Firme born global și born-again global

Profesor coordonator: Student:
Lector Dr. Feder Emőke - Szidónia

1.Introducere

Internaționalizarea firmei a fost privită pentru mult timp ca un proces incremental , în care firmele gravitau spre piețe "psihologic apropiate" și angajamentul față de piețele internaționale creștea într-o manieră graduală, pas cu pas printr-o serie de etape evolutive. Cu toate acestea, o mare parte din recenta literatură de specialitate oferă dovezi clare de internaționalizare rapidă și dedicată a firmelor firme "born-global”. Apariția unui nou flux de literatură pe firme "born global” la începutul anilor 1990 reprezintă o provocare semnificativă pentru opiniile tradiționale privind internaționalizarea firmei. Aceste firme antreprenoriale mici au tendința de a adopta o abordare globală încă de la început și de a îmbrațișa o internaționalizare rapidă și dedicată ( McKinsey & Co , 1993) . Evoluția lor a fost influențată de o tendință majoră spre globalizare și impactul omniprezent a noi tehnologii ( Knight și Cavusgil , 1996 ). În plus , firmele " born global ”, de multe ori posedă un avantaj competitiv bazat pe cunoaștere, care le permite să ofere produse și servicii cu valoare adăugată ( McKinsey & Co , 1993 ). O dovadă a existenței acestui fenomen este apariția firmelor „born-again” global. Acestea sunt firmele care au fost bine stabilite pe piețele lor interne, cu aparent nicio motivație mare de internaționalizare, dar care au îmbrățișat brusc și rapid internaționalizarea dedicată. În urma unei revizuiri și a unei sinteze a literaturii existente, sunt determinați principalii factori declanșatori care încurajează astfel de firme să își modifice radical direcția de piață și focarele lor strategice.

2 . Revizuire și sinteza literaturii

Multe dintre modelele existente postulează că firmele se internaționalizează treptat într-un mod incremental, printr-o serie de " etape " evolutive (vezi Fig . 1 ) .

Fig.nr.1 – Comparații între etapele unor modele de export sau internaționalizare

* Johanson and Wiedersheim-Paul (1975) : fără activități de export regulate, export prin agenți internaționali, unitățile unor filiale de vânzări internaționale, producția internațională de fabricate * Bilkey and Tesar (1977) : management neorientat spre export, managementul este dispus să umple comenzile nesolicitate, managementul explorează fezabilitatea exportatorilor activi, exporturi experimentale către țări apropiate din punct de vedere psihologic, firma este un exportator experimentat, firma dorește să exporte către țări depărtate din punct de vedere psihologic. * Cavusgil (1980): doar marketing domestic, etapa pre-exportului, implicații experimentale în țări apropiate din punct de vedere psihologic, implicare activă, implicații comise. * Czinkota (1982): firme complet neinteresate, firme parțial interesate, firme care explorează, exportatori experimentali, exportatori experimentați mici, exportatori experimentați mari.

