-------------------------------------------------
DK Company A/S
Erhvervscase
11. februar 2016
Jacob Jensen, Johannes Andersen & Seline Knudsen
Undervisere: Charlotte Kirkegaard-Aaboe & Stina Sylvest Vestergaard
11. februar 2016
Jacob Jensen, Johannes Andersen & Seline Knudsen
Undervisere: Charlotte Kirkegaard-Aaboe & Stina Sylvest Vestergaard

Indhold Virksomhedsbeskrivelse 2 Kritiske succesfaktorer 2 Øge kendskabet til DK Companys brands 2 Øge aktiviteten på de sociale medier 3 bibeholde den gode fordeling af brands så de dækker en bred målgruppe, uden at overlappe hinanden 3 Udfordringer & handlingsalternativer 3 Udfordring 1: DK-Company skal undgå kannibalisering af samarbejdspartnere 3 Handlingsalternativ 3 Konsekvens: 4 Udfordring 2: Sikre sig fremtidig vækst på det danske marked 4 Handlingsalternativ 4 Konsekvens 4 Udfordring 3: Opkøbe virksomheder uden at overlappe 4 Handlingsforslag: 4 Konsekvens 4 Udfordring 4: Mange kædebutikker hvilket gør at de har få distributionskanaler, nødt til at åbne egne butikker. 5 Handlingsalternativ 5 Konsekvens 5 Metode 5 Kilder 6 Bilag 1 8 Bilag 2 9 Bilag 3 10 Bilag 4 12 Bilag 5 13 Bilag 6 15 Bilag 7 16

Virksomhedsbeskrivelse
DK Company A/S er et dansk aktieselskab, der startede i 2001. Virksomheden er ledet af det de selv kalder en firkløver, og de fire ledere er direktøren Jens Poulsen, salgschefen Jens Obel, indkøbschefen Kasper Phillipsen og så økonomichefen Søren Lauritsen. Den filosofi de følger og bruger i dag stammer tilbage fra 2006 og det var en direktøren Jens Poulsen udviklede. Det er en tegning af en blomst, hvor rødderne er leverandører, bladene er deres it system, og de farvestrålende blomsterblade er deres brands og det er den blomst der skal lokke bierne, som er deres kunder, til. Denne filosofi har de fundet ud af var yderst effektiv. DK Company planlægger ikke langt ud i fremtiden, hvis de har problemer med et af deres brands, siger de at de bruger mellem 24-48 timer på at finde problemet og finde måder at løse det på og hvis de ikke kan det, så sælger de den fra eller lukker den. DK Company befinder sig både på B-2-C markedet og på B-2-B markedet, de benytter sig både af egne butikker, franchise butikker og butikker med 50/50 partnerskab med partneren, de har i alt selv 20 brands. Vi har vurderet at DK Companys kernekompetence til at være at indkøbe virksomheder der passer ind i deres portefølje og derved kan dække kundernes behov, hvor de ikke allerede dækker det.

Kritiske succesfaktorer
Ud fra vores modeller og analyser har vi fundet frem til disse kritiske succesfaktorer for DK Company
Øge kendskabet til DK Companys brands * Vi mener ikke at DK Company har behov for at blive mere kendt som DK Company, men mere for de brands de har, for deres dyrere brands skal ikke associeres med deres billigere brands eller med de privat labels de leverer til supermarkederne. Da kunderne så vil tro at de dyrere mærker er af samme lavere kvalitet og derfor vil være utilfredse med at skulle betale mere. Vi mener at de skal blive ved med at holde fokus på ikke at associerer deres brands til hinanden, men skabe kendskab til de enkelte brands for sig selv. De har opbygget kendskab til nogle af deres mærker, mens der samtidig er nogle mindre kendte brands, og vi mener at de er nødt til at forsætte med at opbygge kendskab til deres brands for at have succes.

