“CASO : SCHINDLER INDIA”
I.- RESUMEN EJECUTIVO

Schindler holding Ltda., unos de los mas prestigiosos fabricantes de escaleras mecánicas y ascensores del mundo, decide en el año 1998 expandir sus operaciones en la India apostando así un mercado en crecimiento y lleno de oportunidades que la compañía no dejara pasar.

Buscando un modelo diferenciador para la llegada de la empresa a la India, Schindler Holding implantar un modelo de ascensores diferente a los ya existentes en el mercado local, apostando así a una reducción de costos de fabricación de ascensores estandarizados como la subcontratación de la totalidad de los componentes de proveedores locales y así poder establecer diferencia entre los competidores establecidos en el sector.-

Para llevar a cabo dicho plan estratégico, Schindler brinda toda la confianza en la puesta en marcha del objetivo planteado a Silvio Nápoli, Ejecutivo joven de la compañía educado en la universidad Harvard, quien viaja junto a su familia a este nuevo desafío que la compañía a puesto sobre sus hombros.-

Nápoli en la búsqueda de lograr implantar su plan de negocios, se vera expuesto a varios obstáculos en el desarrollo del plan de negocios establecidos con anterioridad para la empresa, estos provienen desde su misma compañía como también de factores externos que generan al final fuertes cambios en los diseños establecidos originalmente en los modelos de ascensores para la India.-

Finalmente Nápoli tendrá que tomar decisiones fundamentales para la permanencia de la compañía en la India aplicando todas las estrategias correspondientes para que su permanencia en la compañía sea en el tiempo.-

II:- OPINIÓN DEL TEAM

1. ¿Cómo evalúa a Silvio Nápoli después de ocho meses en su nuevo trabajo?

Para evaluar a Silvio Nápoli, antes de profundizar en la planificación estratégica, analizaremos su desempeño a partir de su Pensamiento Estratégico. Este ejercicio nos permitirá conocer su preparación como mánager para abordar el desafío de llevar a Schindler al éxito esperado en India.

Tal como lo indica la literatura El Pensamiento Estratégico, “se desarrolla conforme a ciertos patrones y recurrencias que se alojan en nuestra mente” partiendo de esta afirmación es que observamos que Nápoli, según su currículum y las funciones específicas que cumplía en Schindler [1] , su formación no daba cuenta de una experiencia en la ejecución de planes de negocios el que se involucrasen directrices de largo plazo, o bien que hubiese desarrollado, a través de su actuar en el día a día, patrones para la mentales que garantizaran el asumir exitosamente un desafío, tan ambicioso e inestable, como abrir nuevos mercados en India.

Es así, una vez que Nápoli llegó a India que afrontó desafíos en relación a su plan, tales como:

a. Aprobación de los directivos indios de un ascensor no estándar, que requería una pared trasera de cristal.

b. Las presiones de costo de su plan debido a los incrementos de costos de aduanas sobre los componentes de ascensores importados.

c. Aumento de precios de transferencia de las líneas de productos de bajo costo importadas de las fábricas europeas de Schindler.

d. Las peticiones de de piezas y especificaciones de diseños e ingeniería no eran atendidas por las plantas europeas de Schindler.

Requerimientos que son la resultante, desde una perspectiva de los elementos que intervienen en el Pensamiento Estratégico, de decisiones poco Inteligentes.

Un muestra de esto es que, pese a que Nápoli, tuvo la fuerza y la energía de generar este negocio, ya que había trabajado en el proceso de análisis de vialidad, creemos le falto buscar nuevas opciones que configuran el Pulso esencial, permitiendo de alguna manera cambiar el escenario en el que estaba inmerso.

Hubiese sido deseable que, desde el momento en que Nápoli toma conocimiento de los nuevos requerimientos de ascensores no estándar, asumiese la necesidad de Reflexionar y reformular el plan de negocios. Creemos que si Nápoli hubiese reflexionado sobre las causas y posibles efectos de esta señal quizás hubiese predicho, identificado y evaluado las tendencias del mercado de ascensores en India,
Especialmente, después de la liberación económica y el impacto que pudo haber tenido en India la construcción de edificios de mayor altura y las esperables exigencias de calidad. Lo anterior, pudo agregar, a Nápoli cierta altura y profundidad a la toma de decisiones para arriesgarse a cambiar y reinventarse sobre su plan de negocio.

