전능련논문응모

중소기업의 전략부재비용 (Cost of Strategy Absence)에 대한 고찰 및 극복방안 연구

09. 6. 19

응모자 : JMAC Korea Consulting 본부 김영탁, 배준형 위원

목차

- 논문 요지 1. Zero CSA Innovation을 통한 중소기업 경쟁력 강화의 필요성 2. CSA의 정의 및 Zero CSA Innovation에 대한 가설 3. Zero CSA Innovation의 Action Point 4. 성공사례 및 성과 5. 총괄 Review

논문 요지

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1. Zero CSA Innovation을 통한 중소기업 경쟁력 강화의 필요성

1) CSA Innovation 가설 설정 배경

대한민국 기업들은 90년대 후반 IMF Crisis를 극복하는 과정에서 다양한 혁신활동을 전개해왔다. 중장기 전략 수립부터 각 Value Chain 상에서의 효율화를 통한 생산성 향상 및 Cost 절감, 이를 전사적으로 관리할 수 있는 IT System 구축 (ERP), 그리고 이를 꾸준히 유지 관리할 수 있는 인적자원에 대한 전략적인 육성에 이르기까지 전 방위적으로 행해져 왔으며, 주로 외부의 전문기관 (Consulting Firm, 학술기관, 정부기관, 관련 협회)를 통해서 전문성과 실행력을 지원받아왔다. 이러한 혁신 활동은 대기업 중심으로 시작되어 2000년대 초반부터 중소 기업으로 확대되어 전파되었다.

※ 출처:중소기업 중앙회 [pic]하지만, 에서 보는 바와 같이 중소기업들의 혁신활동은 생산, 품질, 물류, 세무 등 세부 기능부문에 대한 최적화 활동을 주로 전개해왔음을 알 수 있다. 이는 단기적인 성과 및 종속적인 대기업과의 관계에 의해서 Cost Reduction에 대한 압박을 받는 부문 즉, 제조원가에 초점을 맞추어서 혁신활동을 전개해왔음을 시사하고 있다. 혁신활동을 추진함에 있어 기업 전략에 기반한 원가 혁신 활동 추진의 중요성을 느낀 대기업은 많은 예산과 인력을 전략 수립에 투입하고 있으나 중소기업은 아직 그 단계에 까지 이르지 못한 것이 현실이며, 이는 에서 나타나는 바와 같이 중소기업 부도는 기업의 지속적 성장을 위한 중장기 전략의 부재에 따른 원인이라 볼 수 있을 것이다. ※ 출처:중소기업청 [pic] 중소기업 혁신 활동을 지원함에 있어 중장기 경영 전략의 존재 여부가 효율적 자원 활용을 통한 부문 최적화 및 지속적 성장을 위한 Main Factor로 인식하게 되었으며, 이를 계기로 중소기업형 Zero CSA Innovation 가설을 입안하게 되었다.

2. CSA의 정의 및 Zero CSA Innovation 에 대한 가설

1) CSA의 정의 (Cost of Strategy Absence) 전략이란 명확한 내부역량의 수준과 미래의 변화예측을 기반으로 중장기적인 미래에 달성하고자 하는 성장 및 가치창출의 목표를 명확화하고 이를 달성하기 위한 기업 자원 활용 및 확대 계획으로 정의할 수 있다.

따라서, CSA의 정의는 기업운영에 있어 현재의 자기수준에 대한 불명확한 인식 및 미래시장 변화에 대한 기회와 Risk를 현재시점에서 인식하지 못하여 선제적 대응부족에 의해 발생되는 Risk 부담비용 및 기회손실적 비용으로 정의한다.

CSA는 하기의 3가지 Type으로 발생하는 경향이 있다.

Type A : 자기 역량 수준 판단 Miss에 의해 발생되는 비용 ▶ 설비/인력 운영 효율 저하 Type B : 외부환경 변화 속도에 비해 전략 수정 속도가 느림에 따라 발생되는 비용 ▶ 시장기회에 대한 준비 미흡으로 인해 발생되는 매출기회손실 Type C : 신뢰성 없는 정보를 기준으로 의사결정 오류에 의한 실패 비용 ▶ 투자 실패 비용

