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Strategy Cgi

In: Business and Management

Submitted By syldon67
Words 5632
Pages 23
FEC 756 – Stratégies financières
Travail final

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MBA
UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

|PRÉSENTÉ À : |ROBERT RODRIGUE |
| | |
|DATE : |MAI 2012 |
|PAR : |CASIMIR ADUENY : 09 202 347 |
| |Sylvain Donahue : 06 852 863 |
| |Sylvie Grégoire 94 207 692 |
| |Patricia Michaud : 06 842 433 |
| |Valérie Roy 88 120 910 |

Table des matières
Introduction

1. Diagnostic financier 3

1.1. Situation financière actuelle 3

1.2. Situation actuelle concurrentielle 8

1.3. FFOM 9

1.3.1. Les forces 9

1.3.2. Les faiblesses 10

1.3.3. Les opportunités 10

1.3.4. Les menaces 11

1.4. Création de valeur 11

2. Stratégies 12

2.1. Les stratégies utilisées 12

2.2. Les stratégies pour 2012 et pour les années suivantes 12

Conclusion et recommandations 13

Annexe 1 : Résultats financiers CGI au cours de 2011 14

Annexe 2 : FFOM 15

Annexe 3 : Ratios 19

Introduction

CGI est une entreprise œuvrant depuis 35 ans dans le domaine des technologies de l’information et des systèmes informatiques par impartition de services dans les entreprises. ➢ La mission de l’entreprise est d’aider ses clients « en leur fournissant des services professionnels de la plus grande qualité, compétence et objectivité afin d’atteindre pleinement leurs objectifs en informatique, en processus d’affaires et en gestion. Dans tout ce que nous faisons, nous misons sur le partenariat, l’intrapreneurship, l’esprit d’équipe et l’intégrité, contribuant ainsi à développer une entreprise de classe mondiale en TI et en gestion des processus d’affaires[1] ». ➢ CGI veut créer une valeur durable et une fidélité pour ses trois groupes de partenaires : o Clients, CGI innove afin de faire plus avec moins, quelle que soit la situation économique. o Membres, CGI favorise une mentalité de propriétaire qui stimule et récompense leur contribution. o Actionnaires, CGI produit de solides résultats financiers afin de leur procurer un rendement supérieur à long terme. ➢ Succès et croissance : 2011 a été la meilleure année financière jusqu’à maintenant. CGI demeure chef de file mondial dans le secteur des TI. ➢ Stratégie financière : Nous analyserons les paramètres et les assises de la stratégie financière adoptée par l’entreprise CGI pour les années 2009 à 2012.

Diagnostic financier

1. Situation financière actuelle (Vous trouverez en annexe 3 tous les détails de calculs de nos ratios financiers)

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On constate que le ROE selon le Modèle Du Pont a augmenté de 1,81% de 2010 à 2011. Pour chaque 100$ investi par les actionnaires, un bénéfice net de 16,80 $ a été obtenu en 2010 et 18,61$ en 2011.

Si l’on décortique le ratio, on constate que la marge nette n’a subi qu’une très légère augmentation et que l’endettement de l’entreprise n’a que très peu diminué de 2010 à 2011. L’augmentation du ROE est due à une meilleure utilisation des actifs, et aussi à la croissance du bénéfice net de 2010 à 2011. En effet, le ratio d’utilisation des actifs a augmenté de 11,3% de 2010 à 2011. Les actifs sont restés relativement stables (augmentation de 1,7% de 2010 à 2011) tandis que les ventes ont subi un bond de 17% dû à l’acquisition de nouveaux contrats (taux de nouveaux contrats : 113%) qui totalisent 4,9 milliards de $. Ceci explique donc l’amélioration de ce ratio. D’une façon globale, CGI semble en meilleure posture que l’ensemble du secteur vu la valeur de son ROE de 20% supérieur à celui du secteur (ROE du secteur de -1,6 %).

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Ce ratio permet d’évaluer l’évolution du bénéfice net de CGI en excluant les éléments qui sont reflétés dans les états financiers mais qui n’ont pas de lien direct avec les opérations.

On constate que les bénéfices dégagés sont principalement liés aux opérations commerciales courantes de CGI (9,6% et 9,9% pour 2010 et 2011 respectivement, par rapport à des bénéfices nets de 9,7% et 10,1 %). De plus, la rentabilité des ventes s’est légèrement améliorée en 2011.

