Hermès, les fruits d’une stratégie internationale conservatrice

Introduction
Groupe mondial qui a vu le jour en 1837, Hermès constitue un cas atypique dans l'univers du luxe. Cette société, que beaucoup d'observateurs et de clients considèrent comme une icône, est en effet cotée en bourse mais par ailleurs toujours détenue à 72% par la famille du fondateur, Thierry Hermès. Elle cultive son particularisme avec une approche du temps, des risques, des acquisitions ou encore de la croissance qui lui sont propres. D'aucuns parlent de frilosité. D'autres d'une stratégie cohérente, axée sur le long terme, inhérente à une entreprise en mains de la même famille depuis près de deux siècles. Une politique qui porte ses fruits puisque le groupe dégage des ventes de près de deux milliards d'euros, avec une marge de plus de 25%. La prestigieuse maison vise des ventes stables en 2015, alors que d'autres groupes s'étiolent. Hermès poursuivra sa stratégie à long terme fondée sur la créativité, la maitrise des savoir-faire, le développement de son réseau de distribution, le renforcement de ses capacités de production et la sécurisation de ses approvisionnements.
Le groupe refuse toute association à une « industrie du luxe » (dont font partie ses concurrents majeurs comme Kering ou LVMH) et joue ainsi « cavalier seul » sur un marché du luxe saturé.
Cela inclut donc la qualité et la durabilité des produits, plus qu’une approche industrielle du savoir-faire Hermès.
Toutefois, il convient de noter le marasme économique dans lequel s’engouffre depuis maintenant plus de cinq ans le marché du luxe : la crise est là et elle s’avère forte. Pourtant Hermès résiste à la conjoncture grâce notamment au développement de leurs propres points de vente. La maroquinerie se porte particulièrement bien et continue de croître. Les ventes pour l'ensemble du groupe se sont améliorées. Pour autant, tous les secteurs ne progressent pas de la même façon : les arts de la table ou encore l’horlogerie et les parfums ont souffrent davantage. La raison est simple: le sur-stockage et la montée en gamme et donc de valeur de ces stocks chez les détaillants.
Et si on peut parler de « trou d’air » pour l’industrie du luxe en Europe et aux USA, l'Asie semble mieux résister. En effet, Hermès enregistre des résultats très encourageant notamment en Chine où la marque française commence à avoir une vraie notoriété là-bas. Avec le déploiement de la marque chinoise Shang Xia, Hermès fait ce qu’il sait faire, mais en partenariat avec des artisans locaux : qualité extrême, créativité et style. De son côté le Japon redresse timidement la barre, après une crise dans les années 2009 (forte dépendance des exportations et donc de la valeur du yen) et tire vers le haut les bons résultats 2013-2014 du groupe.
Hermès International prévoit des ventes stables pour les années à venir, et maintient la poursuite de sa stratégie familiale prudentielle, tout en développant son activité vers de nouveaux marchés, dont l’Inde ou encore le Brésil.

La pérennisation d’une stratégie du « grandir sans grossir » est-elle encore compatible avec l’intensification du développement international voulue par le groupe ?

La prudence familiale permet à Hermès International de déployer une stratégie internationale conservatrice (mais pas frileuse) et différenciée lui assurant une stabilisation de ses ventes partout dans le monde (partie 1). Toutefois la pérennisation d’une stratégie du « grandir sans grossir » devra choisir entre globalisation et adaptation de ses produits : la création de la filiale chinoise Shang Xia est peut être la clé d’une stratégie internationale qui se cherche encore (partie 2).

I. La prudence familiale au service d’une stratégie internationale conservatrice

A/ Le groupe Hermès fait « cavalier seul » à l’international et rompt avec les stratégies court-termites de ses concurrents

1. Hermès vend toujours plus mais reste prudent pour 2015 : une stratégie pérenne et stabilisée

ANALYSE EXTERNE

-------------------------------------------------
Une progression du Chiffre d’affaires du groupe Hermès dans toutes les DAS (produits et zones géographiques confondus)

L’activité du groupe Hermès INTERNATIONAL peut se diviser en quatre DAS géographiques (outre la division par produit) : Europe/Amériques, Asie-Pacifique et autres (principalement des Emergents).

Hermès se dit confiant depuis 2013, après une année 2014 marquée par une forte demande qui ne montre pas de signe de ralentissement, mais le sellier reste extrêmement prudent pour la suite en raison des incertitudes économiques mondiales.

La maison de luxe a dévoilé un chiffre d'affaires 2013 à 3,76 milliard d'euros, en hausse de 8% à taux de change courants et de 13% à taux constants grâce à des ventes soutenues dans toutes ses activités, et table sur une "croissance légèrement supérieure" de son résultat opérationnel courant sur la période. La croissance du CA depuis les cinq dernières années avoisine les 16,5% par an, quand la majorité des concurrents du secteur sont à 10%. Un résultat optimiste qui s’inscrit en pleine crise économique et prouve la résilience du groupe de luxe face à un environnement économique déprimé. Enfin, en anecdote, son chiffre d’affaires 2012 est l’équivalent de 12.4% de celui de LVMH.
Toutefois, les ventes d'Hermès ne montrent pas de signe de ralentissement. Si elles sont touchées dans le secteur de l'horlogerie en Chine, cela n'a pas d'influence forte. Au deuxième trimestre, les ventes ont été dynamiques dans les magasins du groupe (+16,7% à taux de change constants) et les ventes en gros poursuivent une croissance soutenue (+12,9% à taux de change constants). * Toutes les zones géographiques ont contribué à la croissance de l'activité :

* l'Asie affirme une excellente performance (+17% progression du CA entre 2012 et 2013). Malgré un environnement moins porteur, la Chine fait toujours preuve d'une forte vitalité. Le Japon à lui seul obtient un résultat net de 178,1 millions d’euro (+7%), pour une zone Asie-Pacifique qui pèse en tout 668,4 millions d’euro. La groupe continue de développer sa présence sur ces marchés, faisant de la Chine son marché de destination phare (notamment via sa filiale Chang Xia). Hermès a poursuivi le développement qualitatif de son réseau de distribution avec l’inauguration de deux nouvelles succursales à Ningbo en Chine, et à Nagoya Mitsukoshi au Japon. * L'Europe/ Amériques affiche une croissance soutenue de 14%, malgré la difficulté du contexte économique. La France affiche une hausse de 13%, l'Amérique de 17% par rapport à 2012. Avec un résultat net de plus de 600 millions d’euros, le groupe Hermès a fait de ces marchés, des marchés matures où la marque est désormais fortement installée. * Autres (2%) : autres pays représentent 12 millions d’euros (Thaïlande, Malaisie, Brésil)

* Mais également tous les métiers sont en développement : Toutes les activités progressent d'au moins 10% à taux constants, excepté l'horlogerie (-1%), affectée à la fois par le repli général dans ce secteur et par une base de comparaison très élevée l'année dernière.