Øge aktiviteten på de sociale medier * I en af videoerne møder vi Nanna, som snakker om at tiden har udviklet sig, så det er ikke længere så populært at markedsføre sig i de trykte medier, men at for at fange kunderne skal man ud på de sociale medier og generelt de elektroniske medier. Derfor mener vi at de skalfølge den udvikling som de allerede nævner at de er i gang med og at de har fået ansat flere folk til netop dette med elektroniske medier og med de sociale medier.

bibeholde den gode fordeling af brands så de dækker en bred målgruppe, uden at overlappe hinanden * DK Company har 20 forskellige brands der dækker en bred målgruppe. Der er mulighed for både at købe herre og dametøj. Dog er butikkerne kønsopdelte så der er butikker med dametøj og butikker med herretøj. Aldersgruppen for dem der køber tøjet er også meget bred da der er stor forskel på hvad stil folk har og DK Company har stort udvalg til forskellige stilarter. Det de dog skal forsætte med er at de skal have den grundige overvejelse til hvilke brands de skal opkøbe, da det er vigtigt at de ikke overlapper hinanden og der derved bliver skabt kannibalisering. De har generelt været gode til netop dette, og det skal de fortsætte med for at have succes.

Udfordringer & handlingsalternativer
Udfordring 1: DK-Company skal undgå kannibalisering af samarbejdspartnere * En udfordring ved at øge deres salg og komme ud i flere butikker, og selv åbne deres egne butikker, de nævner selv at når de er i et center vil de være repræsenteret med 5 butikker, og når de selv har åbnet 5 butikker, samtidig med at de er i andre butikker i centret opstår der den kannibalisering, det sker ved at så kan de risikerer at stoppe salget for deres andre distributionskanaler. Dette skal de passe på og det er en udfordring for dem.
Handlingsalternativ
* Et handlings alternativ kunne være at få fuldt fokus på egne butikker med deres store og kendte brands, og så droppe andre distributionskanaler med dem, altså simpelthen trække sig ud af de butikker der ikke er deres egne, men blive i dem med deres mindre kendte brands.
Konsekvens:
* En konsekvens ved at trække sig ud af butikkerne kan være at deres omsætning falder. Hvilket vil være negativt for DK Company selvom de allerede har butikker de sælger i plus de har deres onlineshops, hvor de vil kunne sælge.
Udfordring 2: Sikre sig fremtidig vækst på det danske marked * De nævner selv at de er store i Danmark og de har sværere ved at sikre deres vækst på det danske marked, fordi de allerede har så mange butikker i Danmark, hvorimod har de større muligheder for vækst på andre geografiske markeder, da her er de ikke så store. Det er en udfordring for dem at få vækst, også fordi deres konkurrenter er så store og har så stor en markedsandel.
Handlingsalternativ
* En mulighed for DK Company kunne være at udarbejde og udvide deres markedsføring, altså markedsfører sig i de fysiske modemagasiner, men også på de sociale medier, da dette vil skabe mere opmærksomhed for deres brands Konsekvens * En konsekvens er at det kræver kapital og det er ikke sikkert at det har stor nok virkning til at pengene tjener sig ind igen. Og så vil dette være negativt for virksomheden hvis de taber penge på det.

Udfordring 3: Opkøbe virksomheder uden at overlappe * DK Company har generelt været god til at opkøbe virksomheder, men med alle disse brands henvendt til kvinder, skal de passe på at de ikke overlapper hinanden da dette også skaber kannibalisering, for så begynder de bare at konkurrerer internt blandt deres egne brands, for selvom der er prisforskel på nogle af deres brands, så kan de godt henvende sig til den samme målgruppe. Så de skal hele tiden være obs. På deres brands, og skifte ud hvis dette opstår.
Handlingsforslag:
* DK Company skal hele tiden være opmærksomme på hvilke virksomheder de opkøber, om det er nogen de kommer til at overdække noget, og så skal de sorterer fra. De skal vælge den de finder mest profitabel for virksomheden. Så de skal hele tiden sammenligne deres brands være obs. på hvilke der vil kunne erstatte hinanden og så vælge fra.
Konsekvens
* Ved at vælge fra, kan man komme til at vælge den fra som egentlig var mest profitabel, og dette vil være negativt for virksomheden da de
Udfordring 4: Mange kædebutikker hvilket gør at de har få distributionskanaler, nødt til at åbne egne butikker. * Mange butikker er kædebutikker, altså butikker der sælger deres eget brand, og disse butikker er ikke mulige distributionskanaler for DK Company, men det er konkurrenter til dem. Så de er nødsaget til at åbne egne butikker, dette kræver kapital, og så kan det være svært for dem at følge med markedslederen Bestseller, da de har mange butikker, med alle deres brands.
Handlingsalternativ
* Det DK Company kunne satse på er geografisk ekspansion, altså at komme ud på internationale markeder hvor de ikke er eller øge markedsandelen på de internationale markeder hvor de allerede befinder sig.
Konsekvens
* Konsekvensen kan være at de ikke passer ind på det internationale hvis deres tøj har et for ”skandinavisk-look”. Dette gør at de taber kapital og er nødt til at trække sig ud igen.

