Resumo
Este trabalho foca-se em dar uma introdução aos conceitos que formulam e suportam o Lean Manufacturing, de modo a introduzir esta temática ao sector terciário e a uma ferramenta, o PSS (Public Sector Scorecard).
O PSS é uma ferramenta da gestão da qualidade e do melhoramento que é aplicada no sector público e terciário. É baseada no BSC (Balanced Scorecard) e foca-se nos resultados relativos à prestação de serviços do interesse dos utilizadores e das partes interessadas.
Desta forma, auxilia a desenvolver os processos de forma mais eficiente e eficaz para atingir as metas a que as organizações se propõem seguindo o pensamento do PSS, em conformidade com a cultura da empresa e seus valores.

Table of Contents
Resumo iii
Table of Contents v
Índice de Figuras vii
Introdução 1
Fundamentos do Lean Manufacturing 1
Estrutura do Lean Manufacturing 3
Análise da Cadeia de Valor 3
Os sete desperdícios 6
Ferramentas e técnicas de lean 7
Sector terciário 9
Introdução ao PSS (Public Sector Scorecard) 10
Funcionamento do PSS 13
Mapa estratégico 13
Melhoria contínua dos serviços 14
Medição e avaliação 14
Caso de estudo Stop Smoking Service Program [17] 16
Conclusões 18
References: 19

Índice de Figuras
Figura 1 – Esquematização da estrutura do Lean Manufacturing [7]. 3
Figura 2 – Casa da qualidade (HOQ - House of quality): um modelo de 9 passos [8]. 4
Figura 3 – Esquema de classificação de ferramentas associadas ao LM [12]. 8
Figura 4 – Esquematização do PSS [13]. 12
Figura 5 – Esquematização do funcionamento do PSS [13]. 13
Figure 6 - Demonstração cíclica do modo de funcionamento do PSS [17]. 16
Figura 7 – Mapa estratégico [17]. 17

Introdução
Fundamentos do Lean Manufacturing
O conceito de Lean Manufacturing (LM) evoluiu a partir do sistema de gestão da Toyota, co-nhecido como Toyota Production System (TPS). Este sistema era conhecido como «um sistema de elementos entrelaçados que podem originar em vantagens competitivas» e é reconhecido como sendo a causa que conduziu o Japão ao sucesso depois da segunda guerra mundial, na tentativa de reduzir o custo produzindo com um fluxo contínuo que não depende de ciclos de produção longos para ser eficiente [1-4].
Sendo um dos conceitos de produção mais populares, o TPS apareceu a meio do séc. XX e li-derou a Toyota desde o défice financeiro em 1951 até 2009 sensivelmente, aquando da caída do mercado automóvel devido à crise financeira instalada nos Estados Unidos da América. Este é rapi-damente associado à produção Just-In-Time (JIT), mas o pilar fundamental do TPS é a «redução do custo através da eliminação do desperdício». Assim, as empresas são capazes de eliminar o desperdício e, consequentemente produzir de forma eficaz alcançado uma vantagem competitiva no mercado [1-4].
A literatura relaciona os fundamentos do LM com outros tipos de sistemas de gestão da produ-ção assim como o World Class Manufacturing (WCM). Estes tipos de sistemas de gestão não são necessariamente idênticos e cobrem diferentes domínios. Por exemplo, o LM tem um considerável volume de semelhanças com o WCM, contudo é possível distingui-los analisando a forma de como abordam o mesmo problema [1].
A palavra lean (magra, em português) por si só revela um pouco do que é este sistema de gestão da produção. O LM (produção magra) usa menos de tudo, por outras palavras, o LM usa metade do esforço humano na área de produção, metade do espaço de produção, metade do investimento em ferramentas e metade das horas dedicadas à criação de novos produtos quando comparado com os sistemas de produção convencionais (tradicionais). Mais que uma forma de pensar, LM é uma estratégia que permite com menos recursos (input) conseguir atingir os objetivos da organização obtendo um produto de melhor qualidade (output) [4].