Nápoli, por tanto, al no manifestar mayor profundidad en la toma de decisiones, a través del cambio de estrategias para abordar el cambio de su escenario da señales de inflexibilidad, generando de esta manera mayores diferencias entre el planeamiento y la Implementación de las estrategias integradas al plan.

Por otro lado, en relación a la comunicación que Nápoli estableció con los directivos en India, podemos decir que no tuvo las herramientas adecuadas para reforzar la fluidez de los ingredientes motivadores que expliquen el sentido de urgencia de lo que él estaba comunicando, especialmente, cuando dejó que algunas dudas de su equipo y otras supuestas por él estuvieran sin respuesta, especialmente cuando le plantearon duda sobre la viabilidad de su plan como:

a. El planteamiento de cómo sobreviviría la compañía vendiendo solamente ascensores estándar.

b. La preocupación de la estrategia de subcontratación externa en los requerimientos de piezas de ascensores, ya que ninguna empresa del sector trabajaba de esa forma.

Este vació de Nápoli no hizo posible la socialización de la estrategia, para haber operado en sintonía con los equipos de trabajo formados dándole un sentido de futuro a la implementación del negocio.

En conclusión Nápoli, como joven estratega, no tenía la experiencia necesaria para llevar a cabo los cambios que requería este negocio, frente a un contexto que no estaba la suficientemente estudiado y actualizado, ya que los elementos tales como de fuerza, reflexión, formulación de análisis, toma de decisiones que marcaron la planeación e implementación como también la comunicación con sus directivos - en India- no mostraron una suficiente apertura para el desarrollo de nuevas estrategias que eran requeridas en el nuevo contexto.

2. ¿Fue una buena elección escoger a Silvio para este contexto de trabajo?

Pese a que las razones de Bonnard en la elección de Nápoli para el cargo se basaban en la juventud, disposición, la valentía y en las capacidades de Nápoli de manejar culturas diferentes, creemos que en el tiempo transcurrido en India las cosas fueron distintas.

El asentamiento en Nueva Delhi del joven Nápoli acompañado de su familia recién formada, con hijos pequeños y con uno por venir, lejos de Bombay donde se encontraría la empresa y donde a su vez se encontraba en la realización de las diligencias legales propias para la instalación de una compañía nueva en India. Podríamos decir que, desde un enfoque de análisis del entorno por parte de Nápoli (como mánager), demostró un bajo nivel de descripción previa del contexto, el cual requirió un ordenamiento y selección de las partes más relevantes de la realidad en India, las que habrían permitido situarlo en el contexto actualizado y dar un trazado descriptivo acompañado de diferentes alternativas estratégicas que le hubieran señalado un pronóstico de llegada. Lo que en definitiva, se considera como un proceso significativo que debe realizar cualquier mánager al emprender un negocio.

Ahora bien, un elemento importante para el análisis del entorno, es la información, la cual, Nápoli requirió haciéndose asesorar por expertos Indios, quienes aportaron con cierta observación de la realidad del mercado de ascensores en su país, finalmente fue él quien en su rol como “observador final” interpretó los datos aportados de acuerdo a su propio criterio. Los cuales lo llevaron a un uso de información que no se constituyó como “insumo” que le otorgara valor resolutivo, de tendencias, ni conectivo que le hubiese permitido mayor flexibilidad, frente a los cambios de los Stakeholders, es decir de todos aquellos públicos que están directamente relacionado con la compañía y los clientes, los cuales habrían ayudado a construir la reputación operativa del negocio, a través de indicadores de mayor notoriedad y notabilidad

Por otro lado, la descripción que hacen de Nápoli sus superiores y colaboradores, lo caracterizan como un líder muy duro, impulsivo e impaciente con los plazos, lo que hace pensar que profesionalmente requería desarrollar de habilidades que le permitiesen adaptarse adecuadamente al entorno social, cultural y laboral de la India. Entorno que, como describen sus colaboradores, se caracterizaba por ser lento y burócrata y muy distante al conocido por Nápoli en Europa.

