), untuk membuat (to create).
Ideologi inti (core ideology) terdiri dari nilai-nilai inti (core values) dan tujuan inti (core purpose). Nilai-nilai inti adalah penghuni penting dan juga bertahan lama dari suatu organisasi, yaitu satu set kecil prinsip-prinsip abadi yang tidak memerlukan pembenaran pihak eksternal. Untuk mengidentifikasi nilai-nilai inti organisasi anda sendiri, doronglah dengan kejujuran tanpa henti untuk menentukan atau memastikan nilai-nilai apa yang benar-benar penting atau utama. Jika Anda mengartikulasikan lebih dari lima atau enam nilai, kemungkinan Anda bingung antara nilai-nilai inti (yang tidak berubah) dengan praktek operasi, strategi bisnis, atau norma-norma budaya (yang harus terbuka untuk berubah). Setelah dievaluasi, jika keadaan menjadi berubah dan mengharuskan kita untuk memegang nilai inti, akan kita masih memegangnya? Jika kita tidak bisa dengan jujur menjawab ya, maka nilai tersebut tidaklah inti dan harus dibuang dari pertimbangan.
Definisi tujuan utama (core purpose) adalah alasan organisasi untuk ada atau eksis – jangan sampai definisi ini membuat kita bingung dengan goal, target atau strategi. Core purpose adalah motivasi idealis untuk melakukan kerja perusahaan. (Ini hanya bisa dicapai dengan bertanya "Mengapa? Sampai 5 kali"). Tujuan utama juga menjadi inspirasi dan arah dalam melakukan pekerjaan. Sifatnya timeless, tidak pernah komplit: seperti mengejar horizon.
Ideologi inti (core ideology) harus bermakna dan inspiratif hanya kepada orang-orang di dalam organisasi; tidak perlu menjadi menarik untuk orang lain. Karena adalah orang-orang dalam perusahaan itulah yang perlu berkomitmen kepada ideologi organisasi dalam jangka panjang. Ideologi inti (core ideology) juga dapat bermanfaat dalam menentukan siapa yang ada di dalam organisasi dan siapa yang tidak. Anda tidak bisa memberlakukan nilai-nilai inti (core values) atau tujuan inti (core purpose) yang baru kepada orang-orang; merekalah harus cenderung untuk mengikuti nilai-nilai inti dan tujuanmu, atau biarkan mereka pergi ke tempat lain (take it or leave it).
Kompetensi inti (core competencies) seharusnya berjalan baik / sejalan dengan ideologi inti (core ideology) perusahaan dan berakar dalam; tetapi mereka bukanlah hal yang sama. Kompetensi inti (core competencies) adalah konsep strategis yang mendefinisikan kemampuan organisasi anda, apa yang merupakan kelebihan Anda, sedangkan ideologi inti (core ideology) menangkap apa yang Anda perjuangkan dan mengapa Anda ada.
Membayangkan masa depan (envisioned future) adalah suatu creative process yang terdiri dari dua bagian: sebuah tujuan berani untuk 10 sampai 30 tahun ke depan, ditambah deskripsi yang jelas tentang apa yang akan terjadi untuk mencapai tujuan tersebut. Diperlukan tingkat percaya diri dan komitmen yang tidak masuk akal untuk mewujudkannya.
Sebuah perusahaan harus memiliki BHAG (Big Hairy Audicious Goal, diucapkan Bee-hag), suatu goal / target yang besar, berbulu dan sangat berani" - titik fokus pemersatu yang jelas dan menarik usaha dan merupakan suatu katalis untuk semangat tim (katalis adalah suatu zat yang mempercepat laju reaksi) - memiliki garis finish, sehingga organisasi bisa tahu kapan telah mencapai tujuan - diumpamakan seperti sebuah gunung yang akan didaki. BHAG seharusnya tidak menjadi taruhan yang pasti menang- tapi akan memiliki kemungkinan 50% sampai 70% probabilitas keberhasilan - tetapi bagaimanapun organisasi harus percaya bahwa goal / target tersebut dapat dicapai.
Deskripsi yang jelas (vivid descriptions) itu bersemangat, menarik dan deskripsi spesifik mengenai apa yang akan terjadi untuk mencapai BHAG. Dia membuat BHAG berwujud nyata dalam pikiran orang-orang. Anggap saja seperti menerjemahkan visi yang berupa kata-kata menjadi gambar.
Penulis pun memperingati agar suatu organisasi berhati-hati terhadap “We’ve arrived syndrome” – yaitu sindrom yang terjadi ketika organisasi berhasil mencapai BHAG mereka, tapi kemudian gagal menetapkan BHAG baru. Ada beberapa contoh yang diberikan seperti NASA yang menderita sindrom ini setelah sukses mendaratkan manusia di bulan; Ford yang setelah sukses mendemokratisasi mobil gagal menetapkan BHAG baru sehingga memberikan kesempatan pada General Motors untuk tampil di tahun 1930an; Apple Computer menderita sindrom ini setelah berhasil membuat komputer yang bisa digunakan oleh kaum non-teknisi. Kebanyakan perusahaan start-up menderita sindrom ini ketika mereka mencapai Go Public. Dalam situasi seperti ini, akan sering terdengar para eksekutif yang berkata, “disini sudah tidak bergairah lagi seperti dulu; kelihatannya kita sudah kehilangan momentum”.