* La Maroquinerie-Sellerie (+ 9 %), dont la demande reste très forte, poursuit l’enrichissement de ses collections et le développement de ses capacités de production, avec notamment la montée en puissance des deux manufactures ouvertes en 2012 en Isère et en Charente et le projet de création de deux nouveaux établissements dans la région Franche-Comté. * La division Vêtement et Accessoires (+ 18 %) bénéficie du dynamisme des accessoires de mode et des dernières collections de prêt-à-porter qui ont célébré́ le thème de l’année « Chic, le sport ! ». * Le métier Soie et Textiles (+ 13 %) réalise une bonne performance grâce à une offre enrichie de nouvelles matières et de nouveaux formats. * Les Parfums (+ 15 %) ont confirmé en 2013 leur belle dynamique. Le nouveau parfum féminin Jour d’Hermès a reçu un excellent accueil, tandis que Terre d’Hermès poursuit sa croissance et s’affirme comme un grand classique de la parfumerie masculine. * Après une année 2012 exceptionnelle, l’Horlogerie (+ 1 %) a été́ affectée par le ralentissement observé sur le marché chinois. * Les Autres métiers Hermès (bijouterie et art de vivre) (+ 37 %) réalisent une progression remarquable. La Bijouterie contribue fortement à cette dynamique grâce au succès des dernières collections en or.

2. Le groupe maintient sa place de « cavaliers seul» dans un environnement ultra-concurrentiel

* et l’environnement global dans ces trois grands zones = état du marché (cf PESTEL annexes)

Le groupe Hermès International s’est installé dans des pays plutôt marqués par une bonne stabilité politique. L’environnement global, outre les difficultés d’adaptations culturelles aux marchés globaux, est plutôt contraignant en termes de volatilité des changes.

"Nous avons toujours une demande très forte, quelle que soit la zone. L'année se passe bien, nous avons des clients enthousiastes. Nous sommes confiants pour 2015 mais restons prudents par rapport aux turbulences macro-économiques et aussi à la volatilité des devises, qui peut avoir une incidence sur le résultat opérationnel" (Axel Dumas, co-gérance de la maison de luxe).

A noter que l'évolution des parités monétaires est défavorable et représente un impact négatif de 53 millions d'euros sur le chiffre d'affaires.

* 5 forces de Porter du groupe Hermès International: un cavalier « seul » mais en situation de force…

-------------------------------------------------
Menace de nouveaux entrants :
-------------------------------------------------
- Faible : marché saturé ultra concurrentiel. Secteur du luxe qui requiert des investissements productifs et marketing lourds.
-------------------------------------------------
Pouvoir de négociation des fournisseurs :
-------------------------------------------------
- Fort : bataille pour l’approvisionnement en matières premières. Difficulté pour Hermès de faire face à une hausse de la production. Ressources rares : matériaux précieux, cuirs, etc. Savoir-faire lents à acquérir -> Choix de stratégies d’intégration amont.
-------------------------------------------------
Menace des produits de substitution :
-------------------------------------------------
- Fort : intensité concurrentielle forte. Marques de luxe françaises présentes sur les mêmes gammes de produits et les mêmes marchés.
-------------------------------------------------
Pouvoir de négociation des clients :
-------------------------------------------------
- Moyen. Ici l’offre créée la demande. Mais exigences des clients en raison du prix (nécessité de mettre en place un SAV à la hauteur, des services pertinents etc.)

* POSITIONNEMENT concurrentiel : comment se positionne Hermès envers ses concurrents ?

Le ralentissement du marché mondial du luxe, notamment en Chine, n’est pas un obstacle pour HERMES INTERNATIONAL, qui poursuit sa course à bride abattue. Dix fois plus petite que les mastodontes du secteur (LVMH, Kering), Hermès surperforme le secteur du luxe, contrairement à ses rivaux Gucci (Kering) ou Louis Vuitton d’environ 8%.

Le sellier du Faubourg Saint-Honoré reste une des griffes les plus rentables du luxe. Sa rentabilité est proche de celles d’un Chanel ou d’un Vuitton. LVMH, propriétaire de ce dernier -et actionnaire d’Hermès- a ainsi augmenté ses ventes, mais ses résultats et sa marge (21%) ont stagné, contrairement à Hermès dont les ventes progressent d’environ 15% pour un taux de en moyenne de 72% (marge/CA). Le groupe surperforme d’environ 10 points les principaux acteurs du secteur.

La recette d’Hermès - dont ses rivaux s’inspirent pour se relancer - tient à son positionnement luxe très spécifique, qui se concentre sur la maroquinerie, avec une touche de classicisme intemporel. Hermès sait entretenir la rareté de ses produits, tout en sécurisant son approvisionnement. Il développe son élevage de crocodiles, déploie ses ateliers de maroquinerie en France: deux vont encore ouvrir, hissant leur nombre à 14.

L’inaltérable intérêt des touristes pour les carrés de soie et sacs Hermès soutient la croissance des ventes. Hermès connaît aussi de beaux succès dans les vêtements, les parfums, bijoux et arts de la table. Cette palette dessine un univers du luxe synonyme d’un style de vie à la française dont raffolent bien des clients étrangers. Au luxe bling-bling, bien des Asiatiques préfèrent le chic discret à la Hermès.

Hermès a donc réussi une stratégie générique de différenciation en cherchant à créer un ou plusieurs avantages perçus comme uniques par les acheteurs. C’est le cas pour les produits Hermès dont le prestige et le savoir-faire ne sont aujourd’hui plus à prouver. Cette stratégie repose sur une logique très différente de celle qui sous-tend la domination par les coûts. Elles autorisent des marges unitaires plus élevées, mais doivent en contrepartie s'attendre à des volumes et donc à des parts de marchés plus réduites.

A cela, s’ajoute une stratégie de concentration sur une clientèle aisée, puisque HERMÈS se place dans une stratégie de niche. Cette focalisation s'impose puisque l’entreprise familiale poursuit une stratégie prudentielle et ne veut pas s'attaquer à la totalité de l’industrie du luxe, dont d’ailleurs elle ne se sent pas faire partie (contrairement à LVMH notamment) et ne souhaite pas, en termes de politique générale, croître trop vite ou dépasser une certaine taille.

ANALYSE INTERNE * Analyse BCG : des marchés matures…aux nouveaux marchés.

* les stars : Chine et Japon où marché en forte croissance et position dominante du groupe sur ce marché * le dilemme : marché en forte croissance mais faible part de marché de l'entreprise * les vaches à lait : marché en faible croissance ou récession et position dominante de l'entreprise sur ce marché * les poids morts : marché en faible croissance ou récession et faible part de marché de l'entreprise

Taux de croissance du marché
Taux de croissance du marché

DILEMME :
INDE, BRÉSIL

DILEMME :
INDE, BRÉSIL

STARS : CHINE, JAPON

STARS : CHINE, JAPON

POIDS MORTS : Autres
POIDS MORTS : Autres
VACHES À LAIT :
US/EUROPE
VACHES À LAIT :
US/EUROPE

Parts de marché
Parts de marché

Matrice BCG ZONE GÉO HERMÈS INTERNATIONAL (Boston consulting group)
Taux de croissance du marché
Taux de croissance du marché

STARS : maroquinerie, sellerie, soies et textile

STARS : maroquinerie, sellerie, soies et textile

DILEMME :
Arts de la table, collections HOMMES

DILEMME :
Arts de la table, collections HOMMES

VACHES À LAIT :
Parfum, vêtements et accessoires
VACHES À LAIT :
Parfum, vêtements et accessoires
POIDS MORTS : Horlogerie
POIDS MORTS : Horlogerie

Parts de marché
Parts de marché

Matrice BCG PRODUITS HERMÈS INTERNATIONAL (Boston consulting group)

B/ néanmoins, la stratégie interne de long terme du groupe n’est pas pour autant frileuse car Hermès dispose de beaucoup de ressources lui conférant un avantage concurrentiel solide