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Lorsque les taux de rotation des actifs sont élevés, cela signifie qu’une compagnie bénéficie d’une situation plus favorable. Seul le ratio de rotation des immobilisations a changé un peu plus significativement entre 2010 et 2011. Les deux autres ratios n’ont pas bougé. Donc, CGI bénéficie de ratios de rotation de ses actifs assez élevés et ils semblent stables. Il semble que l’acquisition de Stanley ait permis à CGI d’améliorer ses ventes sans augmenter d’autant ses immobilisations. Ceci est favorable, car les ventes de CGI de 2011 couvrent une plus grande partie de ses immobilisations. Cependant, le ratio de rotation des stocks de l’industrie est nettement plus avantageux avec une moyenne de 19,8 fois par année. Selon les besoins spécifiques d’entreposage de ses matières premières, CGI pourrait améliorer son utilisation des actifs en diminuant son solde moyen d’inventaire.

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Au niveau du financement par emprunt de ses opérations, nous observons que CGI est nettement une société qui affiche un bilan sain. Son coût d’emprunt par rapport à ses bénéfices est très faible : le ratio de couverture des intérêts étant de plus de 28 fois. Donc, après avoir couvert pour tous ses frais d’exploitation, CGI pourrait voir son coût de financement être multiplié par plus de 28 fois et finalement générer un bénéfice nul.

Au niveau de sa structure de financement, on observe une nette amélioration au niveau de la dette à long terme. Son ratio Dette L.T. sur Équité est passé de 0,62 à 0,37, ce qui signifie que CGI a 2,68 $ d’équité pour chaque 1 $ de dette à long terme. En fait, la dette à long terme a diminué de 454 millions $ en 2011 par rapport à 2010. Le ratio dette / équité de l’industrie est de 1,74 fois. Malgré cet important changement dans la structure de capital, il faut souligner que ceci ne s’est pas fait en augmentant la dette à court terme indûment, ce qui aurait été très négatif pour la solidité financière de CGI. Le ratio dette à court terme est passé de 0,52 à 0,62 sur la période de 2010 et 2011, alors qu’il est de 0,65 pour l’industrie.

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Les ratios de liquidité se sont légèrement détériorés : l’actif à court terme a donc augmenté moins rapidement que le passif à court terme en 2010 et 2011. On observe une hausse de 150 millions $ de l’actif à court terme vs 345 millions $ pour le passif à court terme. Au niveau de la liquidité immédiate, le principal élément a été l’augmentation de l’inventaire de plus de 41 millions $ en 2011 vs 2010. Notons que les ratios de liquidité pour l’industrie sont nettement supérieurs : soit de 1,6 pour le fonds de roulement et de 1,2 pour le ratio de liquidité immédiate.

Mais il ne faut pas trop s’inquiéter de cette situation puisque le principal élément d’augmentation du passif à court terme est la portion courante du remboursement de la dette à long terme : il semble que la direction de CGI profite de sa profitabilité opérationnelle actuelle pour réduire son fardeau d’endettement et pour assainir son bilan. En effet, près de 288 millions de $ additionnels ont été dédiés au remboursement de sa dette en 2011 par rapport à 2010. Ceci explique plus de 80 % de la hausse du passif à court terme en 2011.

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En complément de l’analyse du fonds de roulement et du risque que CGI soit en position de défaut auprès de ses fournisseurs ou par rapport à sa capacité à rembourser ces emprunts, on constate que les indicateurs de conversion de l’encaisse en jours s’est quelque peu détérioré en 2011, soit d’environ 5 jours. Cela signifie que CGI doit livrer dans un délai plus rapide ces paiements à ces fournisseurs de matières premières par rapport au délai requis pour mettre la main sur l’encaisse générée par le cycle de vente de ses produits et services. Le niveau des inventaires par rapport aux ventes a donc diminué légèrement en 2011 par rapport à 2010, ainsi que pour les comptes fournisseurs. On constate toutefois que ce ratio est stable pour ce qui est du délai de collection auprès des clients. Il faudra suivre de près si cette tendance se maintient dans les années futures, car cela pourrait être signe d’une mauvaise gestion du cycle de conversion de l’encaisse.

Finalement, le délai de recouvrement des comptes clients de l’industrie est de 65 jours alors qu’il est de 42 jours pour CGI, ce qui est nettement plus avantageux pour CGI.

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Puisque les frais fixes des opérations ne sont pas explicitement fournis dans les états financiers, nous avons utilisé le coût des marchandises vendues pour les fins de ces calculs.

Plus la profitabilité opérationnelle s’améliore (par des gains de productivité ou par des réductions des coûts de production), plus le levier opérationnel diminue. En 2011, le coefficient de levier opérationnel s’est donc légèrement dégradé passant de 7,17 à 7,40.

