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Volkswagen Do Brasil - Driving Strategy with the Balanced Scorecard

In: Business and Management

Submitted By larissacl
Words 1728
Pages 7
Gestion de projet – Théorie

Mise en place de projet ( Permet d’énoncer les facteurs clés de succès, le contenu et les objectifs du projet), 5 Activités :

1. Constituer l’équipe de projet

Les équipes de projet sont : * Temporaires : elles ne vivent que durant le projet * Multifonctionnelles : fournissent ainsi le mix nécessaire des compétences * A mi-temps : les membres de l’équipe ont à la fois des objectifs opérationnels et des objectifs spécifiques au projet

Essentiel de déterminer les rôles dans le projet dès le début avec les personnes concernées et leurs supérieurs fonctionnels. Cela évite les incompréhensions.
Une seule personne par activités, les responsabilités partagées ne marchent pas (risque de répétitions et de confusions).
Donner du temps à l’équipe de contribuer au projet permet de l’impliquer et d’assurer de meilleurs résultats.

2. Elaborer une définition de projet et un business case

« Pourquoi est-ce que l’on fait ceci et comment ? »

3.1 Environnement

Explication de l’origine du projet

Référence aux projets associés, business plans ou conclusions d’études précédentes.

3.2 Objectifs

Quels objectifs le projet vise à atteindre ?
Quels besoins le projet satisfait ?
Comment le projet est cohérent avec la stratégie ?

3.3 Résultats attendus

Quels bénéfices attend-t-on du projet ? * Financiers * Non financiers * Autres * Conditions minimales de satisfaction nécessaires pour considérer le projet comme réussi. * Méthode utilisée pour mesurer et confirmer l’atteinte de chaque bénéfice, * Évènements possibles qui peuvent amener à envisager l’arrêt du projet.

3.4 Définition des résultats attendus

Qu’est-ce que le projet va produire globalement ?

3.5 Contenu du projet, impacts et interdépendances

Définir le travail nécessaire pour atteindre les objectifs et pour créer les résultats.

Cela comprend : * Les domaines impactés par le résultat du projet (les liens du projet) * Tous les aspects spécifiquement à l’extérieur du projet * Les interdépendances clés avec les autres projets. Impact du projet sur les opérations actuelles et sur les projets existants. Les fonctions ou départements concernés par le projet.

3.6 Les lots de travail et les livrables

Lister les principaux livrables et lots de travail du projet. Lesquels sont nécessaires pour créer les résultats attendus ?

2 Types de livrables : * Livrables finaux : Doivent être livrés par l’équipe de projet aux utilisateurs à la fin du projet * Livrables temporaires : Doivent être produits au cours du projet pour les revues d’avancement et les approbations.

Il faudra préciser pour chacun d’eux : * La forme sous laquelle il est produit * Le nom de la personne chargée de sa réalisation * Le nom de la personne chargée de le revoir et de l’approuver.

3.7 Le planning d’avancement

Arrêter les dates cibles des jalons clés.

3.8 Les risques et les opportunités

Liste des risques et des opportunités pouvant compromettre ou au contraire augmenter les chances de succès du projet.

Les actions entreprises dès le début du projet pour réduire les risques identifiés.

Les actions ou les plans alternatifs pouvant être mis en œuvre si un risque ou une opportunité survient.

3.9 Les prérequis, les suppositions et les contraintes

Toutes les circonstances non maitrisées mais qui conditionnent la réussite du projet

Toutes les hypothèses relatives à l’environnement au sein duquel le projet sera mené

Toutes les contraintes pesant sur le résultat

3.10 La démarche projet

Décrire la façon dont le projet sera entrepris. Pourquoi avoir choisi cette démarche ? * Un organigramme de tâches avec ses justifications * Les interdépendances clés entre les éléments de sous-projets et avec les fournisseurs.

3.11 L’analyse des options

Résumer les points clés des études de recherche. Indiquer les options rejetées et les options sélectionnées pour être analysées de façon plus approfondie. Justifier les choix.

3. Elaborer un plan de projet

Permet de maîtriser le projet en : * Définissant le contenu du projet. Indiquer les activités nécessaires pour terminer le contenu du projet et les dates cibles de fin de projet. * Responsabilisant. Identifier les responsables de chaque activité. * Contrôlant l’avancement. Etablir la référence par rapport à laquelle l’avancement sera mesuré.

4.12 Contenu du projet

Un bon plan de projet indique : * Les étapes. Représentent le niveau le plus général, les pauses naturelles du cycle de vie du projet. * Les lots de travail. Représentent des unités de travail au sein de chaque étape. Ils sont en général centrés sur un livrable. * Les activités. Sont des éléments du travail au sein d’un lot de travail devant être entrepris pour terminer le projet. Chaque activité doit être définie par sa date de commencement, par sa date de fin et par le nom de la personne chargée de sa réalisation. * Les jalons. Sont les évènements significatifs dans le cours d’un projet servant à contrôler l’avancement à un niveau sommaire. * Les livrables. Chaque livrable clé précisé dans la définition de projet doit être indiqué dans le plan. * Les revues d’avancement. Ont lieu aux points clés au cours du projet. Evaluent l’avancement et les résultats. * Les interdépendances. Sont tous les intrants et extrants des autres projets.

4.13 Format du plan de projet

Plus commode de représenter les plans de projet sous la forme de diagramme à barres. * En détail : Montre l’avancement du projet. Consulté par le chef de projet et par l’équipe pour suivre le travail au quotidien. * Synthétique : Résumé du management montrant l’avancement global du projet. Consulté par le sponsor de projet, le comité de pilotage et les autres parties intéressées.