Sebuah benang merah yang dapat ditarik dari perusahaan-perusahaan visioner yang dinamis adalah: preserve the core (pertahankan inti) dan stimulate progress (dorong kemajuan). Kedinamisan itulah, BUKAN visi maupun statement misi, yang merupakan mesin utama dari perusahaan-perusahaan yang bertahan lama (enduring). Visi hanya menyediakan konteks/rangka untuk membawa kedinamisan ini menjadi hidup.
Akhir kata, membangun sebuah organisasi yang visioner adalah 1% visi (vision) dan 99% penyelarasan (alignment). Dengan alignment yang luar biasa baik, orang dari luar angkasa pun bisa menyimpulkan visi Anda dari operasi dan kegiatan perusahaan tanpa membacanya di kertas laporan atau dari pertemuan dengan eksekutif senior perusahaan. Tapi langkah pertama tetaplah menyusun kembali visi dan misi anda kedalam sebuah konteks yang efektif untuk membangun perusahaan yang visoner.
NILAI-NILAI UTAMA (CORE VALUES)
Merck
♦ Corporate social responsibility: Tanggung jawab sosial perusahaan ♦ Unequivocal excellence in all aspects of the company: Keunggulan tegas dalam semua aspek ♦ Science-based innovation: Inovasi berbasis ilmu pengetahuan ♦ Honesty and integrity: Kejujuran dan integritas ♦ Profit, but profit from work that benefits humanity: Untung, tapi dari pekerjaan yang menguntungkan manusia
Nordstrom
♦ Service to the customer above all else: Pelayanan kepada pelanggan di atas segalanya ♦ Hard work and individual productivity: Kerja keras dan produktivitas individu ♦ Never being satisfied: Jangan pernah puas ♦ Excellence in reputation; being part of something special: Unggul dalam reputasi, bagian dari sesuatu yang spesial
Philip Morris ♦ The right to freedom of choice: Hak untuk bebas memilih ♦ Winning -- beating others in a good fight: Menang – mengalahkan pesaing dalam pertarungan yang baik ♦ Encouraging individual initiative: Mendorong inisiatif individu ♦ Opportunity based on merit; no one is entitled to anything: Peluang berdasarkan prestasi, tidak ada yang berhak untuk apapun ♦ Hard work and continuous self-improvement: Kerja keras dan perbaikan diri terus menerus
Sony
♦ Elevation of the Japanese culture and national status: Mengangkat status budaya dan nasional Jepang ♦ Being a pioneer -- not following others; doing the impossible: Menjadi yang pertama – tidak mengikuti yang lain; melakukan yang mustahil ♦ Encouraging individual ability and creativity: Mendorong kemampuan dan kreatifitas individu
Walt Disney ♦ No cynicism: Tidak ada sikap sinis ♦ Nurturing and promulgation of “wholesome American values”: Memelihara dan memberlakukan nilai-nilai Amerika yang sehat ♦ Creativity; dreams; and imagination: Kreatifitas, mimpi, dan imajinasi ♦ Fanatical attention to consistency and detail: Perhatian fanatik kepada konsistensi dan detil ♦ Preservation and control of the Disney magic: Pelestarian dan kontrol dari keajaiban Disney

TUJUAN-TUJUAN UTAMA (CORE PURPOSES)
3M: to solve unsolved problems innovatively.
Cargill: to improve the standard of living around the world.
Fannie Mae: to strengthen the social fabric by continually democratizing home ownership.
Hewlett-Packard: to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity.
Lost Arrow Corporation: to be a role model and tool for social change.
Pacific Theaters: to provide a place for people to flourish and to enhance the community.
Mary Kay Cosmetics: to give unlimited opportunity to women.
McKinsey & Company: to help leading corporations and government be more successful.
Merck: to preserve and improve human life.
Nike: to experience the emotion of competition; winning; and crushing competitors.
Sony: to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public.
Telecare Corporations: to help people with mental impairments realize their full potential.
Wal-Mart: to give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people.
Walt Disney: to make people happy.

B-H-A-G (BIG, HAIRY, AUDACIOUS GOALS)
Wal-Mart (1990): become a $125 billion company by the year 2000.
Ford (1900): democratize the automobile.
Sony (1950): become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products.
City Bank (1915): become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institution that has ever been.
Boeing (1950): become the dominant player in commercial aircraft and bring the world into the jet age.
Philip Morris (1950): to knock of RJR as the number one tobacco company in the world.
Nike (1960): crush Adidas.
Honda (1970): we will destroy Yamaha!

PUTTING IT ALL TOGETHER