رفتار سازمانی پیشرفته

تهیه کننده : محمد حسن میرزائی دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات استاد راهنما : جناب آقای دکتراميرحسين امیرخانی مولف كتاب : استيفن پي . رابينز مترجمين : دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي

عنوان فصل ها صفحه
-------------------------------------------------------

فصل 1 : پيش درآمدي بر رفتار سازماني ..................................................................... 3
فصل 2 : رفتار سازماني در سطح جهاني ................................................................... 8
فصل 3 : مباني رفتار فرد ............................................................................................ 12
فصل 4 : مفاهيم اصلي انگيزش ................................................................................... 19
فصل 5 : انگيزش از مفاهيم تا كاربرد ......................................................................... 25
فصل 6 : تصميم گيري فردي ................................................................................... 32
فصل 7 : مباني رفتار گروه ...................................................................................... 37
فصل 8 : شناخت تيم ................................................................................................ 41
فصل 9 : ارتباطات .................................................................................................... 47
فصل 10 : رهبري .................................................................................................... 51
فصل 11 : قدرت و سياست .................................................................................... 60
فصل 12 : تعارض و مذاكره ....................................................................................... 64
فصل 13 : ساختار سازماني ...................................................................................... 68
فصل 14 : تكنولوژي و طرح ريزي شغل ................................................................... 75
فصل 15 : ارزيابي عملكرد و سيستم پاداش ................................................................... 81
فصل 16 : فرهنگ سازماني .......................................................................................... 87
فصل 17 : تغيير و بهبود سازماني ................................................................................. 95

فصل 1: پیش درآمدی بر رفتار سازمانی

تعریف رفتار سازمانی :
در مرحله عمل مطالعه افراد انسانی را مطالعه رفتار سازمانی می نامند . رفتار سازمانی عبارت است از مطالعه منظم (سیستماتیک) عملیات ، اقدامات ، کارها و نگرش های افرادی که سازمان را تشکیل
می دهند . در رشته رفتار سازمانی مطالعه منظم جایگزین قضاوت مشهودی می شود ، یعنی مدارک و شواهد علمی که در شرایط کنترل شده جمع آوری می شود ، به شیوه ای معقول مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد و در رابطه با هر معلولی در پی علت بر می آید . در رابطه با عملکرد فرد نیز سه عامل نقش اساسی دارند : تولید (بهره وری) ، غیبت و جابجایی کارکنان . مدیران به کیفیت و کمیت تولید کارکنان توجه دارند ، حال آن که غیبت و جابجایی کارکنان بر بازده و تولید آنان اثر معکوس دارد . جابجایی کارکنان موجب افزایش هزینه ها می شود و سازمان همواره با افرادی کم تجربه کار می کند . مدیران به سه علت به رضایت شغلی کارکنان توجه دارند : 1- می توان بین رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری یک رابطه مستقیم مشاهده کرد .
2- رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جابجایی او رابطه معکوس دارد . 3- مدیران در برابر کارکنان احساس مسئولیت انسانی می کنند واژه سازمان در آخرین بخش تعریف نشان می دهد که رفتار سازمانی ، رفتار فرد یا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار می دهد .

نقش رشته های علمی :
رفتار سازمانی یک رشته کاربردی از علوم رفتاری است و بر پایه چندین رشته علوم رفتاری قرار دارد که عبارتند از : روان شناسی ، جامعه شناسی اجتماعی ، مردم شناسی و علوم سیاسی ، روان شناسی در سطح خرد و بقیه در سطح کلان نقش ایفا می کنند .
1- روان شناسی : علمی است که در پی سنجش ، توجیه ، برشمردن علت و گاه درصدد تغییر رفتار افراد انسانی برمی آید . در این علم رفتار فردی مطالعه می شود . پس این علم در سطح خرد ، در مطالعه رفتار سازمانی ایفای نقش می کند . روان شناسان به موضوعاتی چون پنداشت ، ادراک ، شخصیت ، یادگیری ، آموزش ، رهبری موثر ، نیازها و نیروهای انگیزشی ، رضایت شغلی ، فرآیندهای تصمیم گیری ، ارزیابی عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شیوه های گزینش کارکنان ، طرح ریزی شغل و تنش های کار می پردازند.
2- جامعه شناسی : جامعه شناسان سیستم اجتماعی را که فرد در آن نقش هایی ایفا می نماید ، مورد توجه قرار می دهند . جامعه شناسان از طریق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازمانی نقش دارند و زمینه های مورد توجه آنان پویایی گروه ، طرح ریزی تیم ها ، فرهنگ سازمانی ، ساختار و تئوری سازمان ، بوروکراسی (دیوانسالاری) ، ارتباطات ، مقاوم فرد ، قدرت و تضاد یا تعارض است .
3- روان شناسی اجتماعی : یکی از زیرمجموعه های روان شناسی است که در آن دو رشته
روان شناسی و جامعه شناسی ترکیب شده اند . در این رشته به اعمال نفوذ افراد بر یکدیگر توجه می شود. یکی از موارد مورد توجه این رشته پدیده تغییر است (یعنی چگونه می توان موانعی را که بر سر راه تغییر است ،از میان برداشت ) . روان شناسان اجتماعی به سنجش نگرش های در حال تغییر ، الگوهای ارتباطی ، راه هایی که فعالیت های گروه می تواند نیازهای فردی را تامین کند و فرآیند تصمیم گیری گروه توجه دارند .
4- مردم شناسی : عبارت است از مطالعه درباره علومی که می توان بدان وسیله درباره افراد انسانی و فعالیت های آنان مطالبی آموخت . متخصصان مردم شناسی توانسته اند در درک فرهنگ سازمانی ، محیط های سازمانی و تفاوت بین فرهنگ های ملی ما را یاری کنند .
5- علوم سیاسی : عبارت است از مطالعه رفتار فرد و گروه در یک محیط سیاسی . دانشمندان این رشته به تضاد یا تعارض ساختاری ، تخصیص قدرت و شیوه ای که افراد از قدرت برای تامین منافع خود استفاده می کنند ، پرداخته اند .
توجه : واحد مورد تجزیه و تحلیل روان شناسی ، فرد – جامعه شناسی ، گروه و سازمان – روان شناسی اجتماعی ، گروه – مردم شناسی ، گروه و سازمان – علوم سیاسی ، سازمان است.
هدف های رفتار سازمانی : توجیه ، پیش بینی و کنترل رفتار انسانی است .
توجیه : هنگامی که می خواهیم متوجه شویم که چرا فرد یا گروه کاری را انجام دادند ، در واقع به دنبال بیان یا توجیه هدف هستیم و می خواهیم علت را بدانیم .
پیش بینی : هدف از پیش بینی توجه به رویدادهای آینده است . مدیریت می خواهد نتیجه یک اقدام خاص را حدس زده و در حقیقت می خواهد برخی از واکنش های رفتاری را نسبت به پدیده های تغییر پیش بینی کند و راه هایی را برای کمترین مقاومت بیابد و تصمیم گیری کند .
بهبود کیفیت و بازدهی :
برای بهبود کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری باید برنامه هایی را مثل کنترل کیفیت کامل و بازسازی اجرا کرد تا به موجب آنان افراد و کارکنان تشویق شوند که در امور مشارکت فعال نمایند .
مدیریت کیفیت جامع TQM چیست ؟ 1- توجه زیاد به مشتری : مشتری تنها کسانی نیستند که از محصولات و خدمات استفاده می کنند بلکه شامل افراد درون سازمان که با سایر افراد سازمان روابط متقابل دارند هم می شود.( مانند کارکنان دایره اعتبارات ، حسابداری و حمل و نقل )
2- توجه به بهبود مستمر : بهبود دائمی و پیوسته در محصولات و خدمات .
3- بهبود کیفیت همه کارهایی که سازمان انجام می دهد . این مورد تنها برای محصول نهایی نیست و شامل شیوه هایی که سازمان کالا را تحویل می دهد ، سرعتی که در رسیدگی به شکایات دارد و نوع برخورد و رعایت ادب در پاسخ گویی به مشتری نیز می شود .
4- سنجش یا اندازه گیری های دقیق : کنترل کیفیت کامل برای سنجش متغیرهای عملکرد در فعالیت های سازمان از روشهای آماری استفاده می کند و متغیرهای عملکرد را با استانداردها مقایسه می کند . 5- تفویض اختیار : در کنترل کیفیت کامل همه افراد باید در فرآیند بهبود شرکت کنند . در اجرای این برنامه از تیم ها استفاده می شود .
کاربرد TQM در رفتار سازمانی مورد توجه است زیرا اجرای این برنامه باعث می شود که کارمند در آنچه می خواهد انجام دهد دوباره بیندیشد و در فرآیند تصمیم گیری های سازمان مشارکت کند . زمانی که تغییرات بسیار شدید وسریع است ، توجه به این موضوع که اگر قرار باشد کار را از اول آغاز کنیم چگونه باید آن را انجام داد ، اساس و مبنای بازسازی را تشکیل می دهد . اجرای این روش مدیران را وادار می کند تا یک بار دیگر شیوه انجام امور را مورد توجه قرار دهند و ببینند که اگر قرار بود کار را از نو آغاز کنند چگونه ساختار سازمان را تعیین می کردند .
بهبود مهارت افراد :
مدیریت می کوشد تا رفتار کارکنان را بهبود بخشد زیرا این امر در اثر بخشی اهمیت زیادی دارد . همچنین می کوشد تا ارتباطات بهتری با آنها برقرار کرده و تیم های اثر بخش تر به وجود آورد .
نیروی کار گوناگون :
یکی از مسائلی که سازمان ها با آن مواجه هستند ، مسئله سازش و کنار آمدن با افراد و کارکنان است که تفاوت ها زیادی با هم دارند . گوناگونی نیروی کار بدین معنا است که سازمان ها باید افرادی را استخدام کنند که از نظر جنس ، نژاد و قومیت تفاوتهای زیادی دارند و مقصود از کاربرد عبارت مزبور این است که افرادی که در سازمان کار می کنند با هنجارهای رایج کشور متفاوتند . علاوه بر وجود گروه های مختلف ، افراد معلول و مسن را نیز می توان به عنوان نیروی کار گوناگون نام برد .
در حال حاضر سازمان ها سعی دارند تا به نوع نیازها ، شیوه های زندگی و خواسته های افراد توجه بیشتری نمایند و متوجه تفاوت های ارزشی آنها بشوند . مدیران هم اکنون می خواهند با توجه به خصوصیات فردی کارکنان با آنها برخورد نمایند تا نرخ جابجایی و غیبت آنها را کاهش دهند و تولید و بهره وری آنان را افزایش دهند و در عین حال به تبعیض هم متهم نشوند . با برخورد صحیح با مسئله گوناگونی می توان خلاقیت و نوآوری را در سازمان افزایش داد و تصمیم گیری را بهبود بخشید .
واکنش در برابر جهانی شدن سازمان :
در زمان کنونی مدیریت در محدوده مرزهای ملی قرار نمی گیرد و مدیران باید بتوانند با افراد متعلق به فرهنگ های مختلف کار کنند . مدیر باید بتواند فرهنگ کارکنان را درک کند (چه کارکنان در کشورهای دیگر باشند و چه در کشور او باشند ) ، با آنان وجوه مشترک پیدا کند و آنان را وادار کند که شیوه های گوناگون مدیریت را درک کنند و خود را با آنان سازگار نماید .
تفویض اختیار :
هم اکنون مدیران را با عنوان های مختلف مانند مشاور ، سرپرست و ناظر معرفی می کند . تصمیمات به سطوح پایین تر سازمان (سطوح عملیاتی ) ارجاع شده است و به کارکنان آزادی عمل بیشتری داده اند تا بتوانند مسائل کاری خود را حل کنند و تصمیماتی بگیرند.گروه های متخصص وخود گردان تشکیل شده اند که می توانند بدون وجود رئیس و سرپرست کار کنند . سازمان ها در وضعیتی هستند که باید به کارکنان تفویض اختیار کنند . مدیران باید بیاموزند که چگونه کنترل را به دیگران واگذار کنند و در عین حال تصمیمات لازم را اتخاذ نمایند .
نوآوری و ایجاد تغییر :
سازمان ها باید در پی نوآوری باشند و پدیده تغییر را پذیرفته و انعطاف پذیری بالایی نشان دهند تا از بین نروند . همچنین باید کیفیت محصول و خدمات را بهبود بخشند تا بتوانند در برابر رقبا مقاومت نمایند . چالش و مشکل مدیریت این است که باید کارکنان را وادار به خلاقیت نمایند و در برابر تغییر بردباری بیشتری به خرج دهد .
سازش با پدیده ای به نام تغییرات سرسام آور :
مدیران همواره با تغییر سرو کار داشته اند ، اما امروز مسئله زمان اجرای تغییرمطرح است در زمان کنونی تغییر به صورت فعالیت دائمی و مستمر درآمده است . کارکنان باید نوآوری های روزمره داشته باشند و پیوسته باز آموزی شوند . در گذشته کارکنان احساس امنیت شغلی می کردند ، ولی هم اکنون افراد برای مدت نسبتاً کوتاهی می توانند در کار خود انجام وظیفه نمایند . مدیران باید بیاموزند که چگونه انعطاف پذیر شوند و در امور پیش بینی نشده چگونه واکنش مناسب نشان دهند و چگونه در برابر پدیده تغییر مقاومت کنند و به بهترین شکل با آن سازش نمایند .
کم شدن وفاداری کارکنان :
سازمان ها با رویارویی با پدیده رقابت جهانی و مشاهده برخوردهای ناجوانمردانه چون بلعیده شدن سازمان های ضعیف توسط سازمان های قدرتمند دست از سیاست های گذشته برداشته و امنیت شغلی ، سابقه خدمت و پاداش های مناسبی را که به کارکنان قدیمی خود می دادند ، کاهش دادند . این مسئله باعث کاهش وفاداری کارکنان شده است . مدیران باید بیاموزند که چگونه موجب افزایش انگیزه کارکنان شوند تا آنان نسبت به سازمان احساس وفاداری و تعهد بیشتری نمایند و در عین حال سازمان نیز در صحنه رقابت جهانی باقی بماند .

نیروی کار دوگانه (مضاعف) :
امروزه نیروی کار با الگوی دوگانه وجود دارد که در آن کارکنان باید کارهایی با مهارت پایین انجام دهند و حقوق نسبتاً پایینی بگیرند یا کارهای با مهارت بالا انجام دهند و حقوق متوسط دریافت کنند . در گذشته بیشتر سازمان ها در بخش تولید کارکنانی با مهارت بالا داشتند . ولی هم اکنون به نظر می رسد که افراد با مهارت پایین و حقوق اندک باید استخدام شوند . مسئله اینجاست که مدیر چگونه می تواند موجب انگیزش افرادی شود که حقوق پایینی دارند و فرصتی نیز برای ارتقای مقام و رسیدن به دستمزد بیشتر ندارند . آیا می توان مشاغل این کارکنان را طرح ریزی مجدد نمود یا حتی آنها را حذف کرد ؟
بهبود رفتار ، از نظر اخلاقی :
در سازمان هایی که پیوسته شاهد کاهش نیروی کار و نادیده گرفتن انتظارات کارکنان و رقابت شدید در بازار هستیم ، عجیب نیست که برخی کارکنان قوانین را زیر پا گذاشته و دست به اقدامات غیر اخلاقی بزنند . مدیران باید از نظر اخلاقی جو یا محیطی سالم برای کارکنان به وجود آورند تا آنها بتوانند بر میزان تولید ، بازدهی و بهره وری خود بیفزایند و از نظر رفتار خوب و بد دچار مشکل و معما نشوند .

فصل 2: رفتار سازماني در سطح جهاني

مقدمه :
در يك سيستم اقتصاد جهاني مديران بايد تفاوتهاي فرهنگي را درك كنند و شيوه مديريت سازمان هاي خود را بر اساس آن تعديل نمايند. براي مثال اختلاف فرهنگ و شيوه زندگي باعث تفاوتهايي بين كارگران آمريكايي و ژاپني شده است :
كارگران آمريكايي تنها كار مي كنند، به ميزان زيادي جابجا مي شوند، طبق دستوالعمل، مسائل را بصورت سيستماتيك حل مي كنند، به مسئوليت فردي اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهيز مي كنند، اختيارات و مسئوليت واحد را مي پذيرند، به سلسله مراتب اختيارات توجه دارند، محتاط هستند و از خطر اجتناب مي كنند.
كارگران ژاپني بصورت گروهي كار مي كنند، به ميزان بسار كمي جابجا مي شوند، براي حل مسائل ابتكار عمل به خرج مي دهند، گروه را معرف خود مي دانند، به مسئوليت گروهي اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهيز نمي كنند، غير رسمي و رو راست هستند، علاقه اي به پذيرفتن مسئوليت فردي ندارند، خطرپذير هستند.
در اين فصل چارچوبي ارائه مي كنيم كه از طريق آن مي توان تفاوتهاي ملي را مشخص كرد و نشان داد مديري كه در كشور ديگر مشغول به كار است، بايد در شيوه رفتار و مديريت خود چه تغييراتي بدهد.
شركت هاي چند مليتي و قراردادهاي همكاري منطقه اي :
پژوهشگران بر اين باورند كه بيش از يك دهه است كه دنيا بصورت يك دهكده جهاني درآمده است. واقعيت دهكده جهاني را مي توان از ديدگاه اثراتي كه شركتهاي چند مليتي و قراردادهاي همكاري منطقه اي بر سيستم اقتصاد جهاني دارند، مشاهده كرد.
شركت هاي چند مليتي به شركت هايي گفته مي شود كه در بيش از دو يا چند كشور بصورت همزمان فعاليتهاي عمده دارند. آنها نتيجه يا ره آورد طبيعي سيستم اقتصاد جهاني هستند كه با استفاده از فعاليتهاي خود استراتژي جهاني را تدوين و ارائه مي نمايند. مديران اين شركت ها با سيستم هاي سياسي، اقتصادي، ‌عادات و رسوم گوناگون روبرو مي شوند كه اين اختلافها هم موجب بروز مسائل و مشكلات مي شود و هم فرصتهايي را براي آنها بوجود مي آورد.
همچنين، با پيدايش قراردادهاي همكاري منطقه اي، مرزهاي ملي مخدوش و تا حد زيادي كمرنگ شده است كه معروف ترين آنها عبارتند از :
- اتحاديه اروپا : قرارداد بين 15 كشور اروپايي كه به موجب آن همگي بصورت يك بازار قوي تجاري در آمده اند.
- قرارداد نفتا : قرارداد بين كشورهاي آمريكا، كانادا و مكزيك كه به موجب آن كالاهاي مبادله شده بين اين كشورها از تعرفه گمركي معاف شدند.
- اروپاي شرقي : اتحاد مجدد آلمان و سقوط كمونيسم موجب رواج و گسترش بازار آزاد در كشورهاي اروپاي شرقي و درنتيجه موجب افزايش ارتباطات چند جانبه بين سازمانها و كشورها شده است.

رويارويي با مسائل بين المللي :

سيستم اقتصاد جهاني براي مديران مسائل و مشكلاتي بوجود آورده است كه آنها در كشور خود با آن مواجه نبودند. مديران با سيستم هاي سياسي، حقوقي و قانوني و همچنين محيط اقتصادي و فرهنگهاي ملي متفاوتي روبرو شدند. به عنوان نمونه، آمريكايي ها مردمي قوم پرستند كه عادات و رسوم و ارزشهاي فرهنگي خود را برتر از ديگران مي دانند. مديران آمريكايي نسبت به درك فرهنگ ساير كشورها ناتوان هستند و همين امر موجب بروز مسائل و مشكلات زيادي شده است. بطور مثال مدير آمريكايي كه در يك شركت ژاپني كار مي كرد، به دليل اينكه دفتر كار مدير ارشد شركت كوچك بوده و تجهيزات زيادي نداشت، احترام زيادي نسبت به وي قائل نشده بود كه اين موضوع باعث دلخوري مدير ارشد شده بود.
پيدايش دهكده جهاني باعث مي شود كه تفاوتهاي فرهنگي از بين برود و در بلند مدت دهكده جهاني به صورت يك فرهنگ فراگير در آيد، يعني دنيا بصورت كوره اي در مي آيد كه همه فرهنگ هاي مختلف در آن ذوب شده و از بين مي روند.

ارزيابي تفاوت بين كشورها

حال جهت مشخص نمودن تفاوت بين فرهنگ هاي مختلف به بررسي دو تحقيق در اين زمينه مي پردازيم. الف ) تحقيق كلاكهان و استرادبك : اين تحقيق شش بعد فرهنگي را مورد توجه قرار داده است: 1- رابطه با محيط : آيا فرد تابع محيط است، يا فرد مي تواند آن را تحت سلطه خود در آورد؟ به طور مثال مردم كشورهاي خاورميانه اعتقاد دارند كه رويدادهاي زندگي از قبل تعيين شده است، در چنين جوامعي تعيين هدف براي سازمان اهميت چندان زيادي ندارد. برعكس، آمريكايي ها بر اين باورند كه مي توانند طبيعت را كنترل كنند، در نتيجه اهداف در سازمان هاي آنها بصورتي دقيق و مشخص تعيين مي گردند. 2- توجه به زمان : آيا فرهنگ كشور به زمان گذشته، حال و يا آينده توجه دارد؟ آگاهي از ديدگاه فرهنگ و جامعه به زمان باعث مي شود كه ما به اهميت مقطع زماني توجه كنيم، مبني بر اينكه برنامه ريزي كوتاه مدت باشد يا بلند مدت، و يا ... 3- ماهيت فرد : آيا فرهنگ كشور، انسان را موجودي خوب، بد و يا آميزه اي از اين دو مي داند؟ ديدگاه فرهنگ نسبت به ماهيت فرد مي تواند در شيوه رهبري مديران اثر بگذارد. بطور مثال شيوه رهبري خودكامه در كشورهايي كه نسبت به انسان ديد منفي دارند به كار گرفته مي شود، و برعكس در كشورهايي كه براي انسانها ارزش قائل مي شوند، شيوه رهبري مشاركتي بكار گرفته مي شود. 4- توجه به فعاليت : در برخي از فرهنگ ها به كار يا عمل توجه مي شود، در برخي از كشورها به بودن يا زندگي در لحظه حال و لذتهاي زودگذر توجه مي شود، و در برخي به كنترل نفس تاكييد مي شود. آگاهي ازنوع فعاليت فرهنگي مي تواند ديدگاهي عميق درباره شيوه كار افراد و گذرانيدن وقت بيكاري بدست دهد و مي توان بدان وسيله مشخص كرد كه افراد اين جوامع چگونه تصميم مي گيرند و براي دادن پاداش از چه شاخصها و معيارهايي استفاده مي كنند. 5- توجه به مسئوليت : با توجه به رفاه حال ديگران و تعيين مسئوليتها، مي توان جوامع و فرهنگها را طبقه بندي كرد. برخي فرهنگها مانند آمريكايي ها فردگرا هستند و برخي ديگر مانند كشور مالزي به گروه اهميت زيادي مي دهند. اين بعد از فرهنگ به هنگام طرح ريزي شغل، شيوه تصميم گيري، ايجاد ارتباط، تعيين سيستم پاداش و شيوه گزينش در سازمان كاربردهاي زيادي دارد.
6-مفهوم فضا : آخرين بعدي كه در چارچوب معروف كلاكهان و استرادبك ارائه مي شود به مالكيت فضا مربوط مي شود. در برخي از فرهنگ ها كارها در محيط باز و عمومي انجام مي شود(مانند ژاپني ها كه مديران و كاركنان در يك اتاق، بدون داشتن ديوار و يا ميز جداگانه كار مي كنند)، در برخي ديگر وضع به گونه اي است كه امور جنبه خصوصي پيدا مي كند(مانند شركت هاي آمريكايي كه دفاتر خصوصي و بزرگ نشانه مقام اداري است)، ودر برخي ديگر شيوه عمل به گونه اي است كه در وسط اين طيف قرار مي گيرند. اين تفاوتها در سازمانها، به هنگام طرح ريزي شغل و ايجاد شبكه ارتباطي اهميت زيادي دارند.
ب ) تحقيق هاف استد : به نظر هاف استد مديران و كاركنان از چهار بعد فرهنگ ملي با يكديگر تفاوت دارند كه عبارتند از : 1- فرد گرايي در مقايسه با جمع گرايي : مقصود از فرد گرايي وجود يك چارچوب اجتماعي نه چندان منسجم است كه افراد بيشتر به منافع خود و افراد نزديك خانوادگي توجه مي كنند، اين افراد به ميزان زيادي احساس آزادي مي كنند. برعكس، جمع گرايي به معني يك چارچوب اجتماعي محكم است كه افراد انتظار دارند ساير كساني كه در اين گروه قرار دارند به آنان توجه كنند و هر گاه با مساله يا مشكلي روبه رو شدند به حمايت ازآنان برخيزند، آنها نيز به گروه وفاداري زيادي دارند. در كشورهاي ثروتمند، فرد گرايي وجود دارد و كشورهاي فقير جمع گرا مي باشند. 2- اختلاف قدرت : جامعه اي كه در آن اختلاف قدرت و ثروت زياد است(مانند هند)، كاركنان تفاوت قدرت در سازمان را مي پذيرند و در اين سازمان ها كاركنان براي مقامات بالاي شركت احترام زيادي قائل هستند. در كشورهايي كه اختلاف قدرت اندك است افراد نابرابريهاي زيادي در سازمان مشاهده نمي كنند. مقامات ارشد داراي قدرت هستند ولي زيردستان از آنها واهمه اي ندارند(مانند اتريش). 3- اجتناب از پديده عدم اطمينان : ما در دنيايي نامطمئن، توام با آينده اي مبهم زندگي مي كنيم. جوامع مختلف در برابر پديده عدم اطمينان به روشهاي گوناگون از خود واكنش نشان مي دهند. برخي كشورها پديده عدم اطمينان را مي پذيرند كه اين جوامع از خطر روي گردان نيستند، آنان در برابر رفتار و عقايد مخالف بردبار هستند، اين جوامع از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان در سطح پاييني قرار دارند، يعني افراد بصورت نسبي احساس امنيت مي كنند(مانند سوئيس). برعكس، افراد جامعه اي كه از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان در سطح بالايي قرار دارد، دچار اضطراب و وحشت شديد مي شوند كه به موجب آن متوسل به راه هايي مي شوند كه بتوانند خطر و عدم اطمينان را به پايين ترين سطح ممكن برسانند، كه در نتيجه قوانين و مقررات رسمي در سازمان ها ايجاد مي شود(مانند ژاپن). 4- مردسالاري در مقايسه با زن سالاري : هنگامي كه بين نوع كاري كه مرد يا زن بايد انجام دهد تفكيك قائل مي شويم، هاف استد مدعي است كه توزيع فعاليت به گونه اي است كه مردان عهده دارمشاغلي مي گردند كه بتوانند بهتر ابراز وجود نمايند و به زنان پست هايي داده مي شود كه جنبه خدماتي دارد و مراقبت و نگهداري را بر عهده مي گيرند. در نتيجه، مرد سالاري به جوامعي اطلاق مي شود كه بر مساله ابراز وجود و كسب پول و ثروت و اشياي مادي توجه مي شود و به مساله مراقبت از ديگران اهميت زيادي نمي دهند(مانند ژاپن). بر عكس در جوامع به اصطلاح زن سالار به مساله روابط، توجه به ديگران و كل كيفيت زندگي توجه مي شود(مانند هلند).
به طور خلاصه، هاف استد فرهنگ حاكم بر ايالات متحده آمريكا را به شرح زير بيان مي كند :
آمريكايي ها بسيار فردگرا هستند، اختلاف قدرت از حد ميانگين كمتر است، از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان اندكي زير متوسط قرار مي گيرند، و به مردسالاري گرايش دارند.