1. Analyse de la chaîne de valeur d’Hermès selon Porter :

* Achats : La stratégie d’Hermès international est d’intégrer une partie de ses achats stratégiques. Chaque année, Hermès International fabrique près de 3000 sacs en peau de crocodile. Pour la fabrication de certains sacs, jusqu’à 4 crocodiles peuvent être nécessaires. Pour certaines peaux, la liste d’attente est de 7 ans. Afin de sécuriser ses approvisionnements et pouvoir assurer aux clients une continuité de production sans retards dus a à des ruptures d’approvisionnement, Hermès International élève ses propres crocodiles dans des fermes en Australie.
De plus, afin de conserver les savoirs-faire et maîtriser la qualité de bout en bout de la chaîne de production, Hermès a racheté entre les années 80 et aujourd’hui une vingtaine de ses sous-traitants (maroquiniers, parfumeur, porcelainier ou gantier), tous possédant un savoir-faire particulier. l'atelier Gandit de Bourgoin-Jallieu, spécialisé dans l'impression des carrés de soie, Ghordon Choisy, entreprise d’imprimerie sur cuir, le fabricant de chaussures Jhon Lobb aux Etats-Unis,… En décembre 2013, le groupe a aussi mis la main sur la tannerie d’Annonay, en Ardèche, spécialisée dans les peaux de veau tannées au chrome. Le groupe dispose également d’une société filiale, HCP, qui rassemble plusieurs tanneries en France et à l’étranger, et qui commercialise même ses produits à la concurrence...

Valeur élevée car la fonction achat permet de réduire la menace de rupture d’approvisionnement et de mettre la main sur des savoir-faire rares

* Ressources humaines : Hermès International mise son avantage concurrentiel sur la qualité et le savoir-faire. Autrement dit, le savoir faire des artisans Hermès est relativement important pour pouvoir justifier de cette qualité élevée. Recruter des employés possédant ce savoir-faire est d’autant plus compliqué qu’Hermès International a décidé de former son propre personnel. La gestion des artisans est stratégique pour le groupe. Pour faire face à l’augmentation des commandes, entre 1992 et 2009, le nombre d’artisans Hermès nécessaire a été multiplié par quatre. Cette activité de formation des ressources humaine est en cohérence avec l’image voulue par le groupe et est donc considérée comme particulièrement stratégique.
L’exigence de qualité est relativement élevée. Tous les apprentis qui suivent la formation ne sont pas forcément par la suite embauchés. Cependant l’attrait pour l’entreprise est relativement élevé. Le concept est simple : chaque artisan Hermès réalise un sac de A à Z et le signe de son nom. Ce procédé permet à un artisan d’être l’auteur complet d’une œuvre mais également de le responsabiliser sur la qualité finale du produit.
De plus, il règne une atmosphère familiale au sein de l’entreprise. Chaque artisan se voit offrir 60 stock-option, ce qui représente à peu près un an de salaire. Au final, le turnover est quasi inexistant chez les artisans de Hermès.
De même, en boutique, ne travaille pas qui veut dans la prestigieuse maison. Même avec un très bon parcours professionnel, il est relativement difficile d’obtenir un emploi, en encore plus un CDI. Comme dans les vieilles familles françaises, il faut montrer patte blanche avant d’être éventuellement intégré à la famille. Cette exclusivité renforce l’attrait et la passion pour le groupe et consiste à réduire le turnover au sein des équipes

Valeur élevée car la fonction ressource humaine permet de réduire les coûts de formation par la réduction du turnover et de garantir une main d’œuvre au savoir faire exceptionnel.

* Finance : Activité stratégique étant donné qu’elle est l’activité la plus imprégnée de cette patrimonialité. La gestion prudentielle est le reflet du défi « grandir sans grossir ». La stratégie financière de long terme mise en place par Hermès International place l’entreprise dans une certaine intemporalité qui se retrouve même dans le style des produits. Les sacs, les vêtements, ne suivent pas de tendances ou de modes, ils sont intemporels et sont fait pour durer plusieurs décennies. Cette activité est stratégique car elle bâtit les objectifs, le développement et la croissance du groupe. Les investissements sont jugés à leur pertinence sur le long terme et non sur une rentabilité court-termiste comme pourrait l’être des sociétés détenues en majorité par des investisseurs privés privilégiant des résultats rapides.
Certes une telle gestion financière n’est pas adaptée à un développement rapide, mais la famille Hermès ne considèrent pas leur entreprise comme une « industrie du luxe » et par conséquent souhaitent un développement qualitatif plus que quantitatif.
La trésorerie élevée et la possibilité d’emprunter relativement facilement permettent à cette entreprise à l’écoute du marché de pouvoir intervenir rapidement pour supporter les autres fonctions. Achat de ferme d’élevage pour les peaux, rénovation de ses magasins, achat d’entreprises possédant un savoir-faire, financement des recherche de nouveaux savoirs-faire… Hermès a le temps et les moyens. De ce fait, les choix sont mûrement réfléchis.

Valeur élevée car la gestion financière de Hermès international permet de bâtir une croissance solide, basée sur le long terme.

* Logistique interne et e-commerce: Toute la chaîne logistique d’Hermès International est extrêmement confidentielle Elle est ainsi banalisée, voire camouflée, pour que rien n’indique que des produits relevant d’une prestigieuse marque de luxe sont transportés. le centre de distribution d’Hermès se trouve dans un bâtiment complétement banalisé, aucun panneau n’indique qu’il appartient au groupe. De même, tous les colis qui sont envoyés à l’international sont des simples cartons sur des palettes, sans rien pour les différencier du reste des envois.” Donc à moins d’avoir des complicités internes, rien n’indique que ce sont des produits de luxe… Mais cette obsession sécuritaire, bien compréhensible au vu des enjeux, va encore plus loin. Les responsables sécurité procèdent régulièrement à des audits sécurité mis en place tout au long de la chaîne logistique des partenaires. De plus, des systèmes de traçage RFID sont installés dans les produits qui ont le plus de valeur ce qui permet de suivre le colis tout au long de son voyage. En effet, la perte d’une pièce rare serait dramatique pour la marque qui a l’habitude de faire patienter ses clients de 1 a 7 ans en fonction des commandes.
De plus, avec le lancement du e-commerce en 2002, la chaîne logistique a été totalement optimisée pour répondre à un besoin, afin de créer un service et non une nouvelle source de business. Par exemple, il est possible de se faire livrer à Paris intra-muros en 3h.

Cependant, la logistique a du être améliorée. En effet, en 2011, Hermès international fait face à des ruptures de stock importantes qui viennent entériner sa croissance. Depuis, l’entreprise travaille sur la gestion de ses stocks afin qu’un tel événement ne se produise plus.

Logistique interne : Valeur élevée car elle permet de réduire le risque de perte lors du transport des produits rares
Logistique externe : Peu optimisée face aux géants de la distribution en ligne.

* Marketing : La stratégie marketing de Hermès est unique. Alors qu’on constate une augmentation de la dépense marketing des grandes marques du luxe (LVMH, Dior,…), celles de Hermès Internationales sont relativement faibles. Bien qu’elles augmentent de 16,1% entre 2012 et 2013, à 212 millions d’euro, elles sont en augmentation de 7% pour LVMH à 3206 millions d’euro. En effet, Hermès se veut être une marque de luxe discret. Pour s’en rendre compte, il suffit de se rendre sur les champs Elysées où les deux marques se font presque face pour comprendre la différence de style et d’image entre les deux marques.

