http://quantri.vn/dict/details/4172-tim-nguon-cung-ung : Khái niệm VMI.
ATW là một công ty hàng đầu của Mỹ trong lĩnh vực sản xuất thiết bị điện công nghiệp và công cụ cầm tay như máy khoan điện, búa và nhiều thứ khác. Công ty sản xuất các trang bị tiện nghi trên toàn thế giới và thị trường chính của nó là châu Âu và Bắc Mỹ. Sản phẩm được bán cho các nhà phân phối và các đại lí hay trực tiếp đưa đến tay các chủ cửa hàng và những thợ thủ công.
ATW tham gia một quan hệ đối tác rất thành công với các nhà phân phối và các đại lí. Những kênh bán hàng này mang lại cho họ khoảng 80% doanh thu và như 1 kết quả tất yếu cần phải thành lập một đội ngũ quản lý để kiểm soát các nhà phân phối này từ năm 2004. Mối quan hệ giữa ATW và các nhà phân phối cũng như các nhà buôn bán có thể chia ra làm 2 hình thức: * Các nhà phân phối lớn có xu hướng có một thõa thuận với ATW về tồn kho do nhà cung cấp quản lý (VMI). Trong tình huống này, ATW giám sát mức tồn kho của các sản phẩm khác nhau thông qua các phương tiện của nhà cung cấp và thực hiện các lô hàng bổ sung khi cần thiết. * Các doanh nghiệp vửa và nhỏ không có đủ khả năng về công nghệ để có thể tham gia vào mối quan hệ VMI với ATW vì họ không có công nghệ cần thiết để có thể tự động cập nhật hàng bán và thông tin tồn kho cho ATW.
Đa số các nhà phân phối này không chỉ bán các sản phẩm của ATW mà còn bán nhiều sản phẩm khác của các đối thủ cạnh tranh với ATW.
Các nhà phân phối lớn hoàn toàn hài lòng với hiệu quả của thõa thuận VMI. Phó giám đốc ATW Supply Chain - Dave Morrison vừa tổ chức một chuỗi các cuộc gặp gỡ với các đại lí lớn chính của ATW. Trong các cuộc bàn luận này, các đại lí nhấn mạnh những ý sau: * Các nhân viên bán hàng có thể trực tiếp yêu cầu các sản phẩm của ATW hoặc của các đối thủ cạnh tranh với ATW. Điều này có nghĩa rằng, người mua thường yêu cầu đội ngũ nhân viên bán hàng của các nhà phân phối cho lời khuyên về các sản phẩm/thương hiệu khác nhau. * Hiện nay, đội ngũ nhân viên bán hàng thường đưa ra quyết định dựa vào: * Mức độ thõa mãn với các sản phẩm/thương hiệu khác nhau. * Các công cụ chiêu thị. * Lợi nhuận biên. * Mức dự trữ các sản phẩm của ATW tại các nhà phân phối không ảnh hưởng đến doanh số bán hàng trong mối quan hệ VMI, các lô hàng được đưa đến thường xuyên, khoảng vài lần 1 tuần. * Đối với nhiều sản phẩm, không gian lưu trữ bị hạn chế do yêu cầu phải lưu trữ trong nhà. VMI giảm đáng kể mức độ tồn kho và vì thế đáp ứng được yêu cầu về không gian lưu trữ cần thiết trong khi vẫn duy trì và tăng được mức độ phục vụ.
Dave cũng gặp mặt một số nhà phân phối nhỏ. Họ xác định được 3 lí do để mua sản phẩm của ATW: sự thừa nhận về thương hiệu, chất lượng và sự hỗ trợ bán hàng. Tương tự trong trường hợp các nhà phân phối lớn, họ cũng đề nghị đội ngũ bán hàng của họ có thể trực tiếp yêu cầu để chắc chắn rằng có sự phối hợp giữa các sản phẩm/thương hiệu khác nhau. Thật thú vị, những tuyên bố dè dặt của họ như sau: * 60% doanh số bán được xác định trước bởi người mua và các nhà phân phối không có tác động đến thương hiệu/sản phẩm được lựa chọn bởi các nhà thầu. * 40% còn lại có thể bị ảnh hưởnng nặng hướng về lực lượng bán hàng của nhà phân phối. * Khi lực lượng bán hàng hướng theo yêu cầu thì phải dựa trên hệ thống web về thông tin mức độ tồn kho. * Các đối thủ cạnh tranh của ATW sử dụng một loạt các phương pháp tiếp cận khác nhau để tăng doanh số bán hàng tại các nhà phân phối nhỏ. Một trong những phương pháp tại một số đại lý là tăng hàng tồn kho của các công cụ với một thõa thuận mua lại các công cụ nếu họ không bán được. Một giao kèo về chương trình khuyến khích bán hàng, trong đó, tiền đóng góp của cả nhà sản xuất và nhà phân phối được đưa vào một tài khoản được phân chia giữa các nhân viên bán hàng mỗi năm một lần.
Sau khi kết thúc cuộc hội đàm với các đại lý, Dave cảm thấy rất tự tin với việc thực hiện chương trình VMI. Tuy nhiên, anh cảm giác rằng có một cơ hội to lớn để tăng doanh số bán hàng đối với các đại lý nhỏ và đồng thời một rủi ro là đối thủ cạnh tranh của ông sẽ đánh cắp một số mối làm ăn của ATW với các đại lí vửa và nhỏ.
Sau khi đọc kĩ bài viết trên, bạn nên trả lời các câu hỏi sau: 1. ATW có thể làm gì để tăng lượng hàng tồn kho tại các đại lí vừa và nhỏ?
(Theo tui ý câu hỏi là làm sao ATW có thể tăng sản phẩm của mình ở các đại lí vừa và nhỏ so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác?) 2. ATW có thể làm gì để tăng doanh số bán tại các đại lí vửa và nhỏ? 3. Tại sao các đối thủ cạnh tranh của ATW sử dụng 2 cách tiếp cận được mô tả trong tình huống này khi họ dàn xếp giao dịch với các đại lí vừa và nhỏ? 4. ATW có nên theo các cách tiếp cận này không? 5. ATW có nên cố gắng thử những cách tiếp cận khác hay không? Những phương pháp tiếp cận khả quan nào mà họ nên xem xét?