نكات كاربردي براي مديران

نتايجي كه در اين كتاب ارائه مي شود بر مبناي تحقيقاتي است كه در ايالات متحده آمريكا انجام شده است. اگر مديران در پي درك رفتار كاركناني هستند كه در ايالات متحده آمريكا تولد يافته و بزرگ شده اند يا در كشورهايي كه داراي ارزشهاي فرهنگي مشابه هستند، در مي يابند كه نبايد فرهنگ ملي را به عنوان عامل يا متغير اصلي به حساب آورد. درك يا پي بردن به اختلاف بين فرهنگ ها به ويژه براي مديراني ارزشمند است كه در كشورهاي آمريكايي و انگليسي زبان به دنيا آمده اند يعني كساني كه مي خواهند در كشور ديگري به كار مشغول شوند، يا كساني كه مي خواهند مديريت سازمان هايي را بر عهده گيرند كه اعضا و افراد آنها داراي فرهنگي متفاوت از فرهنگ خودشان هستند.

فصل 3: مبانی رفتار فرد

در اين كتاب ، رفتار سازماني مورد مطالعه قرار مي گيرد كه اين موضوع جهت كمك به مديران براي پرورش و توسعه مهارت هاي لازم در زمينه ارتباط با كاركنان است.
رفتار سازماني را مطالعه سيستماتيك عمليات ، اقدامات و نگرشهاي افراد سازمان تعريف مي كنيم. يعني مدارك و شواهد علمي را جايگزين قضاوت هاي شهودي مديران در رابطه با پديده هاي رفتار انساني مي نمائيم. بنابراين نياز به تجزيه و تحليل رفتار سازماني بصورت مرحله به مرحله داريم كه در مرحله اول سطح فردي و سپس گروه و سرانجام سازمان را مورد بررسي قرار مي دهيم. تا درك بيشتر و بهتري از سازمان داشته باشيم .
موضوع اين فصل مباني رفتار فرد مي باشد. همانطور كه در فصل اول گفته شد از رشته هاي علمي موثر در رفتار سازماني فقط روانشناسي در سطح فردي و بقيه در سطح گروه بود. بنابراين براي درك رفتار فرد ابتدا نقشهاي روانشناسي را بررسي مي كنيم كه اين نقشها در چهار دسته نگرش ، شخصيت ، ادراك و يادگيري مي باشد.
1-نگرش: Attiude
ارزيابي درباره شي ، فرد يا رويدادي، (چه مطلوب يا نامطلوب ) نگرش را تشكيل مي دهد مثلا جمله " من كارم را دوست دارم " نگرش فرد درباره كارش مي باشد.
يك شخص در مورد هزاران شي مي تواند نگرش داشته باشد كه در رفتار سازماني فقط نگرشهاي رضايت شغلي ، كار را معرف خود دانستن(ميزاني كه شخص كار خود را مي شناسد و در آن مشاركت مي نمايد) و تعهد سازماني(شاخص وفاداري فرد به سازمان مي باشد ) مورد بررسي قرار مي گيرد كه در اين فصل نگرش رضايت شغلي را بررسي مي كنيم.
1-1-رضايت شغلي:Job Satisfaction
منظور از رضايت شغلي ، نگرش كاركنان در مورد كار مي باشد كه نگرش مثبت بمعناي رضايت شغلي بالا و نگرش منفي بمعناي رضايت شغلي پائين مي باشد و بطور كلي منظور از نگرش كاركنان همان رضايت شغلي مي باشد.
1-1-1-عوامل تعيين كننده رضايت شغلي:
جهت بررسي رضايت شغلي، بهتر است عواملي كه منجر به رضايت شغلي بالا مي گردد را بشناسم : 1-گيرايي كار 2-پاداش بر اساس عدل و مساوات 3-در شرايط كاري حمايت از فرد 4-همكاران
1-1-1-1-گيرايي كار:
شغلهايي كه فرصت ارتقا به كارمندان بدهد و كارمندان در نحوه انجام وظايف خود آزادي عمل داشته باشند و در برابر كارهاي درست ، پاداش مناسبي دريافت كنند شغل برايشان گيرا بوده و احساس لذت به آنها خواهد داد.
1-1-1-2-پاداش براساس عدل و مساوات:
اگر سيستم پرداخت حقوق و سيستم ارتقاء بر اساس مهارت باشد كاركنان احساس رضايت خواهند نمود.

1-1-1-3-حمايت فرد:
اگر محيط كار سالم ، بي خطر،آرام و تميز و بدون هيچ خدشه اي باشد كاركنان احساس رضايت خواهند داشت.
1-1-1-4-همكاران:
داشتن همكاران صميمي نيازهاي اجتماعي كاركنان را تامين مي كند و منجر به افزايش رضايت شغلي مي گردد.
1-2-رضايت شغلي و توليد(بهره وري):
در گذشته بر اين باور بودند كه كارمندان راضي از شغل ، توليد بالاتري خواهند داشت كه امروزه چنين بيان مي شود كه رضايت شغلي مي تواند بر ميزان توليد و بهره وري اثر مثبت داشته باشد. اما اين اثر چندان زياد نيست؟
ثابت شده است كه بهره وري موجب رضايت شغلي مي گردد اما عكس قضيه نمي تواند چندان درست باشد.
1-3-تئوري ناهمساني شناختي: Cognitirel dissonance
تئوري ناهمساني شناختي ، هنگامي مطرح مي شود كه بين نگرش و رفتار يك فرد نوعي بي ثباتي مشاهده گردد و مقصود از تئوري ناهمساني شناختي اين هست كه افراد مي كوشند اين ناهمساني را به حداقل برسانند كه بطور كامل امكان پذير نمي باشد.
سازگاري بين رفتار و نگرش بستگي به اهميت عوامل ناهمساني دارد كه اين عوامل مي تواند – دستور مفام بالاتر - ميزان پاداش -... باشد
1-4- رابطه نگرش و رفتار:
در گذشته چنين مي پنداشتند كه نگرش و رفتار رابطه علي با هم دارند يعني نگرش فرد تعيين كننده كارهايي است كه انجام مي دهد. اما در سالهاي اخير اين رابطه كه به اسم
A-B ناميده مي شود چنين بيان مي كند كه بين اين دو رابطه اي وجود نداشته يا در صورت وجود بسيار كم اهميت هست . چون فشارهاي اجتماعي افراد را واردا مي كند بگونه اي مغاير با نگرش خود رفتار كند.
2-شخصيت:Personality
شخصيت مجموعه اي از ويژگيهاي رواني دو سويه است كه بدان طريق افراد را طبقه بندي مي كنيم.
|خوددار |متجاوز |
|كم هوش |باهوش |
|احساساتي |پايدار |
|سلطه پذير |سلطه گر |

كه با اين ويژگيها مي توان رفتار فرد را در موقعيتهاي خاص پيش بيني كرد اما اين ويژگيها براي درك رفتار فرد در سازمان چندان روشن نيست. بدين منظور شاخصهايي براي شناخت تهيه شده است.

2-1-شاخص مايرز-بريگز:
از هر فرد 100 سوال شخصيتي پرسيده مي شود كه فرد درباره نوع احساسي كه در يك وضع خاص قرار مي گيرد به سوالات پاسخ داده و با بررسي پاسخها ، ويژگيهاي فرد مشخص مي گردد(در صفحه 52 كل 16 ويژگي آورده شده است)
با تركيب اين ويژگيها ،‌ پنج ويژگي شخصيتي اصلي را بقرار ذيل معرفي مي كنند.
2-1-1-برونگرا: افرادي هستند كه پيوسته ابراز نظر مي كنند.
2-1-2-سازشكار:اين افراد داراي روح همكاري،قابل اعتماد و از نظر فطرت خوب هستند.
2-1-3-با وجدان:اين افراد مسئوليت پذير ، وابسته و هدفگرا مي باشند.
2-1-4-از نظر احساسات با ثبات: اين افراد آرام و علاقه مند ، در برابر تنش احساس امنيت مي كنند.
2-1-5-با آغوش باز تجربه مي آموزند: اين افراد خيال پرداز بوده و از نظر احساسات هنرگرا و اهل تعقل و تفكر مي باشند. • كساني كه برونگرا ، احساساتي ، اهل تفكر و انديشيدن باشند در گروهي قرار مي گيرند كه ما آنها را اصول گرا مي ناميم.
2-2-ساير ويژگيهاي شخصيتي:
پنج ويژگي شخصيتي فرعي را نيز برشمرده اند كه مي توان بدان وسيله رفتار فرد را در سازمان پيش بيني و توجيه كرد كه عبارتند از:
كانون كنترل - خودكامگي – ماكياولي گري-
سازش با عوامل محيطي – خطر پذيري
2-2-1-كانون كنترل(Locus of Control)
يك حالت دروني است وكساني كه داراي اين ويژگي باشند بر اين باورند كه مي توانند سرنوشت خويش را رقم بزنند و كساني كه زندگي خود را دستاويز عوامل خارجي مي دانند برونگرا هستند و افراد برونگرا كمتر به كار و شغل علاقه نشان داشته و شغلشان آنها را ارضا نمي كند.
2-2-2-خودكامگي: (Authoritarianism)
افراد خودكامه بر اين باورند كه بايد در سازمان اختلاف طبقاتي و قدرت وجود داشته باشد كه خصوصيات اين افراد بقرار ذيل مي باشد.
2-2-2-1-بسيار دقيق هستند 2-2-2-2-در مورد ديگران قضاوت مي كنند
2-2-2-3-نسبت به مقامات بالاتر احساس كوچكي مي كنند
2-2-2-4-زير دستان را استثمار مي كنند 2-2-2-5-به چيزي اعتماد ندارند 2-2-2-6-در برابر پديده تغيير بشدت مقاومت مي كنند.
اين افراد در كارهايي كه لازم است قواعد و قوانين بطور كامل رعايت گردد موفق بوده و خوب از عهده آن بر مي آيند.

2-2-3-ماكيا ولي گري: Machiavellianism
اين افراد تمايل شديدي دارند كه از طريق هدف وسيله را توجيه كنند. براي پرسش ، آيا كاركنان داراي شخصيت ماكيا ولي گري ، كاركنان خوبي بحساب مي آيند؟ چنين بايستي پاسخ داد كه بنوع كار بستگي دارد. و در شغلهايي كه به مذاكره و چانه زني در سطح بالا نياز باشد افراد ماكيا ولي گري بهتر خواهند بود.
2-2-4-سازش با عوامل محيطي:
افرادي كه بهتر بتوانند خود را با محيط وفق دهند ثبات رفتاري نداشته و مي توانند در شرايط گوناگون رفتارهاي مختلفي داشته باشند و حقيقت خويش را هميشه پنهان نگه دارند و اين گروه به علائم و اشاره هاي خارجي توجهي دقيق مي نمايند.
در مقابل افرادي هستند كه براحتي خود را با شرايط محيط وفق نمي دهند و از نظر رفتاري داراي ثبات رويه هستند.
افراد سازشكار بهنگام سياستگذاري سازمان مي توانند نقشي مهم بر عهده بگيرند زيرا مي توانند در رويارويي با مخاطبان مختلف به شكلهاي مختلف درآيند.
2-2-5-خطر پذيري:Risk propensity
افراد خطر پذير بسرعت تصميم مي گيرند و از اطلاعات كمتري براي تصميم گيري استفاده مي كنند مشاغلي همچون كارگزاران بورس ،مناسب اين افراد هست.
2-3-تحقيقات جديد
با تحقيقات به اين نتيجه رسيدند كه افراد با شخصيتهاي گوناگون را مي توان در شغلهاي متناسب با شخصيتشان بكار گمارد بدين جهت الگويي مبتني بر 6 نوع شخصيت ارائه شده است. تئوري مزبور چنين بيان مي كند كه اگر شخصيت فرد با شغل وي سازگار باشد رضايت شغلي بسيار زياد و احتمال ترك سازمان بسيار كم خواهد شد.
كه خصوصيات اين افراد بقرار ذيل مي باشد

رابطه بين مشاغل و شخصيت

|ويژگي |نوع شغل |ويژگي شخصيتي |نمونه شغل |
|واقع گرا |كارهاي فيزيكي را ترجيح مي دهند |مقاوم ، باثبات، كم رو |كشاورز، مكانيك |
|كاوشگر |كارهايي كه همراه با فكر كردن و سازماندهي باشد|مستقل،كنجكاو،تحليل گر |اقتصاددان، رياضي دان ، |
| |دوست دارد | | |
|اجتماعي |كارهايي كه در رابطه كمك به ديگران باشد ترجيح |صميمي ، گرم ، داراي روحيه همكاري |معلم و مشاور |
| |مي دهند | | |
|سنت گرا |كارهاي قانونمند و داراي نظم را دوست دارد |سازشكار ، عمل گرا ، رك و راست |حسابدار،مدير شركت، |
| | | |مسئول صندوق بانك |
|سوداگر |كارهايي كه بيشتر جنبه گفتاري داشته باشد دوست |داراي اعتماد بنفس، |وكيل حقوقي |
| |دارد |جاه طلب |،مسئول روابط عمومي |
|هنرگرا |كارهاي غير منظم و مبهم را دوست دارد و مي كوشد|رويايي ، پرعاطفه،احساساتي |نقاش،موسيقي دان،نويسنده،نوازنده |
| |تا با خلق آثار جديد ابراز وجود نمايد | | |

3-ادارك:
فرآيندي است كه فرد براي معنا بخشيدن به محيط ، احساس خود را بيان مي كند.
هر يك ازما ، از ديدگاههاي مختلفي به محيط نگاه ميكنيم و واقعيت را آن گونه كه هست نمي بينيم بلكه چيزي را كه مي بينيم تفسير كرده و آنرا بعنوان واقعيت مي پذيريم.
3-1-عواملي كه بر ادراك ما تاثير مي گذارند
3-1-1-عواملي كه در نهاد شخص وجود دارد و اين عوامل همان ويژگيهاي شخصي ما، شامل نگرش ،شخصيت،علاقه،تجربيات گذشته و انتظارات مي باشد.
3-1-2-موضوعي مورد مشاهده كه جهت تفسير قرار مي گيرد.
3-1-3-زمان ديدن موضوع
3-1-4-موقعيت محلي موضوع شامل مقدار نور و ...

3-2-تئوري اسنادي
در درس رفتار سازماني ما بحث ادراك را روي افراد بايستي مطالعه كنيم كه ادراك ما روي انسان از اشياي بي جان مثل ميز تحرير متفاوت خواهد بود چون اشياي بي جان تابع قوانين محيط بوده اما انسان داراي اعتقاد ، باور و انگيزش مي باشد بدين جهت ادراك ما استقرايي خواهد بود و بيشتر تحت تاثير مفروضاتي قرار مي گيرد كه ما درباره وضع شخص قائل مي شويم.
تئوري اسنادي بيانگر اين است كه چون ما رفتار، فردي را مشاهده مي كنيم درصدد بر مي آئيم تا علت يا علتهاي دروني يا بروني آن را مشخص كنيم كه اين كار مستلزم شناخت سه عامل مي باشد.
3-2-1-فرق قائل شدن 3-2-2-همانند سازي
3-2-3-تداوم رويه رفتار
منظور از علت دروني ، عللي هست كه شخص اعتقاد دارد مي تواند آنها را كنترل كند و علت بروني به سبب عوامل خارجي بوجود مي آيد كه ما بعنوان فرد شاهد ، تمايل داريم كه علت رفتار افراد را بحساب عوامل دروني و رفتار خود را بحساب عوامي خارجي بگذاريم.
3-2-1-فرق قائل شدن:
منظور اين است كه آيا نوع رفتار غير عادي است يا خير؟
اگر غيرعادي باشد بحساب عوامل خارجي مي گذاريم ولي اگر مربوط به يك فرد خاصي باشد بحساب عوامل دروني قرار مي دهيم.
3-2-2-همانند سازي
همانند سازي يا قالبي انديشيدن اين است كه ما فرد را شبيه يا همانند ساير افرادي كه به گروه وي تعلق دارد قرار دهيم. بعنوان مثال قضاوت در مورد افراد متاهل كه نسبت به افراد مجرد ثبات بيشتري دارند يك نوع قالبي انديشيدن مي باشد.

3-2-3-تداوم رويه رفتار:
هنگامي كه يك احساس كلي درباره فرد(با توجه بيك ويژگي خاص مثل هوشياري يا ظاهر)بدست مي آوريم نوع قضاوت را اثر هاله اي مي نامند.Halo effect
بعنوان مثال باظاهر شخص توانمنديهاي او را سنجيدن.
4-يادگيري:
تقريبا همه رفتارهاي پيچيده انساني از طريق يادگيري حاصل مي شود. اگر ما بخواهيم رفتار فرد را توجيه ، پيش بيني يا كنترل نمائيم بايد بدانيم كه وي چگونه آن رفتار را ياد گرفته هست.
يادگيري چنين تعريف مي شود كه ، هر نوع تغيير نسبتا دائمي كه در نتيجه نوعي تجربه در رفتار رخ دهد. يادگيري بر پايه رابطه علت و معلولي (Law of effect) گذارده شده است كه مي گويد رفتار تابع نتايج آن هست يعني رفتاري كه نتيجه مطلوب داشته باشد تكرار خواهد شد و رفتاري كه نتيجه اي نامطلوب داشته باشد تكرار نمي شود.كه منظور از نتيجه مطلوب(پول ، ستايش،ارتقاي مقام يا حتي يك لبخند) مي باشد.
كليد اصلي در فرآيند يادگيري مربوط به دو تئوري شكل دهي و الگو سازي مي باشد كه شكل دهي همان فرآيند آزمون و خطاست كه با خطاها تجربيات افزايش يافته و منجر به يادگيري و تغيير رفتار مي شود.اين نوع يادگيري آهنگ كندي دارد.
الگو سازي مشاهده رفتار ديگران و عمل مطابق آنها خواهد بود و اين فرآيند همانند كاري است كه در مدرسه انجام مي شود.
فرآيند يادگيري
محيط علت و معلول رفتار

فصل 4: انگيزش

[pic]

نخستين نظريه هاي انگيزش : ■ نظريه سلسله مراتب نيازها ■ تئوري X و تئوري Y ■ تئوري بهداشت انگيزش

نظريه سلسله مراتب نياز ها : ■ نظريه سلسله مراتب نياز ها که توسط آبراهام مزلو ارائه شد از مشهورترين نظريه هاي انگيزش است . ■ مزلو اساس فرض خود را بر اين گذاشت که در درون هر انسان پنج دسته نياز (به صورت طبقه بندي شده ) وجود دارد. ■ اگر نيازي به صورت اساسي و به مقدار لازم ارضا شود ديگر ايجاد انگيزه نمي کند و باعث تحريک فرد نمي گردد ■ براي انگيزش فرد بايد محل شخص در سلسله مراتب نيازها مشخص گردد و آنگاه درجهت ارضاي همان نيازها يا آنها که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام شود

[pic]

[pic]

تئوري X و تئوري Y ■ داگلاس مک گرگور دو ديدگاه متمايز از انسان ارائه کرد : يک ديدگاه اصولا منفي که آن را تئوري X خواند و يک ديدگاه مثبت که آن را تئوري Y ناميد ■ تئوري X بر اين فرض قرار مي گيرند که نياز هاي رده پايين بر فرد حاکم هستند و تئوري Y بر اين اساس قرار مي گيرد که نيازهاي رده بالاتر بر فرد حاکم هستند

تئوري X بر اساس مفروضات زير قرار دارد : 1. کارکنان به صورت فطري و طبيعي کار را دوست ندارند و در صورت امکان سعي مي کنند از انجام آن اجتناب نمايند . 2. از آنجا که کارکنان کار را دوست ندارند ، بايد آنان را مجبور کرد و کنترل نمود و يا تهديد کرد تا بتوان به هدفهاي مورد نظر دست يافت . 3. کارکنان از زير بار مسئوليت شانه خالي مي کنند ، لذا بايد به صورت رسمي آنها را هدايت و رهبري کرد . 4. بيشتر کارکنان امنيت را بالاتر از عوامل ديگر مربوط به کار ، قرار مي دهند و هيچ نوع جاه طلبي و بلند پروازي ندارند .

تئوري Y بر اساس مفروضات زير قرار دارد : 1. کارکنان کار را امري طبيعي و همانند تفريح يا بازي مي پندارند 2. کسي که خود را به هدف يا هدف هايي متعهد نموده است داراي نوعي خود رهبري و خود کنترلي مي باشد . 3. بيشتر افراد مي توانند مسئوليت بپذيرند و حتي در پي پذيرفتن مسئوليتها بر آيند . 4. خلاقيت ، يعني توانايي براي گرفتن تصميمات خوب وبيشتر افراد جامعه داراي اين ويژگي هستند ؛ اين امر تنها از ويژگي هاي مديران نيست .

تئوري بهداشت - انگيزش ■ تئوري بهداشت انگيزش به وسيله يک روانشناس به نام فردريک هرزبرگ ارائه شد . ■ از نظر هرزبرگ رضايت عکس نارضايتي نيست ■ هرزبرگ عواملي را که در نارضايتي موثر هستند را عوامل بهداشتي ناميد وعواملي که موجب رضايت مي شوند را عوامل انگيزشي ناميد .
تئوري هاي نوين انگيزش ■ تئوري مبتني بر نيازهاي سه گانه ■ نظريه تعيين هدف ■ تئوري تقويت رفتار ■ نظريه برابري ■ نظريه انتظار

تئوري مبتني بر نياز هاي سه گانه
ديويد مک کللند و تعدادي ديگر از پژوهشگران سه عامل انگيزشي ذي ربط يا نياز را پيشنهاد نمودند که عبارتند از : 1. نياز به کسب موفقيت 2. نياز به کسب قدرت و اعمال آن 3. نياز به ايجاد دوستي

نظريه تعيين هدف ■ تئوري مزبور تيانگر اين است که قصد يا اراده فرد يا سازمان را مي توان به عنوان منبع اصلي انگيزش به حساب آورد . ■ پذيرفتن هدف هاي مشکل توسط کارکنان در مقايسه با هدف هاي آسان باعث ارائه عملکرد عالي تري خواهد شد . در واقع هدف هاي چالشگر و هماورد طلب باعث انگيزش مي شوند . ■ اهداف ترجيحا مشارکتي انتخاب مي شوند
تئوري تقويت رفتار ■ تئوري تقويت رفتار نقطه مقابل نظريه تعيين هدف است ■ در تئوري تقويت رفتار به جاي توجه به عوامل دروني به عوامل محيطي توجه مي شود ■ در تئوري تقويت رفتار بحث قانون علت و معلولي وجود دارد
نظريه برابري ■ کارکنان و اعضاي سازمان مدام خود را با ديگران مقايسه مي کنند ■ سه مرجع براي براي مقايسه همواره مورد توجه است : ديگران ، سيستم و خود ■ هنگامي که افراد بين داده و ستاده در مقايسه با ديگران نوعي ظلم و نابرابري مشاهده کنند دچار نوعي تنش مي شوند و اين تنش باعث ايجاد انگيزش مي شود و فرد در پي چيزي بر مي آيد كه عدالت و انصاف است.

[pic]

نظريه انتظار ■ نظريه انتظار از ويکتور روم يکي از پذيرفته شده ترين توجيهاتي است که در باره انگيزش مي شود . ■ اين نظريه شامل سه متغير مي گردد : 1- اهميت 2- رابطه بين عملکرد و پاداش 3- رابطه بين تلاش و عملکرد ■ استدلال نظريه انتظار : گرايش به نوعي عمل در جهتي مشخص در گرو انتظاراتي است که پيامد آن مشخص مي باشد و نتيجه مزبور مورد علاقه عامل يا فاعل مي باشد

[pic]

تئوري هاي انگيزش در محدوده فرهنگي قرار دارند

■ بيشتر تئوري هاي انگيزش به وسيله آمريکايي ها ، درباره آمريکايي ها و در ايالات متحده آمريکا ارائه شده است

فصل 5 : انگيزش: از مفاهيم تا کاربرد

در اين فصل بر جنبه های کاربردی مفاهيم انگيزش تاکيد می شود.(يعنی رابطه بين تئوری و عملی)

مديريت مبتنی بر هدف چيست ؟
در مديريت مبتنی بر هدف به مشارکت افراد در تعيين هدف تاکيد می شود .اين هدفها بايد قابل لمس ,قابل تائيد و قابل سنجش يا اندازه گيری باشند , و هدف آن اين است که با استفاده از هدفهای سازمانی موجبات انگيزش و تحريک کارکنان را بوجود آورد. ارزش مديريت مبتنی بر هدف در اين است که می توان هدفهای کوچک سازمانی را به صورت هدفهای خاص, برای واحد سازمان و اعضای آن درآورد. مديريت مبتنی بر هدف ايجاب می کند که سازمان را به صورت واحدها و اجزای کوچکتر درآورد.اين سلسله مراتب هدفها باعث می شود که بين هدفهای يک سطح سازمان با هدفهای سطح ديگر سازمان ارتباط برقرار شود .
از آنجا که مديران واحدهای پائين تر سازمان در تعيين هدفهای مربوطه مشارکت می کنند, می توان گفت که مديريت مبتنی بر هدف , در سازمان ,مسير پائين به بالا را می پيمايد و نه مسير بالا به پائين.

نمودار 1-5 تفکيک هدفها

چهار رکن اصلی مديريت مبتنی بر هدف
1-تعيين هدف يا هدفهای مشخص –هدفها بايد به صورتی روشن بيان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در آيند. برای مثال نبايد به گفتن هدف کاهش هزينه يا بهبود کيفيت , بسنده کرد. هدفها بايد قابل سنجش باشند مثلا کاهش هزينه ها به ميزان 10 درصد
2- تصميم گيری مشارکتی –در مديريت مبتنی بر هدف , هدفها تنها بوسيله رئيس تعيين نمی شود , افراد وکارکنان در تعيين هدفها مشارکت می کنند.
3-تعيين زمان مشخص – هر هدفی بايد در يک دوره زمانی مشخص تامين شود. دوره های زمانی اصولا سه ماهه,شش ماهه يا يک ساله اند.
4-بازخور نمودن نتيجه – تلاش مداوم می شود تا از طريق بازخور نمودن نتيجه عمليات , سازمان در جهت نيل به هدف گام بردارد. هر يک از افراد و کارکنان می توانند بر نوع فعاليت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدام خود را اصلاح نمايند.بازخور نمودن مستمر و ارزيابی رسمی مديريت سازمان مسيری پائين به بالا و بالا به پائين را (در سازمان) می پيمايد.

رابطه بين مديريت مبتنی بر هدف و نظريه تعيين هدف
نظريه تعيين هدف دارای ويژگيهای زير است: اگر هدفها مشکل باشند (در مقايسه با هدفهای آسان و يا هدفی وجود نداشته باشد) عملکرد فرد درسطح بالاتری خواهد بود.همچنين بازخور نمودن نتيجه منجر به عملکردی عالی تر می گردد.
تنها مورد اختلاف بين مديريت مبتنی برهدف و نظريه تعيين هدف, مربوط به مساله مشارکت دادن افراد است (يعنی در مديريت مبتنی بر هدف بر اين موضوع به شدت تاکيد می شود ,در حاليکه در نظريه تعيين هدف , هدفها به وسيله مقامات بالاتر تعيين و جهت اجرا به مقامات پائين تر ارجاع می گردد)
بنابراين اگر فرد احساس کند که به همکاری ديگران نياز دارد , در آن صورت مديريت مبتنی بر هدف کار سازتر خواهد بود .برتری عمده مشارکت افراد در تعيين هدف اين است که در رابطه با هدفهای مشکل , افرادبه اجرای عمليات بهتر تشويق و ترغيب می شوند.