Existem várias definições que caracterizam o LM, por exemplo, que a essência do LM está na eficiência do uso dos recursos através da minimização do desperdício. Por outro lado, LM nada mais é que uma ferramenta para reduzir o desperdício e criar valor dentro da organização. E facto, a definição de LM pode variar de acordo com o autor, mas a ideia geral em comum presen-te nas várias descrições de LM é que, LM procura maximizar o valor na perspetiva do consumido, minimizando o desperdício através do uso de ferramentas que auxiliam no aumento da produtivi-dade, da qualidade, a diminuir os ciclos de produção, a reduzir o custo, entre outros [4, 5].
Relativizando, LM pode ser entendido se colocado em perspetiva com o sistema de produção manual e com o sistema de produção em massa [6]:
• O Sistema de produção em massa, o mais familiar sistema de produção, é conhecido por usar a filosofia do Push System. Utiliza profissionais pouco qualificados para pro-jetar produtos, fabricados por operários não qualificados.
• O Sistema de produção manual utiliza operadores qualificados e utiliza ferramentas simples e versáteis para completar as operações. Os produtos obtidos através deste sistema estão associado a um custo elevado.
Comparando, o LM combina o melhor do sistema em massa e do sistema manual, originando um sistema sem o custo elevado associado ao sistema manual de produção e a rigidez característi-ca de um sistema de produção em massa [6].
No geral há três objetivos principais na aplicação do LM [7]:
• Um dos primeiros objetivos a atingir é a perfeição no que respeita a cumprir os requi-sitos do cliente, atingindo o máximo de satisfação possível. De forma a cumprir este objetivo, é necessário ter em conta duas premissas. Executar produtos que respeitam a qualidade, funcionalidade e custo imposto pelo cliente, que levarão à satisfação do mesmo. Por último, cumprir com o acordo de produção e passar a ordem de produ-ção a tempo e por completo, isto é, entregar o requisitado pelo cliente no tempo acordado, na quantidade solicitada.
• O Segundo objetivo é a eliminação total do desperdício, isto requer que cada passo no processo de produção seja analisado para assegurar que cada passo no processo adi-ciona valor aos produtos, no ponto de vista do cliente. Cada passo das operações que não adiciona valor do ponto de vista do consumidor é considerado desperdício (ou muda em japonês) e para cada uma destas atividades que não adicionam valor devem ser tomadas ações que visem eliminar o desperdício na atividade.
• O terceiro objetivo é sobre o respeito pela dignidade humana no processo de produ-ção. Para os desinformados o LM é vulgarmente relacionado com o downsizing e o layoff (suspensões temporárias ou permanentes do posto de trabalho dum colabora-dor ou de um conjuntos de colaboradores por questões de negócio). Ao invés disso, o LM vê os seus colaboradores como bens valiosos. Numa organização Lean, é esperado que os colaboradores independentemente das suas habilitações literárias e posto de trabalho, participem ativamente no melhoramento contínuo da mesma. Apesar do LM procurar a produção com o mínimo de mão-de-obra, a qualidade do trabalho tende a resultar num aumento da remuneração e da estabilidade do posto.
Estrutura do Lean Manufacturing
A estrutura do LM pode ser decomposta em quarto grandes conceitos, como ilustrado na Figu-ra 1, onde estão compreendidos quatro conceitos que juntos formam um modelo eficaz para pro-jetar as operações e a gestão do processo de produção [7]. Figura 1 – Esquematização da estrutura do Lean Manufacturing [7].
Análise da Cadeia de Valor
Quando se converte uma linha de produção linear utilizando uma abordagem Lean, o ponto crítico situa-se na definição e determinação de valor na perspetiva do cliente. É bom relem-brar que o LM tende a procurar atividades que adicionam valor aos produtos, na perspetiva do cliente. Tendo em conta que é necessário estabelecer uma relação entre funcionalidade, qualida-de e entrega, de forma a cumprir os requisitos dos clientes e as suas necessidades [5, 7].
Este tipo de pesquisa e análise requer uma quantidade de dados extensa e para tal são le-vadas a cabo pesquisas de mercado e o uso de ferramentas como o Quality Function Deployment (QFD). Este tipo de ferramentas tem como propósito auxiliar na tarefa de identificar e priorizar as necessidades do cliente para em seguida traduzi-las em características específicas do produto, possíveis de quantificar. O QFG pode ser repartido em quatro grandes fases que ajudam a analisar as necessidades do cliente ao nível mais simples possível [5, 7, 8]:
• Primeira fase - traduzir as necessidades do cliente em atributos do produto.