4. Définir l’organisation de projet

Les besoins de l’administration du projet.
Les besoins de reporting de l’avancement du projet.
La personne autorisée à modifier le projet
Les points d’avancement formels nécessaires.

5.14 Administration du projet

Essentiel que le chef de projet organise l’administration du projet dès que possible. Egalement s’assurer que tous les membres de l’équipe comprennent ce qui est nécessaire et disponible.

5.15 Contenu d’un dossier de projet

5.16.1 Synthèse du projet

Comprend une brève description du projet et les noms des responsables clés.

5.16.2 Liste de contact

Liste de tous les membres de l’équipe, leur rôle et comment les contacter.

5.16.3 Journal de bord du projet

Enregistrement chronologique détenu par le chef de projet. Y sont consignés les réunions, les évènements et les engagements importants.

5.16.4 Business case et journal de bord des modifications

Définition fondamentale du projet. Enregistrement de toutes les modifications du business case envisagées ou déjà approuvées ou autorisées.

5.16.5 Rapports d’avancement

Tous les rapports d’avancement doivent être conservés.

5.16.6 Journaux de bord du projet

Des problèmes, des risques et opportunités, ou les leçons dégagées.

5.16.7 Le calendrier

Contient une copie du calendrier le plus récent montrant les étapes achevées et les prévisions par rapport au plan initial.

5.16.8 Les finances

Montre les rapports coûts/bénéfices, les plus récents montrant les succès et les prévisions par rapport au plan convenu.

5.16.9 Les réunions

Toutes les réunions doivent être minutées ou bien des notes doivent être produites en vue d’une communication claire.

* Les accords : Noter tous les accords conclus * Les actions : Noter qui est chargé d’une action, son délai de réalisation et qui reçoit les extrants de cette action

5.16.10 Les livrables de contrôle clés

Liste des livrables de contrôle clés (avec les noms des personnes chargées de les élaborer, de les revoir et de les approuver).

5.16.11 La correspondance

Toute celle reçue et envoyée.

5.16.12 Les revues d’avancement

Garder des copies de toutes les revues d’avancement supplémentaires

5.16 Le reporting de l’avancement

Réunir régulièrement l’équipe. Vérifier quel est l’état de l’avancement actuel et celui qui est prévu. Evaluer les problèmes apparus et les risques qui pointent à l’horizon.

L’avancement doit être enregistré en mettant à jour le calendrier de projet et les prévisions de coûts. Cela implique : * Activités achevées et jalons atteints * Prévisions des dates d’achèvement des activités en cour de réalisation lorsque celles-ci diffèrent du plan convenu. * Dépenses réalisées jusqu’ici * Prévisions de coûts pour achever l’étape actuelle du projet et pour achever le produit entièrement.
Rédiger pour les autres parties prenantes un bref rapport d’avancement contenant : * Les objectifs
Ceux visés par le projet, et en quoi le projet est cohérent avec la stratégie. * Un résumé de l’avancement et les perspectives
Décrire brièvement l’avancement du projet en termes de succès réalisés et de performances prévues. Motif, impact, actions correctives entreprises. * Les données financières
Résumer les finances du projet en termes de bénéfices attendus, de dépenses effectuées jusqu’ici et de dépenses totales attendues par rapport au plan. * Les jalons
Pour chaque jalon, indiquer : les dates de référence initiales et actuelles, les dates prévues ou réelles achevées, l’indicateur de confiance * Les problèmes clés
Indiquer la nature et l’impact du problème, et l’action entreprise pour le résoudre et qui en est chargé. * Les risques et les opportunités
Indiquer la nature et l’impact du risque ou de l’opportunité, et l’action entreprise pour gérer le risque ou l’opportunité et qui en est chargé. * Les changements
Indiquer leur raison, leur impact, et qui a le pouvoir d’autoriser le changement

Les rapports d’avancement doivent être actifs : Prendre l’initiative d’informer les parties intéressées soi-même de la façon la plus concise possible.

S’assurer que le rapport est : * Honnête et franc sans être présomptueux * Tourné vers l’avenir, se centrant sur la probabilité que les bénéfices soient réalisés et les objectifs atteints * Centré sur les problèmes clés * Equilibre les bonnes et les mauvaises nouvelles * Reconnaît les réussites de l’équipe.

5. Engager les parties intéressées

6.17 Ne pas tenir compte des parties intéressées est risqué

Tout projet crée un changement dans l’entreprise.

Les parties intéressées sont celles concernées par le projet.

C’est à la fois le rôle du chef de projet et celui du sponsor de projet de s’assurer que toutes les parties intéressées sont correctement briefées sur le projet.

6.18 Les sources de pouvoir

Toutes les entreprises sont « politiques ». Plus le projet vise à modifier le statu quo, plus il faudra être informé. Identifier les bases de pouvoir * Le poste. Résulte du rang et la hiérarchie. * Le statut. Résulte de la façon dont les gens perçoivent un individu. * Les ressources. Une personne exerce une autorité directe sur des ressources, elle peut par conséquent faciliter ou bloquer toute initiative nécessitant ces ressources. * Les connaissances. Celles d’un individu sont telles que les autres l’écoutent et le suivent. * Le droit et la règlementation. Un groupe est mandaté par rapport aux règles d’engagement du secteur. * Les clients. Des individus peuvent avoir une influence et persuader les clients d’acheter ou non les produits.

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