مديريت مبتنی بر هدف در مرحله عمل
روش مزبور شهرت به سزايي دارد و در بسياری از سازمانهای تجاری,بهداشتی, آموزشی, دولتی و غيرانتفاعی شاهد اين نوع برنامه ها هستيم .مديريت مبتنی برهدف در همه جا و در هر شرايطی کارساز نيست.مشکلات و مسائلی بدينگونه داشته است : انتظارات غير واقعی در رابطه با مسائل, نبودن تعهد لازم از طرف مديريت ارشد سازمان و ناتوانی يا بی ميلی مديريت در دادن پاداش(در مقايسه با هدفهای تعيين شده)
تعديل رفتار
تحقيق بر روی سيستم بسته بندی شرکت هواپيمايي امری (فدرال اکسپرس فعلی) انجام شد.مديريت شرکت می خواست بسته ها به صورت يکجا حمل شود و نه به صورت تک به تک.مديريت بر اين باور بود که استفاده از کانتينر باعث صرفه جويي در هزينه می شود.پاسخ استاندارد کارکنان بسته بندی در مورد استفاده مفيد از ظرفيت کانتينرها حدود 90 درصد بود در حاليکه تجزيه و تحليل شرکت نشان داد که معمولا 25 درصد ظرفيت کانتينرها تکميل می شود.مديريت برای تشويق کارکنان به استفاده از فضای کانتينر برنامه ای را به اجرا درآورد . با تقويت رفتار مثبت کارکنان نتيجه را مورد مطالعه قرارداد.به کارکنان آموزش داده شد تا فهرستی از آنچه که در يک روز بسته بندی می کنند تهيه نمايند. در پايان روز هر شخص ميزان استفاده يا ظرفيت تکميل شده کانتينر را محاسبه می کرد.نتيجه اينکه در نخستين روز اجرای برنامه ظرفيت تکميل شده کانتينرها به 90 درصد رسيد.
برنامه ای که اين شرکت به اجرا درآورد به نام تعديل رفتار معرفی گرديد که بيانگر کاربرد تئوری تقويت رفتار در افراد (درمحل کار) است.
تعديل رفتار در رفتار سازمانی
در اجرای برنامه تعديل رفتار (در رفتار سازمانی)بايد مسئله را طی 5 مرحله حل نمود که عبارتند از : 1) شناسايي رفتارهايي که بر عملکرد بيشترين تاثير را دارند – از ديدگاه نتيجه عملکرد همه کارهايی که کارکنان و اعضای سازمان انجام می دهند, نمی توانند اهميت يکسانی داشته باشند.بين 5 تا 10 درصد رفتارها باعث 70 تا 80 درصد عملکرد فرد است. مثلا استفاده از کانتينر در شرکت هوايي مربوطه 2) تعيين معيار سنجش يا اندازه گيری رفتارها – بايد يک پايگاه توسط مديريت در رابطه با اطلاعات مربوط به عملکرد بوجود آيد يعنی اندازه يا تعداد دفعاتی که نوعی رفتار تحت شرايطی خاص تکرار مي شود و بايد اقدامی صورت گيرد. مثلا 25 درصد ظرفيت کانتينر تکميل می شد. 3) شناسايي ترتيب رفتارها – بايد با تجزيه و تحليل بتوان رفتاری را که به بهترين عملکرد منجر شده است , شناسايي کرد و مشخص کرد که چه رفتاری شايسته تر است.مثلا در شرکت هوايي مشکلات قراردادن محموله در کانتينرها توانست راه مشخصی را جلوی پای مديريت بگذارد. 4) ارائه نوعی استراتژی و دادن تغييرات لازم در رفتارها – پس از تجزيه وتحليل , به منظور تقويت رفتارهای مطلوب و تضعيف رفتارهای نامطلوب , يک استراتژی تازه به اجرا درآورد.به صورتيکه بين پاداش و عملکرد رابطه مشخصی برقرار شود 5) ارزيابی بهبود عملکرد – مثلا در شرکت مزبور نرخ استفاده از ظرفيت کانتينر بلافاصله مشخص گرديد و تغيير رفتار کارکنان بازده را به 90 درصد رساند. کارکنان مجبور شدند يا تشويق گرديدند تا به صورت دائم در رفتار خود تجديد نظر کنند.
نمودار 2-5 :مراحل تعديل رفتار سازمانی

تعديل رفتار در مرحله عمل
مديران برای بهبود بهره وری کارکنان, کاهش ميزان اشتباهات, غيبت, تاخير و نرخ تصادفات از روش تعديل رفتار استفاده می کنند. برای مثال چندی پيش مدير ارشد شرکت زيراکس که از دست شکايتهای مشتريان به تنگ آمده بود, اقدام به اجرای برنامه پرداخت پاداش به مديرانی کردکه بتوانند در بلند مدت رضايت مشتريان را جلب نمايند. امروز شرکت صددرصد به هدفهای خود رسيده است.

مشارکت کارکنان
سازمانها و شرکت برنامه هايی را برای مشارکت کارکنان به اجرا در می آورند بطور مثال تشکيل تيم هايي که کارهايي را انجام می دهند که پيش از اين بر عهده سرپرستان بوده است. واحدهای بازاريابی که ماهی يکبار تشکيل جلسه می دهند و در باره بهبود کيفيت و افزايش توليد بحث می کنند, فروشندگانی که اجازه دارند بدون موافقت مدير با مشتريان مذاکره کنند ومعامله را قطعی نمايند, نمايندگان گروههای کارگری و کارکنان که در هيئت مديره قرار می گيرند

مشارکت کارکنان چيست ؟
مقصود از مشارکت کارکنان انواع روشها و فعاليتهايي است که در زمينه مشارکت اعضای سازمان انجام می شود مانند مشارکت در تصميم گيری , دادن سهام به کارگران
مشارکت دادن کارکنان نوعی فرايند مشارکتی است که هدفش تشويق و ترغيب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هرچه بيشتر در امر موفقيت سازمان است .
پايه و اساس انديشه مزبور:کارکنان در فرايند تصميماتی که برسرنوشت آنها اثر می گذارد مشارکت می کنند , در کار اداری خود از آزادی عمل بيشتری برخوردارند و سازمان بدينوسيله موجبات انگيزش بيشتر آنها را فراهم می آورد , تعهد افرادبه سازمان بيشتر شده , بازدهی,توليد و بهره وری در سازمان افزايش می يابد و سرانجام آنان رضايت بيشتری به کار خود ابراز می کنند.

نمونه هايي از برنامه های مشارکت کارکنان
به چهار نوع مشارکت کارکنان می پردازيم:
1-مديريت مشارکتی- زيردستان در تصميم گيری سهم به سزايي دارند ودر اين زمينه با رئيس مستقيم خود در قدرت شريک هستند.در بسياری از موارد مديريت مشارکتی باعث بهبود وضع روحيه کارکنان و بهبود توليد شده و حتی جنبه اخلاقی ومعنوی هم دارد.
2-مشارکت نمايندگان کارکنان-به جای اينکه همه کارکنان به صورت مستقيم در تصميم گيری ها مشارکت کنند يک گروه کوچک به عنوان نماينده اعزام می کنندتا در تصميم گيريها مشارکت کند و هدف از آن توزيع قدرت در سازمان است .
3-دايره کيفيت -

اين دايره, يک گروه کاری هشت تا ده نفره
است که از کارکنان و سرپرستان تشکيل
می شود و افراد گروه در آن مسئوليت مشترک
می پذيرند.افراد معمولا هفته ای يکبار گرد هم
می آيند و در باره مسائل کيفيت و علت
مسائل موجود و راه حلها و اقدامات اصلاحی
صحبت می کنند و نتايج کار را مورد ارزيابی
قرار می دهند. در مورد اجرای راه حلهای نهايی توصيه شده نمودار 5-3شيوه عملکرد يک نمونه از
مسئوليت بر عهده مديريت می باشد. دايره کيفيت
بخشی از مفهوم دايره کيفيت به معنی آموزش کارکنان مديريت
و مشارکت دادن آنها در امور است تا بدان وسيله بر مهارت اعضای گروه دايره کيفيت
خود بيافزايند, با استراتژی های مختلف در رابطه با کيفيت مديريت و اعضای دايره کيفيت
آشنا شوند وشيوه های تجزيه و تحليل مسائل را فراگيرند

4-سهيم کردن کارکنان در شرکت –در اين روش کارکنان , مالک سهام شرکت می شوند تا بتوانند در مزايای حاصل از فعاليتهای شرکت سهيم شوند.کارکنان تا زمانيکه در استخدام شرکت هستند حق فروش چنين سهامی را ندارند.اجرای اين برنامه موجب افزايش رضايت شغلی کارکنان و بهبود عملکرد آنها می شود.

تئوری های انگيزشی و برنامه های مشارکت کارکنان –
برای مثال تئوری Y با برنامه مشارکت مديريت سازگار است و تئوری X با شيوه خودکامگی مديران (که به صورت سنتی وجود داشته است) .با توجه به تئوری بهداشت-انگيزش برنامه مشارکت کارکنان می تواند موجب انگيزش باطنی کارکنان شود و آنها فرصتهايی را برای رشد,پذيرش مسئوليت و مشارکت بيشتر در امور پيدا کنند.

برنامه های مبتنی برحقوق متغير چيست ؟
نمونه هايي از برنامه های دستمزد و حقوق متغير عبارت است از اجرای برنامه هايي به هدف انگيزش,مشارکت کارکنان در سود, دادن پاداش و جايزه و از اين قبيل.در اين روش شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار يا ميزان تلاش دريافت می کند بلکه مقداری از دريافتهای او بر اساس عملکرد او و شرکت پرداخت می شود.در اين مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا درآمده است که عبارتند از :
1-پرداخت دستمزد براساس قطعه ,به کارکنان براساس هر قطعه که توليد کنند يا کاری را انجام دهند ميزان مشخصی دستمزد پرداخت می شود ,در اين برنامه پايه حقوق وجود ندارد مانند فروش آجيل در خيابان و دريافت درصد مشخصی از صاحب جنس
2- دادن جايزه ,معمولا به مديران اجرايی چيزی به عنوان جايزه يا پاداش پرداخت می شود.
3-مشارکت در سود
4-طرح دادن پاداش به گروه

تئوری انتظار و برنامه مبتنی بر پرداخت دستمزد متغير-پرداخت دستمزد متغير با تئوری انتظار سازگار است.افراد می توانند بين عملکرد و پاداشهای دريافتی رابطه ای برقرار کنند.

برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست ؟
پرداخت براساس مهارت شيوه ديگری از پرداخت دستمزد براساس نوع کار است.به جای اينکه عنوان شغلی بتواند ميزان حقوق فرد را تعيين نمايد,در اجرای برنامه برساس مهارت (شايستگی) ميزان پرداخت بر مبنای مهارت فرد يا شيوه ای که او می تواند کاری را انجام دهد,تعيين می گردد.
نقاط ضعف برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست؟ فراگيری همه مهارتها زمانی موجب استيصال می گردد که رشد,ترقی و افزايش پرداخت براساس مهارتهای جديدی باشدکه بايد فراگيرند.در مواردی هم مهاتهای آموخته شده منسوخ می گردد.برخی از مهارتها مثل کنترل کيفيت يا رهبری تيم به گونه ای نيست که بتواند موجب افزايش مهارت گردد.

پرداخت براساس مهارت و تئوری های انگيزش
برنامه های پرداخت براساس مهارت با تئوری های انگيزش سازگاری دارد زيرا اجرای چنين برنامه ای کارکنان را وادار می کند تا مطالبی جديد بياموزند, بر ميزان مهارتهای خود بيافزايند و رشد کنند,ضمن آنکه اجرای چنين برنامه هايي با سلسله مراتب نيازها که بوسيله مزلو ارائه شد منافات ندارد.کسانی که نيازهايشان در رده پائين قرار دارد, به ميزان زيادی ارضا می شوند. داشتن فرصت تجربه آموزی و رشد می تواند به عنوان يک محرک يا عامل انگيزش به حساب آيد.
برنامه پرداخت بر اساس مهارت , در مرحله عمل
براساس يک تحقيق 70 تا 80 درصد شرکتهايي که پرداخت را بر اساس آموزشهای جديد و مهارتهای تازه کارکنان پرداخت می نمودند اعتراف کردند که رضايت شغلی کارکنان افزايش يافته , کيفيت محصول بهتر شده و بر ميزان توليد و بازدهی کارکنان افزوده شده است.همچنين در 70 تا 75 درصد شرکتها هزينه های عملياتی و ميزان جابجايي کارکنان کاهش يافته است.

فصل 6: تصمیم گیری فردی

در سازمان فرد تصمیم می گیرد. تصمیم گیری تنها در حیطه مدیران نیست. کارکنان عادی هم تصمیماتی می گیرند که به کار و سازمان اثر می گذارد. هر کس به گونه ای با مسئله تصمیم گیری سروکار دارد. باید از بین راههای متعددی که پیش رویش قرار دارد یکی را انتخاب کند و پیش از انتخاب در باره نتایج نوع اقدام خوب بیندیشد. باید نقاط قوت و ضعف و دیدگاههای موافق و مخالف را ارزیابی نماید.
چگونه باید تصمیم گرفت؟
تصمیم معقول(بخردانه): اگر شخصی نتیجه حاصل از تصمیم گیری را به حداکثر یا میزان مطلوب برساند او فردی معقول است و نوع تصمیم او بخردانه است. گرفتن چنین تصمیمی (الگوی بخردانه) مستلزم طی شش مرحله است که بر اساس مفروضات خاصی قرار دارد:
1. تعریف مساله. اگر بین وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافی وجود داشته باشد. علت بسیاری از تصمیمات ضعیف آن است که تصمیم گیرنده متوجه واقعیت مساله نشده است.
2. مشخص کردن شاخص های تصمیم گیری. تصمیم گیرنده بایدشاخص هایی راکه برای حل مساله مهم می داند تعیین کند و مشخص کند چه چیزهایی ذی ربط است. در این مرحله نوع علاقه، ارزشها و سلیقه های شخص تصمیم گیرنده نقش اساسی دارند.
3. به شاخص ها وزن لازم بدهید. به ندرت امکان دارد شاخص های انتخاب شده دارای اهمیت یکسانی باشند. تصمیم گیرنده باید برای تعیین اولویت مناسب به شاخص ها وزن یا بار مناسب بدهد.
4. ارائه کردن راههای گوناگون. تصمیم گیرنده راه حلها را ارائه می نماید.
5. هر یک از راهها را به یک شاخص مرتبط سازید. تصمیم گیرنده هر یک از راهها را به صورت جدی تجزیه وتحلیل وارزیابی می کند. ضریب یا بار خاصی برای هر یک از راه حلها در نظرمی گیرد.
6. انتخاب راهی که از نظر ارزش دارای بالاترین بازدهی باشد. این کار از طریق مقایسه راه حلها بر اساس ضریب یا وزنی که به شاخص ها داده شده است، انجام می گیرد.
مفروضات الگو. الگوی بخردانه بر اساس مفروضات مشخصی قرار گرفته است:
1. روشن بودن مساله. شخص تصمیم گیرنده درباره وضع یا شرایطی که باید تصمیم بگیرد اطلاعات کامل دارد.
2. شناخت راه حلها. شخص تصمیم گیرنده شاخص ها و معیارهای ذی ربط را می شناسد. از نتیجه هر راه حلی نیز آگاه است.
3. مشخص بودن اولویت ها. شخص تصمیم گیرنده می تواند شاخص ها و راه حلها را بر حسب اولویت مرتب کند و ضریب یا وزنی به آنها بدهد.
4. ثبات اولویت. شخص تصمیم گیرنده شاخص هایی را در نظر گرفته که تغییر نمی کنند.
5. نداشتن محدودیت زمانی یا هزینه. شخص تصمیم گیرنده از نظر زمانی و هزینه هیچ نوع محدودیتی ندارد.
6. بالاترین بازده. شخص تصمیم گیرنده راهی را انتخاب می کندکه دارای بالاترین بازدهی باشد.
خلاقیت در تصمیم گیری: کسی که تصمیم بخردانه می گیرد باید دارای خلاقیت باشد و مساله را به صورت کامل مورد ارزیابی قرار دهد و آن را به گونه ای درک کند که دیگران توان درک آن را ندارند.
خلاقیتهای بالقوه. بسیاری از افراد دارای خلاقیتهای بالقوه هستند ولی نمی توانند از آن استفاده کنند.
راههایی برای تقویت خلاقیت. اگر به فردی آموزش داده باشند که خلاق باشد می تواند عقاید ویژه ای را ارائه نماید. روش دیگرخوب گوش دادن است. هیچ نظر یا عقیده ای رد نمی شود و هیچ موضوعی کم اهمیت تلقی نمی شود. همچنین می توان با رفتن از راه میانبر به نتیجه رسید و خلاقیت خود را ابراز داشت. سرانجام این شیوه اندیشه (راه میانبر) به اطلاعات ذی ربط متکی نیست و از اطلاعات بی ربط و تصادفی استفاده می شود و فرد می کوشد برای ارائه راه حل، از راهی جدید برود.
در سازمان تصمیمات واقعی چگونه گرفته می شود؟
بیشتر تصمیمات واقعی بر اساس الگوی بخردانه نیست و معمولاً افراد به یک راه حل معقول و قابل قبول بسنده می کنند.
روش بخردانه محدود: هنگامی که فرد با یک مساله پیچیده روبه رو شود سعی می کند از پیچیدگی آن بکاهد وآن را به سطح قابل درک برساند. محدود بودن توانایی فرد در پردازش اطلاعات باعث می شود نتواند همه اطلاعات را که لازم است درک نماید. بنابراین انسان در پی راه حلهایی بر می آید که کافی، بسنده و رضایت بخش باشد و در محدوده یا تنگنای خاصی عمل می کندو می اندیشدکه آن را بخردانه محدود می دانند. پس از ارائه تعریفی از مساله به ندرت امکان دارد همه شاخص ها و راه حلها ارائه گردد و در مورد ارزیابی آنها به طور جامع و کامل عمل نخواهد کرد و تنها به راه حلهایی توجه می کند که محدود به مسائل خاص می شوند و تنهابه راه حلهای شناخته شده و قدیمی که از نظر عملکرد قابل قبول است توجه خواهد کرد و به اولین راه حل قابل قبول که برسد به بقیه راه حلها توجه نخواهد کرد. بنابراین راه نهایی آن است که ارضا کننده باشد و مطلوب نخواهد بود.
قضاوت شهودی: مدیر به صورت مرتب از احساسات خود استفاده می کند و قضاوتش شهودی است. کسی که بدین گونه عمل کند همواره تصمیماتی بهتر می گیرد. قضاوت شهودی فرآیندی است ناآگاهانه ودر سایه تجربه حاصل می شود. الزاماً سوای تجزیه و تحلیل معقول یا بخردانه عمل نمی کند، بلکه این دو مکمل یکدیگرند.
شناسایی مساله: به دو دلیل مسائلی که از اهمیت بالایی برخوردارند بهتر نمایان می گردند: نخست اگر مساله ای چشمگیر باشد راحتتر می توان متوجه آن شد. دوم باید به یادآورد که فرد باید در سازمان تصمیم بگیرد. تصمیم گیرنده می خواهدخودرا فردی آگاه معرفی نمایدو به اصطلاح به دیگران بفهماندکه متوجه همه جزئیات می شود. باید توجه کرد مدیر(تصمیم گیرنده) به دنبال خواسته ها و منافع خویش است. معمولاً بهترین نفع مدیر توجه به مسائل بسیار چشمگیر است. بدین گونه به دیگران مخابره خواهدکرد که همه چیز تحت کنترل اوست.
ارائه راه حلها: از آنجاکه به ندرت امکان دارد شخص بتواند یک راه حل مطلوب ارائه نماید بنابراین ما انتظار داریم فرد از توان بالقوه و خلاق خود حداکثر استفاده ننماید. معمولاً کسی که بخواهد راه حلی ارائه نماید در پی فرآیند ساده بر خواهد آمد و بیشتر وقت خود را به راه حلهای جاری محدود خواهدکرد.
انتخاب راه حل: مدیر(تصمیم گیرنده) برای اینکه انبوهی از اطلاعات را بر سر خود آوار نکند به اصول تجربی پناه می برد. این شیوه یعنی تکیه کردن به راههای عملی واستفاده از اصول تجربی به دو گونه است: وجود اطلاعات و مقایسه با نمونه های پیشین. تصمیم گیرنده در هر دو مورد به هنگام قضاوت دچار گونه ای تعصب ویکسونگری می گردد.گونه دیگر تعصب یا یکسونگری یعنی پافشاری و اصرار ورزیدن به تعهدات پیشین تا آنجا که شاهد شکست خود باشد.
قضاوت بر مبنای اطلاعات موجود. اصولاً مردم اساس و پایه قضاوت خود را بر اطلاعات موجود وآنچه که در دسترس است می گذارند.
قیاس به نفس. نوع قضاوتشان براساس اطلاعات موجود وقیاس به نفس است.
پافشاری در تعهد. یعنی اصرار بیش از حد و تکیه بر تصمیمات قبلی، با وجود این که اطلاعات حاصل، گویای منفی بودن اقدامات گذشته است. پافشاری زیاد در کارهای گذشته به معنی داشتن ثبات رویه است. تردیدی نیست که پافشاری درتعهداز جمله ویژگی هایی است که درمدیریت، به هنگام تصمیم گیری، کاربردهای زیادی دارد. ثبات رویه(در مدیریت) به رهبران اثر بخش تعلق دارد. در واقع مدیر اثر بخش کسی است که بتواند بین شرایطی که باید روی آن پافشاری کرد و شرایطی که سازمان را به بیراهه می کشاند فرق قائل شود.
تفاوت های فردی: افرادبه هنگام تصمیم گیری شخصیت وسلیقه های فردی خودرا به نمایش می گذارند. دو تفاوت عمده از این دیدگاه را که در سازمان کاربرد دارد می توان مورد توجه قرار داد: شیوه تصمیم گیری و میزان اصول اخلاقی که شخص تصمیم گیرنده رعایت می کند.
شیوه تصمیم گیری. چهار روش تصمیم گیری شناخته شده است. الگوی مزبور بر پایه این شناخت قرار دارد که افراد از دو دیدگاه(بعد) با هم متفاوتند: نخست بر اساس شیوه اندیشیدن. برخی منطقی و بخردانه می اندیشند و اطلاعات را به صورت گام به گام و مرحله ای مورد پردازش قرار می دهند. و برخی قضاوت شهودی می کنند و از موهبت خلاقیت استفاده می نمایند و کل موضوع را مورد توجه قرار می دهند. در بعد دیگر به مساله بردباری در برابر پدیده ابهام توجه می شود. هنگامی که این ابعاد را رسم کنیم چهار شیوه تصمیم گیری به دست می آید: ارشادی، تحلیلی، نظری و رفتاری.
شیوه ارشادی: در برابر اطلاعات مبهم بردباری ندارد ودر پی تصمیمات بخردانه و معقول هستند. از کارایی و منطق بالایی برخوردارند و به هنگام تصمیم گیری و ارائه راه حل به پایین ترین میزان اطلاعات اکتفا می نمایند.
شیوه تحلیلی: در برابر اطلاعات مبهم بردباری بیشتری دارند ودر پی کسب اطلاعات بیشتر بر می آیند درتصمیم گیری دقت فراوان می کنند ومی توانند خود را با شرایط جدید وفق دهند.
شیوه نظری(تئوریک): دارای دیدگاه بسیار باز هستند در امر یافتن راه حلهای ابتکاری و خلاق توانایی بالایی دارند.
و آخرین گروه با دیگران همکاری می کنند. به دستاوردهای همکاران و زیردستان توجه می نمایند. از تعارض و برخورد عقاید اجتناب می کنند.
بیشتر مدیران به گونه ای عمل می کنند که می توان آنها را در بیش از یک گروه قرار داد.
اصول اخلاقی. بسیاری از تصمیمات در بستر اصول اخلاقی گرفته می شود. به هنگام رعایت اصول اخلاقی مدیران به سه گونه عمل می کنند که هر یک از دو مرحله تشکیل می گردد. چون فرد از هر مرحله ای به مرحله بالاتر گام بردارد کمتر به نیروی های خارجی توجه کرده و بیشتر به دیدگاه خود توجه می نماید.
1. بندگی یا پیروی محض. فرد با توجه به نتایجی که نصیب شخص او خواهد شد در برابر مفاهیم درست یا غلط از خودش واکنش نشان می دهد.
2. عرف. ارزشهای اخلاقی در حفظ نظم و رسوم متعارف قرار دارد.
3. اجتهاد. فرد بین اصول اخلاقی که خود ارائه می کند و اختیاراتی که دیگران دارند فرق قائل می شود.
تحقیقات نشان داده افراد در یک محدوده بسته این شش مرحله را طی می کنند. هیچ یک از مراحل را حذف نمی کنند. دوم تضمینی وجود ندارد که افراد این مراحل را به ترتیب طی کنند. سوم بیشتر افراد بالغ در مرحله 4 قرار می گیرند. سرانجام در مراحل بالا، مدیر بیشتر پای بند اصول اخلاقی می شود.
محدودیت های سازمانی: سازمان هم بر مدیران(تصمیم گیرندگان) محدودیت هایی را اعمال می کند:
ارزیابی عملکرد. مدیران به هنگام تصمیم گیری به شدت تحت تاثیر شاخص هاو معیارهایی قرار می گیرند که بدان وسیله مورد ارزیابی قرارخواهندگرفت.
سیستم پاداش. مدیر همواره باید به یاد داشته باشد که تصمیماتی ارجعت دارندکه از نظر بازده شخصی در سطح بالایی باشند. مثلاً اگر شیوه پرداخت پاداش سازمان بر اساس خطرگریزی باشد، احتمالاً مدیر به هنگام تصمیم گیری، محافظه کارانه عمل می کند.
محدودیت های زمانی. سازمانها در رابطه با تصمیمات، ضرب الاجل تعیین می کنند. چنین شرایطی باعث می شود که تصمیم گیرنده از نظر بعد زمانی تحت فشار قرارگیرد.
تصمیمات پیشین. تصمیم درخلاء گرفته نمی شود. تصمیم دارای یک محتواست. در واقع تصمیم فردی به گونه ای است که به جریان تصمیمات وابسته است. تصمیماتی که درگذشته گرفته شده است همانند یک شبح برتصمیمات جاری سایه می افکند.
اختلاف فرهنگی: درالگوی بخردانه به اختلاف های فرهنگی توجه نمی شود. بایدبه زمینه فرهنگی مدیرتوجه کنیم وبدانیم راه حلی که ارائه می کند به شدت تحت تاثیر فرهنگ، منطق وشیوه استدلال او قراردارد ونیز ببینیم تصمیمات سازمانی به صورت خودکامه(یک مدیر) گرفته می شود یا به صورت گروهی؟

نکات کاربردی برای مدیران
1. وضع یا شرایط موجود را تجزیه وتحلیل کنید، به شاخص ها و معیارهای سازمان توجه نمایید.
2. به یک سونگری ها توجه کنید.
3. به هنگام تصمیم گیری روش بخردانه و شهودی را درهم بیامیزید.
4. فرض خودرا براین نگذارید که برای هر کارخاص باید یک شیوه ی تصمیم گیری خاص داشته باشید.
5. استفاده از روشی که فرد را تحریک می کند تا خلاقیت داشته باشد.

فصل7: مبانی رفتار گروه

گروه : دو یا چند نفر که رابطه متقابل بایگدیگر دارند گرد هم می ایند تابه هدف خاصی دست یابند ورفتار گروه مجموع رفتار افراد را تشکیل نمیدهد وگروه دارای ویژگیهای دیگری است

گروه را می توان به دو گروه تقسیم کرد
1- رسمی
2- غیر رسمی
گروه رسمی : همان ساختار سازمانی که در ان گروههای کاری و کاری که باید انجام گیرد مشخص شده است
گروه غیر رسمی: مجموعه های بدون ساختار سازماندهی نشده است که در محیط کاری تشکیل شده است و واکنش طبیعی در برابر نیازهایی است که در سایه تماسهای اجتماعی اعضا بوجود امده است تا ان نیازهها را رفع کند.
همچنین میتوان گروههای مختلفی که درسازمانها وجود دارند را در دو گروه بالا قرار داد که دراینجا 4گروه رابررسی میکنیم.

گروه رسمی
1-گروه حاکم: نمودار سازمانی این گروه را تعریف میکند وبر زیر دستان تحمیل میشود
2-گروه تخصصی: از افرادی تشکیل شده است که جهت انجام کاری بر می ایند.

گروه غیر رسمی
1-گروه ذینفع: کسانی که با گروه حاکم یاتخصصی نزدیک یا دور میشوند تا به هدف خاصی برسند.
2- گروه دوستی: که تقریبا دارای وجوه وویژگیهای مشترکی هستند.