Cependant, le levier financier n’a pas changé. Étant presque de un, le CLF nous confirme que les taux d’intérêt de CGI sont très faibles et qu’ils le sont restés durant cette période.

Le coefficient de levier combiné s’est donc lui aussi détérioré légèrement. Il faudra donc suivre les redressements opérationnels qui devraient s’opérer suite aux différentes étapes d’optimisation et de restructuration que la haute direction de CGI sauront mettre en œuvre suite à l’importante acquisition de Stanley vers la fin de l’été 2010.

|Cours / valeur comptable |2,1 |2,2 |2,4 |
|Cours /bénéfices |13,1 |12,6 |N/D |
|Cours / prix de vente |1,3 |1,2 |N/D |
|Cours / flux de trésorerie |10,3 |8,5 |N/D |

Le cours boursier de la compagnie a diminué relativement à sa valeur aux livres et ses bénéfices. Son prix pourrait être un peu plus attrayant aujourd’hui versus la valeur d’avant. Cela dépend si le marché a baissé moins que CGI. Malheureusement, nous n’avons pas l’information relative au secteur pour comparer.

Efficience
En ce qui a trait à l’efficience, le cycle d’exploitation est passé à 53,2 en 2011. Nous remarquons que les investissements sont en constante évolution, car le taux de rotation des immobilisations est demeuré relativement stable, entre 16,14 à 17,66.

Les immobilisations de CGI se caractérisent par des immeubles ainsi que des équipements informatiques. Les immeubles sont amortis sur un terme très long, et varient peu, tandis que le taux d’amortissement est très élevé sur le matériel informatique.

En bref

(voir l’annexe 1 pour plus de détails)

1) Entre 2010 et 2011, l’entreprise a réalisé des marges nettes de 10 %, ce qui a généré de la croissance en 2011, comparativement au secteur, qui affichait une perte de 4,4%. 2) Rentabilité de l’entreprise CGI (ROE): En 2009, l’entreprise a enregistré une rentabilité de 13,9%; En 2010, une rentabilité de 16,8%; En 2011, une rentabilité de 18,61%. Nous constatons que CGI gère une croissance financière significative avec l’acquisition de Stanley en 2011. L’augmentation de son bénéfice net est une démonstration de la rentabilité de CGI et également de la firme Stanley. 3) Le ratio d’endettement est favorable, car CGI rembourse massivement sa dette à long terme depuis peu. On profite de la baisse des taux dans les échéances les plus courtes pour diminuer le coût d’emprunt et pour rembourser une plus grande part de la dette à long terme. 4) Cette stratégie de remboursement accélérée de la dette à long terme affecte négativement certains des indicateurs de gestion des liquidités, ce qui est tout à fait normal. Il faudra suivre la situation afin que la haute direction ne place pas CGI dans une mauvaise situation si les taux devaient augmenter rapidement ou que les activités de son carnet de commande devaient perdre de son momentum actuel.

[pic] Figure 1.1 Cours de l’action depuis 2007

À la lecture du graphique du cours de l’action, nous sommes en mesure de constater l’effet de la stratégie adoptée par la direction depuis 2009, en définissant une croissance par acquisition et une croissance interne. Le modèle financier rigoureux de CGI combiné avec une culture de qualité ont guidé depuis ces années la stratégie de croissance de la compagnie. Selon les prévisions d’experts, la valeur de l’action devrait atteindre 26$ au cours des 3 prochaines années.

2 Situation actuelle concurrentielle

|Carnet de commandes |13,5 milliards de $, fondation solide pour stabilité des revenus pour les prochaines années |
|Clients d’envergure |Gouvernement fédéral américain et le département de la défense américaine. : 4,9 milliards de $, |
| |nouveaux contrats pour CGI. |
| |En 2010 : ratio de nouveaux contrats / facturation est de 113%. |
| |Services offerts à l’échelle mondiale au niveau des organismes gouvernementaux fédéraux et |
| |provinciaux. |
| |Secteur de la santé : taux de croissance annuel des 3 dernières années : 28,1% |
| |Revenus : 350 millions de $, 8,1% des revenus annuels de l’entreprise |
| |En 2011 : ratio nouveaux contrats /facturation de 120%. |
|Utilité des technologies de |Outils de travail dans les entreprises afin que celles-ci réduisent leurs coûts et accroissent |
|l’information |leur efficacité. |
|Sondage clients |En 2011, programme visant à évaluer la satisfaction des clients : score de 9,1/10 pour 2400 |
| |évaluations clients. |
|Solutions de propriété intellectuelle |Les logiciels de service, possibilité de partager les coûts des TI avec d’autres organisations et |
| |de dégager une marge bénéficiaire intéressante. |

En dressant ainsi le portrait de la situation concurrentielle de CGI, nous considérons que sa situation est enviable. L’entreprise occupe un positionnement stratégique sur le marché des technologies de l’information, en possédant des clients d’envergure, en ayant un potentiel de croissance fulgurant et en proposant des solutions de propriété intellectuelle qui sont en vogue, surtout parce qu’elles permettent des économies substantielles à ces clients.