O presupunere de bază a tuturor acestor modele este că firmele sunt bine stabilite în piața internă înainte de a se aventura în străinătate ( Leonidou și Katsikeas , 1996; Ellis și Pecotich ,1998). Acești autori , de asemenea, au ajuns la concluzia că modelele de " etapă " oferă atenție insuficientă industriei, companiilor sau persoanelor și sunt , în general, " mult prea deterministe " ( Reid , 1983) . Mai mult decât atât , Buckley și colaboratorii ( 1979) postulează faptul că firmele nu adoptă în mod obligatoriu abordări organizaționale coerente de internaționalizare. Mai recent , ( 1993) critica conceptuală a lui Andersen s-a concentrat asupra teoriilor slabe care stau la baza celor mai multe modele și asupra lipsei de congruență între teorie și practică. El concluzionează că, capacitatea lor de a delimita granițele între etape, sau explicarea proceselor care conduc la mișcarea lor este destul de limitat. Astfel comportamentul factorilor cheie de decizie devine mai proactiv în ceea ce priveşte oportunităţile internaţionale, ele oferind câteva perspective în mecanismele de schimbare. Mai mult decât atât, își asumă faptul că procesul este unidirecțional și nu abordează ritmul de internaționalizare în orice sens. Cu toate acestea , multe firme au fost internaționalizate în etape elementare și altele continuă să facă acest lucru ( Petersen și Pedersen , 1997), această " cale " fiind deosebit de răspândită în rândul firmelor tradiționale care gravitează spre exterior. Cu toate acestea , mai multe fluxuri emergente de cercetare în anii 1990 au servit la o provocare serioasă în ceea ce privește etapele modelelor. În primul rând o literatură tot mai vastă cu privire la globalizarea serviciilor susține că există diferențe substanțiale între ritmul de internaționalizare, între modele şi strategii de serviciu şi producţia firmelor (Erramilli şi Rao, 1991, 1994; Matache şi Mattsson, 1998; O'Farrell et al., 1988). Acest lucru este evident mai ales în strategiile furnizorilor de servicii on-line , cât mai multe firmele dot.com care ignoră în mod curent granițele naționale și internaționalizarea rapidă. În aceste condiții, puterea explicativă a etapelor teoriilor pentru firmele din sectorul de servicii este extrem de discutabilă. Mai mult decât atât , limitele dintre "produse" și "servicii" sunt din ce în ce mai neclare. Ofertele încorporează niveluri mai ridicate de servicii înainte sau post vânzare în special pentru produsele complexe și sofisticate, în același timp furnizorii de servicii încearcă să includă dimensiunile concrete pentru a diferenția ofertele. ( Rao și Naidu , 1992 ) . În al doilea rând, cercetarea recentă în firmele "born-global" (McKinsey & Co, 1993, Knight și Cavusgil, 1996), " asociații internaționali noi" (McDougall et al, 1994;. Oviatt și McDougall, 1994) și "internaționaliști angajați" (Bonaccorsi, 1992;. Jolly et al, 1992) demonstrează internaționalizarea rapidă și devreme a firmelor mici sau a celor cu tehnologie intensivă. În conformitate cu Oviatt și McDougall (1994), aceste firme sunt la nivel mondial de la început, sau internaționalizează în termen de 2 ani de la înființare (alți autori folosesc între 3 și 5 ani de la start-up ca un criteriu de clasificare). Un astfel de comportament de internaționalizare este un lucru obișnuit printre firmele care vizează "nișe" mici, extrem de specializate la nivel mondial și este deosebit de raspandită printre IMM-urile situate în economii mici, deschise, care se confruntă cu un pericol dublu de direcționare. În multe cazuri , firmele "born global" și a firmelor bazate pe cunoaștere, sunt formate din antreprenori activi și oferta lor implică o valoare adăugată substanțială.( McKinsey & Co, 1993). O caracteristică comună este că managementul este adoptat cu un accent la nivel mondial de la început și pornește într-o internaționalizare rapidă. În conformitate cu Knight și Cavusgil ( 1996), un număr de tendințe recente au condus la apariția de firme burn global. Acestea includ : * rolul tot mai mare pe piețe de nișă și o cerere mai mare de specialitate sau de produse personalizate ; * progrese semnificative în domeniul tehnologiilor de proces, care permit firmelor să se angajeze în profitabilitatea producției la scară mică de componente complexe ; * progresele în domeniul tehnologiei comunicațiilor , cum ar fi fax , e-mail și World Wide Web( WWW ), ceea ce înseamnă că firmele mici pot gestiona operațiunile internaționale mult mai eficient și să aibă un acces mai mare la informații ; * avantajul inerent a firmelor mici în ceea ce privește flexibilitatea și adaptabilitatea ; * internaționalizarea de cunoștințe, instrumente, tehnologie și facilitarea instituțiilor ,care oferă oportunități pentru transferul de tehnologie și accesul la finanțare; Cu toate acestea există,de asemenea, dovezi în literatura de specialitate că internaționalizarea întreprinderii poate fi un episoad precipitat, care pot duce la expansiunea internațională rapidă sau la deinternationalizare ( Oesterle , 1997). Evenimente specifice , cum ar fi noile oportunități în piețele internaționale, rate de schimb favorabile sau condițiile economice nefavorabile din piața internă pot încuraja firmele să internaționalizeze rapid. În schimb, condițiile comerciale dificile în străinătate sau puterea monedei a exportatorilor poate de asemenea, să încurajeze firmele să se concentreze pe piețele interne. În consecință , firmele pot experimenta " epoci " internaționalizare rapidă, urmate de perioade de consolidare sau de reducere.