چند دلیل برای پپوستن فرد به گروه بیان شده است که شامل
1- امنیت 2- پایگاه یا مقام 3- احساس ارزش شخصی 4- وابستگی 5- قدرت 6- تامین هدف

یکسری مفاهیم که درگروه مطرح هستند شامل:
1- نقش 2- هنجارها 3- انسجام 4- اندازه یابزرگی گروه 5- ترکیب(تجانس یا عدم تجانس) 6-مقام فردی

نقش: هر فرد با توجه به موقعیت نقشهای متفاوتی را ایفا نموده درنتیجه رفتارهای متفاوتی نیز دارد.
هنجارها: استانداردهای رفتاری قابل قبول در هر گروه که افراد دران سهیم واجرا می کنند.

در مورد هنجار دو تحقیق مرتبط با ان صورت گرفته است:
1- تحقیقات هاتورن توسط التون میو :نقش مهمی که هنجارگروه درتعین رفتار کارگر وکارمند دارد.
2- تحقیقات اش توسط سولمان اش :که اعمال نفوذ وفشار گروه بر اعضا به اثبات رسید.

انسجام: یعنی میزانی که اعضای گروه به یکدیگر جذب شده وتحریک میشوند درگروه بمانند.
اگر مدیر بخواهد انسجام گروه را افزایش دهد 7 اقدام وجود دارد که درصفحه 154 نوشته شده است.

اندازه یا بزرگی گروه
1- کوچک
2- بزرگ
که با توجه به کارهایی که انجام میدهنداثربخشی وکارایی متفاوت دارند.

یک دستاوردتحقیق اندازه گروه پدیده ای بنام نقصان پذیری گروه که درست مخالف نظریه هم افزایی است که
توسط یک روانشناس المانی بنام رینگلمن بدست امده است.
طبق پدیده نقصان پذیری تولید وبازدهی گروه از مجموع بازدهی تک تک اعضا کمتر است.
همچنین افزایش اندازه گروه بر عملکرد گروه اثر معکوس دارد.

ترکیب گروه
1- متجانس
2- نا متجانس
طبق تحقیقات گروههای نامتجانس کارها را به صورت موثرتری انجام میدهند.
مقام فردی: که شاید بتوان اینطورتعریف کرددرجه ورتبه ای که به فرد در گروه بصورت رسمی وغیررسمی داد ه میشود.

تصمیم گیری درگروه
تصمیم گیری
1- فردی
2- گروهی

مزایای تصمیم گیری فردی
1- سرعت
2- مشخص بودن مسئول تصمیم گیری
3- ثبات رویه وارزش بدور از کشمکش ورقابت

مزایای تصمیم گیری گروهی
1- وجود اطلاعات ودانش بیشتر
2- تصمیم گیری در سطح ناهمگن ونا متجانس
3- بالا تر بودن کیفیت تصمیمات
4- توافق بیشتر درمورد راه حلها

اینکه فرد یا گروه باید تصمیم بگیرد یا خیر به میزان اثربخشی وکارائی بستگی دارد:
تصمیم گیری توسط فرد کارایی ترند و راندمان بالاتری دارند.
تصمیمات گروه اثربخش ترندچون با ارائه راه حلهای بیشتر خلاقیت بالاتری وجود دارد.

درتصمیم گیری گروهی دوموضوع یا زیرمجموعه مطرح میشوند که باید انها را حتما درنظر بگیریم
1- همرنگ جماعت شدن
2- بریدن از گروه

همرنگ جماعت شدن: 4 ویژگی دارد که میتوان ان را تشخیص داد از جمله کاستیهای تصمیم گیری است:
1-تائید دیدگاه اکثریت توسط فرد بر اثر فشار گروه
2-فردی که به گروه تردید دارد مهر سکوت بر لب زده اظهار نظر نمیکند
3-گروه سکوت اعضا را به عنوان تائید اکثریت تلقی میکند
4-استدلال اعضا گروه مبنی بر اینکه در برابر اصول ارائه شده با مقاومت روبرو میشوند

هر گروه با 5 مولفه میتواند در برابر پدیده همرنگ شدن صدمه پذیرباشد یا نباشد
1-انسجام گروه
2-رفتار رهبر
3-نفوذ ناپذیری در برابرعوامل خارجی
4-فشارزمانی
5-ناتوانی دربکارگیری روشهای گوناگون
بریدن از گروه: همان تغییر موضع اعضای گروه است یعنی 1- روی آوردن به خطرپذیری یا 2- دور اندیشی واحتیاط راپیشه کنند.

روشهای تصمیم گیری :
1-تصمیم گیری بصورت تعامل یا روابط متقابل ورودرروی اعضا (متداولترین روش)
2- طوفان مغزی یا فکری
3- روش مبتنی بر ایجاد گروه اسمی
4- تشکیل جلسه راه دور

در روش طوفان فکری افراد می توانند ابراز نظر کنند درعین حال از نقد وانتقاد دیگران مصون بمانند وتنها
فرایندی است برای ابراز نظر ارائه دیدگاههای جدید.
دو روش 3و4 از جمله روشهایی که میتوان به راههای برتر رسید.
در روش گروه اسمی افراد گرد هم امده ولی هرفردی باید مستقل بیندیشدو تفاوت ان با شیوه های دیگر تصمیم
گیری که در اینجا مسئله ایجاد رابه متقابل یا تعامل مطرح نیست
میزگرد از راه دور جدید روش در تصمیم گیری که در ان گروه اسمی با تکنولوژی پیشرفته کامپیوتر درامیخته
است که مزیت عمده ان سرعت وصداقت ان است

فصل8: شناخت تيم

کار تيمي مي تواند توليدات شرکت را بهتر کرده ، کار ها را سرعت داده و هزينه ها را کاهش دهد.

چرا تيم شهرت زيادي يافته است ؟

مدارک و شواهد گوياي اين است که اگر نوع کار به مهارتها ، تجربه و ديدگاههاي گوناگون نياز داشته باشد ، تيم به مراتب بهتر از فرد عمل مي کند .
سازمانها مي توانند با تشکيل تيمهايي از افراد زبده و متخصص در زمينه رقابت به صورتي مؤثر و با کارايي عمل کنند و از تمام توانايي ها و استعدادهاي افراد نخبه نهايت استفاده را ببرند ، تيم انعطاف پذيري بيشتري دارد و در مقايسه با دواير سنتي يا گروه هاي ديگر در برابر پديده تغيير واکنشي مناسب تر نشان مي دهد .
توجيه ديگر در رابطه با شهرت تيم اين است که تيم به صورت ازاد يا وسيله ي مؤثر در دست مديريت قرار مي گيرد و او مي تواند در سازمان دموکراسي را مطرح نمايد و بدين وسيله موجب افزايش مشارکت کارکنان در امور گردد .

تفاوت تيم با گروه در چيست ؟

گروه: دو يا چند نفر که رابطه و وابستگي متقابل با يکديگر دارند، گرد هم مي آيند تا به هدف هاي خاصي دست يابند.
گروه کاري:گروهي است که اصولاً به سبب وجود رابطه متقابل ، اعضاء اطلاعات مبادله کرده و به يکديگر کمک مي کنند تا تصميمي گرفته شود و در حوزه مسئوليت خود ، يکديگر را ياري مي دهند. در گروه کاري هم افزايي مثبت مطرح نيست و الزامي ندارد که کار گروه از مجموع تلاش اعضاء بيشتر شود .
درتيم کاري پديده هم افزايي مشاهده مي شود. تلاش افراد موجب عملکردي مي گردد که از مجموع عملکرد اعضاء بيشتر است .
اگر مديريت بخواهد عملکرد سازمان بهبود يابد بايد بداند که از طريق تشکيل تيم به چنين هدفي خواهد رسيد .

مقايسه تيم و گروه

عملكرد گروهي هدف سهيم شدن در اطلاعات مثبت هم افزايي خنثي(گاهي منفي) انفرادي و گروهي حساب پس دهي انفرادي مكمل يكديگر مهارتها تصادفي و گوناگون

انواع تيم

تيم ها عبارتند از: تيم حل کنندۀ مسأله، تيم خودگردان و تيم متخصص.

تيم حل کننده مسأله

هر دايره از سازمان هفته اي چند ساعت گرد هم مي آيند و درباره مسائلي چون بهبود کيفيت ، کارايي و محيط کار صحبت مي کنند ، ما اين تيم ها را تيم حل کننده مسأله مي ناميم .
اعضاي تيمي که براي حل مسأله تشکيل مي شوند تبادل نظر مي کنند ، درباره فرآيند کار ابراز نظر و پيشنهاد مي نمايند و باعث مي گردند که روش انجام امور بهبود يابد . ولي به ندرت ، به اين تيم ها اختيارات زيادي داده شود و آنها نمي توانند به نظرات خود جامه عمل بپوشانند .
يکي از بيشترين کاربردهاي تيم هاي حل کنندة مسائل ((دواير کيفيت )) بود .اين تيم ها از 8 تا 10 نفر کارگر ، کارمند و سرپرست تشکيل مي شوند و داراي مسئوليت هاي مشترک مي باشند.

تيم هاي خود گردان

تيم هاي مستقل که نه تنها مسائل را حل کنند ، بلکه جنبة اجرائي را نيز به عهده گيرند و مسئوليت کامل نتيجه کار را عهده دار گردند .
معمولاً تيم هاي خودگردان از 10 تا 15 نفر تشکيل مي گردند و مسئوليتهاي سرپرستان پيشين را بر عهده مي گيرند . اصولاً اين مسئوليت ها عبارتند از:
نظارت بر سرعت کار ، تعيين وظايف ، تعيين زمان صرف صبحانه و ناهار ، نظارت و کنترل بر شيوة عمليات ، و از اين کارها . تيم خود مدار مي تواند اعضا را انتخاب نمايد و عملکرد اعضا را مورد ارزيابي و قضاوت قرار دهد.
در شرکت هايي چون زيراکس ، جنرال موتورز ، پپسي کولا ، برخي ديگر از شرکت هاي بزرگ ما شاهد تيم هاي خودگردان متعدد هستيم .تقريباً 20 درصد شرکتهاي آمريکايي به گونه اي از اين تيمها استفاده مي کنند .
شرکت بزرگ تگزاس(( اينسترومنت )) تيم هاي خودگردان تشکيل داده است و توانسته است به سبب افزايش فروش به ميزان 5 درصد با وجود کارکنان کمتر به جايزه ارزشمند ((جايزة ملي کيفيت ، مالکام بالدريچ ))دست يابد. يکي ديگر از شرکت هاي بزرگ بيمه و خدمات مالي به نام (( انجمن کمک براي لوترانز)) است .

تيم هاي متخصص ( تيم هاي چندوظيفه اي )

افراد اين تيم متعلق به يک سطح ( در سلسله مراتب اختيارات سازماني ) هستند ولي داراي تخصصهاي گوناگونند و براي انجام يک کار تخصصي گرد هم مي آيند .
بسياري از سازمان ها ، گروه هايي را در سطوح افقي و گروه هاي ويژه اي به نام (( مرزگستر )) يا رابط با سازمان ها ، و نهاد هاي خارج تشکيل داده اند .
تيم هاي متخصص در آخرين سالهاي دهة 1980شهرت جهاني پيدا کردند. همة شرکت هاي عمدة توليد خودرو ، مثل تويوتا ، هوندا ، نيسان ، براي اجراي طرحهاي بسيار پيچيده از اين تيم ها استفاده مي کنند .
به طور خلاصه ، تيم تخصصي ابزار يا وسيله اي موثر است که افراد متخصص يک سازمان ( حتي متعلق به چند سازمان ) را گرد هم مي آورد تا اطلاعات رد و بدل نمايند، نظرات جديد ارائه کنند ، مسائل را حل نمايند و کارهاي طرح ها يا پروژه هاي پيچيده را هماهنگ نمايند. بديهي است تيم هاي متخصص تهديدي براي مديريت به حساب نمي آيند . آغاز کار اين تيم ها بسيار وقت گير است ، چون اعضا بايد همديگر را بشناسند و از تخصص و شيوة انديشه يکديگر آگاه گردند .

تيم هاي متخصص تيم هاي خودگردان تيم هاي حل كننده مسائل

رابطة تيم و گروه : خلق تيم هايي با عملکرد عالي

اندازه يا بزرگي تيم کاري

معمولاً بهترين تيم ها آنهايي هستند که کوچک باشند. اگر تعداد افراد تيم زياد باشد به زحمت مي توان تيم را منسجم نمود ، اگر قرار است تيم اثربخش باشد ، مدير نبايد اجازه دهد که تعداد اعضا به بيش از 12 نفر برسد .

توانايي اعضا

يک تيم براي اين که به صورتي اثربخش کار کند بايد داراي سه مهارت باشد:
1-بکارگيري افراد متخصص فني.
2- افرادي که که در امر حل مسأله و تصميم گيري داراي مهارت لازم باشند.
3- برخي از آنها توان بالايي براي شنوايي داشته باشند و در زمينة روابط انساني داراي مهارت هاي خوبي باشند.اگر يکي از اين مهارت ها بيش از حد باشد بدان معني است که تيم در مورد دو مهارت ديگر ضعف دارد و عملکرد در سطح پاييني خواهد بود .

تخصيص نقش و بهبود مهارتها

مدير بايد نقاط ضعف و قوت افراد را شناسايي کند و بر همان اساس جايگاه وي را در تيم تعيين نمايد و افراد را در پست هايي بگمارد که از نظر سليقه و مهارت شايستة آن کارها هستند .

نه نقش تيم

|خلاق-نوآور: عقايد و نظريه هاي جديد ارائه مي کند |
|کاشف-مؤسس: پس از اينکه نظرات جديد بوسيله ديگران ارائه شد مي تواند به اين عقايد جامه عمل بپوشاند |
|تحليلگر: راههاي ارائه شده را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهد. |
|سازنده-سازمان دهنده: ساختارسازماني براي طرح پيشنهادي ارائه مي کند. |
|نتيجه گير-توليد کننده: رهنمودهاي لازم را ارائه مي کند. |
|کنترلر-بازرس: امور را به صورتي دقيق کنترل و بررسي مي کند |
|نگهدارنده: در مبارزه هي تيم با گروههاي خارجي با اعتقادي راسخ از تيم دفاع مي کند |
|گزارشگر-مشاور: درپي کسب اطلاعات کامل و اضافي برمي آيد. |
|هماهنگ کننده: کارها را هماهنگ، منسجم و يکپارچه مي کند. |

تعهد به هدف مشترک

تيم هاي اثر بخش داراي هدف مشترکي هستند و مي توان بدان وسيله افراد را هدايت نمود به گونه اي که آنان در اين باره تعهدات لازم را بنمايند .

تعيين هدف هاي خاص

تيم موفق مي کوشد تا هدف مشترک را به صورت هدف هاي مشخص ،کوچک ، قابل سنجش و واقعي درآورد. هدف هاي ويژه به اعضاي تيم و کل تيم انرژي مي دهد . وجود هدف هاي خاص به تيم کمک مي کند که همواره بر روي نتايج تأکيد و توجه خود را به آن معطوف نمايد .

رهبري و ساختار

تيم براي اين که در مورد ويژگي هاي کار و شيوه اي که بايد امور را هماهنگ کند و مهارتهاي افراد را متناسب با کارها نمايد، به رهبر و ساختار نياز دارد. اين کار مي تواند به وسيلة مديريت يا به وسيلة اعضاي تيم انجام شود .

نقصان پذيري تيم و حساب پس دهي

تيم هاي موفق اعضاي خود را وادار مي کنند که هر کس ، مسئوليت تأمين هدف ها يا رهيافت هاي تيم را به عهده بگيرد. در بسياري از موارد مسئوليت هاي فردي و مشترک افراد تعيين مي شود.

ارزيابي عملکرد و سيستم پاداش

ارزيابي عملکرد فرد ، تعييين دستمزد ساعتي ، انگيزه ها و مشوق هاي فردي و از اين قبيل اقدامات مي توانند اعضاي تيم را وادار کنند که عملکردي عالي ارائه نمايند . بنابراين علاوه بر ارزيابي عمليات و دادن پاداش به کارکنان مديرت بايد به گونه اي کار گروه را مورد ارزيابي قرار دهد .

اعتماد متقابل

اعتماد يک پديدة حساس و شکننده است . براي به وجود آمدن آن زمان زيادي طول مي کشد ولي به راحتي مي توان آن را از بين برد و دستيابي مجدد به آن کار چندان ساده اي نيست . بنابراين مديريت بايد دقتي زياد بکند تا اعتماد بين اعضا حفظ گردد.

ابعاد اعتماد

صداقت : درستي ، پاکي و داراي حقيقت بودن
شايستگي : داشتن مهارت و دانش در زمينة فني و روابط انساني.
ثبات يا پايداري : قابليت اعتماد ، توان پيش بيني و قضاوت خوب به هنگام رويارويي با اوضاع و شرايط مختلف.
وفاداري : حفظ آبرو و حيثيت.
روراستي : تبادل نظر و دادن اطلات به صورت آزاد.
اهميت آنها بدين قرار است :
صداقت >شايستگي > وفاداري > ثبات و پايداري > روراستي
چگونه مي توان اعتماد به وجود آورد ؟
مدير و رهبر مي توانند به روش هاي زير عمل کنند:
ثابت کنند که براي منافع ديگران کار مي کنند. در تيم ايفاگر نقش باشند و با گفتار و کردار ، کارهاي تيم را تأييد کنند . نبايد پنهان کاري کند. معمولاً بي اعتمادي مردم از آنچه نمي دانند سرچشمه مي گيرد. عادل و منصف باشند. داراي احساس و عاطفة انساني باشند، خشک وتند نباشند . به هنگام تصميم گيري و ارج نهادن به ارزشهاي اصولي بايد داراي ثبات رويه باشد.محرم اسرار ديگران باشند. شايستگي و کفايت خود را به اثبات برسانند و از نظر فني، حرفه اي و داد و ستد مورد احترام و ستايش ديگران قرارگيرند.

تبديل افراد به عضو تيم

تيم شايسته کشوري است که به شدت جمع گراست .

چالش

در سازمان هاي آمريکايي ، به سبب فرد گرايي ، مقاوت هايي در برابر تشکيل تيم وجود دارد . موانع تشکيل تيم عبارتند از:
1_ فرهنگ ملي آمريکا به شدت فردگراست .
2_ تيم بايد در سازماني به وجود آيد که از نظر تاريخي سابقه اي طولاني در جهت ارزش گذاردن به مقاومت ها و دستاوردهاي فردي دارد.
از سويي ديگر در کشور هايي چون ژاپن يا مکزيک که ارزش هاي جمع گرايي به کارکنان تلقين شده است و ساختار براساس کارهاي تيمي گذاشته شده، مديرت کمتر دچار اين گونه مسائل و چالش ها مي شود.

پرورانيدن افراد براي عضويت در تيم :

مديران مي توانندبه شيوه هاي زيرافراد رابه شکلي درآورندکه آنها درصحنه تيم ايفاگر نقش گردند:.

گزينش: مدير به هنگام استخدام اعضاي تيم، بايد دقت نمايد که از نظر فني نيز داراي مهارتهاي لازم و براي شغل يا کار مورد نظر واجد شرايط باشند. هنگامي که مدير با افراد فردگرا روبه رو مي شود، اصولاً بايد به يکي از سه روش زير اقدام کند:
1_ داوطلب بايد آموزش لازم را ببيند تا شرايط لازم در تيم را به دست آورد.
2_ بايد داوطلب را در واحدي به کار گرفت که تيم نداشته باشد.
3_ نبايد چنين داوطلبي را استخدام کرد.
آموزش : متخصصان آموزش تمرين هايي را به اجرا درمي آورند که کارکنان مي توانند در اثر تجربه و آموزش ، شيوة کار با تيم را بياموزند. معمولاً کارگاه هايي تشکيل مي شود تا به کارکنان آموزش داده شود که چگونه براي حل مسأله اقدام کنند. مثلاً شرکت امرسون الکتريک با آموزش افراد تيم هاي موفقي تشکيل داد.
پاداش : سازمان بايد در سيستم پاداش تجديدنظر کند و آن را به گونه اي در آورد که مشارکت و همکاري اعضا و ( نه رقابت ) را تقويت نمايد.
ارتقاي مقام : افزايش حقوق و ساير اقدامات تشويقي به اعضاي تيمي تعلق مي گيرد که همکاري و مشارکت خود را به اثبات رسانيده باشد.
نبايد پاداش هاي باطني را فراموش کرد زيرا يافتن فرصت جهت رشد و توسعه شخصي به اعضا تيم کمک مي کند تا احساس کنند که از نظر باطني به پاداش نيکو رسيده و احساس رضايت شغلي نمايد.

فصل 9: ارتباطات

ارتباطات ضعيف منبع تضاد و تعارض است. ارتباطات 70% زمان بيداري را شامل ميشود. وجود گروه وابسته به ارتباطات است يعني انتقال مقصود بين اعضاء و درك آن.
ارتباطات كامل: باعث ايجاد تصويري در ذهن گيرنده مي شود مانند تصوير فرستنده كه اين مفهوم در دوران شيرخوارگي بسر ميبرد و در عمل وجود ندارد.

نقش ارتباطات
چهار نقش عمده : كنترل، ايجاد انگيزه، ابراز احساسات، اطلاعات را در سازمان و گروه ايفا ميكند. - كنترل: بوسيله دستورالعملها، مراتب اختيارات يا رهنمودهاي رسمي و يا رفتارهاي غيررسمي (مسخره كردن) ميتوان رفتار اعضاء را كنترل كرد. - انگيزش: پاداش، تعيين هدفهاي ويژه، بازخورد نتيجه، تقويت رفتارهاي مطلوب موجب تقويت انگيزش ميشود. - احساسات: ارتباطاتي كه درون گروه صورت ميگيرديكي از ابزار اصلي است كه افراد بدان وسيله انواع احساسات خود را ابربز مي كند. - تصميم گيري (اطلاعات): از طريق سيستم ارتباطات اطلاعات براي تصميم گيري در اختيار افراد قرار ميگيرد.
تمام اين بخشها از نظر اهميت يكسال ميباشند.
در نتيجه براي عملكرد اثر بخش گروه بايد اعضاء را بگونه اي كنترل نمود به عملكرد بهتر تشويق كرد وسيله ابراز احساسات بوجود آورد و سرانجام راه را انتخاب نمايند.

فرآيند ارتباطات
قبل از هر ارتباطي پيام بايد ارسال گردد بايد از منبع پيام ارسال شود بعد به رمز درآيد بوسيله كانال ارتباطي به گيرنده رسيده و آن را از رمز خارج كند الگوي فرآيند ارتباطات داراي 7 بخش ميباشد.
1- منبع ارتباطات 2- به رمز درآمدن پيام 3- پيام 4- كانال 5- از رمز خارج كردن پيام 6- گيرنده پيام 7- بازخور نمودن نتيجه :
منبع پيام از طريق به رمز درآوردن يك فكر يا انديشه بوجود مي آيد. پيام يك محصول فيزيكي واقعي است كه در سايه به رمز درآمدن منبع پيام بوجود مي آيد. پيام مانند حرف زدن، نوشتن، كانال وسيله اي است كه پيام از آن عبور ميكند و بايد رسمي بودن يا غير رسمي بودن آن را تعيين كنيم.
سازمان كانالهاي رسمي را تعيين ميكند (زنجيره ارتباطات و سلسله مراتب اداري) پيامهاي شخصي يا اجتماعي از كانالهاي غيررسمي ميگذرد بايد پيام به شكل قابل فهم براي گيرنده شود و بعد به گيرنده انتقال يابد. بازخور يعني كنترل ميزان موفقيت در ارسال پيام (آيا درك شده است يا خير) افقي
مسير ارتباطات : روبه بالا عمودي رو به پايين

مسير عمومي رو به پايين :
ارتباطات از يك سطح به سطح پائين تر مدير بازيردستان بايد شفاهي و رو در رو باشد.

مسير رو به بالا :
بازخور عمليات، آگاهي مدير از نتيجه باعث آگاهي مدير از نوع احساسات كاركنان و نظرات آنها نيز ميشود. مانند شكايتها، نشستهاي غير رسمي

- ارتباطات در سطح افقي : ارتباطات بين اعضاء گروهي كه در يك سطح هستند جهت صرفه جويي در وقت و تسهيل ارتباطات لازم است، غالباً غيررسمي است، ازنظر مدير ميتواند خوب يا بد باشد اگر كانالهاي ارتباطات رسمي نقض شود ارتباطات افقي زيان بار است. گفتاري - راههاي شناخته شده در ايجاد ارتباط كتبي غيرگفتاري

گفتاري و نوشتاري : گفتاري مانند بحثها و شايعات، هوچي گري، داراي سرعت در انتقال و ارائه بازخور سريع هستند اما عيب اصلي آن است كه از هر چند نفر بيشتر كه عبور كنند احتمال تحريفشان بيشتر است.

نوشتاري : نامه ها، بخشنامه ها و ... مدركي از پيام نزد دهنده و گيرنده وجود دارد و قابل استناد است در مورد پيامهاي بلند و پيچيده اين موضوع اهميت بيشتري دارد و نيز دقت در اين پيامها بيشتر است در نتيجه منطقي تر و رساتر ميباشند.
اما وقت گير و كندتر ميباشند و عيب ديگر عدم بازخورد ميباشد و نيز باعث عدم اطمينان از تفسير مشابه آنچه مدنظر فرستنده بوده ميشود.

- پيامهاي نه چندان روشن : ارتباطات غيرگفتاري، بخش مهمي از ارتباطات ميباشد ميتوان همراه گفتار باشد يا ميتواند جدا از آن باشد مانند اشاره، اخم، لبخند، حركات اعضاء و اندام بدن. - ايجاد اشاره : هنگامي كه با گفتار در آميخته ميگردد پيام كاملتري ميگردد. زبان عمل بسي گويا تر از گفتار است.
شبكه هاي ارتباطي : گروه هاي چند نفره باعث ايجاد كانالهاي ارتباطي با مسير بحراني ميشوند. زنجيره اي - گروههاي كوچك و رسمي : بيشتر در آزمايشگاهها امتحان شده است عبارتند از : چرخي فراگير - زنجيره اي : يك زنجيره فرماندهي رسمي - چرخي : رهبر كانون ارتباطات است – موجب ظهور رهبر ميگردد. - فراگير (شبكه اي) اعضاء همه درگير هستند بصورت آزادانه (گروههاي ضربت، گروههاي خاص)
اثربخشي به هدف گروه بستگي دارد. مثلاً سرعت بيشتر استفاده از شبكه اي و يا چرخي
صحت پيام زنجيره اي يا چرخي- رضايت شغلي : شبكه اي بهترين و چرخي برترين - شبكه ارتباطي در گروههاي غير رسمي : شايعه پراكني – اگر اطلاعات منافع عمومي در برداشته باشد تنها بين گروههاي وظيفه اي مبادله ميشود – هميشه يك گروه خاص نقش اطلاع دهنده را ايفا نميكند.
حدود 75% شايعات درست است. در زماني كه افراد ميخواهند نسبت به موقعيت مهمي واكنش نشان دهند شايعه ايجاد ميشود و تا زماني دوام مي يابد كه انتظارات موجب ايجاد آن تامين گردد.
-براي مديران: ابهامات و مسائل مهم كاركنان را مشخص ميكند و در نتجه يك نوع صافي و يا بازخور نتيجه است ميتوان شايعه را تجزيه و تحليل كرد رفتار آينده سازمان را پيش بيني نمود.
موانعي كه بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرا ردارد: - از صافي گذرانيدن اطلاعات : دستكاري دهنده پيام جهت مطلوب تر شدن براي گيرنده و نيز تعداد سطوح سازماني. - ويژگيهاي شخصي : گيرنده همان چيزي را كه علاقه دارد مي بيند يا مي شنود و علايق و انتظارات خود را القا ميكند و بر همان اساس رمزگشايي پيام را انجام ميدهد.
-جنسيت :مانعي بر سر راه ارتباطات اثربخش زن و مردان است. مردان بر مقام خود تاكيد ميكنند مردان با زبان استقلال و مقام سازماني سخن مي گويند و مي شنوند و زنان با زبان صميميت و ارتباطات اجتماعي. مردان بدنبال كنترل و اعمال نظر هستند زنان بدنبال كسب حمايت. - عواطف :نوع احساس گيرنده بر تفسيري كه او از محتواي پيام ميكند تاثير دارد. عاقلانه نيست. - زبان : كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارند. سن، تحصيلات و زمينه فرهنگي متغيري هستند كه معني و مفهوم كلمات را تحت تاثير قرار ميدهند برداشتهاي مشابه و يكساني از كلمات در سطوح مختلف نميشود و عوامل زيادي بر روي آنها تاثير دارند. - ارتباطات غيرگفتاري : هميشه ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است واگر ارتباطات غيرگفتاري با پيام سازگار نباشد سر در گمي مي آورد.
ارتباطات بين فرهنگها : فرآيند به رمز در آوردن و از رمز خارج كردن پيام به زمينه هاي فرهنگي فرد بستگي دارد واختلافات فرهنگي باعث تفاوت در معاني و رفتارها ميشود در نتيجه رعايت نكات زير ضروري است.
1- اساس را بر اختلافات فرهنگي بگذاريد مگر خلاف آن اثبات شود.
2- قضاوت خود را به تاخير بياندازيد.
3- خود را بجاي ديگران قرار دهيم (ديگري را بدان گونه كه هست مشاهده كنيم)
4- راي قطعي صادر نكنيم تا به مدارك و شواهد بيشتري دست پيدا كنيم.
نكات كاربردي براي مديران (موانع بر سر راه ارتباطات كدامند) - استفاده از نتيجه بازخورد شده. بسياري از مشكلات از سوء تفاهم و بد فهمي است مدير بايد از نتيجه شبكه ارتباطات استفاده كند ببيند آنچه بازخور ميشود مورد نظرش بوده يا خير از بازخور عملي نيز استفاده كرده كه بسيار گوياتر است. - زبان ساده : ساختار پيام روشن و قابل درك باشد و نيز كلمات به دقت انتخاب گردند. - گوش دادن : ما مي شنويم ولي به ندرت گوش مي دهيم (بصورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن) شنيدن يك اقدام غيرفعالانه است. گوش دادن كار مشكلي است. انسان در دقيقه ميتواند 150 كلمه حرف بزند در حالي كه ظرفيت شنيدنش حدود 1000 لغت است. گيرنده بايد خود را بجاي دهنده پيام بگذارد. - كنترل احساسات : در زمان احساسي شدن صبر كرده تا به شرايط عادي باز گرديم. - به ارتباطات غيرگفتاري توجه كنيد : عمل گوياتر از حرف است. - استفاده از شايعات : مدير از شايعات به روش معقول استفاده نمايد، پيامها را سريعتر برساند و واكنشها را دريافت كند.