• Segunda fase - traduzir requisitos críticos em caraterísticas do produto.
• Terceira fase – traduzir as características do produto em operações do processo.
• Quarta fase - traduzir as operações do processo em requisitos de produção do dia-a-dia.
A primeira fase pode ser crítica, pois é nesta fase é necessário entender as necessidades do cliente, se fracassada todas as outras fases serão em vão. Desta forma, para auxiliar a enten-der as necessidades do cliente pode ser utilizada a Casa da Qualidade (HOQ – House of Quality), esta ferramenta pode ser de extrema ajuda no sistema de análise QFD. O QFD permite otimizar a tradução da “voz do cliente” em requisitos e informação técnica, auxiliando assim no processo de desenvolvimento do produto e do processo. A Figura 2 é uma esquematização de 9 passos de um modelo de um quadro de HOQ, onde “OW” representa um output e “WHAT” o input [8]. Figura 2 – Casa da qualidade (HOQ - House of quality): um modelo de 9 passos [8].
O design de um produto é focado no valor que este trará e pode ser expressado em forma de rácio (valor esperado atribuído ao produto sobre o custo do atributo). Assim, utilizando princípios presentes no Value Engineering (VGE) – uma análise sistemática que visa avaliar o valor de um dado atributo no produto utilizando várias ferramentas associadas – é possível focar em dois indi-cadores: atributos que adicionam muito e pouco valor ao produto. Os primeiros, os que adicionam um valor considerável ao produto, são uma oportunidade onde melhoramentos que visam diminuir o custo de produção podem resultar em grandes ganhos para a organização [7].
O fundamental para análise da cadeia de valor está assente da definição de valor, como dito anteriormente. Desta forma, a análise da cadeia de valor deve ser iniciada com o processo de mapeamento (process mapping), isto é, simplificar e esquematizar cada passo do processo de um produto específico. Esta ferramenta é de extrema importância no LM, porque permite dar uma perspetiva geral do processo de produção de um produto, assim como identifica todos os processos desde o desenvolvimento do produto até ao produto acabado ou à sua respetiva distribuição de um determinado produto. No final obtém-se um mapa das instalações da organização onde as ativida-des associadas ao produto se dão, juntamente com as interligações entre cada passo do processo [7].
O fluxo é um dos maiores pilares para um sistema lean. É possível representar o fluxo de du-as formas distintas que seriam ideais num sistema de produção, sendo elas [7]:
• Fluxo contínuo, que significa que os produtos devem fluir de forma continua através da cadeia de valor sem qualquer atraso.
• Produção segmentada, que significa que a organização deve produzir cada produto de acordo com a procura.
O alcance destes dois objetivos pode ter duas razões uma direta e outra indireta. O motivo mais óbvio prende-se com a necessidade de criar um sistema que possa responder de forma eficaz à procura do cliente. Assim, o conceito de fluxo contínuo sem atrasos sugere que é necessário que as operações ocorram com os prazos de entrega mais curtos possíveis [7].
O prazo de entrega é o período de tempo desde as operações que marcam o início e o fim do processo de produção. Quando o prazo de entrega é mais pequeno que o período de espera acor-dado com o cliente, a abordagem de produzir para ter estoque é trocada por uma abordagem de produzir à medida da procura do cliente. Para atingir este modo de produzir é necessário atingir um nível de equilíbrio entre os dois ideais de fluxo de produção, para assim, evitar a produção em excesso (um dos sete desperdícios que será abordado mais à frente) [7, 9].
O motivo mais indireto, por sinal mais relevante, prende-se com o facto de que o fluxo esti-mula a perfeição das operações. Para manter um fluxo constante é importante eliminar todo o WIP (Work In Progress), ou trabalho em progresso da organização, para desta forma, eliminar todos os desperdícios associado ao inventário [7].