Par rapport à ses plus proches concurrents, CGI est l’entreprise la plus performante. Observons les résultats au premier trimestre de l’année 2012 :
|CGI Group inc: 1 065 791$ |
|Hartco inc, 107 314$ |
|Calian Technologies ltd: 61 635 $ |
|Enghouse Systems ltd: 30 533 $ |
|20-20 Technologies inc (US$): 16 639$ |
|Intermap Technologies Corporation (US$): 4225$ |
|RDM Corporation: 5047$ |

CGI est leader dans le domaine des technologies de l’information et des systèmes informatiques par impartition de services dans les entreprises. Elle se démarque par l’offre de services sur mesure et adaptée à chacun de ses clients. CGI se lie à des valeurs de fidélisation et d’efficience.

3 FFOM

(voir l’annexe 2 pour toutes les références et tous les détails)

Cette section analyse les forces et faiblesse de CGI, ainsi que les opportunités et menaces de son environnement. Un tableau complet des FFOM identifiés est présenté à l’annexe 3. Les faits saillants sont présentés et commentés dans cette section.

1 Les forces

Satisfaction clientèle : très haut niveau de satisfaction des clients (91% en 2011).

Carnet de commande : les nouveaux contrats signés assurent une croissance des activités de CGI pour la prochaine année, et démontrent le potentiel de croissance espéré.

Délai de livraison : selon la satisfaction de la clientèle, on peut poser l’hypothèse que les délais de livraison sont respectés, ce qui est un enjeu majeur pour ce type d’entreprise.

2 Les faiblesses

Gestion ressources humaines : la main d’œuvre hautement qualifiée requise pour soutenir la croissance est de plus en plus difficile à attirer et à retenir. On prévoit que cette faiblesse est à haut risque de limiter la croissance de l’entreprise. Par contre, il est à noter que le Québec compte 7 universités qui permettent à plus de 3000 ingénieurs en informatique de graduer chaque année. La plupart sont situées à Montréal.

Dividendes aux actionnaires : Aucun dividendes n’est versé aux actionnaires. Le versement de dividendes rendrait l’action plus attirante pour de nouveaux investisseurs. CGI est très conservatrice dans ses investissements et constitue une valeur sûre, mais n’offre pas de rendement court terme particulièrement intéressant.

3 Les opportunités

Acquisition de Stanley : permet une expansion à l’échelle mondiale par l’acquisition d’une nouvelle unité spécialisée dans le domaine de la défense.

Marchés internationaux : le marché de l’Amérique du sud ainsi que de l’Asie avec l’Inde représentent de grands marchés potentiels.

Amélioration du portefeuille de services et solutions : permet d’augmenter la rentabilité, afin de procurer des rendements supérieurs dans les prochaines années. L’entreprise veut investir dans des solutions de propriété intellectuelle comme l’informatique en nuage, la cyber-sécurité et la biométrie.

Fiscalité (régionale vs étranger)
Il existe de nombreux avantages fiscaux pour les entreprises de ce secteur au Québec tant au niveau des crédits à la recherche et au développement, du financement de chercheurs étrangers, de taux d’imposition avantageux, de même que de coût d’exploitation inférieurs à la moyenne des entreprises du même secteur en Amérique du Nord. Une entreprise qui exerce des activités dans le secteur des technologies de l'information peut être admissible à un crédit d'impôt remboursable égal à 30 % des salaires admissibles (voir annexe 4 mesures fiscales au Québec et au Canada).

Accès au capital de risque
L'activité québécoise a représenté la plus large part des entreprises financées par du capital de risque, soit 42 % des entreprises financées à l'échelle du pays.

En 2009, les sociétés de capital de risque ont injecté 432 millions $ CA dans les entreprises québécoises et ont réalisé 159 financements.[2]

4 Les menaces

La distribution du marché : une grande partie du marché est située aux États-Unis, dont l’économie est incertaine. Il est important d’ajouter que 90% des services sont exportés, dont 60% le sont aux États-Unis, ce qui rend l’entreprise encore plus vulnérable à la conjoncture économique des autres pays.