فصل 10: رهبري

رهبري چيست ؟رهبري عبارت است از توانايي در اعمال نفوذ بررفتار فرد يا گروه و سوق دادن آن به هدفهاي مورد نظر .منبع اين قدرت يا اعمال نفوذ جنبه رسمي دارد .همانند تكيه زدن برمسند مديريت .از آنجاكه به مدير حق وحقوق خاصي داده مي شود ، اين نمي تواند بدان معني باشد يا تصمين كند كه وي بتواند سازمان را به طور اثر بخش هدايت و رهبري كند يعني همه رهبران مدير نيستند و همه مديران هم رهبر نمي باشند.

رهبري غير سازماني يا غير ارادي: يعني فرد قدرت اعمال نفوذي را كه به دست مي آوردازمنابع خارج از ساختاررسمي سازمان است. يعني رهبر مي تواند از درون گروه بوجود آيدو از قدرت و اعمال نفوذ رسمي اهميت بيشتري داشته باشد.

تئوريهاي رهبري: در اين تئوريها بررسي مي شود كه چه چيزهايي مي تواند فرد را به صورت يك رهبر اثربخش دراورد.

1- تئوري شخصيتي:دراين تئوري به ويژگي هاي شخصيتي فردتوجه شده است. پس ازبررسي هاي بسيار6 ويژگي را به عنوان ويژگي رهبران موفق برشمردند:

1-پويايي و جاه طلبي2- علاقه يا تمايل به رهبري و اعمال نفوذ بر ديگران3-صداقت و دوستي 4-اعتمادبه نفس 5-هوش 6- داشتن دانش فني عميق در رابطه با حوزه مسئوليت
ولي براي توجيه رهبري اين ويژگي ها كافي نيست .بزرگترين ضعف اين تئوري ان است كه عوامل موقعيتي ناديده گرفته شده است.يعني رهبر بايد علاوه ويژگي ها، اقدامات مناسب انجام دهدو اقدامات مناسب در يك موقعيت الزاماً نمي تواند در موقعيت ديگر به عنوان اقدامات مناسب شناخته شود.

2- تئوري رفتاري:دراين تئوري براي معرفي رهبران به رفتارخاص آنها توجه شده است دراينجا مطرح مي شود كه آيا رهبران موفق از نظر رفتار چيز منحصر به فردي داشته اند .در اين تئوري آنچه جالب توجه و هيجان انگيز است آن كه شايد بتوان رهبران را تربيت كرد.به اين منظور تحقيقات زيادي صورت گرفت كه دومورد آن عبارتند از:
الف) تحقيقات دانشگاه اوهايو
ب) تحقيقات دانشگاه ميشيگان

الف) تحقيقات دانشگاه اوهايو:دراين تحقيقات پژوهشگران مي كوشيدند ابعادمستقل رفتار رهبري را شناسايي كنند
كار خود را به دو بعد تقسيم كردند :1- وظيفه اي( ابتكار عمل) 2-مراعات حال ديگران 1- وظيفه اي (ابتكار عمل): حدود يا ميزاني است كه يك رهبر ساختار نقش خود وزير دستان را براي تامين هدف مشخص مي سازد و در بر گيرنده اقداماتي است كه جهت سازماندهي ،روابط كاري و هدفها صورت مي گيرد. رهبري كه نمره ابتكار بالايي دارد رهبري است كه را كارهاي مشخصي را براي اعضاي گروه تعيين مي كند.و انتظار دارد در هنگام كار استانداردهاي مشخصي استفاده كنند.

2- مراعات حال ديگران:شخص رهبر به مساله اعتماد متقابل ديگران اهميت مي دهد براي عقايد زير دستان ارزش قائل است احساسات و راحتي زير دستان را مورد توجه قرار مي دهد كسي كه در اين مورد نمره بالايي بگيرد كسي است كه به زير دستان كمك مي كند تا مسائل شخصي خود را حل كنند.
--- اگررهبري فقط از نظر مراعات حال ديگران نمره بالايي بگيردازنظرعملكرد نمي تواند چندان موفق باشد.
--اگررهبر از نظر ابتكار عمل نمره بالايي بگيرد همواره موجب بالا رفتن نرخ يا ميزان شكايتها ،غيبتها ، جابه جايي و كاهش رضايت شغلي به جهت افزايش كارهاي تكراري و روزمره مي شود.
---اگر در هر دو مورد نمره مثبتي بگيرد نتيجه كار وي در گروه و سازمان مثبت است البته موارد استثنا ء هم ديده مي شود.
ب) تحقيقات دانشگاه ميشيگان:در اين تحقيق هم مي خواستند ويژگي رهبري رهبران تعيين كنند به گونه اي كه بتوان اثربخشي عملكردرا اندازه گيري كرد.كارخود را به دوبعد تقسيم كردند:الف)رهبران كارمند گراب)توليدگرا
1 -رهبران كارمندگرا: به نيازهاي شخصي زير دستان توجه مي كردند .افراد باهم تفاوت شخصي و فردي دارند
2-رهبران توليد گرا :به جنبه تخصصي و فني كار توجه داشته به كاركنان به عنوان ابزاري براي رسيدن به هدف توجه مي كردند.
---رهبران كارمند گرا ميزان رضايت توليد و رضايت شغلي افراد را افزايش مي دهند
---رهبران توليد گرا ميزان رضايت توليد و رضايت شغلي افراد را كاهش مي دهند

شبكه مديريتManagerial Grid :شيوه رهبري بر دو محور رسم مي شود از آنجا كه مديران به افراد و توليد توجه مي كنند.اين نموداربراساس دو بعد رفتاري(ابتكار عمل و رعايت حال ديگران و يا كارمندگرا و توليد گرا )
مي باشد از نظر بليك و موتون مديراني كه از نظر شيوه رهبري زير عنوان 9/9 قراردارند بهترين عملكرد را خواهند داشت

| |
|9/9 |

|رفتار رهبر |
|ارشادي |
|حمايتي |
|مشاركتي |
|در پي كسب موفقيت |

| |
|نتيجه |
|عملكرد |
|رضايت شغلي |
| |

| |
|عوامل اقتضايي زير دستان |
|كانون كنترل |
|تجربه |
|توانايي |

بنابراين هنگامي كه او به اين عوامل توجه ننمايد هيچ موفقيتي نخواهد داشت.
نمونه اي از مفروضات زير در تئوري مسير –هدف ارائه شده است:
اثر بخشي
رهبري مبتني بر فرماندهي نوع كار مبهم و پر تنش

رهبري حمايتي نوع كار داراي ساختار مشخص، نوع اختيارات رسمي و ديوانسالاري

رهبري مبتني بر فرماندهي در جايي كه كاركنان تجربه زياددارنداثربخش نيست. درجايي كه تعارض
و تضاد زياد است مفيد مي باشد
رهبري مشركتي كاركنان كانون كنترل دروني داشته باشند
رهبري در پي كسب موفقيت ساختار كار مبهم

آينده تئوري مسير هدف: مي توان انتظار داشت كه بيشتر مورد توجه قرار گرفته و درآن تغييراتي اعمال شود و متغير هاي واسطه اي به آن اضافه گردد

ج)تئوري الگوي رهبري مشاركتي:
ويكتورم وفليپ يتان الگوي رهبري مشاركتي را ارائه كردند.در اين الگو رفتار رهبر و مشاركت اعضا در تصميم گيري مورد توجه قرار مي گرفت.آنان معتقد بودند كه رفتار رهبر بنا به ساختار كاري (يكنواخت يا غير يكنواخت )
بايد تغيير كند.يعني ميزان مشاركت در تصميم گيري با توجه به شرايط مختلف تغيير مي كند. الگوي ابتدايي داراي تعدادي متغيير اقتضايي و 5 شيوه رهبري مي باشد و در الگوي تجديد نظر شده متغييرهاي اقتضايي به 12 مورد مي رسد كه در نمودار صفحه 234 اين متغييرها معرفي شده اند. نتيجه آنكه هم الگوي اصلي هم الگوي تجديد نظر شده نويد بخش بود به دليل پيچيدگي كار اين دو محقق برنامه كامپيوتري بر مبناي الگوي تجديد نظر شده طراحي كردند ديدگاه قابل تامل اين دو محقق از نظر تجربه هم قابل اثبات است.
رهبري زنان با مردان متفاوت است:
تحقيقها به دو نتيجه در اين زمينه رسيدند: از نظر شيوه رهبري تشابه بين زن ومرد بيش از نقاط اختلاف آنان است دوم تفاوت زن ومرد در اين است كه زنان شيوه مردم سالاري را بر مي گزينند و مردان شيوه فرماندهي و دستور دهي.
با توجه به تحقيقات انجام شده شيوه رهبري زنان با مردان متفاوت است .زنان مشاركت اعضا را تشويق و تقويت مي نمايندو قدرت و اطلاعاتي كه دارند با يكديگر در ميان مي گذارند و همواره زير دستان را تقويت مي كنند. مديران زن ترجيح مي دهند كه در مقام رهبري از شيوه هايي نظير تخصص، برقرار كردن تماس با ديگران ،شخصيت فره مند و مهارتهاي انساني استفاده كنند.مردان شيوه دستور دهي و كنترل را اعمال مي كنند مردان به قدرت خود تكيه مي كنند.
در حال حاضر از آنجا كه بهترين مدير كسي است كه به حرف ديگران گوش دهد موجبات انگيزش آنان را فراهم آوردوآنان را حمايت و پشتيباني كند چنين به نظر مي رسد كه زنان بمراتب بهتر از مردان عمل مي كنند .
(مديران موفق يا اثر بخش در زمينه مذاكره و چانه زني از مهارت بالايي برخوردار باشند كه زنان در اين زمينه نيز موفق هستند.

4-تئوري شخصيتي رهبر فره مند : در تئوريهاي پيشين افراد پيروان خود را در مسيري هدايت مي كنند كه هدفهاي سازمان مشخص كرده در رهبري فرهمند در اين نوع رهبري به پيروان خود الهام مي بخشد كه منافع خويش را فداي منافع سازمان كنند و اين فرد مي تواند اثراتي عميق روي پيروان خود داشته باشد و تحول در آنان ايجاد كنند مانند مادر ترزا –گاندي و....

(ويژگي رهبر فره مند 1- اعتماد به نفس 2- ديدگاه بلند و اعتماد راسخ به آن ديدگاه 3- رفتار خارق العاده 4- عاملان تغيير
تحقيق در زمينه رهبران فرهمند نشان مي دهد كه پيروان رهبران فرهمند به خود اعتماد داشته ،در كارهاي خود تجربه هاي ارزشمند كسب كرده و اعتراف مي نمودند كه همواره مورد حمايت رهبران خود هستند،
ساعتهاي زياد كار مي كنند و عماكرد بهتري دارنداحساس رضايتمندي بيشتري نيز دارند البته بايد در اين زمينه تحقيقات بيشتري انجام شود .
آيا رهبري مؤثر است !
برخي از شيوه هاي رهبري (صرفه نظر از شرايط و موقعيت ها )اثر بخش خواهد بود
تحقيقات نشان مي دهد در برخي شرايط هيچ نوع رفتار رهبري نمي تواند اهميت داشته باشد.
گاهي اوقات برخي افراد و متغيرهاي سازماني به عنوان جايگزين هايي وارد صحنه مي شوند و اثرات رهبري را بي اثر مي سازندمانند (تجربه -آموزش-تخصص حرفه ايي)
رهبر براي اثر بخش بودن بايد بتواند نظم يا ساختار به گروه يا سازمان ارائه كندو ابهام كاري را كاهش دهد.
در كارهاي تكراري يعني كارهايي كه به صورت فطري روشن و تكراري و بطور باطني كارگر را راضي نگه مي داردنياز به رهبر نيست.
رهبري يك متغير مستقل است پس مي تواند بر رضايت شغلي اثر بگذارد.
رهبري فرهمند نيز مدينه فاضله نيست بلكه اين نوع رهبري در يك بحران مي تواند مفيد باشدولي پس از بحران و برگشت اوضاع به حالت عادي نمي تواند اثر بخش باشد.
نكات كاربردي براي مديران
همانطور كه در كل فصل ديده شد اگر به صورتي دقيق به دو واژه كار و مردم توجه كنيم در بيشتر تحقيقات به نوعي از اين دو واژه استفاده شده است
در تحقيقات فيدلر: بعد كار- در تحقيقات اوهايو: ابتكار عمل- در تئوري مسير-هدف: فرماندهي-در پژوهش دانشگاه ميشيگان:توليدگراو بليك و موتون آنرا توجه به توليد ناميدند
بعد انساني اين تئوري ها هم نامهاي متفاوت به خود گرفت:مراعات حال ديگران-حمايتي-كارمندگرا
آنچه مهم است آنكه رفتار رهبر از همين دو بعد مورد توجه قرار گرفته و پژوهشگران درمورد اينكه آيا اين دو بعد
مي تواند روي يك طيف قرار گيرد اختلاف نظر دارند

دستاوردهاي اين فصل
ويژگي شخصيتي نمي تواند تضمين كند كه كاركنان وزير دستان عملكرد بهتري داشته باشند.يعني بعد شخصيت به تنهايي نمي تواند موفقيت رهبري را پيش بيني كند.
درتحقيقات دانشگاه ميشيگان ،اوهايو و شبكه مديريت نمي توان بازدهي يا توليد كارمند را پيش بيني كردو نمي توان
گفت كه اگر رهبر يا مديري طرفدار كار باشد تا چه اندازه مي تواند موجب رضايت شغلي ،توليدو بازدهي كاركنان شود.
الگوي فيدلر در محيط محدود وكنترل شده انجام شد مي تواند اين تئوري را تأييد كندولي تحقيقات ميداني نمي تواند
اين ديدگاه را تأييد كند.

الگوي مسير- هدف چارچوبي را ارائه مي كند كه مي توان بدان وسيله اثر بخشي رهبري را پيش بيني كردموفقيت رهبر به اين بستگي دارد كه با توجه به محيط و شرايط زير دستان سبك خود را تغيير دهد

در الگوي مشاركتي ابهامات زيادي وجود داردولي بزرگترين نقش آن اين بوده كه توانسته متغيرهاي اقتضايي را معرفي كند به گونه اي كه قبل از انتخاب شيوه رهبري بايد به آنها توجه كرد

فصل 11 : قدرت و سیاست

تعریف قدرت:
عبارتست از توان بالقوه ای که الف دارد تا بر رفتار ب اثر گذاشته و او را وادار به انجام کاری کند بطوریکه اگر غیر از این (وادار کردن) بود ب چنین کاری را لزوما انجام نمی داد.
سه نکته از تعریف قدرت: 1- توان بالقوه ایست که الزاما نباید بالفعل شود. 2- نوعی وابستگی است. 3- ب در رفتار خود نوعی اختیار یا آزادی عمل دارد.

مقایسه رهبری با قدرت:
مهمترین وجه مشترک: از نظر رهبر قدرت وسیله ای برای تامین هدفهاست.
تفاوتهای عمده: 1- در مفهوم واژه رهبری، بین رهبر و هدف رهبری باید سازگاری و تجانس وجود داشته باشد ولی مفهوم واژه قدرت تنها دارای عامل وابستگی است و سازگاری با هدف الزامی نیست. 2- در رهبری اعمال قدرت از بالا به سمت پایین متمایل بوده و بر زیردستان اعمال نفوذ می شود و رهبران نمی توانند در جهت بالا و در سطح افقی اعمال نفوذ نمایند ولی در رابطه با قدرت این وضع صادق نیست. 3- دامنه تحقیقات در مورد رهبری بیشتر متمرکز بر شیوه رهبری است ولی دامنه تحقیقات در قدرت وسیعتر بوده و بیشتر بر تاکتیکهای سازگاری تاکید می شود که دامنه آن به ورای فرد کشیده می شود.
پایگاههای قدرت:
دو پژوهشگر به نامهای فرنچ و ریون برای نخستین بار پنج پایگاه قدرت را به شرح ذیل تعیین کردند: 1- قدرت مبتنی بر زور: این قدرت بر پایه ترس و وحشت قرار دارد و فرد ب به علت صدمه ندیدن مطابق خواسته فرد الف رفتار می کند. 2- قدرت مبتنی بر پاداش: نقطه مقابل قدرت مبتنی بر زور است و فرد ب به علت مزایا و منافع مطابق خواست فرد الف رفتار می کند. 3- قدرت قانونی: قدرت قانونی (مشروع) را شخص در سایه پست یا مقام سازمانی بدست می آورد که شامل قدرت مبتنی بر زور و قدرت مبتنی بر پاداش نیز می باشد و از آنجا که قدرت قانونی دربرگیرنده نظر موافق اعضای سازمان نیز هست از دو قدرت قبلی گسترده تر است. 4- قدرت مبتنی بر تخصص: با توجه به حرکت دنیا به سمت تکنولوژیهای برتر و تخصصی تر شدن بیشتر کارها، سازمانها برای رسیدن به هدفهای خود به متخصصان وابسته تر می شوند. 5- قدرت مرجع: پایگاه این قدرت به وسیله شخصی معین می شود که منابع آرمان گرایانه و یا ویژگیهای شخصی منحصز به فرد دارد. در این نوع قدرت که قدرت الگویی نیز نامیده می شود قدرت الف از آنجا ناشی می شود که ب او را می ستاید و آرزویش این است که مانند او شود. (توجیه هزینه های زیاد تبلیغات با استفاده از شخصیتهای خاص)
وابستگی : کلید درك قدرت:
مهمترین جنبه قدرت این است که قدرت تابعی از وابستگی است و برای درک قدرت وابستگی نقش اساسی دارد.
اصل کلی: هر قدر وابستگی ب به الف بیشتر باشد الف قدرت بیشتری بر ب دارد. با توجه به این اصل می توان ادعا کرد که وابستگی با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.
عواملی که موجب وابستگی می شوند؟
اگر منابعی را که فرد کنترل می کند مهم و کمیاب باشند وابستگی افزایش می یابد.
(مهم: یعنی چیزهایی را که فرد بر آنها کنترل دارد مهم باشند مثل توانایی بازاریابی مناسب در جهت حل عدم اطمینان یک شرکت تولیدی برای فروش محصولاتش.
منابع کمیاب: مثل داشتن اطلاعات مهم در یک سازمان و ... )
ائتلاف : قدرت در گروه
هنگامیکه فرد در بدست آوردن پایگاه قدرت شخصی با مشکل مواجه می شود ائتلاف با دو یا چند نفر از افراد خارج باعث ادغام منابع این افراد با یکدیگر و در نتیجه افزایش قدرت آنها می شود.در این خصوص می توان از اتحادیه های مختلف در زمینه های گوناگون نام برد.
نکات: در سازمانها ائتلاف، باعث بزرگی سازمان می شود و در صورت لزوم ائتلاف، سازمان در پی جلب حمایتهای قانونی بر می آید تا هدفهایش تامین شود. در یک سازمان اگر وابستگی بین واحدها افزایش یابد، فعالیت های بیشتری برای تشکیل ائتلافها صورت می گیرد. همچنین اگر وضع به گونه ای باشد که کارها در یک سازمان به حالت استاندارد یا تکراری درآید و عرضه نیروی کارآمد بیش از تقاضا باشد می توان انتظار داشت که این شرایط موجب رونق اتحادیه ها (نوعی از ائتلاف) شود.
سیاست : قدرت در عمل
داشتن منبع قدرت باعث افزایش اعمال نفوذ و تحصیل مزایای بیشتر و یا ارتقاء به مقامات بالاتر می شود. زمانیکه اعضای سازمان به قدرت خود جامه عمل بپوشانند گفته می شود سیاستمدار شده اند و آنانکه از مهارتهای سیاسی خوبی برخوردار باشند از پایگاههای قدرت خود به شیوه ای موثر استفاده می کنند.
تعریف رفتار سیاسی:
رفتار سیاسی در سازمان آن دسته از فعالیتهایی است که به عنوان بخشی از نقش رسمی در یک سازمان ضرورت ندارند. ولی در امر توزیع مزایا و کاستیهای درون سازمانی اعمال نفوذ کرده یا درصدد اعمال نفوذ بر می آیند.
این تعریف دربرگیرنده کوششهایی است که به هنگام تصمیم گیری بر اهداف، ملاکها و فرایندها اثر گذاشته و شامل رفتارهی مختلف سیاسی ازجمله ندادن اطلاعات اساسی به تصمیم گیرندگان، شایعه پراکنی، لاابالی گری، پارتی بازی، نشت اطلاعات محرمانه و ... می شود.
اهمیت دیدگاه سیاسی:
اکثر سازمانها دارای منابع محدود هستند و تخصیص منابع محدود نیز نیاز به تفسیر و تعبیر دارد و همین موضوع موجب پیدایش سیاست در سازمان می شود چرا که بیشتر تصمیمات در جوی از ابهام صورت می گیرد. بنابراین کسی که از دیدگاه سیاسی به سازمان نگاه کند می تواند بسیاری از رفتارهای غیر منطقی را درک نماید. مثلا چرا سازمانها پیروزیهای خود را بزرگ کرده و ناکامیهای خود را پنهان نگه می دارند و یا در اعداد و ارقام دست برده تا وجهه بهتری از خود نمایش دهند.
عواملی که در رفتار سیاسی نقش دارند: 1- ویژگیهای فردی: در سطح فردی پژوهشگران ویژگیهایی نظیر خودکامگی، سرمایه گذاری سازمانی، امید زیاد به موفقیت و ... را با رفتار سیاسی در ارتباط می دانند و در کل اگر فرد نیاز شدید به قدرت، آزادی عمل، امنیت یا مفام اداری داشته باشد کوشش زیادی می کند تا رفتار سیاسی در پیش بگیرد. 2- عوامل سازمانی: شواهد و مدارک نشان می دهد که برخی از شرایط و فرهنگهای مشخص سازمانی موجب بروز و تقویت رفتارهای سیاسی خاص می شوند. بطور مثال کاهش منابع سازمان، نبودن اعتماد، ابهام در نقش، نامشخص بودن سیستم ارزیابی عملکردها و تصمیم گیریهای دموکراتیک فرصتهایی را فراهم می آورند تا افراد رفتارهای سیاسی بروز دهند.
تسخیر احساسات:
تعریف: فرایندی که فرد می کوشد به وسیله آن احساساتی را که دیگران نسبت به وی دارند کنترل کند.
شیوه های تسخیر احساسات:
بیشتر این شیوه ها حول رفتارهایی است که شخص به صورت گفتاری ابراز می کند: 1- وصف خویش: کوشش در برشماردن ویژگیهای شخصی مثل توانایی ها، عقاید و ... 2- تایید نظر: جلب نظر موافق دیگری با تایید دیدگه و نظر او 3- توجیه: موجه جلوه دادن رویدادی که احتمالا موجب نگرانی شده است. 4- عذرخواهی: پذیرفتن مسئولیت رویدادی نامطلوب و در همان زمان تقاضای بخشش نمودن 5- ادعا کردن یا خود را ستودن: تحسین صفات دیگران با هدف واکنش متقابل و مثبت آنها 6- مورد لطف و عنایت قرار دادن: جلب نظر موافق دیگری با انجام یک کار خوب یا جالب برای او

اثربخشی شیوه های تسخیر احساسات:
در این خصوص تحقیقات زیادی صورت نگرفته و معمولا کاربرد شیوه های مزبور محدود به فرایند مصاحبه و استخدام می باشد و مشخص شده است که به کار بردن این شیوه ها از طرف داوطلبان باعث جلب نظر مصاحبه کنندگان می شود.
اصول اخلاقی و رفتار سیاسی:
اگر چه در رفتارهای سیاسی نمی توان به صورت دقیق مشخص کرد چه نوع کاری اخلاقی و کدام یک غیراخلاقی است ولی نکاتی در این زمینه وجود دارد که می تواند تا حدودی نوع آن را مشخص کند، از جمله درخت تصمیم گیری ذیل با سه پرسش در رابطه با منافع شخصی و هدفهای سازمانی که براساس آن می توان اخلاقی یا غیراخلاقی بودن یک رفتار یا اقدام سیاسی را تعیین کرد.
[pic]
نکات کابردی برای مدیران:
یک مدیر برای آنکه کارها مطابق خواسته او انجام شود باید صاحب قدرت باشد و برای افزایش قدرت خود باید وابستگی افراد به خودش را زیاد کند. ضمنا باید بداند که قدرت مسیر دو طرفه است و دیگران به ويژه زیردستان نیز می کوشند تا مقامات بالاتر را به خود وابسته نمایند. در نتیجه همواره یک مبارزه دائمی وجود خواهد داشت.همجنین یک مدیر اثر بخش، ماهیت سیاسی سازمان را پذیرفته و با ارزیابی رفتار دیگران در یک چارچوب سیاسی نوع رفتار آنان را پیش بینی کرده و با استفاده از این اطلاعات استراتژیهای سیاسی که منافع شخصی و واحد مربوطه را تامین خواهد کرد تدوین و تنظیم می نماید.