3 . Focalizare, cercetare și metodă

Constatările apar dintr-o serie de studii recente de internaționalizare realizate de autori în mai multe regiuni din Marea Britanie ( Anglia , Irlanda de Nord și Scoția ), Australia și Noua Zeelandă. Acestea adoptat o abordare de explorare tip studiu de caz și a implicat 50 de interviuri semistructurate cu directorii executivi sau manageri de export ale IMM-urilor. Criteriile de selecție de bază au fost că firmele de caz ar trebui să fie exportatorii actuali ( un minim al cifrei de afaceri raportat la export / vânzări nu a fost specificat , în scopul de a obține o serie de firme expozante pe diferite grade de internaționalizare ). Ei ar trebui să folosească mai puțin de 250 de angajați ( în conformitate cu criteriile guvernului britanic pentru definirea IMM-uri, deși, în practică, marea majoritate a firmelor au avut mai puțin de 100 de angajați ). Ele ar trebui să fie, de asemenea, independente și indigene ( de exemplu, nu filiale ale companiilor interne sau internaționale mai mari, pentru a evita un potențial de resurse și influențe culturale asupra procesului decizional ) . În fiecare localizare, firmele au fost contactate prin telefon și un interviu a fost amenajat cu un membru al echipei de management. În total, circa 60 de firme au fost abordate. Obiectivul general al acestor cercetări a fost de a obține o înțelegere mai profundă a proceselor de internaționalizare a IMM-urilor. În special, au căutat să exploreze și să explice orice variații în modele și în ritmul de internaționalizare între diferite grupuri de firme .

4 . Constatări

Pe scurt, ei au evidențiat diferențe semnificative între modele și ritmul de internaționalizare. Cunoașterea intensivă a firmelor adoptă mult mai proactiv și structurat abordările de internaționalizare și au fost mai flexibile în ceea ce privește alegerea modului de intrare. După cum s-a sugerat de către literatura de specialitate a firmelor " born global " , au internaționalizat, de asemenea, mai rapid, cu extindere internă și internațională în același timp. În unele cazuri, implicarea internațională ce a precedat expansiunea internă sau pe piața de origine a fost ignorate cu totul, în schimb, firmele "tradiționale" au avut tendința de a adopta o abordare mai ad-hoc, reactivă și oportunistă de internaționalizare. Acest lucru a fost probabil să apară într-un mod incremental pe o perioadă mai lungă de timp, firmele de multe ori concentrându-se pe " psihic " și / sau pe piețe geografice restrânse. Studiile de caz realizate ulterior în Australia și Noua Zeelandă au coroborat cu descoperirile din Marea Britanie, în aproape toate punctele de vedere, cu toate că nu este surprinzator, ca din punct de vedere " psihic ", și / sau geografic, piețele " strânse" au fost de multe ori diferite.

Tabelul nr.1. – Firme “born-again” global : incidente critice care au dus la o internaționalizare rapidă

După cum se poate vedea din tabel , cel mai comun " episod " a fost schimbarea de proprietate și / sau management, care de obicei au avut loc în mai multe moduri . În primul rând , printr -un management buyout ( MBO ) , din care au fost cel puțin șase exemple (Cazul A ) .
Cazul A : MBO- Management buyout Apărută în 1983, această firmă din Irlanda de Nord produce echipamente avansate de telecomunicații. În 1993, atunci când a fost supus la un MBO, a avut 20 de angajati și o cifra de afaceri de 1,5 milioane de dolari obținute din vânzările pe piața internă din Marea Britanie. Noua conducere a reorientat echipa pe piețele internaționale. Prima comanda de export a fost obținută în 1994. Ea acum are mai mult de 70 de angajați, are o cifra de afaceri de peste 10 milioane de dolari SUA și peste 60% din capacitatea lor de export este orientată către SUA, Germania și Japonia, firma fiind declarată la acel timp exportatorul anului.