Um dos elementos que auxiliam uma organização a seguir uma filosofia lean é a produção em célula. De facto, a produção em célula é um conceito intrínseco ao LM. Este modo de produção é uma solução para organizar os operadores, o equipamento no posto de trabalho, de modo a bene-ficiar o fluxo, produzindo pequenos lotes ou até mesmo unidade por unidade [7, 9].
Produzir com células de produção tem algumas implicações, tais como [9]:
• Pequenos lotes, ou produção de uma unidade por unidade.
• É comum produzir unidades da mesma família na mesma célula.
• Equipamento personalizado para a célula.
• Normalmente, a célula assume uma forma de um “U” ou um “C”.
• Operadores qualificados ou semiqualificados.
A utilização deste Sistema de produção traz vantagens aos seus utilizadores. Umas das vanta-gens mais relevantes, no entanto, mais difícil de quantificar, é a mudança de comportamento nos operadores. A célula aproxima os operadores, criando um ambiente de trabalho em equipa, este sentimento pode levar ao aumento da sincronização entre as diversas estações dentro de uma célula e desta forma, um equilíbrio no fluxo entre as diversas operações de um processo. Tam-bém pode levar a uma redução dos ciclos de produção. Desta forma, grande parte das vantagens em usar a produção em célula estão diretamente ligadas aos sete desperdícios identificados pelo LM [9].
Os sete desperdícios
Antes de apresentar as ferramentas associadas à implementação de um sistema lean, é impor-tante definir que o objetivo da implementação de LM numa organização é apenas uma: reduzir o desperdício. Desta forma, todos os esforços são centrados em eliminar por completo ou parte das atividades que não adicionam valor em cada processo da organização. De acordo com a literatura, o desperdício pode ser categorizado de várias formas, sendo algumas delas [10, 11]:
• 3 “MU” (abordagem tradicional chinesa).
• 4 M ou 5 M (abordagem tradicional do TQM japonês).
• Sete desperdícios (abordagem japonesa adaptada pelos EUA). o Custo da baixa qualidade (abordagem do TQM dos EUA).
Entende-se como desperdício toda e qualquer atividade na cadeia de processos que não adici-ona valor para o cliente. Todavia, existem atividades que não adicionam valor, mas que contudo não podem ser eliminadas na totalidade, como por exemplo o contro financeiro de uma organiza-ção não adiciona qualquer valor, à primeira vista, para o cliente. No entanto, adiciona valor na perspetiva da organização [10, 11].
De acordo com o sistema de produção da Toyota (TPS), existem sete desperdícios dentro de uma organização que podem ser catalogados por [11]:
• Transporte – movimento em excesso dos produtos entre processos.
• Inventário – Matéria-prima, WIP e produto acabado.
• Movimento – deslocações em excesso dos operadores.
• Espera – Períodos em que a próxima etapa do processo tem que aguardar para começar.
• Produção em excesso – Produzir demasiado, muito cedo ou muito tarde para cumprir com a procura do cliente.
• Processos em excesso – atividades que vão para além do requisitado pelo cliente.
• Defeitos – produtos não conformes ou serviços em geral.
Ferramentas e técnicas de lean
O LM é suportado por inúmeras ferramentas e variações das mesmas, isto porque, o lean é uma filosofia que é aplicada em contextos reais e que diferem bastante. Isto é, cada caso é um caso, e os utilizadores do LM tendem a modificar as ferramentas de forma a se adaptarem a casos específicos para solucionar problemas. Assim, existem investigadores que se especializaram em algoritmos capazes de identificar, caracterizar e classificar uma infinidade de ferramentas associ-adas ao LM [12].
Por exemplo, na Figura 3 está presenta uma figura de um esquema criado para facilitar os utilizadores do LM a escolherem a ferramenta mais indicada para o tipo de problema que preten-dem solucionar. Este conceito ajuda os utilizadores a organizar e a identificar o porquê e que tipo de ferramenta o irá auxiliar da melhor forma possível. A ferramenta funciona seguindo o esque-ma desde a base até ao topo, como é possível verificar na sequência [12]:
1. Nível de aplicação – Define o objetivo da ferramenta. Por exemplo, se se pretende medir, identificar ou eliminar um determinado desperdício.
2. Nível de característica – O motivo que levou à escolha de uma determinada ferramen-ta. Por exemplo, má conduta, incapacidade, ineficiência ou baixa fiabilidade.