En conclusión, un apropiado y mayor ejercicio previo del pensar estratégico de Nápoli, en cuanto a sus habilidades de relacionar datos y construir información según el contexto involucrado con un trabajo más calmado por parte de Nápoli le habría reportado mayores oportunidades para adaptarse a los cambios; que en definitiva lo hubiesen formado como la persona adecuada para el emprendimiento del negocio.

3. ¿Qué debería hacer Silvio sobre el último pedido de ascensores no estandarizados?

Si bien continuar con el pedido de ascensores no estandarizados, considera una pérdida económica importante para Schindler, lo cierto es que pudo ser una buena oportunidad para mostrar sus productos y servicios asociados por varios motivos:

• Primero, el cliente que está adquiriendo los ascensores pertenece al Gobierno Indio. La posible ventaja es que si Schindler ejecutaba con buen desempeño la instalación de éstos, entonces pudo abrirse al mercado con una cartera de clientes con amplio respaldo. • Segundo, la liberación económica de India había revitalizado el sector de la construcción y, junto a él, el sector de los ascensores. Por ello, el Instituto de estándares Indios, comenzaba a exigir sofisticación y profesionalización a los elevadores, lo que hace poner énfasis en dotar a los edificios de mejores servicios e instalaciones de mayor calidad, más seguros y más avanzados tecnológicamente. La demanda de ascensores asociada a nuevos requisitos de mayor sofisticación, está muy bien valorada por el mercado Indio. Las cifras indican que el valor promedio por ascensor alcanzaría valores entre 5-6 veces más. Ahora, si analizamos que el 50% del mercado indio lo representan aquellos ascensores manuales, los cuales deberán ser cambiados por uno de mejor tecnología, el ascensor SO01 propuesto por Nápoli da respuesta a ese nicho. Sin embargo, podría ser una puerta de entrada al mercado comenzar con un producto diferenciado.

• Tercero, Silvio debió reunirse con su equipo de directivos Indios y revisar en conjunto los objetivos trazados en la planificación estratégica. Que su equipo de trabajo no esté alineado bajo una mirada unificada, nos indica que existe un problema de fondo importante. Escuchar al líder, es una tarea fundamental para lograr el éxito de todo emprendimiento, ya que es él quien orientará el camino de desarrollo. Ahora bien, si el equipo de trabajo no presta atención a las directrices, porque ha visto una oportunidad donde el líder no la ve, lo óptimo sería, transparentar la situación actual que se está viviendo para así resolver de mejor manera y con prontitud.

Se debió analizar la realidad de mercado actual, la demanda y las posibilidades que Schindler pudo ofrecer en una nueva estructuración del plan de negocios para India.

Las decisiones inteligentes incluyen acciones asociadas a quebrantar esquemas establecidos para alcanzar con éxito los objetivos trazados.
Sin embargo, ésta es una habilidad personal que conlleva flexibilidad y adaptabilidad al cambio, significa que debemos ser visionarios e ir un paso más adelante… en el fondo pensar y actuar como un Estratega.

Dicho lo anterior consideramos que Silvio Nápoli debió, en función de un análisis y readecuación de su plan de negocios, ejecutar el proyecto

4. ¿Qué acciones debería tomar Luc Bonnard y la Casa Matriz?

