Resumen
“Creando Ventaja Competitiva” by Harvard Bussines Review

* Para crear una ventaja competitiva, una empresa debe configurarse para hacer algo único y valioso (valor agregado). * Valor agregado incrementando la voluntad de pago más que los costos, o disminuyendo los costos sin sacrificar la voluntad de pago. * Al analizar una compañía, actividad por actividad, los administradores pueden entender por qué tienen o NO tienen valor agregado, detectar oportunidades para mejorar su valor agregado y prever cambios futuros en el valor agregado. * Creación Vs. Mantención de una ventaja competitiva * La creación y la mantención son procesos conyugales, es decir, establecer las opciones de una ventaja competitiva también influye en la mantención de esta con el paso del tiempo.

* Vínculos con el análisis de la industria * El análisis de la industria es vital para crear una ventaja competitiva. * Las empresas que superan los promedios de la industria generalmente lo hacen ideando estrategias que neutralizan las características poco atractivas y aprovechando las características atractivas. * Las condiciones de la industria pueden tener gran influencia sobre si las ventajas competitivas son aún posibles. * Los líderes del mercado a menudo afrontan la tensión entre la gestión de la estructura de la industria y la mejora de sus propias posiciones dentro de esa estructura.

* El análisis y la creatividad * En la actualidad, muchas de las grandes ventajas no provienen del análisis, sino de la creatividad y la visión empresarial.

* La lógica de la Creación de Valor y Distribución * Ejemplo de Harnischferger industries * La Voluntad de Pago es lo que el cliente estaría dispuesto a pagar por un producto o servicio. * El Costo de Oportunidad del Proveedor es la cantidad menor que un proveedor acepta por los servicios y los recursos necesarios para producir un bien o servicio. Se llama Costo de Oportunidad porque está dictado por las mejores oportunidades que los proveedores tienen al vender sus productos en otros lugares. * Harnischferger produce y vende un ‘Portal Crane’ con un costo de 2,5 (producción e instalación) * El Costo de Oportunidad del proveedor es de 2,0 (costo insumo) * Los beneficios para el cliente con un ‘Portal Crane’ son de 7,5 * A pesar de las diferencias, Harnischferger obtenía pocos beneficios en las ventas del ‘Portal Crane’ ¿Por qué?... * La voluntad de pagar y el costo de oportunidad del proveedor * Un cliente estaría dispuesto a pagar a lo más 7,5 (si es más que esto, estaría mejor no comprando) * EL precio de la negociación puede estar entre 2,5 (costo de Harnischferger) y 7,5 (voluntad de pago de International Paper) * El Valor Total creado por una transacción es la diferencia entre lo que el cliente está dispuesto a pagar y el costo de oportunidad del proveedor * En el ejemplo, una venta de un ‘Portal Crane’ a International Paper crea un Valor Total de 5,5 (7,5 – 2,0) * El Valor para Harnischferger es la diferencia entre el precio negociado y 2,5. * El Valor para International es la diferencia entre 7,5 y el precio negociado * Los proveedores capturan 0,5. * Valor Agregado * El valor agregado de una empresa es el máximo valor creado por todos los participantes en una transacción menos el máximo valor que podría ser creado sin la participación de la empresa. * En el supuesto del ejemplo con Harnischferger como proveedor exclusivo e International como único cliente. Ambos tienen un valor agregado de 5,5 ya que con y sin Harnischferger, el valor total es el mismo. * Pero si llega otro proveedor con los mismos costos de 2,5, costo de oportunidad del proveedor de 2,0 y genera la misma voluntad de 7,5. El valor agregado de Harnischferger es CERO, ya que si sale del mercado, el otro proveedor llena su lugar mientras se sigue generando un valor total de 5,5. * La cantidad de valor que una empresa puede reclamar no puede exceder su valor agregado. * Pero si Harnischferger agrega un nuevo servicio a su producto y aumenta la voluntad de pagar de 7,5 a 9,0 * Incrementando los costos de oportunidad del proveedor de 2,0 a 3,0 * El Valor Total creado con Harnischferger en la industria es de 6,0 (9,0 – 3,0) * El Valor Total si Harnischferger se saliera es de 5,5 (valor total con el proveedor 2). * Por lo tanto, el nuevo servicio aumenta el valor agregado de Harnischferger de 0 a 0,5, porque incrementó la voluntad de pago por parte de los clientes más de lo que aumentaron los costos de oportunidad del proveedor. * Harnischferger incrementó la cantidad de valor que puede reclamar.