* *

En effet, quand LVMH renforce sa griffe sur ses produits (marques plus voyantes), Hermès affirme une discrétion absolue qui séduit une clientèle de l’hyper luxe. Cette culture du luxe est déjà bien ancrée en Europe, mais les nouveaux clients (Chine) sont entrain de passer d’un luxe ostentatoire, symbole de l’explosion du nombre de nouveaux riches dans le pays, à un luxe plus discret, moins voyant.
De plus, Hermès affirme une volonté de qualité des produits supérieure à la volonté de rentabilité, maître mot des financiers aux commandes des grands industriels du luxe. Le meilleur exemple est l'abandon, en juillet 2005, de la commercialisation du " fourre-tout " en toile, très rentable, mais jugé non conforme à son image de marque. Conséquence : 2,5 points de croissance en moins, estime Patrick Thomas, confronté au ralentissement de la croissance de son chiffre d'affaires (après 11,3 % de hausse sur les trois premiers mois de l'année, les progressions se sont tassées à 4,5 % au deuxième trimestre et à 3 % au troisième). Ce signal fort signifie que contrairement à ses concurrents qui misent sur une stratégie marketing et communication gagnante, Hermès se base sur la simple excellence de ses produits.

La fonction marketing/communication a une valeur très élevée car elle est au cœur de la stratégie d’image de marque choisie par Hermès. De plus cette compétence est non imitable et non substituable dans la mesure ou aucun concurrent ne pourra obtenir cette image de discrétion même en arrêtant de communiquer. * Distribution : * Physique : 323 magasins exclusifs dans le monde. La marque est également présente avec ses montres, ses parfums et ses arts de la table dans des réseaux de magasins spécialisés et dans les boutiques d’aéroports. Pour ses boutiques détenues en propre, la marque investit sans compter. Depuis 2005, Hermès a lancé un vaste programme d’agrandissement et de rénovation de ses boutiques et investit dans les emplacements les plus convoités. * e-commerce : En 2002 un site de vente a été lancé aux Etats-Unis. C'était la première boutique mono marque de luxe à ouvrir pignon sur Toile. Au début, n'y entaient vendus que les produits en soie - les fameux carrés, des cravates - et les parfums. L'objectif était alors, dans un pays précurseur en termes d'Internet et d'e- commerce, que les clients puissent s'y procurer les produits qu'ils achètent fréquemment, sans se déplacer. De plus, en 2002, seulement une dizaine de point de vente physiques étaient présents aux Etats-Unis. L’e-commerce était un moyen de toucher toutes les personnes trop loin pour pousser la porte d’une boutique ou qui n’osaient pas y entrer, afin de les faire entrer dans l’univers de la marque et qu’a terme, ces clients entrent dans un espace de vente.. En 2004 on assiste à une augmentation de l’offre internet (produits de la maison, les cadeaux de naissance et la bijouterie accessoires)... La deuxième boutique en ligne a été ouverte fin 2005, en France. Puis sont venus l'Allemagne et le Royaume-Uni, en 2007. Outre- Atlantique, les montres et la bagagerie ont aussi étés commercialisés en ligne. Ensuite ce fut le tour des objets en cuir, de l'art de la table, des cadeaux etc.... Aujourd’hui, la vente en ligne aux Etats-Unis correspond à deux magasins conséquents et sa croissance est en accélération. En France, il correspond à un magasin conséquent.

Vente physique : Valeur élevée car la possession de son réseau de distribution permet à Hermès de maîtriser la culture d’entreprise et la satisfaction client
Vente en ligne : Valeur faible car cette fonction ne permet pas encore d’apporter une différenciation face à ses concurrents. * Production : La production est l’activité de création de richesse principale du groupe Hermès. L’image de marque est l’essence du savoir-faire et de la qualité des produits. Ce savoir-faire est le principal avantage concurrentiel. Pour mieux partager ce savoir, Hermès construit à Pantin un centre de recherche, la Maison des savoir-faire Jean-Louis Dumas. Car la société tient à ses méthodes. "La règle d’un sac par artisan fait partie de notre ADN", répète Axel Dumas. En un mois, un maroquinier ne fabrique pas plus de huit sacs, en moyenne.
Aujourd’hui, l’expansion de la production est limitée par le nombre d’artisans actuellement en poste chez Hermès. La formation des nouveaux artisans est très longue et aucune accélération de ce processus n’est prévue étant donné la qualité du savoir faire exigé par Hermès. Cependant, l’augmentation des capacités de production est un défi majeur pour Hermès. Ouverture du quatorzième atelier d’Hermès en Charente prévu en 2014. Depuis quatre ans, les capacités de production du sellier augmentent d’environ 10 % par an, mais la demande en magasin croît de 20%. Le temps d’attente est en moyenne de six mois pour l’achat d’un sac Birkin. Pourtant 450 emplois ont étés créés en production en 2012, dont 200 sur le cuir. Il faut deux ans pour former un artisan sur le cuir et six ans sur les peaux précieuses.

Valeur élevée de la fonction de production : Un savoir faire unique et reconnu permettant à la marque de justifier des prix aussi élevés.

-Le service après vente : Une des volonté du groupe Hermès est la durabilité des produits vendus. En effet, il est possible de faire réparer les produits Hermès. Ce détail est relativement important car c’est ce qui différencie la marque Hermès d’une industrie du luxe. De plus, ce service entretient la relation avec le client, ce qui permet d’accompagner le client et de le conseiller même après l’acte d’achat.

Valeur élevée de la fonction service après vente, différenciant de ses concurrents.

La synergie qui ressort de cette analyse de la chaîne de valeur est la perpétuelle recherche de rareté des différentes fonctions. Les ressources humaines recherchent une main d’œuvre possédant un savoir-faire rare, la production 100% faite main créée une contrainte de capacité créant la rareté du produit, le marketing discret créée une rareté de la marque dans le paysage du luxe et le service achat se concentre sur la sécurisation d’une matière première rare.

L’analyse de la chaîne de valeur nous permet de constater que le groupe Hermès obtient son avantage concurrentiel d’une stratégie de différenciation et fait figure de cavalier seul alors que la concurrence se fait de plus en plus forte dans l’industrie du luxe. C’est une offre améliorée, reposant sur une image perçue supérieure à celle de ses concurrents. Le produit est perçu par le client comme unique, ce qui justifie le prix et les marges élevées.

2. Analyse financière

La gestion du groupe Hermès International est tout à fait paradoxale. D’un côté, les dirigeants affirment que le centre de leur préoccupation première est la réalisation d’un savoir-faire, loin de tout acharnement concurrentiel, de l’autre la réalité du marché est bel et bien présente et évince les acteurs les moins à même à faire face au jeu de la concurrence. En effet, lorsque Patrick Thomas, ex PDG du groupe Hermès, affirme que l’intention première des dirigeants est de mener une politique de l’offre, de proposer des produits intemporels, basés sur un savoir faire détenu, quelque soit la volonté du marché, il est difficile de croire que la seule recette du succès de la marque au « H » n’est pas soumise à de réelles stratégies de long terme destinées à gagner des parts de marché dans le monde du luxe. La première réponse donnée par Patrick Thomas est la suivante : « Nous ne faisons pas de marketing. Si vous n'aimez pas le style, vous n'êtes pas client d'Hermès. » Seulement, force est de constater que l’absence de marketing est un style de marketing à part entière et que même si ils n’y prétendent pas, la gestion du groupe est bâties sur des stratégies de développement de long terme. La stratégie financière telle qu’on a pu l’analyser s’appuie sur un subtil cocktail de gestion patrimoniale prudentielle, de développement maîtrisé de l’activité et de protection face à la loi sans pitié du marché. La famille Hermès à su s’imposer dans la cour des grands et se défendre contre les attaques hostiles de ses concurrents. Afin d’affronter confortablement l’avenir, il convient à ce groupe de continuer à s’armer et de se développer, de savoir prendre des risques afin d’atteindre une taille critique et de consolider sa remarquable rentabilité afin de continuer à surperformer son secteur d’activité.

