CHINA SOURCING GROUP: DELIVERING ON TIME
China Sourcing Group (CSG) una empresa fundada en 1912 en la ciudad de Nueva York, especializada en productos de primera calidad y de regalo, y cuya base de operación se encuentra en Estados Unidos; en 2004 decide abrir una oficina de abastecimiento en Shanghai, a la cual se le dio la responsabilidad de suministrar proveedores en China y en Asia del Sur. La oficina de Shanghai estaba encargada del abastecimiento, del desarrollo de productos, auditoría y manejo de proveedores, control de calidad, y envío de productos.
La mayor proporción de sus clientes eran tiendas de cadena, para las cuales usaban dos tipos de envío: importación directa (“DI”), mediante la cual los productos le llegaban directamente al cliente y se vendían apenas llegaban a EEUU; y envío interno (“DOM”), mediante el cual se enviaban los productos a los almacenes de China Sourcing Group en EEUU, y se mantenían en inventario hasta que las tiendas de cadena los requirieran. Los tiempos de entrega de la importación directa eran críticos para CSG, pues un retraso en las entregas significaba que los clientes tendrían un espacio vacío en su almacén; mientras que las entregas de envíos internos, al ser productos enviados para inventario, resultaban menos críticos.
La decisión de abrir la nueva oficina permitió que China Sourcing Group, en los siguientes cuatro años, incrementara en cuatro veces sus ingresos. Sin embargo, y a pesar del gran beneficio que la oficina de Shanghai le representó a la compañía, los directivos detectaron una debilidad en la operación de la misma, pues estaban teniendo retrasos en las entregas de productos nuevos que debían ser desarrollados de cero. De esta falencia surgió entonces la pregunta objeto del presente escrito: ¿cuáles son las principales causas de los retrasos en las entregas de la oficina de Shanghai de CSG?
Según se menciona en el texto del caso, existían muchas causas para las demoras en las entregas de la oficina de Shanghai que serán analizadas a continuación:
Las actividades que más contribuían a los retrasos en las entregas de los productos eran las relacionadas con el desarrollo de nuevos productos (contribución del 60%), pues el proceso involucraba muchos niveles de aprobación para lograr llegar a la producción masiva, y ello implicaba en muchas ocasiones que el equipo de diseño de EEUU de CSG se demoraba en enviar la información a Shanghai, y por tanto, se retrasaba el completamiento del proceso de envío de los productos. Adicionalmente, tenían que lidiar en muchas ocasiones con cambios al producto de última hora requeridos por el cliente, lo cual desviaba de la planeación inicial algunas actividades, y por tanto, retrasaba el proceso completo. Por otra parte, el proceso de desarrollo de nuevos productos incluía el manejo de nuevos proveedores, y de actividades nuevas que debían ser realizadas debido a nuevos procesos requeridos para la producción de estos productos.
La selección y el manejo de proveedores también representaba una gran contribución al retraso, pues CSG contaba con una base de proveedores demasiada grande (más de 1000), y cada uno de estos proveedores era evaluado de acuerdo a los requerimientos de cada cliente para el que SCG trabajaría, lo cual implica la realización de procesos largos de auditoría para que los proveedores se ajustaran a los estándares éticos, ambientales, y sociales exigidos.
Al seleccionar sus proveedores, debían hacer un proceso largo de control y verificación de requerimientos de regulación de materiales (certificaciones) usado para los productos (tanto en el producto mismo, como en el empaque del mismo).
El control de calidad era otro obstáculo para la entrega a tiempo de los productos, pues la planeación de este control fue pensada para ser realizaba justo antes de que los productos fueran enviados. En ese momento se buscaban los defectos del producto en sí mismo, y los defectos del empaque, justo cuando los productos habían pasado ya por todas las etapas del proceso. Por supuesto esto generaba devoluciones, y por tanto retrasos en el envío.
China Sourcing Group generalmente manejaba muchos eslabones en su cadena de abastecimiento, con centralización de actividades: un proveedor de partes, y otro diferente de ensamblaje de dichas partes (por ejemplo), lo cual requería de una gran coordinación entre las partes involucradas, pues existía una relación de dependencia entre ellas. No existía esta coordinación, de manera que no se lograba siempre un flujo de material continuo y adecuado; lo cual nos lleva a la discusión de la siguiente causa de retrasos: la comunicación.
La compañía no contaba con una plataforma para compartir información entre las partes involucradas en el los procesos de concepción, aprobación, consecución de proveedores, producción masiva de productos, y envío de productos. No había ninguna facilidad para la comunicación tanto interna como con clientes y proveedores, así que la información usualmente se compartía entre departamentos de manera aislada e individual, sin tener ningún tipo de trazabilidad, y generando mayor consumo de tiempo durante el proceso.
Las causas de retraso en la entregas de los productos de China Sourcing Group vienen dadas, según lo tratado en párrafos anteriores, por una cadena lineal y secuencial de actividades que resultan en una “bola de nieve”: muchos niveles de aprobación que requieren de bastante tiempo para ser gestionados, envío de la lista de materiales a Shanghai, solicitud de cotizaciones a proveedores, elección y aceptación de cotización por parte del cliente, etc…hasta llegar a la producción masiva, al control de calidad, y finalmente al envío de los productos.
El retraso se genera, no sólo si la primera actividad se demora más de lo planeado, pues cada una de las actividades tiene tanta dependencia una en la otra, que se afectan directamente; sino que cada actividad por separado y en sí misma tiene gran riesgo de demora en gestionarse, entonces el impacto es doble.
Oportunidades de Mejora
• Hace falta una herramienta para el flujo de información rápido, y para consulta de dicha información 24/7 por parte del equipo involucrado en el proceso. Se necesita involucrar optimización de flujo de información, servicios, y materiales.