În al doilea rând, au existat patru cazuri în care firma a fost preluată de altcineva care a fost fie un competitor sau un client extern sau intern (Cazul B). Achiziționarea suplimentară de resursele umane și financiare sau acces la rețele noi au fost factorii care au contribuit.
Cazul B: Preluarea Un "specialist", o firma de inginerie din Noua Zeelandă s-a stabilit încă de la începutul anilor 1970. Până la 1988, s-a concentrat în primul rând pe piața internă, pe contracte sporadice în Australia și a avut o cifra de afaceri de mai puțin de 1 milion de dolari. În 1988, a fost achiziționată de o companie din SUA și s-a extins rapid într-o serie de piețe de export în cazul în care părintele SUA avea afaceri existente inclusiv în Argentina, Chile și Irlanda. De asemenea, a obținut afaceri semnificative în SUA, prin intermediul societății-mamă. Exporturile reprezintă în prezent cea mai mare parte din cifra de afaceri, 5 milioane dolari, ce implică proiecte la cheie negociate individual.

În al treilea rând , au existat trei cazuri în care o firmă a fost în faliment și a fost achiziționată de la administrator fie prin conducerea existentă sau o terță parte (Cazul C ) . Poate că un termen mai potrivit pentru aceste firme este " renăscut " la nivel mondial.
Cazul C : În prag de faliment Înființată în 1892 , această firmă de familie scoțiană a fost implicată în prelucrarea peștelui pentru piața internă. În 1983, ea părea să fie în declin terminal ca urmare a unei scăderi a cererii pe piață și a fost pe punctul de a intra în lichidare. Cu toate acestea, o ultimă încercare a fost făcută pentru a o salva. În urma unei relansări pe piața internă, a început exportul în 1991 ( aproape 100 de ani dupa ce compania inițială a fost fondată ) . Ea are acum 40 de angajați și o cifră de afaceri anuală de 8 milioane de dolari. Peste 60% din capacitatea sa este folosită în exporturi în Franța , Germania și Țările de Jos, prin intermediul agenților de export și distribuitorilor . În toate scenariile buyout, o schimbare în proprietate și / sau de gestionare a introdus noi factorii de decizie cu o orientare internațională mai mare. În cazul unei preluări, orientarea internațională a noii societății " mamă" a fost de multe ori influențată de strategiile ulterioare ale noii filiale. Mai mult decât atât, preluarea a fost adesea însoțită de o infuzie de finanțare suplimentară, îmbunătățiri în management, mai bune cunoștințe pe piața internațională și accesul la canalele și / sau rețele existente în piețele de peste mări . Un alt " episod " mai puțin frecvent a fost în cazul în care compania focală a preluat o altă firmă care a avut operațiuni internaționale. În mai multe cazuri, acest lucru a încurajat companiile să-și extindă activitățile internaționale, prin lansarea unor produse existente pe piețe noi.( Cazul D) .
Cazul D : Reborn Acest producător mic scoțian de covoare lucrate manual și carpete a fost inițial înființat în 1961. A început exportul în volume foarte mici în 1966, dar a intrat în administrare judiciară în 1995. Acesta a fost cumpărat de altcineva, iar noii proprietari au adoptat un accent internațional mai agresiv. Cu toate că în prezent are doar șase oameni si are vânzari de mai putin de 500.000 dolari, exporturile către Austria, Norvegia și Elveția reprezintă mai mult de 40 % din venituri. Agenții sunt specializați pe desfacerea cu amănuntul, dorindu-se dezvoltarea pe nișe profitabile pe piețele internaționale .