3. Analyse SWOT

Hermès International affiche des records de performance grâce à un avantage concurrentiel solide et une vision long termiste qui le prémunissent des sursauts de court terme sur le marché. Une stratégie de différenciation est mise en place depuis longtemps par la famille dirigeante, et de nombreuses forces issues de la stratégie fine menée par l’équipe dirigeante à travers les générations permettant au groupe de saisir les opportunités et de se prémunir face aux menaces. Seulement, alors que la notoriété mondiale de la marque n’a jamais été aussi forte, l’idée de grossir rapidement est tentante, au risque de fragiliser l’entreprise.

II. Le défi Hermès de la poursuite d’une stratégie du « grandir sans grossir » chez Hermès à l’international

A/ Comment Hermès s’adapte : globalisation ou adaptation ? (DAS, exportation savoir-faire français dans les pays Emergents)

Les marques de luxe usent de différentes stratégie pour assoir leur notoriété :
- Choix d’une stratégie de « marque ombrelle » = un nom protège un produit.
- « Marque produit » (une marque = un produit comme pour les vins),
- « Marque caution » où une personnalité sert de caution à la marque (Pierre Cardin)
- « Marque corporate » des grands groupes (PPR ou LVMH). La marque est une construction fragile et toute entreprise cherche à faire passer son image de marque produit à marque ombrelle ou caution. Hermès se trouve dans la première catégorie de marque ombrelle, où la seule évocation du nom de la marque permet d’assurer la désirabilité de ses produits.

Stratégies d’internationalisation différentes :

* Le secteur du vin va chercher a maîtriser sa production ET sa distribution et cherchera à faire des alliances dans le pays en question afin d’exporter ses produits. Ex : le cognac français qui est exporté à 80% et a donc besoin de partenariats pour être distribué.

* A l’inverse la filière « haute couture » ou « luxe » fonde sa stratégie sur son activité, la qualité de ses produits et son rayonnement dans le monde. La haute couture n’est d’ailleurs bien souvent qu’une vitrine à faible chiffre d’affaire et peu rentable, qui sert le prêt à porter de la marque ou ses autres activités qui lui rapportent beaucoup plus.
Les marques de luxe font également de leur savoir-faire, leur secret de fabrication et leur pôle innovation un atout en termes d’image et réputation. Hermès se trouve donc ici majoritairement dans une stratégie de globalisation : c’est son image française, son ADN, son patrimoine qui servent sa stratégie de marque. L’offre de produits Hermès créé la demande, et il n’y a que peu d’adaptations aux besoins locaux (hormis en Chine mais nous reviendrons sur ce point plus tard).

4 stratégies possibles pour grossir : * Etendre les propositions de produits tout en restant dans la même gamme (Chanel) voire rester monoproduit (verrerie Daum) * Etendre son réseau de distribution et son rayonnement à travers le monde.
La plupart des entreprises du luxe dans les années 2000 se battaient pour multiplier les points de vente. Stratégie encore menée par les grands groupes tels que LVMH. Mais pose des problème en termes d’image d’exclusivite risque de vendre un « luxe trop démocratisé », endommagement de la marque. * Stratégie d’acquisition et absorption. Menée par Hermès avec le rachat de ses fournisseurs pour mieux maîtriser son approvisionnement en matière première. Magasins souvent détenus en propre. Stratégie de rénovation des points de vente existant préserver l’exclusivité. * Vendre des licences et externaliser une partie de sa production. Dior, Cardin, YSL. Se pratique surtout dans les parfums. Hermès reste à mi-chemin de cette stratégie : ils commercialisent plusieurs produits, étendant leur gamme, mais contrôle les réseaux de distribution et ne cède pas de licences.
La stratégie d’internationalisation des grandes entreprises du luxe se heurte cependant à l’existence d’un paradoxe : Comment produire de la distinction en série ? cf Management et Marketing du luxe, Dunod, Paris, 2011.
L’internationalisation des marques de luxe, les besoins financiers etc. snt soumis à des logiques de volumes de production et de distribution énormes. Il y a un risque de faire perdre au luxe son aspect « distinctif » en termes de signe de richesse et d’exclusivité. D’ailleurs, toutes les marques sont plus ou moins dans un processus d’industrialisation de leur production. Même Hermès : malgré son aspect artisanal, la marque fait coudre les ourlets de ses fameux carrés de soie à Madagascar.
Alors, comment créer de l’exclusivité lorsque l’on est plus ou moins engagé dans un processus d’industrialisation de sa production? Les marques jouent ici sur l’innovation, la création et la communication. Tout le dilemme est ici : tenter de préserver l’image du luxe, qui par essence, doit rester en dehors de toute logique de consommation de masse et de recherche de profitabilité à court terme. Jean Louis Dumas écrivait « la marque de luxe est celle qui parvient à respecter trois conditions : signer de beaux objets, choisir le consommateur comme meilleur vecteur de communication, et enfin, décider librement ».

La stratégie de communication doit-elle s’adapter ?
Attardons nous un instant sur les problèmes nouveaux que pose la mondialisation aux marques de luxe en terme de communication - et plus particulièrement à celles qui ont été les premières à s’internationaliser et se poser comme ambassadrices d’une certaine culture et vision du monde. Contrairement aux marques haut de gamme et premium, la marque de luxe ne doit pas s’adapter aux spécificités locales. Elle ne se « positionne » pas, elle séduit pour ce qu’elle est. L’erreur serait de définir un positionnement « de compromis ». Citons à titre d’exemple les marques qui en voulant pénétrer le marché chinois ont « sinisé » leurs produits par l’ajout de couleurs chères aux chinois (rouge et or) et par la référence faite à leur culture ancestrale (signes, dragons etc.). Ici encore, Hermès et son concurrent LVMH n’opte pas pour la même stratégie. LVMH a fait le choix d’exporter un produit purement français mais de faire appel à des forces de vente et égéries locales. Ce sont en effet des personnalités chinoises hautement respectées pour leur sens du goût et qui bénéficient d’une aura particulière qui apparaissent dans la publicité diffusée en Chine (la célèbre actrice Fan BingBing qui est l’égérie de la gamme de sacs « Epi » signée par Louis Vuitton en
Chine). De son côté, Hermès n’a pas recours à des égéries locales et n’a pas cherché à amadouer les consommateurs locaux avec des produits qui leur sont adaptés. La maison a pris le contrepied de ses concurrents, embauchant une chinoise à la tête de sa nouvelle maison de luxe, chinoise, elle aussi. L'égérie, c'est le cheval (mon premier client, disait Jean-Louis Dumas, l'ancien PDG d'Hermès et co-créateur du Birkin). Ou la cliente. Mais en aucun cas une star montante ou descendante. La seule communication marquante de la marque porte sur son savoir-faire : le métier de sellier, le métier de la soie, le métier de la porcelaine, bref, l'artisanat d'art.