American Tool Works Case

GOAL: Increase ATW’s sales in small and midsize dealers

BACKGROUND:
American Tool Works want to compete with other competitors in small and midsize dealers in order to increase their sales and market share.

CURRENT CONDITION: * Large distributors have a vendor-managed inventory (VMI) agreement with ATW, not with midsize and small distributors * Distributors not only sales ATW products but also ATW’s competitor product * Space is limited in ATW * Many distributor and dealers choose ATW’s product because of good name recognition, quality and sales support * 60% of sales pre-specified by the buyer and 40% steered by the distributor’s sales force * Competitors use several contract approaches to the distributors and dealers to increase their profit and market share

QUESTIONS & ANSWERS 1. What can ATW do to increase inventory at small and midsize dealers? * From many risk-sharing options available, the ones that result in inventory increase is buy-back/returns and revenue sharing contracts. ATW should launch Buy Back Contract or Sharing Revenue Contract with small and midsize dealers as an effort to attract dealer to take more product from ATW. * Buy back contract * Buying the unsold tools back from the dealers, this will encouraged the dealers increase their inventory. This will increase their product availability and reduce the stock out probability. * Revenue sharing contract * Dealers share some of its revenue with the ATW. Dealers transfer a portion of the revenue from each ATW product sold back to the ATW. ATW will provide a discount on the wholesale price to the dealers.
(This option will be difficult to be implemented as it is not easy for ATW to monitor revenue from many small and mid-size dealers)

2. What can ATW do to increase sales at small and midsize dealers?
In the existing process, dealers’ sales force can steer 40% of sales based on on-site inventory and not by brand preferences. To increase sales, there have to be incentives given to dealers in order to promote or direct demand to ATW’s products. This can be done through the threshold contract, where dealers receive an amount of commission up to certain level of sales (i.e. up to 75%, they receive normal profit; above 75% and below 100%, dealers receive $2 per item sold, and so forth). * Sales rebate contract * Provides a direct incentive to the dealers in the form of a rebate paid by ATW for any product sold above a certain quantity. * Launch sales incentive program for sales person * This will encourage the sales person to offer ATW products to customers. This is important because 40% of sales are driven by sales person
(ATW should launch sales incentive program together with small and midsize dealers as an effort to expand market share)

3. Why are ATW’s competitors using the two approaches described in the case when they deal with small and midsize dealers?
Related to previous questions, ATW’s competitors realized that about 40% of sales in these small and midsize dealers are heavily driven by the sales force, which in turns based their decision on on-site inventory level. Besides, VMI also cannot be implemented to the small and mid-size dealers. On the other hand, small and midsize dealers rarely opt for large inventory due to space limitations and carrying cost. * Small and mid-size dealers tend to minimize their inventory level due space availability and capital constraint. * ATW cannot implement VMI system to the small and mid-size dealers due to lack of technical capability

4. Should ATW adopt these approaches?
ATW should adopt the approaches but with different type of contracts which have lower risk exposure to the ATW as a supplier. They also have to apply careful selection on the dealers and clauses included in the contract. Below approaches can be adopted: * This situation is suited with “make-to-order” approach * Buy back contract can be used to encourage the dealers to increase inventory level. * Incentive for sales person can encourage sales person to offer the specified products to customers

5. Should ATW try different approaches? What are the possible approaches they should consider?
With the given facts that there’s huge opportunity (40% of sales) to increase revenue in small and midsize dealers by inventory driven, while at the same time encouraging the dealer’s sales person to proactively influence the ATW branding to the buyers/customers (shifting brand image that has occupied 60% of sales), ATW can try the following approaches to reach them:
• Increase inventory
Realizing that dealers’ sales force direct customers to buy certain type of products based on the on-site inventory level, there has to be adequate ATW’s products available in the outlets. To reach this, dealers have to be encouraged to stock/buy more from ATW. There’re the buy-back and revenue-sharing contracts. ATW should opt for revenue-sharing as it exposes lower risk for the supplier than buy-back options. ATW can push dealers to buy more by lowering wholesale price and still have a proportion of revenue from items sold. * Increase sales
The sales force/salespersons hold an important role in affecting the choice of undecided customers. To make them continually direct customers to ATW’s products, an interesting incentive structure in the form of threshold contract need to be offered. This way, salespersons will allocate more effort to the successful sales of ATW’s line of products.