În două dintre aceste cazuri, achiziționarea de noi tehnologii de producție forțează firmele să internaționalizeze în scopul de a recupera costurile ridicate de investiție. Achiziționarea de drepturi asupra distribuiri unui produs sau a furnizării unui serviciu de pe piața internă, de asemenea, influențează internaționalizarea ulterioară a mai multor firme ( Cazul E ) .
Cazul E : Achiziția unei filiale Apărută în 1986, această firmă scoțiană produce vehicule subacvatice care sunt folosite în industria de exploatare offshore de petrol. Inițial, principala piață țintă a fost în Marea Britanie, dar comenzile au fost, de asemenea, obținute de la operatori norvegieni în Marea Nordului în 1990. Conștient de faptul că aceste rezerve de petrol au fost finite și că deja alte domenii au fost bine dezvoltate, firma a achizitionat o companie străină la începutul 1990 pentru a-i permite să dezvolte produse alternative și piețe noi. În prezent are 30 de angajați și circa 55% din cifra lor de afaceri (5 mil dolari) se datorează exporturilor, folosind propriile lor echipe de vânzări la export. Noi piețe recente rezultate din achiziționare includ Singapore și Brazilia. Expansiunea în viitor este planificată pentru alte țări cu importante industrii de petrol offshore.

În cele din urmă , achiziționarea drepturilor de a distribui un produs pe piața internă sau pe piețele regionale sau investiții mari în domeniul noilor tehnologii de proces. sunt stimulii de internaționalizare pentru mai multe firme (Cazul F ). De exemplu, o firmă care produce mobilier specializat pentru copii cu handicap a investit mai mult de 500.000 dolari SUA în echipamente de producție noi în anumite cunoștințe, trebuind să se internaționalizeze rapid pentru a-și recupera investiția.
Cauza F : Achiziționarea de drepturi de distribuție pe piața internă Această firmă mică australiană are patru angajați și a fost înființată în urmă cu aproximativ 10 de ani pentru a distribui software-ul unor terți în piața de origine . În 1996, ea a achiziționat drepturile de distribuție a unor soluții software pentru o firmă din SUA. În 1998, acesta din urmă a abordat firma pentru a distribui produsele în toată regiunea Asia-Pacific. Prin urmare, acesta are acum afaceri semnificative în Indonezia, Malaezia, Singapore și reprezentanți de vânzări în Noua Zeelandă. Compania a ajuns de la acorduri cu acești clienți la acționarea în numele lor într-un număr foarte mare pe aceste piețe, ajungând astfel ca multe case de software să dorească să fie reprezentate de această companie. Un al treilea, și destul de frecvent " episod " ( șase cazuri ) a fost situația în care un client intern existent a internaționalizat brusc, iar firma a avut de urmat clientul pe noi piețe ( Cazul G ) .
Cazul G : Client " followership " ( client MNC ) Această firmă din Irlanda de Nord a dezvoltat un sistem de management a cardurilor operate electronic, care sunt utilizate pentru a monitoriza utilizarea de copiatoare sau utilizatorii multipli. Fondată în 1983, firma a obținut comenzi interne de la mari furnizori de echipamente de birou, cum ar fi Xerox și Fuji. În urma unei MBO în 1987, a început să urmărească mai agresiv strategii internaționale. Acum are mai mult de 50 de angajați și exportează peste 70 % din produsele sale în peste 40 de piețe, inclusiv Australia, Olanda și SUA. Această firmă este , de asemenea, un destinatar recent a " Premiul Queens pentru exportator " Această firmă fiind preluată recent de către o campanie americană mai mare care îi va furniza capitalul și rețelele necesare pentru strategiile de internaționalizare viitoare . Aliate cu " followership client " au fost mai multe cazuri în care un nou client care funcționează deja pe plan internațional a intrat pe piața de origine. După ce a livrat clientului pe piața internă, au obținut , ulterior, afaceri internaționale la ei la fel de bine ( Cazul H ). A existat de asemenea, un exemplu în care o alianță a fost formată după ce un client internațional care a deservit piața de origine a folosit expertiza de specialitate a unei firme în alte piețe internaționale ( Cazul I ).
Cazul H : New client " followership " ( client internațional ) Înființată în 1983, această firmă de panificație din Irlanda de Nord are acum o cifra de afaceri de peste 10 milioane de euro și are mai mult de 120 de angajați. Acesta a început să vândă în Republica Irlanda ( punct de vedere tehnic o piață de export ). Expansiunea internațională rapidă și dedicată a venit în mijlocul anilor 1990, atunci când Metro a înființat operațiuni de franciză în Irlanda. Metro a fost în căutarea unui local sau a unui furnizor de produse de panificație refrigerate, rezultând astfel relații de succes cu Egipt, Portugalia și Marea Britanie. Aceste contracte au furnizat un impuls pentru ca firma să se dezvolte pe alte piețe pe cont propriu în Suedia și Olanda , prin furnizarea de produse direct la marile lanțuri de retail. În prezent , aproape jumătate producția sa este destinată pentru piețele de export.
Cazul I: "followership" Client (client intern) Această firmă mică australiană a fost stabilită inițial la începutul anilor 1980 pentru a distribui filme în limbi străine la o populație de imigranți mare din Grecia, Iugoslavia și alte țări sud-europene. În 1992 și într-un moment când industria filmului australian a câștigat notorietate la nivel mondial (de exemplu, săpunul Neighbours), a fost abordat de o companie de film australian pentru a copia producții de filme locale în alte limbi de circulație internațională. Doi ani mai târziu, la recomandarea unui client local, a fost abordată de către o companie de producție de peste mări pentru a copia filme străine pentru distribuția internațională în limba engleză. Firma a format o alianță strategică cu acest de contact și are în prezent vânzările la export directe și indirecte de mai mult de 2 milioane de dolari SUA.