Metode
I vores e-case om DK-Company har vi set en række interviews omkring organisationen og den daglige gang virksomheden i lige fra ledelsen til lageret. Derudover har vi lavet research på bl.a. artikler om DK-Company og selve branchen, DK-Company’ hjemmeside mm. for, at skabe et bredt fundament af viden om virksomheden. Vi har anvendt fagene afsætning og virksomhedsøkonomi til, at analysere vores indsamlede data og har på den måde fået skabt et klart overblik over virksomhedens eventuelle udfordringer.

Kilder

Internet: http://www.dkcompany.dk/ https://skoda.emu.dk/skoda-cgi/nnmarkedsdata/Content/View/Profile.aspx?from=search&p=0&id=100002918

Bøger:
Systime Afsæning 1
Forfattere: Michael Bregendahl, Morten Haase, Jan Halberg Madsen, René Mortensen & Birte Ravn Østergaard (red.)

Systime Virksomhedsøkonomi A2 – 2010 – udgave
Forfattere: Knud Erik Bang, Henrik Frølich, Jeanette Hassing, Marianne Poulsen & Gitte Størup https://online.trojka.dk/ Bilag 1

De 20 brands DK Company råder over er;
b.young
Dranella
Fransa
Blend
Blendshe
Casual Friday by Blend
ICHI
Denim Hunter
Gestuz
Cream
Kaffa
Karen by Simonsen
Bon’a’parte
InWear
Part Two
Soaked
Matinique
CULTURE
PULZ jeans
Educe

Bilag 2
Vi har valgt at afgrænse markedet til det danske marked og til modetøj til både mænd og kvinder, da de store virksomheder på markedet, som ligesom DK Company har flere brands under sig som både henvender sig til mænd og kvinder.
Markedsleder
Markedslederen i den danske tekstil branche er Bestseller på en solid første plads. Deres omsætning ligger på hele 2,5 gange mere end nr. 2 på markedet. Deres omsætning ligger på hele 19,5 mia. hvor Ecco Holdings tager anden pladsen med 8,7 mia. så med Bestsellers kæmpe omsætning kommer de til at ligge på en 29. plads inden for omsætning mellem alle danske virksomheder. Bestseller er i besiddelse af utrolig mange tøj mærker og brands. De største brands de har er Pieces, Jack and Jones og Selected. Alle disse ting gør Bestseller så solide markedsledere i tøj branchen.
Markedsudfordre
I øjeblikket er der ingen Markedsudfordre til Bestseller da deres omsætning er så meget højere end konkurrenterne. Det tætteste konkurrenterne kommer på Bestseller er at være følgere.
Markedsfølgere
På det danske marked er der to store markedsfølgere, Ecco Holding og Dk Company.
Ecco Holding er næst størst efter Bestseller, men de er bare ikke store nok til at være en trussel som markedsudfordre men de er markedsfølgere. DK Company er også markedsfølgere, men deres omsætning er ikke i nærheden af Bestseller med deres omsætning på 412mio i 2014. de er dog stadig markedsfølgere da de bruger samme distributions metode som Bestseller og også samme leverandøre. Når det skal samme sted hen.
Markedsnicher
En markedsniche i tøj branchen kunne være virksomheder der kun har 1 mærke. De ville føre kun deres eget mærke som gør dem til specialister inden for deres eget mærke, da de er meget fokus på deres eget mærke. Og derfor kan man kalde dem en markedsniche