Une approche globalisée qui prend en compte les disparités culturelles :
Chaque culture induit un rapport singulier au luxe. Ainsi, la culture française est ancrée dans la tradition romano-chrétienne qui prône une vie ascétique et austère et incite l’homme à mener une vie de bonnes actions afin de sauver son âme. Cela induit deux conséquences : le travail étant considéré comme avilissant pour l’homme, la réussite économique ne doit pas être une fin en soi et la thésaurisation des fruits du travail est reconnue comme un pêché. Cette vision a entraîné en France une conception du luxe non-ostentatoire, où la richesse doit se cacher. La France se nourrie en effet d’une vision du luxe très intime et reposant sur des cercles d’initiés sensibles à l’Histoire, au savoir-faire artisanal, et au raffinement incorporés dans les objets de luxe. Le luxe est vécu comme un plaisir, une véritable expérience hédoniste.
La conception du luxe américaine, fortement influencée par la tradition protestante de ce pays, s’est construite à l’opposé. Le Protestantisme considère que l’homme doit s’accomplir par le travail et la réussite économique d’un individu souligne que ce dernier a été choisi par Dieu et dont l’âme sera pas conséquent sauvée. Cet héritage a façonné la conception du luxe des pays protestants qui affichent librement leur réussite sociale aux yeux de tous. Précisons par ailleurs que la notion de Bonheur est un droit fondamental inscrit dans la Constitution des Etats-Unis d’Amérique (1787). Ces éléments ont contribué à décomplexer la consommation de produits de luxe. D’ailleurs aux Etats-Unis, l’individu devient plus heureux par la consommation que par le plaisir. Le groupe Hermès avoue d’ailleurs considérer les Etats-Unis comme un marché émergent. Enfin, la conception du luxe dans les pays émergents tels que le Brésil, la Russie, ou la Chine diffère des deux modèles précédents. Tout comme les Etats-Unis, ces pays sont des lieux où il est tout à fait possible de sortir de sa classe sociale et de gravir les échelons de la société par le biais de la réussite économique. La conception du luxe est ici décomplexée et sert à afficher sa réussite sociale et donc à prouver aux autres individus la valeur de son rang social. Le rapport au luxe est hédonique, les signes de la valeur et les logos doivent être forts, visibles et aisément reconnaissables.

En résumé, les défis à l’œuvre pour Hermès :
- La sophistication de l’approche qu’ont les élites des pays émergents du luxe. Ici Hermès semble particulièrement bien positionné, puisque la marque a depuis toujours défendu son image d’artisanat exclusif (vs LVMH).

- L’émergence d’une classe moyenne dans les pays émergents. Cela conduit les marques a mettre en place des gammes de produits d’appel abordable. C’est cette classe moyenne qui est à la base de l’explosion de la demande actuelle et qui contribue à renforcer la démocratisation des produits de luxe. Hermès : accessoires autour d’une centaine d’euros, les parfums etc.+ travail d’éducation de cette future élite en matière de luxe via les grandes exposition ou événementss dans les pays émergents.

- Une transformation en profondeur du marché du luxe. Nous sommes face à une production occidentale pour des marchés qui ne seront plus majoritairement occidentaux. Le luxe, qui est de plus un produit d’importation doit donc s’efforcer de s’adapter aux cultures locales s’il veut s’enraciner et rester légitime. Nous soulevons là un paradoxe du luxe : pour survivre, il faut que sa concurrence se développe. Il s’agit en effet de faire naître une forme d’émulation locale qui chercherait à dépasser le modèle actuel du luxe. Ainsi, il est permis de penser que pour que le luxe français puisse durer en Chine, il faut qu’il s’y développe un luxe chinois. Cela implique par exemple d’aider à faire émerger un luxe chinois à la fois légitime et authentique. L’exemple de la maison Hermès avec la création de sa filiale Shang Xia en Chine s’inscrit parfaitement dans cette dynamique.

- La démocratisation des produits de luxe. Comment les marques peuvent-elles aborder ce phénomène ? Les stratégies divergent. Hermès met en effet un point d’honneur à contrôler de façon stricte sa capacité de production en organisant méticuleusement la rareté de ses produits. Ainsi, comme l’affirme Patrick Thomas, PDG de la Maison Hermès, « Quand un produit se vend trop, nous l’arrêtons84 ». A l’inverse, certaines marques à l’image d’Yves Saint Laurent (Kering) ou Céline (LVMH) utilisent la méthode de « Fast-Fashion 85» qui s’apparente à une stratégie de renouvellement permanent de leurs collections. Elles approvisionnent ainsi sans arrêt leurs magasins en nouveautés, ce qui entretient le trafic dans ces points de vente.

- Le défi de la digitalisation : comment mettre en place une stratégie numérique du luxe ? Nombreuses sont les marques de luxe qui ces dernières années ont pris le parti de composer avec l’ère de la digitalisation. Suite aux précurseurs des années 2000 tels que Burberry, Hermès ou encore Tiffany, rappelons que les géants du luxe ont récemment décidé de se lancer dans la distribution en ligne. Et il semble à première vue qu’Internet et le luxe constituent deux mondes aussi contradictoires qu’incompatibles. Alors qu’Internet appartient au monde de l’instantané, de la transparence, de l’utilité, des offres promotionnelles et discount, de l’accès immédiat et facile pour tous (dimension universelle), le luxe entretien la valorisation du temps long, le mystère, la sophistication, n’a pas de prix dans l’absolu, et surtout cultive son rapport à la rareté en réservant l’accès à une certaine frange de la population. Les marques de luxe devront alors aborder les problématiques de la maitrise de leur marketing mix et particulièrement de la transparence vis-à-vis des prix + les risques liés à la contrefaçon et aux imitations. Les grandes maisons de luxe suivent une stratégie digitale précise : elles n’y vendent pas toute leur gamme de produits et sélectionnent d’entrée de gamme qui permettront d’ouvrir davantage leur clientèle, et de renforcer leur visibilité sur le marché tout en ne dépréciant pas leur image. Notons que les produits mis en vente sur Internet sont généralement des produits déjà exclus de l’univers du luxe par la marque (exemple des parfums). La solution réside en effet peut être dans le fait de communiquer activement via Internet mais vendre en ligne avec extrême parcimonie.

B/ Etude de cas : Shang Xia au cœur de la stratégie d’Hermès International

1. Retour sur l ’Histoire du « luxe à l’ occidentale » en Chine…

Les marques de luxe essaient de créer une histoire avec la Chine en inventant des liens étroits avec le pays et sa culture. On peut se souvenir à ce sujet, de la campagne publicitaire du voyage de Coco Chanel en Chine dans les années 1920 (alors que celle-ci n’avait jamais visité le pays) pour lancer la marque Chanel sur le territoire chinois.
Cette stratégie de « story telling » a aussi été utilisée par Hermès lorsque le groupe décide de s’y implanter à la fin des années 1990, en organisant en 1997, une première exposition sur le cheval à la cité interdite. Depuis, la marque a fait du cheval son ambassadeur symbole en Chine, allié avec les fils de soie en provenance de Chine nécessaires pour ses célèbres carrés. Christian Blanckaert, homme d’affaires et président de l’entreprise « Petit Bâteau » depuis 2009 disait à ce sujet : « l’idée de ce type d’évènement est de toucher émotionnellement le client afin d’ancrer directement la marque dans les esprits ».