3. Nível de atividade – Para selecionar se a ferramenta será para ser utilizada pela ges-tão de topo ou no próprio posto de trabalho, por exemplo.
4. Nível de operação - Para selecionar a ferramenta correta de acordo com o tipo de operação, como por exemplo: processamento ou armazenamento.
5. Nível do objetivo – Para selecionar o tupo de produtos em questão. Por exemplo, ma-téria-prima, WIP ou produto acabado.
6. Nível do Sistema – Para identificar o tipo de infraestrutura que a ferramenta irá ter que cobrir. Figura 3 – Esquema de classificação de ferramentas associadas ao LM [12].

Sector terciário
A economia pode ser, de grosso modo, aglutinada em três grandes sectores, sendo eles: sec-tor primário, secundário e terciário. Distinguem-se através de acordo com os produtos produzidos, modos de produção e recursos utilizados.
O sector primário está intimamente ligado à produção através da exploração de recursos da natureza, como por exemplo, agricultura, extração de minério ou pecuária. Assim, é este o sector que fornece a matéria-prima para a indústria da transformação.
O sector secundário, ou o sector da indústria da transformação, encarrega-se de transformar os produtos originados no sector primário em produtos industrializados (como roupas, maquinaria, automóveis, alimentos, etc.). Devido às atividades durante o processamento destes produtos é adicionado valor, tornando este sector um sector economicamente rentável.
Por fim, o sector terciário está relacionado com a prestação dos serviços, em que um serviço é um produto não-material que pessoas ou serviços prestam a terceiros para satisfazer necessidades específicas. Um exemplo neste sector pode ser o comércio, educação, saúde, telecomunicações, serviços bancários, sector público, etc.

Introdução ao PSS (Public Sector Scorecard)
O sector público, incluído no sector terciário, é o conjunto de organismos administrativos, com os quais um governo providencia vários serviços. A composição do sector público varia de país para país mas, regra geral, possuem os seguintes serviços: militar, policial, transportes públicos, cuida-dos médicos, autoestradas, educação, entre muitos outros.
Em busca do melhoramento contínuo a fim de melhorar a qualidade dos serviços prestados pelo sector público, as organizações do sector terciário têm-se deparado com dois grandes obstá-culos [13].
Primeiro, melhorar a qualidade dos serviços para os utilizadores e para as partes interessantes sem, no entanto, aumentar os custos dos serviços [13].
Em segundo, desenvolver métodos para medir a performance destes mesmos serviços que au-xiliam a encontrar soluções para o primeiro obstáculo apresentado, assim como para assegurar a qualidade sem o envolvimento de motivar os colaboradores a atingir objetivos arbitrários sacrifi-cando a qualidade dos serviços prestados [13].
É sabido que existem inúmeros fatores que são importantes na gestão da performance, tanto se podem enumerar questões quanto ao modo de como os dados são recolhidos, ou então quanto à melhor forma de representar os dados da forma mais eficiente para gerir com a maior eficácia possível a organização. Estes fatores podem incluir trabalhar em equipa com agentes internos, ou interligados à organização, ouvir a voz do cliente e das partes interessadas, focar em resultados e em resultados baseados em evidência, usar os resultados para redesenhar os processos e torna-los mais capazes, integrar a gestão do risco e, por fim, desenvolver uma cultura de gestão da per-formance baseada na melhoria contínua, inovação e aprendizagem, invés de uma cultura que atribui a culpa desde do topo da hierarquia da organização até à base [13].
Á semelhança da indústria de transformação que recorre a sistemas de gestão para controlar os seus processos e produção, que utiliza parte dos seus recursos para melhorar a qualidade dos seus produtos e da sua capacidade de resposta face à demanda, também o sector terciário tira partido de sistemas de gestão para monitorizar não a sua produção, pois não é o caso, mas para monitorizar as suas atividades e não só, como veremos [13].
O BSC (Balanced Scorecard) é um Sistema de planeamento e gestão consideravelmente utili-zado na indústria, no sector público e em organizações não lucrativas a nível mundial. Desta for-ma, o BSC auxilia as organizações a cumprir as atividades da organização em conformidade com a sua visão e a estratégia, melhorando as comunicações e internas e externas, assim como auxilia na monitorização dos indicadores de performance para que estes sigam o caminho correto para chegar aos objetivos a que as organizações se propõem [13, 14].