Bilag 3

Porters five forces
Vi har valgt at afgrænse markedet til tøjbutikker til kvinder, da vi mener at det er her DK Company har flest brands, og derfor den største målgruppe.
Konkurrencesituationen i brachen: * Der er rigtig mange udbydere af modetøj til kvinder, og det er både fra de billigere mærker og til mere high-end mærker. Der er de absolutte markedsledere som er Bestseller, og inden for markedsfølgere hvor DK Company er der også flere brands, derfor er der stor konkurrence mellem de forskellige brands, hvilket gør det svært at komme ind på markedet.
Kunderne:
* Der er både kunder på B-2-B markedet og på B-2-C markedet. På B-2-B markedet der er få kunder, da de selv siger at der er få butikker som ikke er kæde butikker, dette gør at der er få kunder de kan sælge til, her har kunderne så mange valgmuligheder hvilket gør at kunderne har den største forhandlings styrke af disse parter.
Hvorimod der er rigtig mange kunder på B-2-C markedet, kunderne har en middel loyalitet, hvis de har fundet et mærke, som de er blevet glade for, så kommer de igen, men de vil også kigge på andre mærker og skifte dem hurtigt ud igen. Det vil sige at deres forhandlingsstyrke er middel, men at den er langt svagere end B-2-B kundernes forhandlingsstyrke, da de har mulighed for at købe for flere penge, hvilket har større betydning for virksomhederne.
Substituerende produkter: * Lige indenfor modetøj har vi vurderet at der ikke er mange substituerende produkter, da vi ikke mener at hvis man mangler hverdagstøj til kvinder, så går man ikke ud og køber noget andet. Dette gør at substituerende produkter ikke udgør den største trussel for selve tøjbranchen til kvinder.
Leverandører:
* Der er rigtig mange leverandører til denne branche. Derfor er det butikkerne der har forhandlingsstyrken da de kan vælge og vrage mellem producenterne. Som vi også hørte i videoerne blev DK Company tit kontaktet af producenter, så det er butikkerne der har står stærkest af disse to parter.
Potentielle nye konkurrenter: * I tøjbranchen til kvinder, der mange leverandører så der har potentielle nye konkurrenter stor adgang til at få produceret deres produkter. Hvorimod adgangen til distributionskanaler er lav, her er der mange kædebutikker, altså butikker der sælger deres egne produkter, så de er nødsaget til at åbne egne butikker, dette vil dog kræve kapital. Ydermere så har kunderne mange valgmuligheder blandt de i forvejen eksisterende kunder, dette gør at det ikke er et super attraktivt marked.
Konklusion:
* Markedet for modetøj til kvinder er præget af monopolistisk konkurrence da der er mange udbydere og som nævnt er der præferencer til hvilke mærker man vil have, der er dog lavere loyalitet da man godt kan finde på at skifte ud. Derfor mener vi at det er svært at komme ind på det danske marked for modetøj til kvinder.

Bilag 4 SWOT analyse | Interne forhold | Stærke sider (strengths) | Svage sider (weaknesses) | * Stor markedsandel i Dk og store i norden * Både salg på B-2-B markedet og B-2-C markedet * Opkøber virksomheder til at vækste * Bred vifte af mærker, som dækker flere målgrupper * På messer i 6 lande (Tyskland, Norge, Sverige, Holland, Finland & Danmark) * Laver win-win situationer for kunderne og dem selv * De kender deres ordre ud i fremtiden * Adskiller sig fra konkurrenterne med deres debitor politik * Gode til at se muligheder og tilpasse sig * Stærkt samarbejde med flere leverandører fra start (2001) * Høj kontrol af produkter både inden, under og efter produktionen. * På 7 år er deres omsætning 14 doblet * En af Danmarks største textil-grossister * Befinder sig på mange geografiske markeder * Opkøb af virksomhed = opkøb af viden | * Sværere at markedsfører sig på medierne * De lande de har høj afsætning, tjener de mindre og betaler mere for tingene * Skal passe på at de ikke udkonkurrerer deres egne kunder via e-handel * Produkterne har kort levetid * Smal mulighed for distribution * Er nødt til at åbne egne butikker, da mange butikker er kæder med egne brands * Skal hele tiden forhandle nye kontrakter med deres leverandører og kunder * Knap så store på de internationale markeder (stærkest i norden) | Eksterne forhold | Muligheder (Oppertunities) | Trusler (threats) | * Plads på andre geografiske eksportmarkeder grundet deres pris og deres mainstream look | * Vekslende valutapriser * Flere store internationale konkurrenter * Stil varierer fra land til land |