En effet, toute la difficulté pour les marques de luxe résulte dans leur capacité à se baser uniquement sur leur ADN ou leur patrimoine historique pour vendre en Chine. En effet, des accroches comme « Louis Vuitton depuis 1854 » ou « Hermès depuis 1837 » ne sont pas aussi significatives que pour un consommateur occidental dans un pays résolument tourné vers la modernité et le futur. Laurence Lim Dally (directrice de l’institut d’études hongkongais Cherry Blossom Market ) rappelle à ce sujet : « Pour communiquer sur l’histoire d’une marque en Chine, il faut éviter les références incomprises et trop lointaines. Mais les grandes expositions monographiques remplissent bien cette fonction didactique…Enfin, une autre manière très efficace de raviver l’histoire d’une marque est de rappeler les personnalités historiquement associées à elle, pourvues qu’elles soient suffisamment connues en Chine ! ».

Le luxe en Chine est aujourd’hui en pleine mutation. La consommation de luxe en Chine qui fut longtemps ostentatoire commence à le devenir de moins en moins, avec des consommateurs qui ont désormais acquéri une certaine culture du luxe. D’où l’opportunité à saisir pour Hermès qui base toute sa stratégie d’image sur « le luxe discret ». Les récentes décisions politiques du gouvernement chinois en matière de lutte contre la corruption (campagne anti bling bling) semble favoriser le scellier comme en témoigne Axel Dumas : « Souffrez-vous comme d’autres de la lutte contre la corruption en Chine ? Nous n’avons pas senti de ralentissement en Chine où la croissance de nos ventes a encore atteint 20 % au premier semestre. Actuellement, l’ostentatoire n’est plus au goût du jour. Nous ne sommes pas trop touchés car nos produits répondent plus à des achats pour soi que pour des cadeaux. Le pays vit surtout un changement structurel : l’apprentissage des Chinois de la qualité. On passe d’un luxe clinquant symbole de réussite à la vraie qualité sans logo. Le marché devient plus élitiste. Ce mouvement est très rapide et il nous profite plutôt. »

Dans la sociologie chinoise le « moi nous » est très important c’est à dire l’image de soi renvoyée au groupe et à la société (influence confucius le « mianzi » = la part de soi dans l’espace partagé) quand au contraire l’avènement d’une société individualiste n’est pas encore d’actualité. Aujourd’hui, après le succès du monogramme Louis Vuitton, les consommateurs chinois sont à la recherche de plus d’exclusivité, ce qui correspond bien à la stratégie internationale du groupe Hermès.

Stratégie d’achat ou de création d’une marque chinoise.
De la marque d’alcool chinois Wenjun rachetée à 55% par LVMH, à Yue Sai le cosmétique chinois appartenant désormais à l’Oréal, en passant par Shangai Tang prêt à porter haut de gamme racheté par le groupe Richemont, les rachats ou création de marques chinoises permettent à une marque internationale de mieux s’implanter dans le pays grâce à une identité connue localement, permettant d’accroître la légitimité.
Toutefois, cette stratégie d’adaptation posent parfois des problèmes d’identité : exemple de Shangai Tang perçue par les occidentaux comme une marque chinoise mais toujours pas par les chinois eux-mêmes.

Dans ce contexte, la stratégie Hermès est originale, avec la création en 2008 de Shang Xia, détenue à 90% par Hermès mais totalement indépendante. L’objectif ? Offrir des pièces élégantes en revisitant les vêtements traditionnels chinois, et à des prix élevés. Toutefois le pari est encore mitigé selon les analystes avec une marque qui, 4 ans plus tard, n’a pas véritablement réussi à s’implanter dans le cœur des chinois, avec encore de mauvais résultats financiers, et de mauvaises critiques au sein de l’opinion publique (critiquée dès sa création par les medias chinois). Peut-être que le groupe Hermès International est encore trop en avance en ce qui concerne une anticipation de la demande chinoise en matière de made in china de luxe.

2. Shang Xia : le luxe chinois sous l’aile d’Hermès

L’année 2008 a été celle de la création de Shang Xia, la première marque de luxe chinoise, implantée à Shanghai et Pékin. Sous l’impulsion conjointe de la maison Hermès (qui détient 90% de Shang Xia) et de la volonté de raviver la tradition élégante et artisanale chinoise de Jiang Qiong-er, jeune créatrice chinoise de 37 ans à l’origine de l’aventure, Shang Xia a pour objectif de conserver et faire renaître le savoir-faire chinois en l’imprégnant de la philosophie du luxe à la française.

Du “made in China” au “crafted in China”
Shang Xia (littéralement "dessus-dessous", évoquant l'harmonie entre les opposés) se définit davantage comme une maison d'art de vivre. Trait d’union entre Orient et Occident, Shang Xia signe deux collections par an, composées notamment des indispensables du style de vie chinois (services pour le thé, mobilier, colliers de jade etc.) tous issus des plus précieux savoir-faire de la Chine.
Chez Shang Xia, 90 % des produits sont fabriqués en Chine, par une vingtaine d'artisans dispersés sur l'ensemble du pays, le reste est produit en Mongolie, en Inde et au Vietnam. Constituer un réseau d’artisans de qualité a d’ailleurs été la première difficulté de la fondatrice de Shang Xia qui a parcouru le pays pendant près de six ans pour constituer ses équipes et surtout convaincre ces travailleurs de partager leurs savoir car comme le rappelle Jiang Qiong-er « ils étaient méfiants, pendant des années le régime les a dépossédés ». La marque compte aujourd’hui 400 à 500 références contre 50 000 pour sa maison mère.

Un « made in China» qui s'échange à très haut prix : plus de 4 000 euros pour un service à thé en porcelaine et bambou tressé ou pour un manteau en feutre de cachemire. "Nous sommes la preuve que le fabriqué en Chine peut signifier autre chose que la mauvaise qualité", se félicite Jiang Qiong-er. Puisant dans cinq mille ans de civilisation, cette dernière espère participer à l'émergence du luxe en Chine.

Loin des motifs à dragons ou autre clichés du folklore asiatique, ce dernier semble surtout à l'opposé du penchant prononcé des Asiatiques pour le clinquant et l'ostentatoire : un style chinois contemporain aux lignes épurées, inspiré des périodes clés de l’histoire de Chine (Ming pour les meubles, Sung pour les porcelaines, Han pour les vêtement etc.).
Un retour à la fierté nationale en Chine

Pour se hisser aux côtés des géants du luxe occidentaux, Shang Xia devra d'abord être reconnu sur son propre marché. Or créer une griffe haut de gamme ex nihilo prend du temps. Au-delà des traditions artisanales séculaires sur lesquelles elles s'appuient, les maisons comme Hermès, Cartier ou Vuitton ont forgé des mythes dans la durée. Hermès reconnaît que le succès de Shang Xia auprès de la population chinoise est loin d'être acquis. Pour l'instant, les clients sur le marché intérieur en Chine sont pour l’essentiel des gens cultivés, des entrepreneurs, des artistes etc. La majorité des chinois acheteurs du luxe reste en quête de logos et de marques occidentales. Pourtant le goût d'une partie de l'élite est en train d'évoluer. Il y a le retour d'une fierté nationale. « Depuis quelques années, les classes aisées veulent renouer avec leurs racines », assure Jiang Qiong-er. La clientèle chinoise reste amatrice de marques de luxe extérieures, mais on peut très bien imaginer qu’avec une réinterprétation de la grandeur chinoise, Shang Xia a de fortes chances de séduire.