Este sistema surgiu na faculdade de Harvard por volta dos anos noventa como um sistema de medição que adiciona indicadores de performance não-financeiros a indicadores a indicadores de performance financeiros tradicionais para fornecer à gestão de topo uma visão mais equilibrada da performance da organização [14].
Todavia, um dos maiores problemas do BSC prende-se com o facto de que as suas conclusões estão intimamente mais ligadas aos indicadores de performance financeiros que aos indicadores não-financeiros. Assim, a área financeira da organização acaba por ter um impacte maior na utili-zação do BSC [13-15].
De facto, algumas organizações apenas medem fatores não-financeiros porque estes acredi-tam que monitorizando e trabalhando na melhoria destes afetarão positivamente a sua perfor-mance financeira [16].
Contudo, este não é o caso do sector público e de, por exemplo, organizações não-lucrativas, em que no caso de ter um superavit (antónimo de défice) considerável no final do ano, apesar de apresentar maus resultados, não pode ser considerada uma organização com um bom desempe-nho. Nos resultados num caso de estudo sobre o BSC em organizações de cuidados médicos infor-ma que, as atuais aplicações do BSC não tendem a mostrar a saúde e bem-estar dos paciente co-mo fator fundamental e central para o desenvolvimento do BSC, o balanço é ditado favorecendo os resultados financeiros e não os resultados positivos alcançados na saúde dos paciente [13, 15].
Outro problema que se prende com o uso do BSC no sector terciário está associado ao facto de que este sistema, o BSC, continua a ser uma ferramenta orientada para as organizações do sector privado, ou seja, dá pouca relevância ao envolvimento do utilizador do serviço, gestão do risco e da necessidade de trabalhar com fronteiras organizacionais. Para dar resposta a este tipo proble-ma, ao invés de adaptar uma ferramenta tão orientada para o sector privado que pudesse ser genérica o suficiente para albergar outro tipo de sectores, houve a necessidade de criar um inova-dor que abordasse o sector terciário em geral, mas eficaz para o sector público, o PSS (Public Sector Scorecard) [13, 15].
Como dito anteriormente, o PSS é um sistema de melhoramento e de gestão da performance para o sector público e restantes organizações do sistema terciário. Este é constituído por três fa-ses: estratégia, melhoramento do serviço e medição e avaliação [13].
O fundamento do PSS centra-se num modelo simples (à esquerda da Figura 4) que visa de-monstrar que os processos conduzem a organização à obtenção de resultados (outcomes), en-quanto a capacidade conduz a processos eficazes. À direita da Figura 4, descreve-se mais detalha-damente os elementos do esquema à esquerda utilizando sete perspetivas distintas. Salienta-se que é apenas um quadro genérico e que a organização que o utiliza pode modificar ou alterar por completo a interligação dos elementos, acordando que respeita a ligação entre os resultados, processos e capacidade [13, 17].
A capacidade da organização compreende as necessidades que precisam ser atendidas pelos colaboradores, isto pode incluir, trainar e motivar os recursos humanos, fomentar o trabalho em equipa em conjunto com uma cultura de inovação e aprendizagem constante. Tudo isto suportado por uma liderança eficaz. [13, 17].
Assim, haverá uma série de processos dentro da organização e o PSS que auxiliará as organi-zações a atingir a excelência operacional que permitirá alcançar os vários resultados esperados [13].
Desta forma, os resultados incluem os indicadores de performance que a organização estabe-lece com base nos utilizadores e nas partes interessadas em conjunto com os indicadores financei-ros assim como o break-even, por exemplo [13]. Figure 4 – Esquematização do PSS [13].
Sendo o PSS uma abordagem que consiste em mapear a estratégia, melhoramento do serviço e medição e avaliação de indicadores de performance, ele pede que a sua utilização envolva não só trabalho de campo mas o envolvimento dos utilizadores dos serviços e personalidades chave das partes interessadas [13].