Bilag 5

Resultatopgørelsen | 2014 | 2013 | 2012 | | i tkr. | | | | | Nettoomsætning | 1.784.102 | 1.432.870 | 1.184.702 | | omkostninger | -1.662.572 | -1.316.191 | -1.085.953 | | andre driftsomkostninger | -989 | 0 | -651 | | Andre driftsindtægter | 1.078 | 2.084 | 15.059 | | resultat før afskrivninger | 121.619 | 118.763 | 113.157 | | Af-og nedskrivninger af immaterielle og materielle aktiver | -29.462 | -10.956 | -16.534 | | resultat af primær drift før særlige poster | 92.157 | 107.807 | 96.623 | | særlige poster | -4.142 | 0 | -12.633 | | resultat af primær drift før | 88.015 | 107.807 | 83.990 | | Finansille poster, netto | -9.196 | -22.351 | -26.733 | | Resulat før skat for fortsættende aktiviteter | 78.819 | 85.456 | 57.257 | | skat af årets resultat for fortsættende aktiviteter | -22.978 | -32.226 | -14.235 | | Årets resultat for fortsættende aktiviteter | 55.841 | 53.230 | 43.022 | | årets sultat efter skat for ophørte aktiviteter | -10.879 | -11.126 | -13.022 | | Årets resultat inkl. Minoritetsinteresser | 44.962 | 42.104 | 30.000 | | | | | | | Årets resultat ekskl. Minoritetsinteresser | 43.012 | 40.188 | 28.354 | | | | | | | Aktiver i alt | 1.087.960 | 660.462 | 750.546 | 300746 | gns. Aktiver | 874.211 | 705.504 | 525.646 | | | | | | | Egenkapital i alt | 337.672 | 116.204 | 78.587 | 54395 | gns. Egenkapital | 226.938 | 97.396 | 66.491 | | | | | | | Kort fristed gæld | | | | | gæld tilknyttet virksomheder | 38.865 | 77.833 | 80.854 | | andre gældsforpligtelser | 164.838 | 121.663 | 145.455 | | gæld, kortfristet | 203.703 | 199.496 | 226.309 | |

Nøgletal | 2014 | 2013 | 2012 | Afkastningrad | 10,54 | 15,28 | 18,38 | aktiveromsætningshastighed | 2,04 | 2,03 | 2,25 | overskudsgrad | 4,93 | 7,52 | 7,09 | egenkapitenforrentning | 19,81 | 43,23 | 45,12 | dækningsgrad | 6,82 | 8,29 | 9,55 | Personaleomkostninger | 478.988 | 405.841 | 207.977 | Likviditetsgrad | 429,2 | 353,6 | 232,3 |

Index tal med basis år i 2012 | 2014 | 2013 | 2012 | afkastningsgrad | 57,3 | 83,1 | 100 | Aktivers omsætnings hastighed | 90,5 | 90,1 | 100 | overskudsgrad | 69,6 | 106,1 | 100 | egenkapitalforrentning | 43,9 | 95,8 | 100 | dækningsgrad | 71,4 | 86,8 | 100 | omsætning | 150,6 | 120,9 | 100 | personaleomkostninger | 230,3 | 195,1 | 100 |

Bilag 6

https://online.trojka.dk/

Bilag 7

https://online.trojka.dk/

--------------------------------------------
[ 1 ]. Bilag 1
[ 2 ]. Bilag 6
[ 3 ]. Bilag 7