فصل 12: تعارض

وجود یا عدم وجود تعارض به نوع پنداشت و ادراک ما بستگی دارد.اگر هیچ کس از وجود تعارض اطلاعی نداشته باشد در این صورت در این مورد اتفاق نظر است که پدیده ای به نام تعارض وجود ندارد.
وجوه مشترک همه تعاریف واژه تعارض عبارتند از:مخافت،تضاد،سد یا مانع ،و دیگر وجود دو یا چند گروه که دارای تضاد هدف یا منابع باشند(منابع محدود است و کمیاب بودنش سدی بر سر راه رفتار قرار می دهد)
اختلاف در تعریفها حول محور نیت و اینکه تعارض فقط در مرحله عمل بوجود می آید می چرخد به این معنی که عمل سد یا مانع باید بصورت آگاهانه انجام شود یا بصورت اتفاقی نیز رخ می دهد.و اینکه برای وجود تعارض باید نشانه هایی از کشمکش یا زد و خرد علنی به چشم بخورد..
تعریف تعارض:فرایندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله الف انجام می گیرد تا تلاشهای ب را خنثی کند،البته از طریق سد کردن راه او،که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف خود مستاصل می شود،یا این که الف بدان وسیله بر میزان منافع خود می افزاید.
ما فرض را بر آگاهانه بودن(عملی همراه با قصد و نیت) تعارض و پنهان و یا آشکار بودن تعارض گذاشتیم
سیر تکاملی اندیشه تعارض:
سه دیدگاه درباره تعارض وجود دارد:دیدگاه سنتی،دیدگاه روابط انسانی،دیدگاه تعملی • دیدگاه سنتی:فرض بر بد بودن تعارض است،زیرا بار منفی دارد و مترادف واژه هایی چون سرکشی،تمرد،تخریب و بی منطقی است.طبق این تعریف تعارض زیانبار و موجب تخریب گروه است و باید از آن اجتناب کرد.این دیدگاه علت تعارض را نبود ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد و نیز کوتاهی کردن مدیران از خواسته های کارکنان می داند.و تنها راه مقابله با تعارض اصلاح عوامل بوجود آورنده تعارض است. • دیدگاه روابط انسانی:این گروه وجود تعارض در گروه را یک امر طبیعی می دانند.عقیده دارند از بین بردن تعارض غیر ممکن است و مواردی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و موجب بهبود عملکرد می گردد. • دیدگاه تعامل:این گروه به این علت پدیده تعارض را مورد تایید قرار می دهند که یک گروه هماهنگ،آرام و بی دغدغه مستعد بازگشت به فطرت انسانی و تنبلی،سستی و از دست دادن احساس است و در برابر پدیده های تغییر،تحول و نوآوری بدون واکنش می گردد.به نظر آنها وجود حفظ سطحی از تعارض ضرروری است.
تعارض سازنده و مخرب:
تعارض سازنده:تعارضی که هدف گروه را تقویت می کند و عملکرد آن را بهبود می بخشد.
تعارض ویرانگر:تعارضهایی که مانع از عملکرد خوب گروه می شود
وجه تمایز این دو به روشنی مشخص نیست.ممکن است یک تعارض برای دو گروه(یا در یک گروه در زمان دیگری) اثرات مختلفی به بار آورد.ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است.واژه سازندگی با توجه به اثری که بر گروه دارد(نه بر یک شخص خاص) تعریف می شود.
فرایند تعارض: تعارض از چهار مرحله تشکیل شده:مخالفتهای بلقوه،بروز،رفتار،نتایج

1. مخالفتهای بلقوه : نخستین مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می آورد این شرایط نباید الزاما به تعارض منجر گردد ولی وجود آنها برای تعارض لازم است این شرایط به سه گروه عمده تقیم می شوند:ارتباطات،ساختار،متغیرهای شخصی • ارتباطات:تحقیقات نشان می دهد که مشکلات موجود در تعبیر و تفسیر گفتار(اختلاف آموزش،متفاوت بودن برداشتهای فردی)،مبادله اطلاعات نارسا،وجود سروصدا در کانال ارتباطی هریک به صورت سدی بر سر راه ارتباطات قرار می گیرد.در صورتی که ارتباطات به مقدار کم یا زیاد برقرار شود در هر دو صورت موجب تشدید تعارض می گردد • ساختار:در اینجا ساختار در برگیرنده متغیرهای زیر است:اندازه و بزرگی گروه،میزان تخصصی بودن کارهایی که به اعضا محول می شود،مرز وظایف،سازگاری هدف عضو با گروه،سبک رهبری،سیستم پرداخت حقوق و پاداش،میزان وابستگس گروه ها به هم.
نتایج تحقیقات:
هر چه گروه بزرگتر و کارها تخصصی تر احتمال بروز تعارض بیشتر
تحفیقات حاکی از رابطه معکوس سابقه خدمت و تعارض دارد یعنی هر چه کارمندان جوانتر و جابجایی کارکنان بیشتر احتمال تعارض بیشتر
هر چه ابهام در تهیین مرز وظایف بیشتر تعارض بیشتر
گوناگونی هدفهای گروه (مثلا بخش فروش و خرید) یکی از منابع اصلی تعارض معرفی شد
اگر بیش از حد به مشارکت کارکنان توجه شود تعارض تشدید می گردد
اگر سود یک نفر به ضرر دیگری تمام شود سیستم پاداش منجر به تعارض می گردد • متغیرهای شخصی:بعضی از شخصیتها باعث بروز تعارضند.متفاوت بودن سیستمهای ارزشی افراد نیز گاهی باعث بروز تعارض هستند(آقای الف از سیاه پوستان متنفر است و ...) 2. بروز تعارض :
اگر شرایطی که در مرحله اول برشمردیم موجب استیصال گردند،در آن صورت در مرحله دوم زمینه فعال شدن مخالفتها فراهم می شود.تنها زمانی این شرایط به تعارض منجر خواهد شد که چند گروه در معرض پدیده تعارض باشند.تنها هنگام بروز احساسات است که افراد به صورت عاطفی درگیر مساله میشوند و طرفین نوعی اضطراب ،تنش،دشمنی،استیصال را تجربه می کنند. 3. رفتار:
اگر یک عضو گروه به کاری مشغول شود مه موجب استیصال عضو دیگر شود و یا مانع از این شود که طرف دیگر به منافع بیشتری برسد در این صورت ما در مرحله سوم هستیم.در چنین مقطعی است که تعارض آشکار می گردد.آشکار شدن تعرض همراه با رفتارهای گوناگون است از شکلهای ظریف گرفته تا برخوردهای خشن.پس از آشکار شدن تعارض دو طرف در پی حل مسئله برمی آیند این راحل حلها عبارتند از: ✓ رقابت:اگر یک نفر درصدد تامین هدفهای خود برآید یا بخواهد بر منافع خود بیفزاید بدون توجه به طرف مقابل ،او در حال رقابت است. ✓ همکاری:اگر گروهای معارض بکوشند تا خواسته های گروه مقابل را تامین کنند در این صورت شاهد همکاری هستیم. ✓ اجتناب:ممکن است یک نفر متوجه شود که تعارض وجود دارد ولی واکنش وی کنار کشیدم یا سرکوب تعارض باشد شاهد عمل اجتناب هستیم ✓ گذشت(ایثار):هنگامی رخ می دهد که یک طرف درصدد برمی آید تا طرف دیگر را تسکین دهد و منافع دیگری را بر منافع خود ترجیح می دهد. ✓ سازش یا مصالحه:اگر دو طرف اختلاف داشته باشند اما یکی مجبور به کوتاه آمدن باشد یا مقداری از عاقبت کار را بپذیرد می گوییم سازش انجام شده. 4. نتایج:
نتیجه می تواند ویرانگر و یا سازنده باشد.اگر کیفیت تصمیمات بهبود یابد،موجب ابتکار و نوآوری شود مایه کنجکاوی و علاقه اعضا بیکدیگر شود تعارض سازنده است و در صورتی که اعضا را به ضد و خورد بکشاند گروه را از اهداف خود دور کند تعارض ویرانگر خواهد بود

مذاکره یا چانه زدن:
فرایندی است که در آن دو گروه یا دو طرف کالا یا خدماتی را مبادله می کنند و هر یک می کوشد تا منافع خود را تامین کند ❖ مذاکره مبتنی بر برد و باخت:روح این مذاکره بر مبنای برد و باخت است که باید هر کس سهم مشخصی از یک مقدار ثابت یا مشخص بدست بیاورد پس منفعت یکی به ضرر دیگری تمام می شود.در این مذاکره هر یک از طرفین فقط تا میزان مشخصی کوتاه می آید.فاصله بین مرزهایی که دو طرف برای خود قائلند را دامنه یا حدود سازگاری می نامند.این نوع مذاکره کوتاه مدت است چون یکی خود را بازنده می یابد و نوعی کینه و دشمنی بوجود می آید و فرد حاضر به انجام مذاکرات دیگری در آینده نخواهد بود. ❖ استراتژی بدون باخت:در این مذاکره هیچ یک از طرفین بازنده نخواهد بود در این مذاکره نوعی رابطه بلند مدت بین طرفهای مذاکره بوجود می آید.

مسایل مطرح در مذاکرات:
سه مساله در این زمینه وجود دارد:یک یو نگریها در تصمیم گیری،نقش ویژگیهای شخصیتی،اثر اختلافهای فرهنگی در مذاکره ❖ یک سونگریها در تصمیم:چرا ما در مذاکرات به نتایج مورد نظر نرسیده ایم در این زمینه 7 عامل وجود دارند که عبارتند از: 1. اصرار ورزیدن و لجاجت:افراد می کوشند راهی که از پیش برگزیده اند را ادامه دهند و در این راه به اقدامات نابخردانه دست می زنند. 2. مجموع برد و باخت:اگر در مذاکره فرض خود را روی برد و باخت بگذاریم در این صورت قادر به کسب پیروزیهای متعدد نیستیم. 3. پای بندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن : براساس اطلاعات نادرست نخستین قضاوت کردن.افراد ماهر در مذاکره اجازه نمی دهند دیدگاه نحستین و قضاوتی که بر آن اساس کرده اند همیشه بر او غالب آید و مانع کسب اطلاعات بیشتر شود. 4. تعیین چارچوب : به فرض در هنگام عقد قرار داد اگر کارفرما 15 دلار به کارمندان می پردازد و اتحادیه درخواست 19 دلار نماید در صورتی که کارفرما 17 دلار را بپذیرد .اگر اتحادیه چارچوب فکری خود را براساس دو دلار منفعت یا دو دلار ضرر بگذارد نوع واکنش اتحادیه متفاوت خواهد بود. 5. وجود اطلاعات:طرفهای نذاکره تا حد زیادی به اطلاعات تکیه می کنند و در بسیاری موارد به داده های ذیربط توجه نمی کنند. 6. پشمانی بعد از قرار داد:اگر یکی از طرفین مذاکره فعالیت ننماید و نسبت به اطلاعات ارزشمندی که می توان از طریق اندیشیدن و کوشش به دست آورد بی تفاوت بماند ،پس از معمله دچار پریشانی می گردد. 7. اعتماد بیش از حد:فرد بیش از حد بر نوع قضاوت و مسیر انتخابی تکیه می کندراه حل:استفاده از مشاوران و قضاوت یک گروه بی طرف ❖ ویژگیهای شخصیتی:برای چنین ادعایی مدرکی در دست نیست باید عوامل موقعیتی دقت شود و نباید به ویژگیهای شخصیتی اکتفا کرد. ❖ تفاوتهای فرهنگی(مطالعه شود

فصل 13 : ساختار سازماني

ساختار سازماني چيست ؟
چينش واحد هاي مختلف سازماني جهت پيشبرد اهداف سازماني
هدف اين فصل :
تاثير انواع ساختارهاي سازماني روي رفتار و نگرش كاركنان
شش عامل مورد مطالعه در ساختار سازماني به اين شرح مي باشند
1- تقسيم كار 2- گروهبندي 3- زنجيره فرماندهي 4- حوره كنترل 5- تمركز 6- رسميت

1- تقسيم كار : خورد كردن يك واحد كاري به اجزاء متعدد و سپردن هركدام از آنها به يك نفر كه داراي مزاياي زير مي باشد:

افزايش مهارت كاركنان در همان كار خاص (افزايش سرعت و بهره وري) استفاده بهينه از منابع سازماني(كاركنان كم مهارت كارهاي ساده حقوق كم) كم شدن دوره هاي آموزشي كاهش هزينه هاي سازمان

افزايش بيش از حد تقسيم كار داراي معايب زير مي باشد

خستگي
كسالت و كاهش توليد
تنش
جابجايي

راه حل : گسترس دامنه شغلي و تمركز به وي‍‍ژ‍گي هاي شغل به وسيله استفاده از افراد در تيمهاي مختلف كاري

2- گروهبندي : انواع تقسيم بندي دواير سازماني
1- 2 وظيفه اي : گروهبندي سازمان به وسيله وظايف خاصي كه هر قسمت انجام مي دهد
مانند: دايره حيابداري ، دايره مهندسي ،‌ دايره R&d و غيره
2 -2 نوع محصول : گروهبندي دواير سازماني برحسب نوع محصولي كه در هر دايره توليد مي شود
مانند گروه توليد خودروي سبك ، نيمه سبك و سنگين در يك شركت توليد خودرو
3- 2 منطقه جغرافيايي: مخصوص سازمانهاي بزرگ : هرواحد مستقر در يك منطقه جغرافيايي كوچك شده سازمان اصلي است
4- 2 فرايندهاي توليد هر دايره به يك فرايند از كل فرايندي كه توسط سازمان انجام مي شود اختصاص دارد مانند واحد مواد اوليه ،‌توليد و فروش در يك شركت توليدي
5- 2 نوع مشتري : گاهي برخي از شركتها دواير سازماني خود را برحسب نوع مشتري تقسيم بندي مي كنند مانند دايره عمده فروشي ، خرده فروشي ‌،مشتريان دولتي ، مشتريان ويژه و غيره
ممكن است يك سازمان از چند روش گروهبندي بطور همزمان استفاده كند مثل تقسيم بندي براساس مناطق جغرافيايي و در هر منطقه تقسيم بندي وظيفه اي
در دهه اخير( از دهه 1990 ) دو روش زير مورد توجه قرار گرفته است :

1- انواع مشتري ها : جهت شناخت بهتر نيازها و تغيير سلايق

2- گروهبندي برحسب وظيفه و تشكيل تيم ها با ساختارهاي ماتريسي كه كارها به صورت پروژه اي انجام شده و كليه مراحل تكميل پروژه در يك تيم با گروههاي مختلف انجام مي شود

زنجيره فرماندهي : به ساختار سلسله مراتب سازماني و ميزان اختيارات آنها اشاره دارد

1-اختيارات سازماني :حقوق و اختياراتي كه به يك فرد هنگام احراز يك پست سازماني داده ميشود مباحث مهم
2- وحدت فرماندهي : هرفرد يك رييس دارد و تنها به يك رئيس گزارش مي دهد

در سازمانهاي نوين به علت وجود ساختارهاي تيمي و پروژه اي و گسترش IT در سطح سازمان مباحث مربوط به وحدت فرمانده اي و زنجيره فرماندهي اهميت كمتري پيدا مي كنند

حوزه كنترل : تعداد افرادي كه هر سطح مديريت كنترل مي كند

مزاياي زياد بودن حيطه كنترل

1- كاهش تعداد مديران كاهش هزينه 2- افزايش آزاذي عمل كاركنان 3- ارتباطات آسان انجام سريعتر كارها 4- افزايش انعطاف پذيري سازمان

كاربرد IT : در سازمانهاي امروزي با رشد IT در سازمان مي توان
ساختار آن را هرچه بيشتر تخت كرد

تاثيرات كاربرد IT در سازمان

1- اطلاع رساني به وسيله IT 2- كنرل عملكرد كاربران به وسيله IT و برنامه ريزي آنها 3- ارتباطات و هماهنگي راحت تر و آسان تر

تمركز : ميزان يا درجه اي كه تصميمات در نقطه اي خاص گرفته مي شوند
دربعضي سازمانها همه تصميمات توسط مديران ارشد گرفته مي شوند تمركز زياد
در بعضي سازمانها تصميمات كاري مربوط به كاركنان توسط خودشان گرفته ميشود تمركز كم

بسته به نوع فعاليت سازمان ميزان تمركز متفاوت است

كارها تكراري و منظم اند تمركز زياد

كارها غير تكراري و ساخت نيافته اند تمركز كم

IT : استفاده از IT مي تواند هم تمركز و هم عدم تمركز را به همراه داشته باشد به طوري كه تصميمات توسط سطوح پايين گرفته مي شود(عدم تمركز) ولي توسط گروه بالاتر كنترل مي گردد(تمركز)

رسميت: ميزان استاندارد بودن كارها و شرح مشاغل
هرچه كار استاندارد، تكراري و شيوه انجام و رويه هاي آن مشخص ترباشد رسميت بيشتر و هرچقدر از برنامه ريزي و مقررات كمتر و روشهاي انجام بيشتري برخوردار باشد رسميت آن كمتر آست

همه شش عنصر بالا شالوده انواع ساختارهاي سازماني را مشخص ميكنند و تركيبهاي متفاوت از آنها ساختارهاي متفاوتي را به وجود مي آورد .

انواع ساختارهاي سازماني

1- ساده : كاملا تخت است : حيطه كنترل زياد ، رسميت كم ، تمركز زياد،‌پيچيدگي روابط كم
اين ساختار در سازمانهايي كه تعداد نفرات كمي دارند و يا كار خاصي انجام ميدهند كاربرد دارد . در ضمن سازمانهاي بزرگ تر نيز هنگامي كه با بحران مواجه ميشوند براي مقابله با بحران و هدايت اثربخش تر آن شكل ساده را به خود مي گيرند

2- بروكراسي :‌استاندارد سازي همه امور : و جود واحدهاي تخصصي و حرفه اي با تمركز بالا ،‌ رسميت زياد، سطح كنترل كم، و ورابط پيچيده

مزايا:
انجام كارهاي استاندارد با راندمان بالا،‌روابط تعريف شده و معين ،‌ قابليت استفاده از مديران تازه كار در رده هاي مياني و پايين
معايب: بهينه سازي بخشي(اهداف سازماني تحت الشعاع اهداف هر قسمت قرار مي گيرد) سردرگمي هنگام برخورد با مسائل تعريف نشده و ارجاع كار به رده بالاتر

امروزه سازمانها به بروكراسي حرفه اي يا ساختار بخشي روي آورده اند(ساختارهايي با بروكراسي هاي كوچك و محول كردن ماموريتهاي مورد نظر به آنها و نتيجه خواستن از آنها)

3- ساختار ماتريسي :
داراي دو گونه گروهبندي هستند: 1- گروهبندي وظيفه اي : تجميع متخصصان در يك گروه (مانند بروكراسي) 2- گروهبندي پروژه اي : جمع شدن افراد با تخصصهاي گوناگون براي انجام دادن يك پروژه تحت مديريت مدير پروژه

مزايا: هنگام انجام يك پروژه منابع مورد نياز به آساني و هماهنگ در دسترس مدير پروژه قرار دارد و مسائل پيچيده و چند بعدي به راحتي قابل حل اند.
و نيز به علت ايجاد كانالهاي افقي بين بخشها معايب بروكراسي تعديل شده است .
معايب: به علت ابهام در نقش، فرد دچار تعارض و تنش مي شود : هر فرد بايد به دو نفر گزارش دهد كه گاهي دچار سردرگمي ميشود

ساختارهاي جديد
ساختار تيمي:
ويژگي اصلي: سدهاي بين دواير فرو ميريزد و تصميمات غير متمركز است
در سازمانهاي بزرگ ساختار تيمي مكمل ساختا ربروكراسي است و فرق آن با ساختار ماتريسي دائمي بودن آن است

سازمانهاي مجازي :
يك هسته مديريتي تشكيل مي شود و همه امور سازمان را برونسپاري كرده و آنها را مديريت و هماهنگ مي كند

سازمانهاي بدون مرز:
ايده اصلي آنها برداشتن تمام مرزهاي افقي ، عمودي و پيراموني سازمان است .
برداشتن مرزهاي عمودي: با خذف سلسله مراتب و تشكيل تيمهاي متشكل از تمام رده هاي سازماني مرزهاي عمودي
ازبين مي روند.
برداشتن مرزهاي افقي :با جابجا كردن افراد در سطح سازمان ايجاد ميتوان مرزهاي افقي سازمان رابرداشت

برداشتن مرزهاي پيراموني: بستن قرارداد با شركتهاي ديگر و يا دراختيار گذاشتن اطلاعات مورد نياز شركتهاي عرضه كننده مواد اوليه و يا خريدار به صورت Online (مثل در اختيار گذاشتن اطلاعات موجودي انبار مواد اوليه به شركت تامين كننده آن مواد)

عوامل تعيين كننده ساختار سازماني:

1- استراتژي سازمان: نوع استراتژي سازمان و نگاه آن به اهداف سازماني ساختار آن سازمان را شكل مي دهد
سازمانهاي آينده نگر: سازمانهاي پويا و نوآور ساختارهاي ارگانيك
سازمانهاي تدافعي: سازمانهاي محافظه كار ساختارهاي مكانيكي
سازمانهاي تقليدگر: دنباله رو سازمانهاي پويا با حفظ حاشيه سود هستند و هردو نوع ساختار ارگانيك و مكانيك رادارا مي باشند
اندازه سازمان: اندازه سازمان با نرخي كاهنده سبب مكانيكي شدن ساختار سازمان ميگردد 2- تكنولوژي: نحوه تبديل داده هابه ستاده هادر سازمان

نوع تكنولوژي از نظر تكراري بودن يا غير تكراري بودن برساختار سازمان موثر است . به طوري كه تكنولوژي تكراري باعث افزايش ارتفاع سازمان مي شود(سازمان مكانيكي مي شود) هرچه تكنولوژي تكراري تر شود رسميت سازمان بيشتر ميشود.

4- عدم اطمينام محيطي:

هرچه محيط سازمان پوياتر ساختار ارگانيك تر
هرچه محيط سازمان باثبات تر ساختار مكانيكي تر
البته هنگام مواجه سازمان با يك محيط پويا آن قسمتي از سازمان كه وابستگي موضوعي بيشتري با محيط دارد بيش از ساير قسمت ها حالت ارگانيك به خود مي گيرد.

تاثير ساختار سازماني بر عملكرد كاركنان

تاثير ساختار سازماني برعملكرد كاركنان بسته به نوع شخصيت آنها و نوع نگاه آنها به آن ساختار مشخص، متفاوت است ممكن است شخصي نوع خاصي از ساختار را به دليل آزادي عمل بيشتر بپسندد و بهروري او درآن ساختار زياد باشد ولي كس ديگري به علت نبودن روش خاص براي انجام وظايفش ازآن بيزار باشد . جدول زير به طور خلاصه علت محبوبيت انواع اجزاء‌ساختاري را بيان ميكند

فصل 14: تکنولوژی و طرح ریزی شغل

این فصل از دو بخش اصلی تشکیل شده است : • 1- تکنولوژی در سازمان شامل چهار مبحث زیر: 1. مدیریت کیفیت کامل 2. بازسازی فرآیند کار 3. سیستم تولید انعطاف پذیر 4. منسوخ شدن مهارتها

• 2- طرح ریزی شغل شامل دو مبحث زیر: 1. تئوری هایی در زمینه ویژگیهای شغل ، شامل سه تئوری زیر: ▪ تئوری اسنادی –(ترنز و لارنس) ▪ الگوی ویژگیهای شغلی (ریچارد هک من و گرگ الدهام) ▪ الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی 2. طرح ریزی مجدد شغل ، به سه روش زیر : ▪ گردش کار ▪ توسعه شغل (بسط و گسترش وظایف به صورت افقی) ▪ غنی سازی شغل (بسط و گسترش وظایف به صورت عمودی)

تکنولوژی در سازمان:
تعریف تکنولوژی : تکنولوژی عبارت است از شیوه ای که داده ها (اقلام مصرفی) به ستاده ها (محصول) تبدیل می شود و هدف اصلی از کاربرد تکنولوژی نوین در محل کار ، جایگزینی ماشین آلات به جای نیروی انسانی و تولید با کیفیت و کمیت بالاتر با هزینه کمتر است.
در این بخش ما در رابطه با تکنولوژی به چهار موضوع ویژه می پردازیم . آنها عبارت اند از : مدیریت کیفیت کامل ، بازسازی فرآیند کار ، سیستم تولید انعطاف پذیر و منسوخ شدن مهارتها.

مدیریت کیفیت کامل
در بحث از مدیریت کیفیت کامل استدلال می شود که « خوب بودن » به اندازه کافی خوب نیست! برای روشن تر شدن این مطلب ، فرض کنید که 9/99% کار که عالی باشد قابل قبول است و این بالاترین استانداردی است که می تواند کار را عالی معرفی کند ولی اگر در سازمان پست آمریکا از چنین استانداردی استفاده شود هر ساعت 200 نامه یا مراسله پستی گم می شود ، ویا در بیمارستانها هر هفته 500 عمل جراحی به صورت ناقص انجام می گردد و در هر روز 2 هواپیمای مسافربری که وارد فرودگاه شیکاگو می شود یا از آنجا به پرواز در می آید سقوط خواهند کرد.
در اجرای برنامه های مدیریت کیفیت کامل سعی می شود تا فرآیندها به صورت مستمر بهبود یابد تا دامنه تغییرات پیوسته کاهش پیدا کند.
در این میان اجرای چنین برنامه هایی چه اثراتی بر کارکنان دارد؟ کارکنان نمی توانند چون گذشته به کارهای خود تکیه و اعتماد نمایند و به سبب دست یابی به موفقیت هایی برخود ببالند . بنابراین امکان دارد تنش یا فشار روحی افراد ( به سبب جو حاکم بر سازمان ) افزایش یابد ، زیرا سازمان هیچ گاه اجازه نمی دهد وضع موجود به صورت سابق بماند. ورود به مسابقه ای که پایانی ندارد ، نمی تواند برنده داشته باشد. و چنین وضعی موجب افزایش تنش و فشار روانی دائمی می شود.
شاید مهمترین کاربرد این پدیده برای کارکنان این باشد که مدیریت آنها را به عنوان منابع همیشگی ای بداند که می توانند پیوسته عقاید و نظریات سازنده ارائه کنند.
تفویض اختیار به تیم هایی که در فرایند بهبود امور مشارکت می کنند در سازمانهایی به اجرا در می آید که می کوشند برنامه های مربوط به کیفیت کنترل کامل را به اجرا درآورند.

بازسازی فرآیند کار
ارکان اصلی بازسازی فرآیند کار (مهندسی مجدد)
برای بازسازی فرایند ( مهندسی مجدد ) سازمان سه رکن اصلی مورد توجه قرار می گیرد . آنها عبارت اند از : - شایستگی های ویژه ( شایستگی های ممتاز ) - فرایندهای هسته ای - تجدید سازمان در سطح افقی

مقصود از شایستگی های ممتاز کارهایی است که سازمان در مقایسه با سازمانهای رقیب بهتر می تواند انجام دهد ، همانند : کالاهایی با کیفیت بالاتر ، قیمت کمتر ، خدمات پس از فروش بهتر و...
همچنین باید فرایندهای هسته ای را مورد ارزیابی قرار دهد یعنی همان فرایندها یا فراگردهایی که ارزش شایستگی های ویژه یا ممتاز شرکت را بالا می برد و موجب افزودن ارزش به محصولات و خدمات شرکت می شود.
بازسازی فرایند ایجاب می کند که سازمان در سطح افقی بازسازی یا تجدید سازمان گردد و این به معنای تشکیل تیم های خود مدار است و وجود تیم باعث می شود که فرآیندها در سازمان (و نه نوع وظیفه) مورد توجه قرار گیرد.

مقایسه مدیریت کیفیت کامل و بازسازی فرایند • در اجرای مدیریت کیفیت کامل کارها به صورت تدریجی بهبود می یابد، ولی در بازسازی عملکرد به صورت جهشی بهبود پیدا می کند ، یعنی در اجرای روش اول کاری که دارای نقص چندان زیادی نیست اصلاح می شود ولی در روش دوم ، به آنچه نقص اساسی دارد توجه می شود که آن را به دور می اندازند و کار را از نو شروع می کنند. • در روش مدیریت کیفیت کامل کارها از پایین شروع می شود و مسیری رو به بالا می پیماید ، و در امر برنامه ریزی برای یک برنامه ، مدیریت کیفیت کامل و جنبه های اجرایی آن ، از افراد خواسته می شود که در تصمیم گیری مشارکت نمایند ولی بازسازی اصولاً به وسیله مقامات عالی شرکت مشخص می شود و در سازمان اعمال می گردد. هنگامی که عمل بازسازی تکمیل شود کار و کارگاه به صورتی در می آید که تیم ، اداره کننده آن است و تیم ها هم خودمدار خواهند بود.