Funcionamento do PSS
Na Figura 5 está presente uma esquematização de como o PSS funciona. Passar-se-á a expli-car cada fase do PSS. Figura 5 – Esquematização do funcionamento do PSS [13].
Mapa estratégico
Primeiro o desenvolvimento do mapa estratégico que irá ser aplicado na organização. O mapa estratégico deverá descrever de que forma o valor, para o acionista, é criado a partir de ativos intangíveis. Por outras palavras, deverá mostra as relações entre os resultados, processos e capa-cidade da organização [13, 17].
Este é desenvolvido a partir de workshops entre as partes interessadas: gestores, staff, utiliza-dores dos serviços e acionistas. Os participantes do workshop deverão considerar e discutir os di-versos resultados para os vários processos necessários para atingir esses mesmos resultados [13].
De seguida será pedido aos participantes do grupo envolvido para identificar se o staff é capaz o suficiente de atingir tais objetivos. Ou seja, não importa apenas definir metas, é necessário ga-rantir que os intervenientes nos processos sejam capazes e que as metas que lhes são propostas são atingíveis. Estes aspetos são importantes a nível social na organização, pois não é o intuito causar frustração ou um nível de austeridade entre a gestão de topo e o restante staff. Para atin-gir certos resultado e no seguimento da implementação da melhoria contínua devem ser discutidos no workshop se o staff pode beneficiar de aprendizagem, técnicas de trabalho em equipa, mais suporte dos gerentes e supervisores ou até mais recursos físicos. Assim, promovendo a inovação e aprendizagem [13, 17].
Por fim, as ligações entre os resultados, capacidade e processos devem ser representados com o intuito de ilustrar a estratégia em forma de esquema que deverá ser usado como parte funda-mental da próxima parte. Posteriormente dar-se-á relevância à gestão do risco, assim, novamente em equipa, os fatores de risco deverão ser identificados, e então, identificar os processos onde o risco seja reduzido ou eliminado. De seguida, os riscos e as sua interligações com os processos deverão constar e, portanto, ser adicionadas ao mapa estratégico. Este elemento faz parte da capacidade da organização, isto é, demonstra a sua robustez.
Melhoria contínua dos serviços
A fase seguinte consiste no melhoramento dos serviços, utilizando o mapa estratégico desen-volvido, a eficácia dos processos em atingir os resultados esperados será testada e será discutido de que forma esses mesmo serviços poderão ser melhorados. Assim os participantes do projetos serão encorajados e desafiados para, com o suporte de dados reais obtidos, decidir que ferramen-tas serão mais apropriadas [13].
Aqui nesta fase do processo, podem entrar e fazer-se uso das ferramentas lean. De facto, como apresentado anteriormente, na Figura 3, o quadro representado é uma ajuda extremamen-te valiosa para orientar a equipa para as ferramentas mais indicadas e para organizar o pensa-mento. De facto, o quadro auxilia não só na escolha de uma ferramenta, mas mais importante que isso, a ajuda a refletir o que de facto pretendem obter com a utilização de uma ferramenta [13].
Falando de processos associados aos serviços, uma ferramenta valiosa serão por exemplo, os diagramas de esparguete. Estes permitem estudar os deslocamentos associados aos processos, identificar falha de comunicação entre etapas do processo (entre departamentos, por exemplo), oportunidades para otimizar e acelerar processos, processos não produtivos que podem ser elimi-nados. Nesta fase é importante discutir uma política uma política de melhoria contínua e inova-ção.
Medição e avaliação
Esta fase consiste em identificar formas eficazes de medir e acompanhar a performance de cada elemento presente no mapa estratégico, ou seja, criar indicadores de performance que re-tratem e demonstrem a evolução da estratégia que ira ser posta em prática. Serão postos em prá-tica indicadores de performance que demonstrarão não só a evolução dos elementos estabelecidos no mapa estratégico, mas também é necessário estabelecer indicadores que satisfaçam as necessi-dades de informação das partes interessadas, como o custo-eficácia [13].