• Control de calidad no al final del proceso sino durante todas las etapas del mismo.

• Racionalización de la base de proveedores mediante un proceso juicioso de selección que tome en cuenta distancias, cultura, requerimientos de calidad, ambientales, etc.

• Involucrar a los proveedores en la cadena de abastecimiento desde una etapa más temprana (ESI- Early Supplier Involvement), de manera que aporten a la planeación de la producción y se comprometan de manera más directa con ella. Que estén más enterados del concepto y del por qué de las cosas (necesidades, justificaciones de especificaciones de producto, diseño, materiales, requerimientos del cliente, tiempos, etc)

• Es importante notar que existen diferentes niveles de criticidad en la entrega de productos “DI”, y en la entrega de productos “DOM”, por lo cual también debería haber una priorización de producción disímil para productos con diferentes destinos.

• CSG pareciera no estimar dentro del plazo de entrega un tiempo prudente de holgura para imprevistos.

• Tal vez; y es sólo una idea de “brainstorming” que tendría que evaluarse dependiendo de las políticas y de los objetivos de la compañía; China Sourcing Group debería competir no por tiempos de entrega rápidos, sino por cumplir con los tiempos de entrega que pacte con el cliente. Me explico: al desarrollar una visión en la que se comprometan a entregar sus productos en un tiempo pactado con el cliente (no necesariamente el menor tiempo ofrecido por el mercado), dejando a un lado la competencia por entregas rápidas, y mantener su palabra y su pacto con precisión, enfocándose en la exactitud, integridad y cumplimiento de lo que ofrecen, permite proporcionar al cliente y al proveedor (interno y externo), información completa y realista. Este cambio de visión podría mejorar la percepción, la imagen, y el juicio del cliente con respecto a la compañía.

• Mejora de "time to market" con disponibilidad planeada, y datos precisos, completos, actualizados, y consistentes para sus clientes.

Diagrama Fishbone

BIBLIOGRAFÍA

O´Connor, Neale.Asia. China Sourcing Group: Delivering On Time. Case Study. Case Research Centre. University of Hong Kong. Pag 2-9. 2011