Antes de responder hemos realizado un análisis de contexto que nos permitirá fundamentar de mejor modo nuestra propuesta

1. Evaluación Interna de Schindler:
Fundada en el año 1874 por Robert Schindler, en Suiza, la compañía comenzó su producción de ascensores en 1889 con una marcada cultura organizacional dirigida principalmente a un acompaña basada en la manufactura de su ingeniería. Un siglo después, en el año 1987 con Alfred N. Schindler al mando se cambio la cultura de la compañía, pasando esta a ser una cultura basada principalmente en servicios orientados al cliente.-
En el año 1998 la empresa ya estaba posesionada en el mercado mundial, generando ingresos globales promedios entre los $ 4M de dólares, lo cual establecía que era una empresa líder en escaleras mecánicas y tecnologías de ascensores en el mundo.-
La compañía contaba con un capital humano que aproximado para la época era entre 38 mil personas en 97 filiales en todo el mundo.-
Buscando nuevas oportunidades de mercado, Alfred Schindler decide entrar al mercado Indio, mercado de potencial crecimiento para las pretensiones de la compañía, busca establecer alianzas que le permitan posesionarse en el mercado local y establecer sucursales que permitan marcar presencia de la marca Schindler.-
Es así de intentar alianzas estratégicas y fracasando el la fusión con empresas locales, decide establecer sucursales propias en la India, generando así un ambicioso proyecto de fabricación de ascensores a costos menores para la región.-

• Visión de La Compañía: Ser una empresa líder mundial en tecnologías de ascensores y escaleras mecánicas: • Misión de la compañía: Establecer posicionamiento de la marca en cada mercado mundial. • Cultura/ enfoque de crecimiento : o Primera etapa compañía basada en la ingeniería en la manufactura. o Segunda etapa compañía basada en servicio orientado al cliente.-

|Fortalezas |Debilidades |
|Subcontratación de insumos, partes y piezas. |Conflicto en distintos niveles de la estrategia a seguir. |
|Know-how del negocio |Conflictos en los modelos a fabricar |
|Cartera de Clientes |Débil aceptación de la estrategia de la compañía de sus |
|Fabricantes de ascensores de alta calidad |trabajadores |
|Capacidad de diseño, ingeniería, fabricación, de modelos |Mercado marcado fuertemente por Otis en segmento de ascensores |
|Fuerza de Ventas motivada | |
|Propiedad tecnología | |
|Distribución Just Time | |
|Servicios de mantenimiento | |
|Bajos costos en insumos en ascensores estándar | |
|Grandes volúmenes que generan, economías de escala. | |
|Ventajas en costos | |
|Ejecutivos con sólida formación académica y laboral | |
|Reconocimiento de la marca a nivel mundial | |
|Oportunidades |Amenazas |
|Expandir la línea de modelos |Diversidad de reglamentos de construcción para edificios |
|Crecimiento en modelos clase B |pequeños |
|Fabricar y comercializar ascensores clase B |Códigos de edificación |
|Normalizar procesos técnicos y administrativos |Condiciones de mercado diferentes |
|Desarrollar líneas de modelos |Gustos de clientes |
|Capturar nuevo mercado |Desprestigio de la marca |
|Generar estrategias diferenciadoras para captar cuota de |Variaciones políticas |
|mercado obsoleto por Otis |Variaciones económicas |

En función de estos antecedentes consideramos que las acciones que se debieron tomar serían: • Primero reevaluar si a Schindler le sigue interesando ingresar al mercado Indio bajo el nuevo contexto económico y cultural que vivenció Nápoli. • Segundo, revisar la planificación estratégica establecida y reevaluar los objetivos y actividades para entrar en el mercado Indio. • Luego, alinear a Silvio Nápoli, bajo el nuevo escenario y ofertarle el puesto de Gerente bajo nuevas consignas. (Silvio es buen ejecutor y se orienta al objetivo, por lo que, podría responder mucho mejor en un segundo intento con metas actualizadas y contextualizadas a la realidad de mercado Indio. Pero por un período de al menos un año con supervisión semestral del desempeño).

5. ¿Ha cumplido Silvio Nápoli con el mandato que le hiciera el estratega de la empresa?

Para responder esta interrogante primero cabe preguntarse si alguna vez Schindler o el mismo Bonnard comunicaron claramente la estrategia para India a Nápoli.