(2) Zero CSA Innovation에 대한 가설
대기업과 중소기업의 전략운용에 대한 차이점을 하기와 같이 비교해보았다.
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따라서, 중소기업의 전략운용상의 특징을 4가지로 요약할 수 있다.
첫번째, 대체로 중소기업은 “소유”와 “경영”이 일치하기 때문에 리더나 소수집단의 성향이 조직 내의 의사결정에서 강한 권한을 가진다. 따라서, 내부 역량의 수준을 정량적으로 판단하기 보다는 단편적인 지표에 의해 판단하기 쉬우며, 리더의 감에 의해 전략이 수립되는 경향이 있다.
“병목(Bottle Neck)은 항상 병 위쪽에 있다”-피터 드러커
두번째, 중소기업은 우수한 인재 육성 및 확보가 힘들며 취약한 자금구조를 가지고 있기 때문에, 중장기적인 투자에 대해 회피하는 성향(Risk-Avoider)이 있기 때문에, 효율적인 자원 운용에 민감하게 반응한다.
세번째, 중소기업은 기업규모가 작아서 “한계수익 기업”적 성격을 지니게 되는데, 이로 인해 창업과 부도가 끊임없이 일어나는 “다산다사”의 경향을 나타내고 있다. 따라서, 경기변동에 민감한 특성을 보이고 있다.
네번째, 중소기업은 현재 시점에서 수용해야만 하는 Risk가 닥쳤을 경우에만 전략을 고민한다. 즉, 미래의 변화 요인을 주목하기보다는 현재의 모습을 효율화하려는 경향이 있다.
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이런 중소기업의 한계를 극복하고, CSA를 최소화하기 위해서는
효율적인 자원 활용을 통해 객관적으로 내부역량 수준을 평가하고, 신뢰성 있는 외부환경 정보를 기반으로 체계화된 조직의 힘으로 전략을 수립해야 하며, 단Cycle로 내외부 환경을 Monitoring한 결과에 따라 즉시 전략을 수정/보완할 수 있는 체제를 운영해야 한다.
이를 Phase I. 중소기업형 전략 수립, Phase II. Strategy Management system 구축으로 구분하여 추진해야 한다.

3. Zero CSA Innovation 실행 Process 및 Action Point
일반적인 전략 수립 Process는 회사비전•목표 및 전략 파악 →외부환경조사→내부능력파악 → 산업분석(5 force Analysis) → SWOT 분석 → 시장 Segmentation → 사업 Positiong (BCG, GE Matrix 등) → 회사 비전 및 목표 재수정 → 사업전략 수립 → 전략실행과제 및 연도 사업계획 수립 → 실행 및 피드백 등 총 11단계로 구성되어 있으나, 열악한 중소기업의 자금 및 인적 자원을 고려할 때, 선택과 집중을 해야 될 필요가 있다.
즉, 중소기업이 영위하고 있는 사업 규모를 고려할 때, Issue 사항이 도출되기 힘든 분석 및 단계는 Skip해야 한다.
따라서, ECRS를 통해 중소기업형 CSA Innovation 중점사항을 아래와 같이 도출하여 프로그램화하였다.