Sendo alguns dos indicadores de extrema importância para todos os intervenientes das organi-zações, é relevante que os indicadores sejam práticos e simples de serem lidos para rapidamente tirar as conclusões necessárias, independente mente do posto de trabalho. No geral, o grupo de indicadores escolhidos dever poder fornecer informação necessária para concluir se a organização é bem gerida e que está a criar valor para o cliente partes interessadas [13, 17]
No final, todos estes indicadores são ferramentas valiosas e ajudam a dirigir recursos para a resolução de problemas e oportunidades de melhoria. Assim, fecha-se o ciclo das três fases do PSS, que deve ser mantido como um documento orgânico que deve acompanhar as mudanças da organização que representa assim como deve visar o melhoramento contínuo dos processos insta-ladas patentes no mapa estratégico [13]

Caso de estudo Stop Smoking Service Program [17]
O caso de estudo em seguida apresentado é sobre um projeto implementado no NHS (sistema público de saúde no UK), que ajuda pessoas que procuram deixar de fumar, um serviço gratuito em várias cidades. Desta forma, o fundamental deste projeto é fornecer um serviço para ajudar a deixar de fumar, gerido por técnicos de saúde. O serviço combina um grupo de aconselhamento médico e de medicação.
Todo o desenvolvimento do programa de melhoramento e gestão deste projecto seguiu a polí-tica do PSS respeitando o funcionamento do mesmo – como demonstra a Figura 6, onde é possível analisar a sequência de passos cíclica que é o PSS posto em prática. Figure 6 - Demonstração cíclica do modo de funcionamento do PSS [17].
O primeiro passo para utilizar os fundamentos do PSS neste programa baseou-se em desenhar um mapa estratégico – apresentado na Figura 6. A equipa que desenvolveu o mapa abrangeu cer-ca de cem pessoas, entre eles, gestores, técnicos de saúde, entre outros.
É possível observar que um mapa estratégico é o pilar fundamental e de facto permite organi-zar melhor os recursos e focar no que realmente é possível melhorar e inovar. Por exemplo, po-demos observar que o resultado para atrair mais pessoas a deixar de fumar foi dividido em quatro elementos: aumentar o número de encaminhamentos para o programa aumentando a percenta-gem de pessoas em contacto com o programa; aumentando a percentagem de pessoas que param de fumar com sucesso após a sua participação no programa; aumentando a percentagem de tes-temunhos reais para que outros possíveis participantes sintam uma aproximação e se identifiquem com o programa, motivando-os a participar;
Também é possível verificar que o mapa estabelecido é uma ferramenta importante na inova-ção de ideias que melhorem os processos, por exemplo, muitos utilizadores referiram que a dis-ponibilidade de receitas médicas para os adesivos de nicotina e outros medicamentos assim que necessitavam era um problema, pois nem sempre era um processo simples e rápido. Para melho-rar este aspeto, foi sugerido mudar a política de prescrição e melhorar a relação com o NHS e farmácias locais. Figura 7 – Mapa estratégico [17].

Conclusões
O PSS (Public Sector Scorecard) é uma ferramenta de gestão da qualidade e melhoramento baseado no BSC (Balanced Scorecard). Esta ferramenta foca-se essencialmente em três grandes fundamentos: resultados, processos e capacidade da organização.
Em contraste com o BSC, o PSS mostra ser uma ferramenta que mostra ter em conta o lado humano e social associado não só ao sector público, mas ao sector terciário em geral, não se fo-cando essencialmente em fatores económico-financeiros.
Assim, o PSS é uma ferramenta capaz de auxiliar as organizações do sector terciário a monito-rizar e a melhorar os seus serviços, focando-se na performance dos indicadores chave para atingir e cumprir com a estratégia traçada para cada organização. É também um ferramenta flexível que é possível adaptar à especificidade de cada organização, desde que respeitando os pilares funda-mentais do pensamento do PSS.
A abordagem do efeito da incorporação do mapeamento da estratégia com ferramentas Lean asseguram a melhoria contínua dos serviços, assim como a da criação de valor, não só para os utilizadores como para as partes interessadas também.
O PSS não se foca integralmente nos processos e na sua melhoria, ele aborda a gestão do ris-co associado aos processos da organização, assegura o alinhamento das atividades com a cultura e valores da organização, assim como a sua capacidade para assegurar que o staff e processos são eficientemente liderados e geridos de forma a cumprir com as metas estabelecidas.

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