Faible croissance économique des pays industrialisés
L’instabilité de la zone Euro est aussi un élément qui risque d’avoir un impact dont on ne peut pas encore mesurer les conséquences.

4 Création de valeur

Dans cette section, nous évaluons la variation de la richesse des actionnaires. Cette analyse nous permettra de conclure si CGI réussit à créer de la valeur, et donc de façon plus précise, de mesurer l’efficacité de la gestion, d’évaluer les stratégies utilisées, d’en mesurer la performance et de planifier les stratégies à privilégier pour les années à venir, notamment au niveau des investissements.

La valeur économique ajoutée est la différence entre le coût absolu du capital utilisé (donc le produit du capital par les taux imposés sur le capital) et le bénéfice net d’exploitation après impôt (BNEAI).

Pour 2010, la Valeur économique ajoutée était de 165 738$, et pour 2011 elle est de 233 592$. Pour la période analysée, la création de valeur est donc positive, ce qui signifie que la richesse des actionnaires s’est accrue (ce qui est cohérent avec la mesure du ROE qui était supérieur au coût pondéré du capital.

L’augmentation de valeur s’explique par le fait que les nouvelles activités de CGI ont entraîné une augmentation du bénéfice plus grande que ne l’a été l’augmentation du coût du capital.

L’année 2011 a permis d’augmenter en même temps les ventes, la rentabilité et la marge nette (beaucoup mieux que le secteur). Le bénéfice net d’exploitation avant impôts a donc augmenté considérablement, passant de 375 746$ à 450 499$, soit une augmentation de presque 20%.

En même temps, la gestion des capitaux a été très efficace, de façon à ce que le coût du capital augmente moins rapidement que les bénéfices, notamment par la diminution de l’endettement (transfert de dettes à long terme vers les dettes à court terme, remboursement des dettes). D’ailleurs, le ratio de couverture des intérêts est très élevé. L’effet de levier financier a donc été utilisé très efficacement pour créer de la valeur pour les actionnaires. Finalement, le rachat d’actions a permis de retourner des fonds vers les actionnaires.

L’acquisition de Stanley inc. a aussi dû être fait de façon très rigoureuse, ce qui a contribué à créer de la valeur pour les actionnaires. ‘’Groupe CGI inc. (NYSE : GIB) (TSX : GIB.A), un leader des services en technologies de l’information et en gestion des processus d’affaires, a remporté le prix de la transaction de l’année (d’une valeur de plus de 100 millions de dollars US) pour son acquisition de Stanley Inc.’’[3].

Une augmentation du coût du capital prévisible dans les marchés pour les années à venir pourrait faire diminuer l’importance de la valeur ajoutée pour les prochaines années. En effet, les créanciers devraient vraisemblablement augmenter les taux d’intérêts en fonction des taux imposés par les banques. Nous n’avons cependant pas pu prendre en considération cet élément dans les calculs, n’ayant pas les informations nécessaires à une prévision fiable des taux. Cependant, les banques devraient augmenter leur taux graduellement, de façon à ne pas trop brusquer une économie mondiale fragile, et les actionnaires réviseront à la hausse leurs attentes de rendement (sous forme de dividendes ou de prime de risque) lorsque les taux d’intérêts offerts sur des placements à faible risque augmenteront. Dans ce cas, il est possible de voir la valeur ajoutée diminuer. La direction de CGI devra continuer de s’assurer de n’introduire que des projets d’investissement apportant un rendement suffisamment élevé qui minimise le risque.

Stratégies

1 Les stratégies utilisées

- Stratégies financières : En janvier 2011, afin de créer de la richesse pour les actionnaires et d’améliorer le rendement de l’actif de la Compagnie, les dirigeants / actionnaires ont racheté des actions subalternes de classe A aux fins d’annulation. CGI a aussi remboursé une part de plus en plus importante de ses dettes à long terme.

- Stratégie concurrentielle : afin d’élargir ses marchés, l’entreprise a fait l’acquisition de Stanley inc. qui lui donne accès au marché de la défense nationale américaine.

La création de valeur dépend principalement du bénéfice avant impôt et de la structure de financement. En s’assurant de dégager les liquidités suffisantes pour mettre en œuvre les stratégies d’acquisition, et en s’assurant que les entreprises acquises sont viables financièrement, CGI s’assure de créer de la valeur à court et à long terme pour ses actionnaires.