- 중소기업형 CSA Innovation 중점 항목 도출
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(1) 전체 Frame
전략 혁신 체계의 큰 틀 안에서 전략 수립과 전략 관리의 두 축을 중심으로 Zero CSA Innovation을 행해져야 한다. 즉, 객관적인 정보를 기반으로 조직 중심의 전략이 수립 후, 短Cycle로 내외부 환경의 정보를 Update하면서 전략 Option에 대한 검증까지 관리할 수 있는 살아있는 전략 혁신 체계를 구축 • 운영을 해야 한다는 의미이다.
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(2) Phase I. 중소기업형 전략 수립
중소기업형 전략 수립은 크게 세단계 Define, IDS Analysis, Strategic Planning으로 구분하여 한정된 예산 및 인적자원을 효율적으로 활용해야 하며, Step별 중점 추진 사항은 다음과 같다. 1. Define : CSA의3 Type에 대해 과거 발생 이력 추적을 통한 회고분석기법을 활용하여 손실비용을 정량적으로 산출한다. Ex)i) Type A : 자기 역량 수준 판단 Miss에 의해 발생되는 비용 →혁신활동 1년 이내에 제품 수율 80%로 향상을 예상하여 가격견적에 반영하였으나, 설비기술역량 부족으로 수율 75% 수준에 정체됨에 따른 원가부담 상승 ii) Type B : 신뢰성 없는 정보를 기준으로 의사결정 오류에 의한 실패 비용 →신시장 진출 시, 경쟁사 대비 현 당사의 강점 (Sales points)로 인식했던 점이 경쟁우위로 작용하지 않아서 예상 매출 대비 매출부진금액과 신시장 개척 투자비용을 비율로 산출함. 화장품 초자용기 A사 미주시장 향수시장의 Sales point : 따른 개발납기 대응력, 예상매출 100억(시장 진입 준비 완료 후 1년간), 시장개척비용 (미국판매법인 설립비, 홍보비, 전람회 참가비 등) 30억 → ① 경쟁사의 대응 : A사의 개발납기 15일과 동일한 수준으로 대응,② A사 매출 실적 : 50억 ▶ Type A CSA = (50억/100억)X30억=15억원 2. IDS Analysis : 이 단계에서는 공수 및 비용이 집중되는 단계이기 때문에, 효율적인 접근이 필요하다. ▶내부역량 수준 평가 : i) 내부적인 판단보다는 중소기업지원정책에 따른 관련 협회(중소기업진흥공단, 중소기업중앙회, 한국컨설팅협회 등)를 통해 저렴하게 제3자 (컨설팅펌, 학술기관 등)의 객관성을 기반으로 판단하는 것이 효율적이다. 또한, ii)거래하고 있는 업체(Customer)에 대한 설문조사 및 Focused Group Interview를 통해 선진사 대비 자사의 수준에 대해 정량적으로 지표화를 한다. 두 ▶미래의 환경변동요인 도출 및 정보 수집 : 신뢰성 있는 시장정보는 인터넷 환경이 잘 조성되어 있는 현 기업환경을 고려해볼 때, i) On-line Research Firm (Goliath, Yano 경제연구소 등)이 다양한 산업군을 대상으로 연간 수많은 시장 및 산업 동향 보고서를 제공하고 있기 때문에 저렴한 비용으로 구입할 수 있으며, ii) 관련 산업 협회의 통계자료 및 각 나라의 통계청에서도 기본적인 시장 Segment별 시장 크기/성장율에 대한 정보를 획득할 수 있다. 또한, iii) 관련 산업의 선진사 중 IPO 즉, 시장공개가 되어있을 경우, 사업보고서 및 Investor Relation 자료에서도 산업에 대한 동향을 용이하게 파악할 수 있다. (미국-SEC Filing, 일본/한국-전자공시시스템 및 IR 자료, 유럽-각 나라별 증권거래소 Filing). 즉, 고비용의 Research Project를 추진하지 않더라도 신뢰성 있는 시장 정보 획득이 가능한 Channel이 존재한다. 따라서, 중소기업 리더 및 소수집단의 감에 의존한 전략 수립보다는 객관적이고 정량적인 정보에 기반한 전략 수립이 가능하게 된다. ③ Strategic Planning: 객관성이 확보된 내부역량 수준 및 시장정보를 바탕으로 각 부문의 중간관리자 및 현업담당자들을 Involve시켜서 조직의 공유된 목표 즉, TO-BE Company를 설정하는 것이 가장 중요하다. 또한, 정의된 TO-BE Company와 현재의 기업 수준과의 Gap을 실행 가능한 수준으로 구체화시키기 위해서라도 리더보다는 현업의 현장감이 필요한 단계이다. 한 고객사의 CEO가 한 말을 인용하자면 “회사에서 일어나는 모든 일에 대해서 관리할 수 없으며, 관여한다고 해도 제가 가지고 있는 정보는 현업 담당자가 알고 있는 정보의 반도 되지 않습니다.”와 같이 의사결정을 한 사람에게 집중되는 방식보다는 현업담당자들의 공유된 자리에서 의사결정을 할 수 있는 개방적인 조직 문화로 바뀌어야만 한다. 여기서 리더의 역할이 있다. 즉, 전략적 문제가 공개적으로 활발히 논의 될 수 있으며, 제품 개발, 재무, 제조, 영업 등 조직의 중요부문이 전략 수립에 참가할 수 있으며, 비록 설정된 회사의 비전 및 전략일지라도 이를 충성하는 것이 아니라 항상 도전할 수 있게 하는 열정을 심어주는 조직문화를 만드는 것이 중소기업의 리더가 해야만 하는 역할이다.