Sabemos que el mandato que recibe se centra en dos ejes estratégicos: (1) Posicionamiento y (2) Crecimiento (Schindler India)

Para tal efecto se definen: • Participación en el mercado Indio, Alcanzar el 20 %. De mercado Indio del y el umbral de la rentabilidad a los cuatro años. (EL mercado estaba distribuido en un 75% ya estaba distribuido entre OTIS, BBL, KONE y ECE ) (Eje estratégico Posicionamiento). • Metas de venta: 50 ascensores estándar vendidos en el primer año (Eje estratégico Crecimiento)

Podemos aseverar que a Silvio Nápoli se le comunicó El qué se requería lograr, no obstante El cómo hacerlo quedó en sus manos a través del plan de negocios elaborado y aprobado 6 meses atrás en Suiza. En dicho plan los núcleos básicos de acción eran: “(1) Vender una línea centrada en productos estándar y (2) la capacidad para subcontratar funciones logísticas y de fabricación clave”

Silvio Nápoli no cumplió su meta de crecimiento y tampoco logro insertar a Schindler India como una empresa competitiva en la industria de los ascensores; por lo tanto y respondiendo a la interrogante inicial, concluimos que Nápoli, si bien se atiene al plan de negocios, no es capaz de cumplir con el mandato encomendado por el estratega

Ahora es necesario cuestionarse respecto al Por qué cumpliendo la “carta de navegación” (Bussines Plan) el resultado de Nápoli en india fue tan magro. Al respecto consideramos que cometió algunas omisiones al momento de abordar el desafío en india, los que fundamentalmente tuvieron relación con su escasa experiencia en procesos de implementación estratégica y en su vasta experiencia en el ámbito del desarrollo de estudios técnicos, que en alguna medida pudieron sesgar su visión de futuro.

Pese a las señales recibidas por sus colaboradores (nueva demanda de ascensores no estandarizados Nápoli fue incapaz de identificar en un contexto aparentemente adverso (de acuerdo a su análisis de mercado inicial) nuevas oportunidades que le permitiesen mantener su visión de largo plazo. La solicitud de Suiza nunca fue estricta en establecer cómo se debían lograr la metas planteadas, el mánager (S. Napoli) debió ser capaz de tomar decisiones oportunas para forjarse el futuro a partir de las señales que el presente le otorgaba.

“Como sabemos, la toma de decisiones estratégicas pende de nuestra capacidad de intuir, analizar y en suma, pensar en torno a un eje u objetivo central con orientación largo plazo.”
(Referencia al “ADN de la planificación” Garrido 2007)

Nos parece necesario, y como parte de nuestra fundamentación, revisar el comportamiento de Nápoli en relación a las categorías descriptoras de las 5 fuerzas reflexivas:

|Pulso esencial |En medio la crisis vivida no se observa creación o búsqueda de nuevas opciones, es mas hubo un apego|
| |irrestricto al plan de negocios original. |
|Reflexión y formulación |Nápoli se sumió en una ceguera que le impidió revisar que es lo que había cambiado o que nunca fue |
| |como evaluaron , por ejemplo no visualizó como oportunidades: |
| |1.- La nueva demanda de ascensores a medida ( sector gubernamental) |
| |2.- El incremento porcentual en segmentos altos de mayor rentabilidad o, |
| |3.- Que el mayor ingreso, en la industria, estaba situado en las etapas de pos fabricación. |
|Decisión y acción, |Si bien Nápoli comunica su sentido de urgencia, respecto de las metas planteadas, lo hace a partir de|
| |un plan de acción descontextualizado, el que en sus colaboradores dificulta actuar con sentido de |
| |futuro. |
|Planeamiento |En este sentido pese a las señales recibidas de su equipo y el entorno, Nápoli fue incapaz de |
| |utilizar esa información para elaborar un plan de acción coherente con la información recibida, el |
| |que se adecuara al escenario en el que estaba inmerso. |
| |X ej: condiciones de importación y costes de transferencia. |
|Implementación |Hubo deficiencia en la medición en el proceso de implementación, no se establecieron metas |
| |intermedias que facilitaran conocer a su debido tiempo, antes del cumplimiento de los plazos |
| |establecidos, los resultados. Este elemento pudo haber facilitado un análisis oportuno que |
| |facilitara el desarrollo de un plan de mejora/ correctivo y acercara a Nápoli al cumplimiento de sus|
| |objetivos. |
|Comunicación: |Nápoli desconocía o bien pasaba por alto la opinión de sus colaboradores, respecto de la estrategia |
| |de inserción en el mercado Indio que Schindler estaba impulsando. Estos no comprendían, ni |
| |compartían los elementos que Nápoli pretendía instaurar cómo elementos diferenciadores de su marca y |
| |que se alejaban tan radicalmente de lo conocido hasta ahora en el mercado. |
| |Si bien se compartía la visión, no había sinergias en la implementación de la estrategia. |