5.Rezultate

Pot fi făcute o serie de observații generale. În primul rând, în ceea ce privește MBOs, internaționalizarea poate rezulta din cauza unei necesități de a crește veniturile în vederea rambursării datoriei (Cazul A este un bun exemplu). Un management de buyout aplicat unei filiale oferă posibilitatea dezvoltării pe mai multe piețe, dar aceasta trebuie să se adapteze și să își extindă domeniul de aplicare în noua piață de nișă. O subcategorie a acestui fenomen poate fi observată și în cazul situațiilor B și G în care ei pun la punct o strategie de internaționalizare perfectă astfel încât să fie atractive, pentru a fi preluate de o firma internă sau externă mai mare. Odata achiziționată ea va putea sa utilizeze resursele achizitorului ei și rețelele de distribuție internaționale. Printre firmele "born-again", motivul pentru a achiziționa sau pentru a relansa o firmă stabilită sau una care se află în dificultăți financiare, ar putea fi pentru a avea acces la activele sale. Acestea ar putea include proprietățile, brevetele sau cunoștințele de proprietate, numele de marcă, capacitățile administrative, juridice și listarea piaței de valori (Cazurile C și D sunt exemple bune). Ceea ce este clar din cercetarea de față este că "born global" nu este o formă de organizare în sine. Mai degrabă, se poate vedea ca o strategie pentru a îmbunătăți valoarea firmei prin internaționalizare. Forme de organizare alternative pot fi utilizate în încercarea de a urmări în același fel strategia. De asemenea, este evident din cele mai multe cazuri că internaționalizarea nu este o cale liniară, unidirecțională. Etape speciale pot duce la o "epocă" de internaționalizare rapidă și dedicată. În acest context, importanța top managementului internațional de orientare, de angajament și experiența este esențială și schimbările în proprietate sau de administrare sunt adesea catalizatorul pentru o deplasa firma în direcție strategică care să conducă la internaționalizare (Cazul G). Există, de asemenea, dovezi considerabile din cazurile B, H și I în care firmele au nevoie de acces la resurse financiare pentru a se internaționaliza. Aceasta poate lua forma de o infuzie de nou capital de către achizitor sau prin listare. În egală măsură, s-ar putea implica achiziția de resurse (Cum ar fi produs nou și / sau de noi cunoștințe pe piață, rețelele de contact de peste mări și canale internaționale de distribuție), care altfel ar fi fost mult prea costisitoare pentru dezvoltarea firmei. (Cazul F este un exemplu bun).