2 Les stratégies pour 2012 et pour les années suivantes

- Stratégie financière : CGI commence 2012 avec 1 milliard $ de capitaux disponibles, en plus de la possibilité d’emprunt de 1,7 Milliards. Ceci constitue un montant suffisant pour investir et effectuer des acquisitions qui contribuent au bénéfice net, procéder au rachat d’actions et conserver un niveau d’endettement bas.

- Stratégie concurrentielle : l’entreprise veut maximiser ses ventes en créant une croissance extensive, de l’innovation, de l’internationalisation et également, augmenter ses parts de marché.

Les secteurs de la défense et de la santé ont un fort potentiel de croissance et devront être analysés afin de détecter l’approche la plus efficace pour les développer.

Les pays identifiés à fort potentiel de développement pour les affaires de CGI sont les États-Unis (déjà amorcé avec la défense et l’acquisition de Stanley), l’Amérique du sud et l’Asie.

- Stratégie ressources humaines : les ressources humaines présentant un défi pour les années à venir, une stratégie particulière pour attirer et retenir les employés techniques qualifiés devra être développée, ceci dans le but d’assurer que la croissance des ventes de CGI soit soutenu par des ressources adéquates partout dans le monde.

Conclusion et recommandations

À la lumière des calculs et analyses, nous pouvons constater que CGI performe mieux que le secteur dans lequel il évolue. Avec les acquisitions aux cours des dernières années, CGI réussit à créer de la valeur pour l’entreprise et de la richesse des actionnaires. CGI commence l’année 2012 avec plus de 1 milliards de $ de liquidités pour continuer leurs actions d’acquisition et mettre en place les différentes stratégies.

Nous avons pu voir que l’acquisition de Stanley inc., un important fournisseur du gouvernement américain, a eu pour effet une augmentation du nombre de contrats en sol américain, augmentation d’effectifs et augmentation de la valeur du groupe CGI. Par le fait même, CGI c’est acquis un nouveau marché des TI qui les rend plus rentables. L’augmentation importante des ventes et de la marge nette (très supérieur au secteur), et un bon contrôle des coûts du capital contribuent à créer de la valeur pour les actionnaires de CGI. Le carnet des ventes dépassant la facturation de l’année précédente laisse entrevoir tout le potentiel que CGI est en mesure de s’approprier et d’exploiter.

L’augmentation de valeur de l’ordre de 379 millions de $ rend la compagnie intéressante pour tout investisseur à court et moyen terme. L’entreprise sait ce qu’il faut faire pour rester au-delà des autres et réussit à se démarquer année après année.

Pour 2012, l’entreprise désire effectuer d’autres acquisitions, mais n’a pas précisé encore les détails de cette stratégie. Cependant, nous savons que l’augmentation des ventes de l’entreprise permettra de consolider sa force sur le marché des technologies de l’information. CGI pourra ainsi développer de nouveaux systèmes pour répondre aux besoins de ses clients dans divers marchés potentiels internationaux. Nous recommandons de procéder à d’autres acquisitions, selon les critères établis jusqu’à présent, puisqu’ils se sont avérés adéquats, afin de continuer de développer le secteur des TI dans le domaine de la défense nationale, ainsi que de développer celui dans le domaine de la santé.

Annexe 1 : Résultats financiers CGI au cours de 2011

|-des produits de 4,3 milliards en hausse de 19% par rapport à 2010 en devises constantes; |
|-une hausse de 10% du BAII ajusté avec une marge de 13% |
|-un bénéfice net de 435 millions de $ en hausse de 20% avec une marge nette de plus de 10%; |
|-un bénéfice dilué par action de 1,58%, soit une progression de 27%; |
|-des flux de trésorerie de 571 millions de $, soit 2,07$ par action; |
|-4,9 milliards $ en nouveaux contrats signés avec un équilibre entre les nouveaux clients et les extensions, prolongations et |
|renouvellement de contrats; |
|-un carnet de commandes de 13,5 milliards $; |
|-un rendement des capitaux propres de 19,5%, une augmentation des capitaux propres de 19,5% une augmentation de 310 points de base |
|par rapport au dernier exercice, et un rendement du capital investi de 14,1%’’ [4]. |