[pic]1) 출처 : 키스 맥팔랜드 [The Breakthrough Company]p.68
(3) Phase II. Strategy Management System 구축
급속도로 변화되는 현대의 기업환경에서 전략은 살아있는 생물과도 같다. 현재의 정보가 내일에는 틀릴 수도 있는 정보의 Risk 및 정보의 불균형이 항상 존재하기 때문이다.
현재 시점에서 수립된 전략을 초지일관 고수하기 보다는 지속적인 외부환경 및 내부역량에 대한 Monitoring을 통해 Flexible한 Strategy 관리체제가 필요하다.
전략에 대한 Flexible한 관리가 이루어지지 않는 다면, 앞서 정의된 CSA Type C의 발생이 불가피하게 발생된다. 예를 들면, 중동시장의 성장률이 1.5%로 시장매력도가 낮은 시장을 정의를 하여, Drop된 시장으로 정의를 하였으나, Oil 파동에 따른 중동지역의 소득수준이 증가되면서 시장의 확대가 10%대로 빠르게 진행되고 있을 때 이에 대한 Monitoring을 하지 않는다면, 매출에 대한 기회손실 비용이 급격히 발생하기 때문이다.
따라서, 전략 수립보다도 전략의 관리가 중소기업에서는 더 Critical한 혁신 주안점이다.
Step별 중점 추진 사항은 다음과 같다. 1. 과제달성도 Monitoring : 전략 실행에 의한 전략 과제별 달성도를 최소 3개월 주기로 Top 진단 (회의체)를 통해 현재의 내부역량 수준을 파악해야 한다. 2. 외부환경변동사항 Update: 전략수립에 Critical한 영향을 준 factor들을 정보획득 Source의 지속적인 Monitoring 함으로써, 미래 시점에서의 Risk를 빠른 시점에서 파악할 수 있도록 한다. 3. TO-BE company 목표 및 전략 수정: 앞서 파악된 현재 달성되고 있는 내부역량 수준과 외부환경변동의 Critical Factor에 대한 지속적인 Monitoring을 한 결과, TO-BE Company 목표 및 전반적인 전략에 수정을 해야 될 시점에 도달할 수도 있다. 예를 들어, 예상보다 내부역량 수준이 빨리 도달하여서 중기 전략 과제 실행 시점을 앞당겨 추진해야 할 경우나 외부환경변동의 Critical Factor 변동폭이 예상보다 클 경우에는 설비투자의 시점을 지연시키는 등의 전략 Action이 취해져야한다. 물론 TO-BE Company 모습(목표) 수정도 불가피할 경우에는 과감하게 고쳐야 하지만, 이럴 경우에는 회사 전체적인 공감대 하에서 이루어져야 한다. 4. 전략 Option의 가정적 평가 (검증시스템) : 전략 수립 시, 전략 Option 중 의사결정을 통해 한가지 전략 Option으로 채택되어 집중하기 마련이며, 다른 전략 Option는 Drop되는 경향이 있다. 하지만, 향후 의사결정에 대한 오류를 최소화하기 위해 사장되는 전략 Option들은 전략 실행 단계에서 가정적인 평가가 필요하다. 예를 들어 한정된 자원으로 무리하게 Investment를 하기보다는 현 자원의 효율화를 우선한다는 전략을 채택하였을 경우, 시간이 흘러가는 시점마다 Investment하는 전략 Option에 대해 가정적인 비용편익분석을 병행 실시하여 비교분석을 하면 전략의 의사결정요소들을 정교화시킬 수 있기 때문이다. 5. 검증의 주기 : 보통 중소기업들은 연단위 사업계획을 관리하고 있지만, 구매 및 생산의 지표들은 일단위/주간단위/월단위로 Monitoring 하고 있다. 정작 기업 운영상의 파급효과가 큰 전략의 관리주기는 연간단위로 한다는 것은 그만큼 CSA 발생 방지를 할 수 있는 기회가 줄어듦을 의미한다. 따라서, 최소 3개월 단위로 Strategy Management System을 운영함으로써 경기변동에 민감하게 대응할 수 있도록 해야 한다.

4. 성공사례 및 성과
화장품 펌프 제조업체인 Y사는 CSA Innovation을 통해서 연평균 77% 성장률을 보이는 비약적인 성장을 이룩하였음.
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5. 총괄 Review

그림 2. Zero CSA Innovation에 따른 가치창출 Curve
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[용어정의]
• 중소기업 : 종업원수 300인 미만, 매출액 1,000억원 미만, 자본금 80억원 미만인 기업