سیستم تولید انعطاف پذیر
ویژگی منحصر به فرد سیستم تولید انعطاف پذیر این است که می توان بدان وسیله طرحهای کامپیوتری و یکپارچه ، سیستم مهندسی و ساخت را در هم آمیخت و محصولاتی را با حجم و قیمت رقابتی تولید کرد.
گذشته از این کسانی که با سیستم تولید انعطاف پذیر کار می کنند اصولاً به صورت تیمی عمل می کنند ، در تصمیم گیریها از اختیارات نسبی زیادی برخوردارند و باید در این زمینه مهارتهای لازم را داشته باشند ، ساختار این تیم ها بیشتر ارگانیک است زیرا پدیده اتعطاف پذیری نیاز به چنین ساختاری دارد.

منسوخ شدن مهارتها
تغییر در تکنولوژی باعث شده که بسیاری از مهارتها منسوخ شود.
تکنولوژی های نوین که به وسیله کامپیوتر ، بازسازی ، کنترل کیفیت کامل و سیستم تولید انعطاف پذیر ارائه می شود باعث شده است که تقاضای کار و مهارتها به سرعت تغییر کند.
کارهای تکراری که به وسیله کارگران نیمه ماهر و بدون مهارت انجام می شد به صورت تمام خودکار در آمده است.
منسوخ شدن مهارتها ، مقامات مدیریتی را هم در بر می گیرد تکنولوژی های جدید موجب حذف مدیریت های میانی گشته است و تکنولوژی های اطلاعاتی جایگزین آنها گردیده است.بر این اساس نسل جدید مدیریت باید بر مسأله گوش فرادادن ، آموزش ، ایجادانگیزش و تشکیل تیم های ماهر تأکید نماید.

طرح ریزی شغل
تعریف : راه یا شیوه ای که کارها در هم آمیخته می شود تا مشاغل فردی به وجود آید که بر عملکرد و رضایت شغلی کارکنان نیز اثر می گذارد.
تئوری هایی در زمینه ویژگیهای کاردر مورد ویژگیهای شغل تئوری های متفاوتی ارائه شده است ، ما به سه تئوری که از مهم ترین آنها هستند می پردازیم . آنها عبارت اند از : • تئوری اسنادی کار • الگوی ویژگیهای شغل • الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی
تئوری اسنادی کار:
روش مبتنی بر ویژگیهای شغلی به وسیله دو پژوهشگر به نام ترنز و لارنس در سالهای میانی 1960 ارائه شد . برای ارزیابی اثر انواع مختلف شغل بر میزان رضایت و غیبت کارکنان یک روش تحقیق ارائه نمودند. آنها پیش بینی کردند که کارکنان مشاغلی را ترجیح می دهند که پیچیده ، چالگشر یا هماوردطلب باشد؛ یعنی این شغلها موجب افزایش رضایت شغلی و کاهش نرخ یا میزان غیبت آنان خواهد شد.
این دو پژوهشگر پیچیدگی کار را بر اساس 6 ویژگی تعریف کردند:
1) گوناگونی یا متنوع بودن کار
2) استقلال یا آزادی عمل درکار
3) مسئولیت
4) دانش و مهارت
5) روابط متقابل اجتماعی که مورد نیاز کار است
6) روابط متقابل اجتماعی که اختیاری است.
هر قدر شغل از نظر این ویژگیها نمره بالاتری می گرفت از نظر این دو پژوهشگر پیچیده تر بود.
ارائه تئوری اسنادی کار این دو پژوهشگر به سه دلیل از اهمیت زیادی برخوردار بود. • نخست آنها توانستند ثابت کنند که کارکنان سازمانها نسبت به مشاغل گوناگون واکنشهای متفاوت نشان می دهند. • دوم آنها توانستند مجموعه ای از ویژگیهای شغلی را برشمارند که می تواند کارها را بر آن اساس مورد ارزیابی قرار داد • سوم اینکه آنها به نیازهای فردی توجه کردند تا ببینند اختلافات فردی چگونه باعث می شود که آنان در برابر شغلهای متفاوت واکنشهای گوناگون از خود نشان دهند.

الگوی ویژگیهای شغلی:
ریچاردهک من و گرگ الدهام توانستند الگوی ویژگیهای شغلی را مبتنی بر پیش نیازهای شغلی ارائه نمایند.
با توجه به الگوی ویژگیهای شغلی هر نوع كار یا شغل را می توان بر حسب 5 بعد اصلی كار به شرح زیر بیان كرد:
1-گوناگونی در مهارت
2- هویت کار
3- اهمیت کار
4- آزادی عمل
5- بازخورنمودن نتیجه
توجه کنید که با تركیب سه بعد نخستین ( گوناگونی در مهارت ، هویت کار و اهمیت کار ) در هم کار معنی داری بوجود آورد. یعنی اگر این سه ویژگی در یک نوع کار وجود داشته باشند، می توان پیش بینی کرد که کارگر یا کارمند کار مزبور را مهم و ارزشمند و مفید بداند.

الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی:
واکنش افراد در برابر شغل یا کار به نوع پنداشت یا برداشت آنان از کار بستگی دارد ( و نه به جنبه های عینی شغل کار ) . این موضوع پایه و اساس سومین تئوری ویژگیهای کار را تشکیل می دهد. این تئوری را الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی می نامند. در الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی چنین استدلال می شود كه كاركنان و اعضای سازمان نگرشها و رفتارهایی را می پذیرند كه بتواند نسبت به آثار اجتماعی واكنش مناسب نشان دهد.
طرح ریزی مجدد شغل:
اگر مدیر بخواهد شغل کارکنان را تغییر دهد یا مجدداً طرح ریزی کند چه راههایی در پیش رو دارد؟ با توجه به بحثی که ارائه می شود ، چنین مدیری می تواند به سه طریق عمل کند . آنها عبارت اند از : • گردش کار • توسعه شغلی • غنی سازی شغل
گردش کار . اگر کارهای تکراری موجب کسالت کارکنان شود می توان با استفاده از پدیده ای به نام گردش کار ، محل کار یا شغل او را تغییر داد.
مزیت عمده برنامه گردش کار در این است که می توان با تنوع بخشیدن فعالیت کارگر یا کارمند ، از میزان خستگی وی کاست.
توسعه شغل . حدود سی سال پیش موضوع بسط و گسترش وظایف به صورت افقی ، یا آنچه را که ما – امروزه – توسعه شغلی می نامیم شهرت بسزایی یافت. افزایش تعداد و گوناگونی کارها یا وظایفی که یک نفر انجام می داد ، باعث شد که کارها و وظایف کارکنان تنوع بیشتری پیدا کند كه می تواند همراه با آموزش و یادگیری تخصصی موجب افزایش كارآیی گردد.

غنی سازی شغل . غنی سازی شغل به موردی اطلاق می شود که کارها یا وظایف افراد در سازمان از نظر عمودی بسط و گسترش یابد. غنی سازی شغل باعث می شود که فرد در فرایند برنامه ریزی ، اجرا و ارزیابی کارهایش نقش بیشتری ایفا کند.
این پرسش مطرح است که چگونه مدیریت سازمان کار یا وظیفه افراد را غنی می سازد؟به روشهای زیر:

1- ترکیب کارها : تركیب كارهای جزیی و كلی 2- ایجاد واحدهای کار طبیعی : مشخص نمودن كارها و یا وظایف یك شخص 3- ایجاد رابطه با مشتری: ایجاد رابطه میان كارمند و مشتری 4- بسط یا گسترش در سطح عمودی: واگذاری مسئولیت ها و خود مختاری و استقلال به كارمندان 5- ایجاد کانال برای بازخور نمودن نتایج : ارایه نتایج عملكرد سازمان به كاركنان

فصل15: ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش

شيوه ارزيابي و دادن پاداش بر نوع رفتار فرد اثر مي گذارد. شيوه مطالعه و نوع رفتار در كلاس در گروه شاخصي است كه استاد بدان وسيله افراد را ارزيابي مي كند (نمره بالا مي دهد).
هدف از ارزيابي عملكرد :
1-تصميم گيري درباره ارتقاء، نقل و انتقال و خاتمه خدمت
2-كشف نارسائي هاي مهارتی و تعيين برنامه هاي آموزشي
3- تعيين شايستگي ها و مهارت هاي كاركنان اهداف ارزيابي عملكرد در سازمانها
4- مشخص نمودن برنامه هاي آموزشي و كارگاهها
5- شناسايي كاركنان جديدالاستخدام داراي عملكرد ضعيف
6- تعيين مبناي افزايش حقوق
7- اعلام بازخور به كاركنان در مورد عملكردشان
ارزيابي عملكرد و انگيزش:
در صورتي ارزيابي عملكرد ايجاد انگيزش مي نمايد كه رابطه بين عملكرد –تلاش و عملكرد – پاداش براي فرد قابل مشاهده باشد بدين منظور فرد بايد 1-انتظارات از خود را بداند 2- بداند چگونه عملكردش مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد3- اطمينان حاصل كند كه اگر آنچه در توان دارد به مصرف برساند منجر به عملكرد رضايت بخشي خواهد شد.
چه چيز را ارزيابي مي كنند؟
شاخص يا شاخص هايي كه مديريت براي ارزيابي عملكرد كاركنان انتخاب مي كند روي آنچه آنها انجام مي دهند اثر بسيار شديدي دارد مثلا" در يك سازمان کاریابی چنانچه معيار ارزيابي تعداد مصاحبه باشد تاكيد مصاحبه كنندگان بر تعداد مصاحبه است به جاي تعداد استخدام هايي كه بر آن اساس صورت مي گيرد.
اگر افسران نيروي انتظامي بر اساس كيلو متر شمار وسيله نقليه مورد ارزيابي قرارگيرند باعث ميشود آنها بسرعت در آزاد راهها رفت و آمد كنند . بديهي است داشتن چنين سرعتي با كار خوب نيروي انتظامي هيچ تناسبي ندارد.

سه دسته شاخص هاي ارزيابي • نتايج كار فردي : يك مسئول فروش بر اساس حجم فروش در منطقه، افزايش فروش بر حسب دلار يا تعداد مشتريان و یک مدیربر پایه ميزان توليد ،ضايعات ، بهاي تمام شده يك محصول . • رفتارها : درمواقعي كه نتايج قابل بررسي نباشد . يك مدير بر اساس شيوه رهبري و سرعت در ارائه گزارشات و يك فروشنده بر اساس تعداد تلفن هايي كه به مشتريان مي زند، قابل ارزیابی هستند . • ويژگي ها: گرچه متداولترين روشي است كه در سازمانها برای ارزيابي عملكرد كاركنان مورد استفاده قرار مي گيرد ولي از همه ضعيف تراست چون نسبت به نتايج و رفتارها فاصله بيشتر باعملكرد دارند.
چه كسي عملكرد را ارزيابي مي كند؟ 1- رئيس/سرپرست مستقيم : طبق سنت اختيارات مدير شامل ارزيابي عملكرد زيردستان هم مي شود زيرا همواره مدير مسئول عملكرد زيردستان بوده است .95 درصد عملكرد ها بوسيله مديران سطوح پائين سازمان مورد ارزيابي قرار مي گيرد . 2- همكاران: يكي از منابع قابل اعتبار در ارزيابي هستند زيرا از نزديك شاهد كار همديگر مي باشند و روابط متقابل روزانه ديدگاهي جامع و فراگير بوجود مي آورد . 3- خود ارزيابي : اين روش محملي بسيار عالي براي انگيزش، تعريف يا تحريك شخصي براي مشاركت در بحث ها مي شود ولي ممكن است فرد در مورد عملكرد خود گزافه گويي كند . 4- زيردست: اين روش مي تواند اطلاعات دقيق و مفصل از رفتار مدير ارائه كند ليكن ترس كارمند يا كارگر از انتقام مدير به لحاظ نمره پائينی كه به او داده است مي تواند نتيجه را دستخوش تغيير كند . 5- روش فراگير(360 درجه اي): در اين روش تمام عملكرد فرد مورد توجه قرار مي گيرد تعداد ارزياب ها معمولا" بين 5 تا 10 نفر هستند . اين روش مناسب سازمانهايي است كه در آنها تيم تشكيل شده است.
شيوه هاي ارزيابي عملكرد : 1- نوشتن شرح حال : ساده ترين روش است نقاط قوت و ضعف را مي نويسند توانايي نویسنده شرح حال به اندازه عملكرد واقعي فرد اهميت دارد. 2- رويدادهاي سرنوشت: آندسته از رفتارهايي كه در تفكيك يا تبيين عملكرد موثر و غير موثر نقش حياتي دارند و رفتارهاي چشمگير ثبت مي شوند. 3- مقياس فزآينده سنجش: از قديمي ترين و متداولترين روشهاست. فهرستي از عواملي چون مقدار كمي و كيفي كار، عمق دانش ،ميزان همكاري ،وفاداري ،صداقت و خلاقيت تهيه مي شود .گرچه اطلاعاتي جامع و كلي مثل روش قبل ندارد ولي با وقت كمتري انجام مي شود 4- مقياس سنجش طيف رفتاري: در اين روش عناصر اصلي مقياس فزاینده سنجش و رويدادهاي سرنوشت ساز وجود دارد . به رفتارهاي بسيار مشخص، قابل مشاهده و اندازه گيري نمره داده مي شود. بعبارت ديگر جنبه هاي موثر و غير موثر رفتار فرد مورد ارزيابي قرار مي گيرد . 5- مقايسه افراد با يكديگر : عملكرد افراد باهم مقايسه مي شود. متداولترين روشهاي مقايسه اي عبارتند از :
الف- تعيين اولويت گروهي: به گروههاي مختلف يا مثلا" 5 درصد 5 درصد تقسيم مي كنند.
ب- تعيين اولويت فردي: به ترتيب از بهترين تا بدترين ليست مي شوند.
ج – مقايسه دو تايي: دو به دو مقايسه مي شوند.

مسائل بالقوه ارزیابی عملکرد :
گرچه سازمانها همواره مي كوشند تا بدون هيچ نوع تبعيض، تعصب يا پيش داوري عملكرد كاركنان و اعضاي خود را ارزيابي مي كنند ولي در اين فرآيند مسائل و مشكلات بالقوه اي دامنگيرشان مي شود .
عمده ترين عواملي كه موجب مخدوش شدن فرآيند ارزيابي عملكرد مي شود عبارتند از: 1- شاخص منحصر به فرد : كار هر كارمند تعدادی وظيفه معين است . مثلا" وظيفه مهماندار هواپيما - خوش آمدگويي- راهنمايي مسافران به صندلي و محل – دادن غذا و نوشيدني و راهنمايي هاي امنيتي است .اگر ارزيابي كارش بر اساس مدت زمان دادن غذا و نوشيدني به صد مسافر انجام شود نوعي ارزيابي محدود از عملكرد انجام شده و موجب كم توجهي به ساير وظايف مي گردد 2- اشتباهات مربوط به سخت گيري يا آسان گيري: معمولا" ارزياب از سيستم ارزشي خود به عنوان استاندارد استفاده مي كند با توجه به عملكرد حقيقي يا واقعي فرد برخي به آن نمره بالا (سهل گيري =خطاي مثبت ) و برخي نمره پايين (سخت گيري= خطاي منفي)مي دهند .تعداد ارزيابان و تفاوت نگرش آنها موجب ايجاد مشكل مي شود. 3- خطاي هاله اي : عبارتست از اينكه ارزياب تحت تاثير يكي از ويژگي هاي خاص كارمند يا كارگر قرار گيرد.مثلا" تاخير كارمند سبب مي شود تا ساير جنبه هاي مثبت كاري او ناديده گرفته شود و يا انضباط كارمند جنبه هاي منفي كارش را بپوشاند . 4- خطاي شبيه سازي : ارزياب از ديگاه خود كارهاي ديگران را بررسي مي كند به كسانيكه ويژگي هاي خود ش را دارند نمره بالا مي دهند يا به افراد جناح و گروه خود نمره بالا مي دهد . 5- شاخص محدود : بعضي از ارزيابان از كل مقياس استفاده مي كنند و برخي ازتعداد محدودي. گروه دوم تفاوت ها را ناديده مي انگارند و جامعه را يكدست و همگن فرض مي كنند .نظر گروه دوم از قطعيت كمتري برخوردار است . 6- شاخص غيرعملكردي : ارزيابي عملكرد بر پايه نوعي پيش داوري و قضاوت ذهني است .گرچه غير منطقي است ولي واقعيت اين است كه غالبا" تصميمات رسمي پيش از جمع آوري اطلاعات عيني براساس داوريهاي ذهني صورت مي گيرد.مثلا" ارزيابي بر مبناي سابقه خدمت و ارشديت به جاي عملكرد .
راههاي جلوگيري از خطاهاي ارزيابي 1- استفاده از شاخص هاي مختلف : اقدامات مهم و يا به اصطلاح سرنوشت سازي راكه موجب عملكرد بسيار عالي يا بسيار ضعيف مي شود بايد مورد ارزيابي قرارگيرد 2- بي توجهي به ويژگي ها : از ديدگاه شهودي ويژگي هايي چون وفاداري – خلاقيت- جرات و قابل اعتماد بودن بسيار پسنديده و مطلوب است ولي قطعا" كسانيكه در اين ويژگي ها نمره بالا دارند عملكرد بهتري نخواهند داشت .نكته ديگر اينكه خود اين ويژگي ها نيز از ديدگاه افراد مختلف متفاوت است بعبارت ديگر مصاديق اين ويژگي ها به قضاوت فردي بستگي دارد . 3- چندين نفر ارزيابي كنند: با افزايش ارزيابان احتمال دستيابي به اطلاعات دقيق افزايش می یابد . دراين روش بالاترين و پائين ترين نمرات حذف و ميانگين بقيه نمره ها تعيين كننده است . 4- گزينش داور: داورها در زمينه هايي كه تخصص دارند ارزيابي مي كنند . توصيه مي شود داور از نظر سطح سازماني با ارزيابي شونده نزديك باشد (سرپرست مستقيم يا همكاران). 5- آموزش دادن به داوران : از طريق آموزش مي توان داورهاي شايسته اي تربيت كرد ليكن چون اثر آموزش بتدريج از بين مي رود لازمست به صورت مرتب تكرار شود.

باز خور نمودن نتيجه عملكرد:
كاركنان و اعضاي سازمان مي خواهند درباره عملكرد خود اطلاعاتي داشته باشند . معمولا" در پايان سال نتيجه عملكرد سازمان ارائه مي گردد ، ليكن بهتر است در فواصل كوتاه تر نتيجه عملكرد به كاركنان داه شود، تا از انباشته شدن همه مسائل جلوگيري گردد.
ارزيابي عملكرد يكي از حساس ترين مسئوليت هاي مديريت است .
ارزيابي عملكرد تيم
براي ارزيابي عملكرد تيم 4 روش ارائه شده است : ✓ هدفهاي سازمان را با نتيجه هاي عملكرد تيم گره بزنيد. ✓ ارزيابي محصول نهايي توسط مشتري/ زمان تحويل محصول يا كيفيت محصول. ✓ نقشي كه فرد در عملكرد كلي تيم دارد . شخص و مورد ارزيابي قرار گيرد . ✓ تيم شاخص ها و معيارهارا ارائه كند و هريك از اعضاء بداند چه نقشي در تيم بايد ايفاد كند
ارزيابي عملكرد در سطح جهاني :
ارزيابي عملكرد در سطح جهاني تابع ابعاد فرهنگي (چارچوب هاف استد) است .رابطه فرد با محيط، توجه به زمان و توجه به مسئوليت در چگونگي ارزيابي عملكرد موثر است .سازمانهاي آمريكائي و كانادايي فرد را مسئول كارهايش مي دانند زيرا در اين كشورها باور براين است كه فرد حاكم بر عوامل محيطي است ولي در كشورهاي خاورميانه عملكرد و ارزيابي چندان جدي گرفته نمي شود زيرا مديران سازمانها براين باورند كه فرد تابع عوامل محيطي است برخي از كشورها به فعاليت هاي گروهي توجه مي كنند ولي در آمريكاي شمالي به عملكرد فردي توجه مي شود.
سيستم پاداش
مردم كارهايي را انجام مي دهند تا نيازهاي خود را تامين نمايند . فرد پيش از انجام كار به پاداش يا بازده آن توجه مي كند پاداش عامل مهمي است كه بر رفتار كاركنان اثر مي گذارد
1- عملكرد : عملكرد يعني محاسبه يا سنجش نتيجه ها، عملكرد مي تواند مبنايي براي دادن پاداش باشد .اگر بين عملكرد و پاداش رابطه اي دقيق برقرار شود انگيزش افزايش مي يابد .عملكرد يكي از شاخص هايي است كه سازمان پداخت پاداش را بر آن قرارداده است .
2- ميزان تلاش : در بسياري از سازمان ها ميزان پاداش بر اساس مقدار كار يا تلاش پرداخت مي شود .اگر اعتقاد براين باشد كه كسانيكه تلاش كرده اند بايد مورد تشويق قرار گيرند، در آن صورت ميزان كار يا تلاش تعيين كننده عملكرد واقعي خواهد بود و تلاش كسانيكه موفقيت آميز نبوده است نيز مشمول دريافت پاداش مي گردد.
3- سابقه كار: در مقايسه با شاخص هاي ديگر سابفه كار از اهميت وارزش بيشتري برخوردار است و در بسياري از موارد ميزان پاداش و حقوق فرد را براين اساس تعيين مي كنند زيرا در مورد كيفيت كار ممكن است اختلاف نظر وجود داشته باشد ولي در مورد سابقه كار چنين نيست
4- مهارت كاركنان : يكي ديگر از روشهايي كه سازمان ها براساس آن به افراد پاداش مي دهند توجه به مهارت كاركنان است، صرف نظر از اينكه از اين مهارت ها استفاده مي شود يا خير .فرد يا افرادي كه داراي مهارت ها خاصي هستند پاداش بيشتري دريافت مي كنند.
5- سختي كار: پيچيدگي كار مي تواند به عنوان يك شاخص براي تعيين پاداش به حساب آيد.

انواع پاداش
پاداش هايي كه سازمان ها پرداخت مي كنند بسيار پيچيده و متنوع است بطور كلي پاداش ها بردو دسته اند: • پاداش هاي دروني(باطني) :آنهايي هستند كه فرد به خودش مي هد. اين نوع پادش ها تا حد زيادي نتيجه رضايتي است كه فرد از كار و شغل خود بدست مي آورد . • پاداش هاي ظاهري : پاداش هاي مستقيم و غير مستقيمي است كه سازمان در قبال خدمات به كاركنان مي دهد .

|پاداش هاي باطني (دروني) |پاداش هاي ظاهري |
|مشاركت در تصميم گيري |پاداش مستقيم : |
|پذيرفتن مسئوليت بيشتر |پایه حقوق يا دستمزد |
|يافتن فرصت براي رشد شخصي |حقوق اضافه كاري يا بيكاري |
|آزادي عمل بيشتر در كار |جايزه از بابت عملكرد خوب |
|داشتن كار جالب تر |سهيم شدن در سود |
|داشتن كارهاي گوناگون و متنوع |گرفتن حق تقدم در خريد سهام |
| |پاداش غيرمستقيم: |
| |برنامه هاي حمايتي |
| |دريافت حقوق بابت زماني كه كار نكرده اند |
| |استفاده از امكانات سازمان (به نفع شخص) |
| |پاداش هاي غير مالي: |
| |اتاق مفروش |
| |پاركينگ اختصاصي |
| |عنوان جذاب |
| |محدود نبودن زمان صرف نهار |
| |منشي خصوصي |

اگر تلاش با پاداش رابطه مستقيم داشته باشد ،مي تواند ايجاد انگيره نمايد .

1- عدل وانصاف رعايت شود . 2- ميزان پاداش با عملكرد رابطه مستقيم داشته باشد . 3- پاداش بتواند نيازهاي فردي را تامين كند .

وجود چنين شرايطي مي تواند موجب كاهش نارضايتي و افزايش تعهد اعضاي سازمان شود و بلعكس.
فصل16: فرهنگ سازمانی
تعريف :
مقصود از فرهنگ سازمانی سیستمی از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارند وهمین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می شود .
هفت ویژگی اصلی که در مجموع فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهند :
(یعنی برای شناخت یک فرهنگ سازمانی باید این هفت مورد را در آن سازمان مورد بررسی قرار دهیم تا با فرهنگ آن سازمان آشنا شویم ) 1. خلاقیت و خطرپذیری : میزانی که افراد تشویق می شوند تا خلاق، نوآور و خطرپذیر گردند. 2. توجه به جزئیات: میزانی که انتظار می رود کارکنان بتوانند مسایل را تجزیه و تحلیل کنند و به صورتی دقیق به امور بپردازند. 3. توجه به نتیجه: میزانی که مدیریت به نتیجه ها یا ره آوردها توجه می کند، نه به روش ها و فرایندهایی که باید برای دستیابی به این نتیجه به کار برد. 4. توجه به افراد: میزانی که مدیریت به کارکنان اجازه می دهد در تصمیم گیری ها مشارکت کنند و میزانی که مدیریت درباره اثرات نتیجه های تصمیم گیری بر افراد توجه می کند. 5. تشکیل تیم: میزانی که مدیریت کارها را به گونه ای تنظیم می کند که به وسیله تیم (و نه به وسیله افراد) انجام شود. 6. تحول: میزانی که افراد دارای روح پرخاشگری، تحول یا جسارت هستند (و نه افراد ساده اندیش و احتمالا بی تفاوت). 7. ثبات یا پایداری: میزانی که سازمان در فعالیت های خود به حفظ وضع موجود (و نه رشد) تاکید و توجه می کند .

فرهنگ یک واژه توصیفی است
فرهنگ سازمانی به شیوه ای اطلاق می شود که اعضای سازمان درباره ویژگی های آن می اندیشند (و نه این که آیا آنها دوست دارند یا دوست ندارند)، یعنی یک واژه توصیفی است. این موضوع اهمیت زیادی دارد ، زیرا با "رضایت شغلی" متفاوت است.
هنگام سنجش رضایت شغلی سعی می شود تا واکنش فرد نسبت به محیط سازمانی سنجیده شود و به نوع احساساتی مربوط می شود که افراد نسبت به انتظارات سازمان، شیوه های پرداخت پاداش، روش های دست یازیدن به پدیدۀ تعارض و از این قبیل چیزها دارند.
عبارت فرهنگ سازمانی یک واژه توصیفی است، در حالی که در مورد رضایت شغلی مسألۀ ارزیابی مطرح است.
آیا سازمان ها فرهنگ های همانندی دارند ؟
آگاهی از این موضوع که فرهنگ سازمانی دارای ویژگی های عمومی است، بدان معنی است که سازمان دارای فرهنگ های فرعی می باشد. بیشتر سازمان های بزرگ دارای یک فرهنگ حاکم و تعدادی فرهنگ های فرعی (یا زیرمجموعۀ فرهنگی) هستند.
فرهنگ حاکم نمایانگر ارزش های اصولی است که اکثریت اعضای سازمان در آن ها مشترک یا سهیم هستند.
فرهنگ های فرعی (یا زیرمجموعه های فرهنگی) در سازمان های بزرگ به وجود می آیند و بازتابی از مسائل، تجربیات یا شرایط مشابه و همانندی هستند که اعضای سازمان باآن ها رو به رو می شوند.می توان این زیرمجموعه های فرهنگی را بر حسب دوایر و مناطق جغرافیایی تعریف کرد.

تفاوت فرهنگ های قوی با ضعیف
فرهنگ های قوی بر رفتار افراد اثراتی شدیدتر دارند و موجب می شوند، جابجایی کارکنان به شدت کاهش یابد.
ارزش های اصلی سازمان که به مقیاس وسیع مورد توجه همگان قرار گیرد، معرف فرهنگ قوی آن سازمان خواهد بود. هر قدر اعضای سازمان ارزش های اصلی را بیشتر بپذیرند و تعهد بیشتری نسبت با آن ها داشته باشند، سازمان مزبور دارای فرهنگ قوی تری خواهد بود.
چند نمونه از سازمان هایی که دارای فرهنگ های بسیار قوی هستند : سازمان های مذهبی مکتب های اندیشه شرکت های ژاپنی
فرهنگ قوی موجب می شود اعضای سازمان درباره جایگاه و محل آن اتفاق نظر کامل داشته باشند. یک چنین اتفاق نظر کاملی باعث انسجام، وفاداری و ایجاد تعهد زیاد نسبت به سازمان می شود. این پدیده ها به نوبۀ خود، موجب می شوند تا افراد میل کمتری نسبت به ترک سازمان پیدا کنند. ← یک فرهنگ قوی می تواند جایگزین قوانین و مقررات رسمی سازمان گردد.
قوانین و مقررات موجب خواهند شد که سازمان بتواند نظم برقرار کند، به رفتارها تداوم رویه بدهد و امور را پیش بینی نماید. مقصود ما این است که فرهنگ قوی می تواند بدون این که اسناد مکتوب نیاز داشته باشد، به این هدف ها برسد.
فرهنگ چه می کند ؟
فرهنگ قوی با کاهش جابجایی کارکنان رابطۀ مستقیم دارد.