* El link para la ventaja competitiva * Las empresas crean ventaja competitiva generando valor agregado, mientras mayor es el valor agregado, mayor es la ganancia potencial. * Hasta ahora, hay dos formas para crear valor agregado: incrementar la voluntad de pago más que los costos y disminuir los costos sin sacrificar la voluntad de pago. * La idea de valor agregado resalta el hecho de que la ventaja competitiva se deriva fundamentalmente de la escasez, es decir, asegurando una posición única y valiosa creando una sensación de elemento imprescindible para proveedores, clientes y complementarios. No es lo mismo con y sin la empresa.

* Costos Vs Costos de oportunidad de Proveedores * En la práctica, los administradores examinan costos reales en lugar de costos de oportunidad porque los datos reales son más concretos y están disponibles. * El tratamiento simétrico de proveedores y compradores es útil para determinar el valor agregado ya que la ventaja competitiva puede crearse administrando mejor las relaciones con los proveedores que centrarse únicamente en los clientes finales. * Los costos reales y costos de oportunidad de proveedores se siguen la pista muy de cerca. * Por lo tanto, la búsqueda de valor agregado se traduce en incrementar la diferencia (*) entre los costos reales y la voluntad de pago

* Actividad de análisis de costo y voluntad de pago * La tensión entre el costo y la voluntad de pago * Incrementar la diferencia (*) es difícil porque, a menudo, las empresas deben aumentar los costos para entregar un producto o servicio por el cual los clientes tengan mayor voluntad de pago. * Un empresa puede lograr ventaja competitiva o disminuir esta tensión (*) de dos formas: * Estrategia de diferenciación: Incrementar la voluntad de pago con leves aumentos en costos * Estrategia de bajo costo: Producir a bajo costo con leves disminuciones en la voluntad de pago. * La tensión entre el costo y la disposición a pagar no es absoluta: las empresas pueden descubrir las formas de producir mejores productos a menor costo. A esto se le llama ventaja competitiva doble. * Según Porter, las dobles ventajas son raras y se deben principalmente a diferencias operacionales entre las empresas que son fácilmente copiadas. * Otros creen que rechazar los trade-offs entre costos y diferenciación representa una forma fundamental de transformar la competencia de una industria.

* Actividad de análisis * ¿Cómo se pueden identificar oportunidades para aumentar la voluntad de pago más que los costos, o disminuir los costos sin sacrificar demasiada voluntad de pago? * Para analizar la ventaja competitiva, los administradores dividen la empresa en actividades o procesos discretos y luego se examina cómo cada uno contribuye a la posición relativa de costos y a la disposición de pago. * Las diferencias de las empresas en cuanto a las actividades producen diferencias en costos y disposiciones de pago, de aquí la importancia de generar valor agregado.

* Paso 1: Catalogar las actividades (Cadena de Valor) * El punto de partida para el análisis es catalogar las actividades entre actividades primarias (generan directamente un producto o servicio) y actividades de apoyo (hacen posibles las actividades primarias). * Entre las actividades primarias se encuentran la logística de entrada, operaciones, logística de distribución, mercadotecnia y servicio de post venta. * Entre las actividades de apoyo se encuentran el abastecimiento, RRHH, investigación y desarrollo y la infraestructura de la empresa.

* Paso 2: Usar las actividades para analizar los costos relativos * El primer paso es calcular los costos asociados con cada clase de actividades. * Luego, determinar los impulsores del costo relacionados con cada actividad. Los impulsores del costo son factores que hacen que el costo de una actividad aumente o disminuya. * Estudiar los impulsores es importante ya que permite a los administradores estimar las posiciones de costo de los competidores cuando no se tiene acceso directo a los costos reales de ellos. * Cuando se hace un análisis relativo de costos es importante centrarse en las diferencias para actividades similares, no solo en las diferencias de costo total. * Los buenos análisis de costos se centran en un subconjunto de actividades * Las actividades que responden por una mayor proporción de los costos merecen un tratamiento más profundo. Por ej. La logística de salida en el negocio de los pastelillos. * Los impulsores son válidos solo cuando se comparan empresas con igualdad de opciones estratégicas. Por ej. La localización de la instalación manufacturera en la industria de los pastelillos no es considerado un impulsor asociado a la actividad de logística de salida.