L’expansion de Shang Xia à l’international
Après l’ouverture de deux boutiques à Shanghai puis à Pékin, la maison Shang Xia débute son expansion internationale avec l’inauguration le 12 septembre 2013 d’une boutique parisienne (rue de Sèvres), son premier point de vente hors de l’Empire du milieu. Dessinée par l’architecte japonais Kengo Kuma, la boutique est composée de trois espaces sur 70 m2, séparés par de fines cloisons de porcelaine. On y découvre une offre restreinte mais de grande qualité comme une collection de prêt-à-porter homme et femme. Les matières sont nobles, le savoir-faire est rare et le temps passé par les artisans sur chaque produit est considérable.

L’objectif pour Hermès est de vérifier la pertinence de la marque Shang Xia hors de Chine, et la France semble servir de test non seulement pour la clientèle française mais aussi pour la clientèle touristique. « Les Chinois ont aussi besoin qu'une marque soit adoubée côté occidental pour fonctionner dans le pays », souligne Vincent Grégoire directeur art de vivre chez NellyRodi.
Une fois ce modèle validé, le rythme devrait s'accélérer pour Shang Xia. Déjà, Hermès prévoit d'ouvrir l'été prochain un magasin phare à Shanghai de 400 mètres carrés, qui viendra remplacer le petit espace actuel. D'autres boutiques pourraient ensuite ouvrir à Hong Kong et dans d'autres villes chinoises. Mais le développement reste limité par la capacité de production (la marque travaille avec seulement ne trentaine de petits ateliers).

A partir du modèle d’analyse A.T Kearny Luxury Compass et de la précédente analyse voici le bilan que l’on pourrait dresser la marque Shang Xia :

Figure 1: The A.T Luxury Compass in Shang Xia case

Les débuts de la marque Shang Xia semble se faire tout en douceur et avec une grande prudence. La marque dispose actuellement de trois boutiques mais tout comme Hermès elle n’entend pas se lancer dans une course à l’ouverture des points de vente. La marque préfère aujourd’hui miser sur une stratégie d’approfondissement de l’offre existante plutôt que de se lancer dans une diversification à marche forcée. Le choix stratégique d’Hermès de se développer en Chine via une nouvelle marque lui donne surtout la possibilité de toucher une cible plus large de consommateurs chinois qui n’ont pas encore les moyens de se payer la marque Hermès. A travers sa mission de revalorisation du savoir-faire artisanal chinois, la marque Shang Xia va participer à terme à faire monter en gamme le « made in China ». Toutefois pour l’heure la marque n'est toujours pas rentable mais Hermès assure que ce n'est pas la priorité. « Nous voulons d'abord mettre au point un “business model”, et nous voulons le faire bien. Shang Xia, c'est notre bébé. Maintenant, il doit grandir» insiste Patrick Thomas, ancien Président-Directeur général d’Hermès International. Une manière aussi de rappeler que, grâce à l'appui d'Hermès, Shang Xia peut rester "hors du temps" financier.

Conclusion :

ANNEXES

1. Analyses PESTEL

PESTEL CHINE | Facteurs d’opportunités | Facteurs de menaces. | Politique | - Ouverture économiqueStabilité intérieure- Ouverture culturelle- Lutte du gouvernement contre la corruption | - Conflits aux frontières (Tibet, Taïwan). - Récents évènements émeutes Hong Kong- Absence de démocratie- Campagne du gouvernement anti « bling bling »/ luxe ostentatoire. | Economique | - Croissance économique- Intégration à l’OMC- Croissance du PIB (+7,3% fin 2014 léger ralentissement). - Politiques économiques structurelles mises en place par le gouvernement. | - Corruption - Bureaucratie lourde qui contrôle les entreprises étrangères. - Inflation - Excès de production de certains secteurs. | Sociologique | - Emergence d’une classe à forts revenus. - Niveau d’éducation en hausse. - Attrait pour la France. - Augmentation des congés payés et niveau de vie.- Capacité de consommation | - Fortes disparités population rurale/urbaine. - Faible culture du luxe. | Technologique | - Taux d’équipement technologique. - Evolution des normes- Compati bilité des normes chinoises avec normes internationales. | - Culture de la contrefaçon. | Ecologique | - Accords récents avec les USA pour le CO²- Prise de conscience environnementale | - Epidémies chroniques. - Production polluante… | Législatif | - Accords Europe/Chine- Obtention des visas de plus en plus facilitée | - Obtention de devises. - Lourde réglementation à l’import, de la distribution etc. |

PESTEL EUROPE ET AMERIQUE DU NORD. | Opportunités | Menaces | Politique | - Stabilité gouvernementale- Pouvoir de négociation des lobbys. - Démocratie | - Immobilisme décisionnel. | Economique | - Zones d’échange (UE, ALENA)- Reprise économique aux USA. - Environnement favorable aux affaires | - Conjoncture économique morose en Europe. | Sociologique | -Classe à forts revenus. - Pouvoir d’achat. - Faible disparités. | - Pouvoir d’achat en berne en Europe. | Technologique | - Fort degré technologique.- Investissement R&D- Financements de l’innovation.- Culture de l’innovation aux USA | - Manque de financements en Europe. | Ecologique | - Prise de conscience environnementale. | - USA : gaz de shistes, émission de CO² très importantes etc. | Législatif | - Environnement législatif propice aux affaires.- Protection de la propriété intellectuelle. | - Contribution des entreprises à l’Etat providence. - Rigidité du code du travail (France notamment) … |

PESTEL ASIE (Japon surtout). | Opportunités | Menaces | Politique | - Stabilité gouvernementale. - Système démocratique. | Tensions politiques (Chine, Russie) | Economique | - 1ère nation développée d’Asie- Poids dans les grandes instances internationales. | - Conjoncture économique. Crise en 2009. | Sociologique | - Classe aisée.- Culture du luxe. | | Technologique | - Fort degré technologique. - Accès internet, télécom, infrastructures etc. | | Ecologique | - Prise de conscience environnementale. | - Risques écologique : Fukushyma, tempête, typhon etc. | Législatif | - Environnement favorable aux affaires. | |

--------------------------------------------
[ 1 ]. Interview du 20/06/2013 receuilli par Patrick Bonazza
[ 2 ]. Propos recueillis lors de la conférence Quelles stratégies pour les marques de luxe en Asie ? à Sciences Po Paris, 2007
[ 3 ]. CHAPUIS (Dominique), « Shang Xia : Hermès mise sur une nouvelle marque de luxe chinoise ». LesEchos.fr [en ligne]. (septembre 2013). Page consultée le 2 février 2014.
[ 4 ]. CHAPUIS (Dominique), « Shang Xia : Hermès mise sur une nouvelle marque de luxe chinoise ». LesEchos.fr [en ligne]. (septembre 2013). Page consultée le 2 février 2014.
[ 5 ]. DE LA BROSSE (Julie), « Shang Xia, le vrai luxe à la chinoise sous l’aile d’Hermès ». L’Express.fr [en ligne]. (janvier 2014). Page consultée le 9 mars 2014
[ 6 ]. DE LA BROSSE (Julie), « Shang Xia, le vrai luxe à la chinoise sous l’aile d’Hermès ». L’Express.fr [en ligne]. (janvier 2014). Page consultée le 9 mars 2014