نقش فرهنگ 1. فرهنگ تعیین کننده مرز سازمانی است، یعنی سازمان ها را از هم تفکیک می نماید. 2. نوعی احساس هویت در وجود اعضای سازمان تزریق می کند. 3. فرهنگ باعث می شود که در افراد نوعی تعهد نسبت به چیزی به وجود بیاید که (آن چیز) بسی بیش از منافع شخصی فرد است. 4. فرهنگ موجب ثبات و پایداری سیستم اجتماعی می گردد. 5. فرهنگ از نظر اجتماعی نوعی چسب به حساب می آید که می تواند از طریق ارائۀ استانداردهای مناسب (در رابطه با آنچه باید اعضای سازمان بگویند یا انجام دهند)، اجزای سازمان را به هم متصل می کند. 6. سرانجام ، فرهنگ به عنوان یک عامل کنترل به حساب می آید که موجب به وجود آمدن یا شکل دادن به نگرش ها و رفتار کارکنان می شود.
"شایستگی" یا تناسب فرد در سازمان (یعنی این که نگرش ها و رفتار فرد باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد) به عنوان عاملی به حساب می آید که برآن اساس فرد می تواند به سازمان بپیوندد، به عنوان عضوی از سازمان درآید، عملکرد وی مورد ارزیابی قرار گیرد یا ارتقای مقام یابد.

فرهنگ به عنوان یک قلم بدهی • اگر ارزش های مشترک اعضای سازمان با ارزش هایی که موجب افزایش اثر بخشی سازمان می شوند مغایر باشند، فرهنگ به صورت یک قلم بدهی در ترازنامۀ سازمان پدیدار می گردد. به احتمال زیاد، چنین وضعی هنگامی پیش می آید که سازمان در محیطی پویا قرار گرفته باشد. • هنگامی که سازمان در محیط ثابت و پایدار قرار گیرد، تداوم رویه در رفتار به صورت یک قلم دارایی در ترازنامۀ سازمان نمایان می گردد.

ایجاد و حفظ فرهنگ
شیوۀ پیدایش یک فرهنگ
منبع اصلی فرهنگ سازمانی، بنیانگذاران آن هستند. مؤسسان یا بنیانگذاران یک سازمان در صحنه ایجاد فرهنگ اولیه، نقش اصلی و بسیار حیاتی ایفا می کنند.
معمولا هر سازمان نخست به صورت یک واحد کوچک تاسیس می شود و مؤسسان یا بنیانگذاران آن می توانند دیدگاه یا نظر خود را بر اعضای سازمان تحمیل کنند.
فرهنگ سازمانی محصول و نتیجۀ روابط متقابل یا تعاملی است که بین 1) تعصبات و اصول مورد قبول بنیانگذاران، و 2) آنچه اعضای سازمان در بدو استخدام می آموزند و نیز آنچه بعدا خواهند آموخت ، برقرار می گردد.

زنده نگه داشتن یک فرهنگ
برای حفظ و نگهداری یک فرهنگ سه عامل نقش اساسی ایفا می کنند:
1- شیوه گزینش
2- اقدامات مدیریت عالی سازمان
3- شیوه هایی که افراد خود را با آن فرهنگ وفق می دهند
گزینش: هدف مشخص و بسیار روشن فرایند گزینش این است تا افرادی شناسایی و استخدام شوند که برای انجام موفقیت آمیز کار مورد نظر دانش، اطلاعات، مهارت و توانایی های لازم را داشته باشند. در فرایند گزینش به داوطلبان اطلاعاتی درباره سازمان داده می شود.
در فرایند گزینش با حذف کسانی که به ارزش های اصولی سازمان اهمیت ندهند یا آنها را مورد حمله قرار دهند، سعی می شود تا فرهنگ سازمانی حفظ گردد.
مدیریت علی سازمان: اقدامات مدیریت عالی سازمان بر فرهنگ سازمانی اثرات بسیار شدیدی می گذارد. مدیران ارشد اجرایی از طریق گفتار و کردار، هنجارها و معیارهایی را ارائه می کند که دست به دست می شود و پس از طی سلسله مراتب به همه جای سازمان می رسد؛ مبنی بر اینکه آیا سازمان مزبور خطرپذیر است، مدیران چه مقدار آزادی عمل دارند، آنان باید چه مقدار استقلال به زیر دستان خود بدهند، نوع لباس و شیوۀ پوشش افراد چگونه باید باشد، چه اقداماتی موجب ارتقای مقام و افزایش حقوق می شود و از این قبیل چیزها.
جامعه پذیری: مسئله مهم این است که افراد با فرهنگ سازمان خو بگیرند و آن را رعایت نمایند و اگر افراد با فرهنگ سازمان آشنا نباشند، پس از استخدام موجب مخدوش شدن باورها و عاداتی می شوند که در سازمان رایج است. از این رو سازمان باید بکوشد تا افراد خود را با فرهنگ حاکم بر سازمان وفق دهد. " این کار یعنی خو گرفتن یا پذیرفتن و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه پذیری کارکنان با سازمان نامیده اند " .
فرایند جامعه پذیری را به سه مرحله تقسیم کرده اند : 1. پیش از ورود 2. رویارویی 3. دگردیسی (تحول جامع)
[pic]

مرحلۀ پیش از ورود: این مرحله مربوط به آموزش ها و یادگیری هایی ایت که پیش از پیوستن فرد به سازمان صورت می گیرد. همچنین به داوطلب تفهیم می شود که طرفین چه انتظاراتی از یکدیگر دارند و این که خواست دست اندارکاران گزینش چیست.
مرحلۀ رویارویی: در این مرحله فرد تازه استخدام شده متوجه واقعیت سازمان می شود و احتمالا در می یابد که باید در انتظارات و آنچه به نظر وی واقعیت بوده است، تجدید نظر کند.
مرحله دگردیسی (تحول جامع): در این مرحله تغییرات نسبتا دائمی رخ می دهد. این فرد تازه استخدام شده مهارت های لازم برای انجام موفقیت آمیز کارها و ایفای نقش های جدید را می آموزد، در آن ها تبحر پیدا می کند، به ارزش ها، هنجارها و معیارهای گروهی ارج می نهد و در این رابطه با آن ها همسان و همنوا می گردد. « اگر مرحلۀ تحول جامع (دگردیسی) به صورت موفقیت آمیز انجام شود، بر میزان بازدهی و تعهد فرد به سازمان اثر مثبت خواهد گذاشت و میل او به رفتن از سازمان را کاهش می دهد » . ← این سه مرحله بر بازدهی، تولید و تعهد فرد در تأمین هدف های سازمان و سرانجام در تصمیم نهایی وی مبنی بر ماندن در سازمان اثرات شدیدی می گذارد.

شیوه های آشنا شدن با فرهنگ سازمانی
رسمی یا غیر رسمی؟ امکان دارد افراد تازه استخدام شده را مستقیما در مشاغل خود بگمارند، بدون این که هیچ کوششی در راه تفکیک نمودن آنان از کسانی که سابقۀ خدمت چند ساله در آن کار داشته اند به عمل آید. و برعکس ، گاهی امکان دارد که فرایند آشنا ساختن فرد یا به اصطلاح جلسۀ معارفه به صورت رسمی انجام شود.

فردی یا دسته جمعی؟ راه دیگری که مدیریت می تواند افراد تازه استخدام را با فرهنگ سازمان آشنا سازد، این است که برنامۀ مزبور را به صورت انفرادی یا به صورت گروهی به اجرا درآورد.

دوره زمانی ثابت یا متغیر؟ نوع دیگری که فرد را با فرهنگ سازمان آشنا می کنند این است که به فرد یک سری مراحل استاندارد و مشخص را طی می کند تا با فرهنگ سازمان آشنا شود . و یا برعکس بر اساس یک سری فعالیت های متغیر و در زمان های غیر ثابت این فرایند انجام می شود. بیشتر مدیران و متخصصان این گونه جذب سازمان ها می شوند و به عضویت آن ها در می آیند.

با راهنما یا بدون راهنما؟ اگر یک عضو سازمان که با نوع کار فرد تازه وارد آشنایی دارد او را هدایت و راهنمایی کند، فرد تازه استخدام شده با راهنمایی کسی که به عنوان مربی و الگو عمل می کند، به عضویت سازمان در خواهد آمد. ولی اگر در آن سازمان کسی وجود نداشته باشد که وی را هدایت و راهنمایی کند، او باید بدون مربی و الگو در آنجا پذیرفته شود.

تأیید یا تکذیب؟ آیا مدیریت سازمان در پی این است که هویت یک تازه وارد را تأیید کند یا هویت وی را از او بگیرد ؟ بیشتر سازمان ها در پی این هستند که نخست افراد تازه وارد را خرد کنند، هویت آن ها را از آنان بگیرند و سپس آن ها را به گونه ای که باب طبعشان است، بسازند.
خلاصه: شیوۀ شکل گیری فرهنگ ها

[pic]

منشأ فرهنگ سازمانی نمی تواند چیزی جز فلسفۀ بنیانگذار آن باشد. این فلسفه به نوبۀ خود بر شاخص هایی که در فرایند استخدام مورد استفاده قرار می گیرند، اثرات شدید می گذارد. اقدامات یا کارهای کنونی مدیریت عالی سازمان موجب می شود تا جوّ کلی (از نوع رفتار مورد قبول) شکل بگیرد. این که تا چه اندازه افراد بتوانند با فرهنگ سازمان آشنا گردند به این مسأله بستگی دارد که در فرایند گزینش افراد، سازمان تا چا اندازه بتواند ارزش هایی را که افراد دارند با آنچه مورد نظر مدیریت سازمان است، تطبیق دهد.

شیوۀ فراگیری فرهنگ
یک فرهنگ به شکل های گوناگون به کارکنان و اعضای سازمان منتقل می شود که مهمترین آن ها عبارت اند از: • داستان • آداب و رسوم • امتیازات ویژه • زبان رمز
داستان
داستان های نقل شده از گذشته سازمان برای کاهش نیروی کار، واکنش نسبت به خطاهای گذشته و خو گرفتن با سازمان است. داستان ها می توانند زمان حال را به گذشته پیوند بزنند و کارهای کنونی را توجیه کنند.

آداب و رسوم
آداب و رسوم یعنی کارهایی که مرتب تکرار می شوند، ارزش های اصولی سازمان را تقویت و تأیید و مهم ترین هدف ها را مشخص می کنند و سرانجام این که معرف افراد مهم هستند. به عنوان مثال: برپایی مراسمی جهت تقدیر از افراد موفق سازمان.
امتیازات ویژه
امتیازات ویژه می توانند معرف مقام و اهمیت مدیران عالی سازمان باشند و همچنین این امتیازات می توانند چنین پیامی را به دیگران مخابره کنند که سازمان مزبور طرفدار چه نوع رفتاری است (یعتی خطرپذیر، خودکامه یا فرد گراست). به عنوان مثال: در اختیار قرار گذاشتن هواپیماهای اختصاصی یا اتومبیل های بسیار مجلل با رانند برای مدیران عامل ارشد سازمان.
زبان رمز
در بسیاری از شرکت ها و واحدهای سازمانی، زبان رمز معرف فرهنگی است که اعضا به آن تعلق دارند. اعضای سازمان با یادگیری زبان مزبور می توانند بر عضویت و مورد قبول واقع شدن مهر تأیید بزنند. در بیشتر موارد زبان رمز یا کاربرد اصطلاحات خاص موجب همبستگی و اتحاد اعضای یک واحد سازمانی می شود.

آیا فرهنگ سازمانی می تواند فرهنگ ملی را تحت الشعاع قرار دهد ؟
فرهنگ ملی (درمقایسه با فرهنگ سازمانی) اثرات بیشتری بر کارکنان دارد. فرهنگ سازمانی نمی تواند اثرات زیادی بر رفتار افراد به هنگام کار داشته باشد ولی فرهنگ ملی از این بابت اثرات بیشتری دارد.

فرهنگ سازمانی و تفاوت های فردی
یکی از مشکلاتی که مدیران سازمان های با آن روبرو هستند: جمعه پذیری یا توجیه کارکنان تازه استخدام که دارای نژادها، گروه های قومی یا جنسیت های مختلف هستند و همگون ساختن آنان با اکثریت اعضای سازمان می باشد، و این مشکل مسأله ای را به وجود می آورد که ما آن را معمای گوناگونی کارکنان می نامیم.
مشکل یا معمایی که مدیریت از این نظر با آن رو به روست این است که باید بین هدف های متضاد نوعی توازن و تعادل برقرار کند. از سوی دیگر تأکید بر استخدام افراد از قومیت ها، نژادها و توانایی های گوناگون باعث می شود که سازمان نتواند به صورت یک قدرت واحد درآید، چون در آن صورت هر عضوی به اصطلاح ساز خود را می زند.
نکات کاربردی برای مدیران
تحت شرایط زیر امکان دارد فرهنگ سازمانی تغییر کند : 1. بحران شدید: وجود چنین ضربه ای می تواند وضع موجود را دگرگون سازد و جنبه های معقول یا ذی ربط فرهنگ حاکم را مورد پرسش قرار دهد. نمونه های آن وخیم شدن وضع مالی شرکت، خسارت سنگینی که یکی از مشتریان عمده متحمل شده یا تغییرات تکنولوژیک است که شرکت رقیب به آن دست یافته است. 2. جابجای رهبر: هنگامی که مقام ارشد یا بالاترین مقام سازمانی تغییر کند می تواند مجموعه ای از ارزش های اصولی به سازمان بیاورد که این نیز گونه ای تحول یا دگرگونی شدید به حساب می آید. 3. سازمان تازه تأسیس و کوچک: اگر سازمان تازه تأسیس و کوچک باشد دارای فرهنگ پابرجا نخواهد بود. به همین شیوه اگر سازمان کوچک باشد مدیریت می تواند به صورتی راحت تر ارزش های جدید ارائه کند. 4. فرهنگ ضعیف: اگر فرهنگ فراگیر باشد همه اعضا در مورد ارزش های آن توافق نظر داشته باشند ایجاد تغییر با مشکلات زیادی رو به رو می شود. فرهنگ ضعیف (در مقایسه با فرهنگ قوی) راحت تر تغییر می کند.
لازم به یادآوری است که اگر همۀ این شرایط وجود داشته باشد، بازهم نمی توان مدعی شد که به طور حتم فرهنگ سازمان تغییر می کند. گذشته از این ایجاد تغییرات عمده نیاز به دوره های زمانی بلند مدت دارد. بنابراین باید توجه کرد که فرهنگ سازمانی اثرات شدید بر رفتار اعضا دارد، به ویژه در کوتاه مدت و میان مدت، و به ندرت امکان دارد مدیریت بتواند از این بابت اعمال نفوذ نماید.

فصل 17- تغییر و بهبود سازمانی
عوامل محیطی باعث می شوند که مدیران ، برنامه هایی را در جهت ایجاد تغییرات جامع یا فراگیر در سازمان به اجرا در آورند . عواملی که موجب ایجاد تغییر سازمانی می شوند عبارتند از : 1- ماهیت نیروی کار 2- تکنولوژی 3- ضربه های اقتصادی 4- رقابت 5- روند اجتماعی 6- سیاستهای جهانی

تغییراتی که آگاهانه و از قبل برنامه ریزی شده باشد و نوعی اقدام آگاهانه و هدفدار به حساب می آید ، تغییرات برنامه ریزی شده می باشند . این تغییرات توانایی سازمان را با لا می برند و در پی تغییر دادن رفتار کارکنان هستند .
تغییرات برنامه ریزی شده در گرو تغییراتی است که در رفتار افراد و گروههای مشغول در سازمان رخ می دهد . عوامل تغییر می تواند مدیر ، کارگر ، کارمند یا از افراد غیر مدیر باشد که به عنوان یک مشاور ( فردی خارج از سازمان ) در آن سازمان کار می کند .
دو دیدگاه :
دیدگاه اول : سازمان مانند یک کشتی بزرگ است که بر روی آبهای آرام دریای مدیترانه به سوی بندری مشخص به پیش می رود و رویارویی با پدیده تغییر بصورت نوعی واکنش است که با بر هم خوردن وضع موجود سازمان باید از خود دهد و تنها موردی است و گاه گاهی رخ می دهد .
دیدگاه دوم : سازمان بیشتر به یک قایق بزرگ شباهت دارد تا یک کشتی . این قایق به جای اینکه در آبهای آرام شناور باشد باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب همواره طوفانی است . تغییر یک امر طبیعی است و مدیریت باید به صورت دائم با این پدیده دست و پنجه نرم کند .
آبهای آرام : کرت لوین برای دست یازیدن به یک پدیده تغییر، یک فرایند سه مرحله ای ارائه کرد . ( خروج از انجماد ) 1- نیروهای محرک که رفتار را از مسیر و وضع عادی خارج کنند و این نیروها افزایش یابند 2- نیروهای بازدارنده که موجب کندی حرکت می شوند و تعادل موجود را بر هم می زنند . 3- این دو روش را می توان در هم ادغام کرد .
هدف از انجماد مجدد ، تثبیت وضع جدید است تا بتوان نیروهای محرک یا بازدارنده را در حالت تعادلی قرار داد . این دیدگاه مناسب حالتی است که محیط نسبتا آرام باشد

الگوی تغییر سه مرحله ای لوین

تثبیت اوضاع حرکت در جهت وضع جدید از حالت انجماد خارج شدن

آبهای کف آلود :
آبهای کف آلود یا رودخانه ناآرام درباره محیط نا مطمئن و پویا می باشد . و با وضعی شباهت دارد که سازمان از جامعه صنعتی خارج می شود و به دنیایی پا می گذارد که تحت سلطه اطلاعات و عقاید جدید است .
تعداد زیادی از مدیران این واقعیت را پذیرفته اند که ثبات و پایداری وجود ندارد و نمی توان چیزی را پیش بینی کرد و وضع موجود در هر لحظه به هم می خورد و مجددا اوضاع آرام می شود . بسیاری از مدیران کنونی هیچ گاه از آبهای کف آلود و طوفانی خارج نمی شوند آنها همیشه با پدیده تغییر رو در رو هستند و بر امواج متلاطم پیش می روند .

ادغام دو دیدگاه در یکدیگر :
آیا همه مدیران در دنیایی زندگی می کنند که پیوسته دستخوش تغییرات و تحولات شدید است ؟؟؟ خیر ، ولی برخی از آنها با شرایطی روبه رو هستند که پیوسته و به سرعت تغییر می کند . در زمان کنونی تعداد بسیار اندکی از سازمانها می توانند پدیده تغییر را به عنوان حالتی در نظر آورند که در دنیایی آرام و به صورت موقتی است . حتی اگر چنین سازمانهایی وجود داشته باشد باید با پذیرفتن خطرهای سنگین بدین گونه عمل کنند سرعت تغییرات بسیار سریع است و سازمانها یا مدیران نمی توانند وضعی آرام به تصویر در آورند .

مقاومت در برابر پدیده تغییر :
سازمانها و اعضای آنها ( از نظر رفتاری ) در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند . از یک دیدگاه این کار مثبت است زیرا موجب به وجود آمدن ثبات و پایداری در سازمان می شود . و می توان رفتار های آینده را پیش بینی کرد . اگر هیچ نوع ایستادگی یا مقاومت در برابر پدیده تغییر وجود نداشت رفتار سازمانی بصورت رخدادهای تشنج زا در می آمد که در مواردی جنبه انفجار به خود می گرفت . مقاومت در برابر تغییر می تواند به یک منبع تضاد یا تعارض در سازمان تبدیل شود . بدترین نوع مقاومت آن است که بصورت غیر مستقیم باشد یا اینکه اعضای سازمان بکوشند آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند .

منشا مقاومت در برابر تغییر ؟ 2 دلیل
مقاومت های فردی : پنج دلیل برای مقاومت فردی وجود دارند که عبارتند از : عادت ، امنیت ، عوامل اقتصادی ، وحشت از پدیده مجهول ، چشم خود را در برابر واقعیتها بستن
مقاومت سازمانی : سازمانها بر حسب طبیعت محافظه کارند . شش منبع اطلی مقاومت سازمانی عبارتند از : مکانیسم ساختاری ، تغییرات اندک ، هنجارهای گروه ، تهدید متخصصان ، تهدید کردن قدرت مدیران ، تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع

غلبه بر عوامل مقاوم :
6 روش برای از بین بردن منابع یا عوامل که در برابر تغییر مقاومت می کنند عبارتند از : ارتباطات ، مشارکت ، در نظر گرفتن تسهیلات ، معامله ، افراد را دستاویز خود قرار دادن ، استفاده از زور

پدیده تغییر و بهبود سازمانی :
مقصود از بهبود سازمانی ، تغییرات برنامه ریزی شده است که بصورت منظم ( سیستماتیک ) به اجرا در می آید . بهبود سازمانی بر پایه ارزشهای مردم سالاری و مردمی گذارده شده است . تفاوت بهبود سازمانی با شیوه ایجاد تغییر به روش سنتی از این قرار است : تاکید بر تشکیل تیم
تاکید بر مشارکت و همکاری با مدیریت
تاکید بر تغییر دادن فرهنگ سازمانی
استفاده از متخصصان علوم رفتاری بهنوان عامل تغییر

انواع روشهای تغییر سازمانی :
روشهای ساختاری :
در روش ساختاری ( در فرایند بهبود سازمانی ) عامل تغییر می کوشد تا سازمان را به صورت ارگانیک ، پویا و انسانی در آورد . در آن دسته از برنامه هایی که سازمانها برای ایجاد تغییر به اجرا در می آورند می توان تغییرات عمده ساختاری یا تجدید سازمان را مشاهده کرد .
تجدید ساختار :
بازسازی یا تجدید ساختار یک امر ضروری است . عامل تغییر طرفدار ساختارهایی است که از نظر افقی گسترده تر باشند چون این ساختار ها به سه دلیل مفیدند . اول اینکه چنین ساختاری منافع اقتصادی دارد . دوم کاهش سطوح مدیریت از نظر عمودی موجب بهبود ارتباطات می شود . سوم گسترش حیطه کنترل ( نظارت ) منجر به این خواهد شد که کارکنان از استقلال و آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند .
سیستم مبتنی بر پاداشهای جدید :
برنامه های مبتنی بر کار و تکنولوژی : عامل تغییر می کوشد تا کارهای واقعی را که افراد باید انجام دهند تغییر دهد یا در شیوه انجام آن تغییراتی بدهد . برنامه هایی که چنین مواردی به اجرا در می آیند عبارتند از :
طراحی شغل مجدد ، سیستم های فنی - اجتماعی ، بهبود کیفیت کار

انواع برنامه های بهبود کیفیت کاری :
دادن پاداشهای معقول و مناسب - ایجاد محیط امن و سالم – ایجاد مشاغلی که توانائیها یا ظرفیت های انسانی را بالا ببرند – ایجاد امنیت و فرصت های کافی برای رشد شخص – بوجود آوردن یک محیط اجتماعی که عاری از تعصب باشد – حفظ حریم شخصی افراد – منافات نداشتن نقش فرد در محیط کار و نیازهای خانوادگی و آزارهای فردی – اقدامات و فعالیتهایی که در سازمان انجام می شود دارای مسئولیتهای اجتماعی باشد .

برنامه های مبتنی بر رفتارها و نگرش ها : شامل
- آموزش حساسیت
- بازخور نمودن نتیجه تحقیق
- مشورت در فراگردها
- تشکیل تیم
- بهبود روابط متقابل گروهها

مسایل جدید در تغییر سازمانی :
تنش یا فشار روانی : تغییر باعث شده است که بسیاری از کارکنان دچار تنش یا فشار روانی شوند . تنش یا فشار روانی یک وضع پویاست و به خودی خود چیز بدی نیست و می تواند دارای ارزشهای مثبت هم باشد .
نشانهای تنش ؟ بیماریهای ناشی از خون – زخم معده تشنج – ناتوانی در تصمیم گیری – از دست دادن اشتها
این نشانها را می توان به سه گروه عمومی تقسیم کرد که عبارتند از :
- فیزیولوژیکی
- روانی
- رفتاری

رویارویی با پدیده تنش :
هر نوع تنشی ویرانگر نیست . هدف کاهش دادن تنش ویرانگر است . ابتدا با مساله گزینش فرد شروع می شود و مدیریت باید اطمینان پیدا کند که شخص مورد نظر دارای توانائیهای لازم برای کار مربوطه را دارد . راه دیگر برای کاهش طرح ریزی مجدد شغل است . راه دیگر اجرای برنامه هایی برای مدیریت زمان مانند برنامه های ورزشی و راه حل چهارم مراجعه کارمند به متخصص مشاوره می باشد .

تشویق به نو آوری :

عواملی که موجب نو آوری می شوند عبارتند از : متغیر های ساختاری – متغیرهای فرهنگی – متغیرهای انسانی
ساختاری : از کارامد ترین منابع خلاقیت هستند . در این سازمانها سطوح عمودی زیادی وجود ندارد و کارها چندان رسمی و متمرکز نیست و انطاف پذیری زیادی دارند و مستعد نو آوری و خلاقیت هستند . سابقه چندین ساله مدیریت نیز باعث نوآوری می شود . نوآوری در جایی بوجود می آید که با افزایش منابع روبه رو باشد . ارتباطات بین واحدها نیز موجب نوآوری و خلاقیت در سازمان می شود .
انسانی : سازمانهای نوآور همواره افرادی را آموزش می دهند و مهارت آنان را به روز می کنند تا احساس امنیت شغلی کنند .
فرهنگی : سازمانهای نوآور دارای فرهنگهای مشابه اند . آنها آزمودن و تجربه آموزی را تقویت می کنند و به کارهای موفقیت آمیز و غیر موفق پاداش می دهند . اشتباهات خود را جشن می گیرند

پایان
-----------------------
كاوشگر

واقع گرا

هنر گرا

سنت گرا

سوداگر

اجتماعي

شكل دادن

الگوسازي

هدفهای کلی سازمان

س

هدفهای بخش

هدفهای دايره

هدفهای فردی فردی

2-تعيين معيار سنجش يا اندازه گيری

1- شناسايي رفتارهايي که بيشترين اثر را بر عملکرد دارند

3-شناسايي ترتيب رفتارها

4-الف ارائه نوعی استراتژی و دادن تغييرات لازم در رفتارها

4-ج سنجش, محاسبه تکرار پاسخها پس از اجرای استراتژی خاص

4-ب کاربرد استراتژی مناسب

آيا مسئله حل
شده است

4-د حفظ رفتار مطلوب

5- ارزيابی بهبود عملکرد

شناساايي کردن مسئله

راه حلهای پيشنهادی

بررسی
راه حل ها

تصميم گيری

بررسی مسئله

گزينش مسئله

تيم

گروه

سه نوع تيم

?

سه نوع تيم

مديريت تيمي
كارها بوسيله افراد بسيار متعهد انجام مي شود

مديريت باشگاهي
توجه عميق و دقيق به نيازهاي افراد

مديريت انساني و سازماني
هم توليد هم رضايت شغلي بالاست

استبدادي
صدور دستور

مديريت نامحسوس
كمترين قدرت اعمال مي شود

پرسش1: آیا رفتار یا اقدام مورد نظر به نفع سازمان است؟

پرسش2: آیا در این اقدام به حقوق افراد احترام گذاشته شده است؟

پرسش3: آیا این اقدام معقول و منصفانه است؟

بله

بله

بله

اخلاقی است

غیراخلاقی است

غیراخلاقی است

غیراخلاقی است

خیر

خیر

خیر

عوامل تعيين كننده پاداش :

شرایط لازم برای تاثیر پاداش برعملکرد و رضایت شغلی