* Paso 3: Usar las actividades para analizar la relativa disposición a pagar * Cualquier actividad en la cadena de valor es capaz de afectar la disposición de pago por parte de los clientes. Por ej. Las actividades de diseño y manufactura que influyen en las características del producto (calidad, rendimiento, rasgos distintivos, estética) afectan la disposición de pago. Actividades de ventas o entregas como facilidad de compra, rapidez de entrega, disponibilidad, condiciones de crédito, comodidad del vendedor, calidad de asesoría previa a la compra, etc. Actividades de servicio post venta (repuestos, garantías) y actividades de promoción (publicidad). Así como también las actividades de apoyo como la contratación y capacitación del RRHH. * Método para analizar la relativa disposición de pago * Quién es el verdadero comprador, No necesariamente quien consume el producto, sino que el que toma las decisiones. * Qué desea el comprador y Cuánto está dispuesto a pagar. * Evaluar el éxito de acuerdo a la satisfacción de las necesidades de los clientes o lo que ellos valoran (Precio, imagen de la marca, frescura, variedad, tamaño). * Remitir a las actividades las diferencias exitosas. Por ej. Si los clientes valoran la frescura, esto se puede ligar directamente a las actividades específicas de abastecimiento, selección de ingredientes, manufactura y entrega. * Se pueden ignorar las necesidades o factores que tengan poco peso en la selección del cliente o necesidades que sean satisfechas por todos los productos contemplados en la actualidad. * Los clientes están diferenciados en cuanto a lo que quieren y en cuánto lo quieren: * Diferenciación horizontal: clientes diversos catalogan los productos de forma diferente * Diferenciación vertical: cuando los clientes convienen en cuál producto es mejor, pero difieren en cuanto pagarán por el mejor producto. * La respuesta común de las empresas a la diferenciación: * Segmentación: concentrarse en grupos compactos de clientes que compartan las mismas preferencias y luego analizar la disposición a pagar segmento por segmento. * Personalización masiva: hacer los productos a la medida de clientes particulares. * La disponibilidad de pago es fácilmente cuantificable cuando se trata de un producto para el cual es posible el ahorro que tendrán los clientes como un producto industrial. Sin embargo, es difícil calcular cuando se trata de un producto subjetivo a los gustos del cliente que cambian constantemente y no se sabe exactamente cuáles son los beneficios que tiene con el producto. * Para superar estos problemas, existen nuevas técnicas de investigación de mercados como encuestas, fijación de precios a placer, valoración de atributos, etc.

* Paso 4: Explorar diferentes opciones estratégicas y hacer selecciones * Identificar formas para incrementar la separación del vínculo entre los costos y la voluntad de pago. * Extraer la esencia de lo que impulsa a cada competidor. Por ej. Little Debbie (pastelillos) se percató que el hecho de añadir conservadores a sus productos físicos, disminuían considerablemente los costos de entrega. * Cuando se consideran cambios en las actividades, es crucial examinar las reacciones de los competidores. * Los administradores tienden a centrarse más en las características de los productos que en los beneficios para el consumidor. Es necesario trazar no solo la cadena de valor de la empresa, sino que también la cadena de valor de los clientes y proveedores. Por ej. Embarcar ropa con los ganchos apropiados ahorra mano de obra y tiempo para las tiendas de departamento al transportar desde el andén de carga hasta el piso de venta. * Si el mercado es cambiante, primero hay que centrarse en los clientes principales y si las demandas de estos presagian las necesidades de un mercado más amplio. Por ej. Yahoo y el lanzamiento de versiones de prueba para usuarios avanzados. * Los segmentos con necesidades no satisfechas representan una oportunidad. Por ej. Casinos enfocados a las familias. También los clientes que reciben servicios extras o con mayor calidad que los estándares también representan una oportunidad como lo hacen las aerolíneas especializadas. * Una empresa debe eliminar las actividades que generan costos sin crear una disposición proporcional para pagar y buscar nuevas formas poco costosas para generar mayor disposición para pagar, al menos entre un segmento de clientes.

* El todo frente a las partes * Si bien, el análisis se centra en descomponer la empresa en actividades discretas. * La ventaja competitiva viene de un conjunto integrado de selecciones sobre las actividades. * La creación de ventaja competitiva requiere de: * Ajuste en las actividades y Selección, es decir, ajustar las actividades para crear valor agregado y renunciar a varias formas distintas de hacer el negocio.

* Conclusiones * Una empresa exitosa no participa simplemente en una industria, sino que busca posicionarse en la industria para obtener una ventaja competitiva. * La ventaja competitiva proviene del valor agregado. * La cantidad de valor que una empresa puede reclamar no puede exceder su valor agregado. * Para obtener valor agregado, una empresa debe aumentar la brecha entre la voluntad de pago y los costos de oportunidad de proveedor. * Para lograr ventaja competitiva, una empresa debe hacer cosas diferentes a los competidores. Estas diferencias en las actividades, y sus efectos en los costos relativos y en la disposición de pago, deben ser analizadas en detalle y usarse con el fin de generar y valorar opciones para crear ventaja competitiva. * Además de descomponer el negocio en actividades discretas, los administradores deben tener una visión de un todo integrado. * Crear un valor agregado es lograr una ventaja competitiva. Pero esto es sólo la mitad de la lucha estratégica, el otro desafío es el mantenimiento de esta ventaja ante los rivales y con el paso del tiempo.