Annexe 2 : FFOM

|FORCES |FAIBLESSES |
|Opérations / services |Opérations / services |
|Services complets offerts en TI, vaste portefeuille de |Risques liés à la protection intellectuelle des processus, les |
|services[5]. |méthodes sont assez élevés[9]. |
|Considère le développement durable[6] | |
|Certification et processus de gestion de la satisfaction | |
|client[7]. | |
|Systèmes variés protégés par des brevets[8]. | |
|Respect des délais. | |
|RH |RH |
|31 000 professionnels répartis dans 125 bureaux dans le |Main d’œuvre qualifiée difficile à attirer et à conserver, |
|monde[10]. |concurrence élevée pour attirer les techniciens qualifié[14]. |
|Très faible taux d’attrition (85% sont des actionnaires) [11]. | |
|Équipe fier de travailler ensemble, motivée par l’atteinte de la | |
|réussite[12]. | |
|Capital humain expérimenté[13]. | |
|Optimisation des ressources. | |
|Marketing |Marketing |
|Clients très satisfaits (évaluation de 9.1 /10)[15]. |Aucune faiblesse identifiable dans le rapport. |
|Carnet de commande à 13.5 milliards[16]. | |
|Management |Management |
|Assises de gestion CGI (certification ISO des processus de |Aucune faiblesse identifiable dans le rapport. |
|gestion) [17]. | |
|Entreprise en croissance depuis 25 ans[18]. | |
|Stabilité de l’équipe[19]. | |
|L’une des rares entreprises de services en TI restantes qui est | |
|indépendante de tout fournisseur de logiciels ou de matériel[20].| |
|L’entreprise occupe une place de choix au sein de plusieurs | |
|répertoires des meilleures entreprises[21]. | |
|Partenariat avec diverses grandes entreprises[22]. | |
|Finance |Finance |
|Hausse des produits de 19 % par rapport à l’exercice 2010, du |Coûts des services assez élevés et légère augmentation p/r à |
|BAII de 10% et du bénéfice net de 20%[23]. |2010[25] |
|Un rendement des capitaux propres de 19,5 %[24]. |Charges importantes dû à de nombreuses acquisitions[26]. |
| |Clauses d’étalonnage dans certains contrats pourraient faire |
| |diminuer le prix des services[27]. |

|OPPORTUNITÉS |MENACES |
|Économiques |Économiques |
|Services complet[28]. |Les répercussions sur le carnet de commande de la conjoncture |
|Les coûts d’exploitation sont avantageux au Québec, le taux |économique sont difficiles à prévoir et peuvent être importantes[31]. |
|d’imposition est dans les plus bas en Amérique du Nord et selon |90% des services de ce secteur sont exportés dont 60% aux États-Unis |
|l'étude comparative de KPMG (2010) sur la localisation des entreprises|ce qui rend l’entreprise vulnérable à la conjonction économique des |
|à l'échelle internationale, les coûts d'exploitation annuels d'une |autres pays[32]. |
|entreprise de logiciels de pointe sont, en moyenne, 19,6 % plus bas au|Les regroupements et fusion des clients peuvent avoir un impact sur le|
|Québec qu'aux États-Unis (principalement due à la main d’œuvre et aux |carnet de commande à la baisse[33]. |
|coûts de location inférieurs à la moyenne[29]). |La stratégie de croissance de CGI est basée en partie sur les |
|Il existe au Québec de nombreux programmes financiers et d’embauche de|acquisitions. |
|chercheurs étrangers[30]. |Risques de faire des choix d’acquisition non judicieux[34]. |
| |La moitié des revenus proviennent des États-Unis se qui place |
| |l’entreprise en situation de risque par rapport au contexte économique|
| |défavorable des États-Unis[35]. |
|Concurrence |Concurrence |
|CGI est sans contredit une des plus grosse entreprise de son secteur |La concurrence est vive, certains concurrents ont de grandes |
|au Québec. Les autres les plus proches en terme de revenus sont au |ressources financières ce qui leurs donne un avantage auprès des |
|nombre de 15 et font entre 50M et 1 Milliard. |clients[36] |
| |Pression élevée sur les prix[37]. |
| |Il y a 1318 entreprises offrant des services semblables au Québec[38].|
|Technologique |Technologique |
|Le Québec est un pôle majeur de haute technologie en Amérique du |Les technologies évoluent très rapidement rendant ainsi la capacité de|
|Nord[39]. |l’entreprise de développer et d’élargir sa gamme à la hauteur des |
|Main d’œuvre abondante et qualifiée[40]. |besoins des clients difficile[43]. |
|L’agglomération de Montréal compte le plus grand nombre d’ingénieurs | |
|et de formes d’ingénieries au Canada[41]. | |
|7 universités sont présentes aux Québec. En 2008, les universités | |
|québécoises ont décerné près de 3 000 diplômes en sciences | |
|informatiques, en génie informatique et en génie électrique dont plus | |
|de 70 % dans la région de Montréal.[42] | |
| | |
|Les nombreuses associations sectorielles montrent le dynamisme de ce | |
|secteur (Alliance numérique, réseau de l'industrie numérique du | |
|Québec, | |
|Association canadienne de la technologie de l'information (ACTI), | |
|Association québécoise des technologies (AQT) | |
|Géo-Québec. | |
|Regroupement des partenaires du gouvernement en technologies de | |
|l'information (RPGTI). | |
|Réseau Action TI. | |
|TechnoCompétences. | |
|TechnoMontréal. | |
|Politique et légal |Politique et légal |
|Le Québec favorise la recherche et le développement et le transfert |Les activités auprès du gouvernement fédéral des États-Unis et de ses |
|des connaissances et compte un très grand nombre de centre de R&D |agences doivent être conformes aux lois et règlements complexes liés |
|(CRIM, Prompt, CANARIE, CEFRIO). |aux contrats conclus avec des administrations publiques[44]. |