ANEXOS

Análisis del producto

La estrategia del producto a desarrollar según el estudio efectuado por Nápoli, concluía que el modo más eficaz que tenía Schindler de entrar en ese mercado seria enfocarse en una estrecha línea de productos de ascensores simples y estandarizados, originándose así un modelo realmente diferente a los de sus competidores claves.-

Características del producto

|Producto |
|Ascensores de Pasajeros |Ascensores de pasajeros segmentados en dos categorías estandarizados según |
| |requerimiento, con capacidad para modificaciones menores, a precios apropiados para el|
| |mercado local |
| |Clase A Schindler 001 |Clase B Schindler 300p |
|Compradores |Segmentos de edificios bajos como | Segmentos de edificios medianos y altos, |
| |primarios, tales como casas particulares, |tales como hoteles, edificios |
| |edificios bajos, etc. |gubernamentales, entre otros- |
| |Buscaba cuota de venta total del 75% |Buscaba cuota de venta total del 25% |
|Sistema Electromecánico |Elevada lenta |Elevada Rápida |
|Sistema Eléctrico |Control Electrónico simple y Standard |Control Electrónico muy complejo |
|Flujo de personas |Bajo flujo de personas, residentes en |Fuerte flujo de personas |
| |particular | |

Características de la segmentación

|MODELOS SEGÚN VENTA ASCENSORES |
|65% |1 VELOCIDAD |
|20% |2 VELOCIDADES |
|13% |FRECUENCIA VARIABLE |
|2% |HIDRAULICO |

Según modelos de preferencias de ascensores estos se pueden categorizar por la demanda en el mercado local quedando en primer lugar de las preferencias del mercado con una cuota de mercado del 65% ascensores de 1 velocidad, que frecuentemente son utilizados en casas particulares y edificios de baja altura. A este sector estaba enfocado modelo Clase A Schindler 001.-

Con una cuota de mercado 20% ascensores con 2 velocidades, 13 % cuota de mercado ascensores de frecuencia variable y un 2% cuota mercado ascensores Hidráulicos.-

A su vez el sector mas demandado en la adquisición de ascensores, es el sector residencial con un 70% de la cuota de mercado quedando distribuido en otros sectores el universo restante.-

|DEMANDA SEGÚN SEGMENTO |
|70% |Segmento residencial |
|20% |Segmento comercial |
|4% |Segmento hoteles |
|6% |Segmento otros |

Análisis de los competidores

|DISTRIBUCION DEL MERCADO DE ACUERDO ACOMPETIDORES |
|OTIS |50% |
|BBL |8,6% |
|KONE DE FINLANDIA |8,8% |
|ECE |8,4% |
|MITSUBISHI |1% |
|LOCALES |23,2% |

Con un mercado fuertemente posicionado por la marca OTIS en la cual su participación alcanza al 50%, la mitad del mercado indio y una base instalada de 26.000 ascensores, de los cuales 16.000 están bajo contrato de mantenimiento, además de tener 3.500 empleados en las plantas de la India y participación en todos los sectores de India, figura indispensable entrar a competir con un ascensor a costo mas bajo tanto de mantención como también de ascensor correspondiente.-
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[1] Como o las de coordinar el proceso anual de revisión estratégica de la empresa y realizar benchmarking de proyectos especiales requeridos

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