Annexe 3 : Ratios

Détails des ratios financiers

Annexe 4
Mesures fiscales au Québec et au Canada

Certaines mesures fiscales au Québec permettent aux entreprises de diminuer considérablement leurs coûts de R&D. Ainsi, le coût réel d'une dépense de 100 $ CA en R-D peut être aussi faible que 42 $ CA.

Au Québec, le taux d'impôt moyen des sociétés s'établit à 28,4 % : un des plus bas en Amérique du Nord. La fiscalité québécoise est aussi très compétitive en regard de la création d'emplois et de l'investissement en capital.

Au Canada, le taux d'imposition fédéral est de 11 % pour les sociétés fermées sous contrôle canadien ayant un revenu imposable de moins de 500 000 $ CA. Des taux réduits sont également applicables dans certaines provinces pour les petites entreprises. Le taux général de 16,5 % en 2011 (18 % avant cette date) passera à 15 % à compter de 2012.

Aux États-Unis, le taux général de 35 % est variable selon le revenu imposable de l'entreprise. Les impôts des États et villes sont généralement déductibles de l'impôt fédéral américain. Le taux d'imposition effectif fédéral américain tient compte de cette déduction.

Les chercheurs étrangers à l'emploi d'une entreprise au Canada qui effectuent des travaux de R&D au Québec bénéficient d'un congé de cinq années consécutives de l'impôt québécois sur leur salaire. Il s'agit d'un congé dégressif réparti comme suit : 100 % du revenu d'emploi les deux premières années, 75 % la troisième, 50 % la quatrième et 25 % la cinquième année. Cette mesure s'applique aussi à d'autres experts étrangers, notamment aux gestionnaires du domaine de l'innovation.

-----------------------
[1] www.cgi.com

[2] Investissement Québec http://www.investquebec.com/fr/index.aspx?page=1840

[3] http://www.cgi.com/fr/Acquisition-Stanley-CGI-designee-transaction-annee

[4] www.cgi.com

[5] Site internet de CGI http://www.cgi.com
[6] Fait partie de l’indice de durabilité Dow Jones et de l'index FTSE4Good.
[7] Site internet de CGI http://www.cgi.com
[8] Fait partie de l’indice de durabilité Dow Jones et de l'index FTSE4Good.
[9] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[10] Site internet de CGI http://www.cgi.com
[11] Site internet de CGI http://www.cgi.com
[12] Site internet de CGI http://www.cgi.com
[13] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[14] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[15] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[16] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[17] Site internet de CGI http://www.cgi.com
[18] Site internet de CGI http://www.cgi.com
[19] Site internet de CGI http://www.cgi.com
[20] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[21] Site internet de CGI http://www.cgi.com
[22] AxSys Technology, Bell, Microsoft, Oracle, IBM, SAP, TIBCO, www.cgi.com
[23] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[24] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[25] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[26] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[27] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[28] Site internet de CGI http://www.cgi.com

[29] Investissement Canada

[30] Investissement Canada

[31] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[32] Investissement Canada

[33] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[34] Rapport annuel 2011 complet de CGI

[35] La Presse.ca Baisse de rentabilité de CGI: Serge Godin n'est pas inquiet, Publié le 01 février 2012 à 09h06 | Mis à jour le 02 février 2012 à 07h07

[36] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[37] Rapport annuel 2011 complet de CGI
[38] www.ICRIQ.COM, Fabricants et manufacturiers du Québec
[39] Investissement Canada

[40] Investissement Canada

[41] Investissement Canada

[42] Investissement Canada

[43] Rapport annuel 2011 complet de CGI

[44] Rapport annuel 2011 complet de CGI

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