Duurzaam ondernemen
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) of duurzaam ondernemen is het expliciet richten van de bedrijfsactiviteiten op het bereiken van een duurzame samenleving. Dit betekent het gebalanceerd zorgdragen voor People, Planet en Profit, om maatschappelijke verwachtingen te overtreffen. Daarmee wordt blijvende waarde gecreëerd voor de onderneming. DHV adviseert bedrijven met het vertalen van dit brede concept naar hun bedrijfskarakteristieken, stakeholders en strategie. Daarnaast helpen we bedrijven bij daadwerkelijke implementatie, monitoring en rapportage van en over duurzaam ondernemen.
De wijdverbreide toepassing van het mantra People, Planet, Profit is een duidelijke illustratie dat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) niet meer weg te denken is uit het bedrijfsleven. Sterker nog, de aandacht voor het thema is groter dan ooit tevoren. Aandacht voor mens en milieu is net zo belangrijk als winst en vormen hier zelfs steeds belangrijker voorwaarden voor.
Het Certified Professional Program (CPP) Maatschappelijk verantwoord ondernemen is opgezet om geïnteresseerden zich te laten verdiepen in MVO, het MVO-veld èn MVO-implementatie (know-what, know-why, know-where, know-who en know-how). Het programma is in samenwerking met MVO Nederland, het nationale MVO-kenniscentrum, opgesteld en wordt ook in samenwerking met MVO Nederland verzorgd.
What's in a name?
Duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Duurzaam ondernemen heeft feitelijk een milieuachtergrond, terwijl Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) een sociale achtergrond heeft. Maar de termen worden tegenwoordig door elkaar gebruikt. Ze staan beide voor het zoeken naar evenwicht tussen financieel economische resultaten, sociale belangen en het milieu oftewel de drie P's profit, people, en planet. Alle drie de P's worden geoptimaliseerd, zonder de balans er tussen te verliezen. Op deze site worden beide termen door elkaar gebruikt.

Duurzaam ondernemen is afgeleid van het begrip duurzame ontwikkeling waarbij niet alleen rekening wordt gehouden met het hier en nu maar ook met toekomstige generaties. Zodat ieder die nu leeft een goed bestaan kan hebben, zonder dat de bronnen voor de toekomst worden uitgeput. Door mevrouw Brundtland, de grondlegster van duurzame ontwikkeling, is dit in 1987 verwoord als:

Voldoen aan de behoeften van huidige generaties zonder de mogelijkheden teniet te doen van komende generaties om ook in hun behoeften te voorzien.

MVO behoort overeenkomstig het advies van de Sociaal Economische Raad (SER): "De Winst van Waarden" tot de kernactiviteiten van een onderneming en zou integraal deel uit moeten maken van de bedrijfsvoering. Het is volgens de SER gericht op drie dimensies van "waardeschepping": Profit, People en Planet. MVO of duurzaam ondernemen is daardoor veel meer dan maatschappelijke betrokkenheid en liefdadigheid. Beide typen activiteiten kunnen goed gedrag waar het gaat om verantwoord economisch, sociaal en ecologisch handelen, de kernactiviteiten van de onderneming, niet vervangen. Het is belangrijk dat ondernemingen alles doen in de hele keten waar zij deel van uitmaken om MVO mogelijk te maken en te bevorderen.

MVO is een proces waarmee een organisatie verantwoordelijkheid neemt voor de consequenties van haar handelen op sociaal, ecologisch en economisch gebied in de hele keten en daarover verantwoording aflegt en de dialoog aangaat met belanghebbenden hierover.
"Doing things right" versus "Doing the right things",
Steeds vaker wordt de vraag gesteld wat de relatie is tussen MVO en (kwaliteits)managementsystemen, en het INK-model in het bijzonder. Op het eerste gezicht lijken er veel overeenkomsten te bestaan. Managementsystemen, het woord zegt het al, zijn gericht op het managen van processen, oftewel kijken hoe de organisatie functioneert en kijken of de doelstellingen worden behaald. Hierbij wordt gekeken naar risico's en kansen, wordt stilgestaan bij de zogenaamde "plan-do-check-act" cyclus en gaat het om het verbeteren en optimaliseren van processen en bedrijfsvoering. Bij het INK-model wordt er ook geïnventariseerd hoe verschillende stakeholders (medewerkers, klanten en leveranciers, en de maatschappij) de inspanningen van de organisatie waarderen.
De door BECO ontwikkelde Duurzaamheid Strategie Scan (DSS) is ook gebaseerd op de 'plan-do-check-act' cyclus en behelst ook een stakeholderanalyse, waarin de perceptie van de stakeholders t.o.v. de organisatie wordt geïnventariseerd. Het grote verschil tussen MVO en managementsystemen is dat een managementsysteem erop gericht is om de dingen die je doet goed te doen ("doing things right") terwijl MVO zich juist richt op het bepalen van welke dingen een organisatie zou moeten doen ("doing the right things"). Dit is een fundamenteel verschil in aanpak. Feitelijk zou een managementsysteem, zoals bijvoorbeeld het INK-model, gebruikt kunnen worden om de doelstellingen en maatregelen die resulteren uit een MVO-scan, zoals de DSS efficiënt en effectief tot uitvoer te brengen.
Ieder zijn eigen rol
Verantwoordelijkheid nemen en aanspreekbaar zijn op je handelen. Dat is niet alleen van toepassing op het (top)management, maar op iedereen in een organisatie. De discussie in de maatschappij concentreert zich tot nu toe voornamelijk op maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen bij bedrijven. Maar bedrijven opereren niet alleen in de maatschappij en kunnen daarom ook niet alleen zorgdragen voor duurzame ontwikkeling. Overheden, NGO's en consumenten hebben hierin ook een duidelijke verantwoordelijkheid en rol. Wie midden in de maatschappij wil staan, moet daarmee een goede verbinding hebben. De dialoog met stakeholders (en hierbij horen allerlei belanghebbenden zoals medewerkers, klanten, ketenpartners en omwonenden) draagt eraan bij dat uw activiteiten goed vallen bij iedereen die er mee te maken heeft. En dat u samenwerkingsmogelijkheden zo goed mogelijk benut.Winstmaximalisatie is voor bedrijven niet (meer) het enige doel, het creëren van waarde staat centraal. Waarde voor de klanten, de werknemers, de aandeelhouders en de maatschappij. Dit wordt ook wel een stakeholder-benadering genoemd. Stakeholders zijn allerlei groepen mensen die de belangen van zichzelf, andere groepen mensen of de natuur vertegenwoordigen in relatie tot de activiteiten van de onderneming in de hele keten.Anders gezegd: Stakeholders zijn partijen wiens belangen kunnen worden beïnvloed door de activiteiten van de onderneming of die zelf invloed op de belangen van de onderneming uitoefenen.Bewustwording van de belangrijkste stakeholders en hun belangen geeft inzicht in risico's en kansen waarmee het bedrijf te maken krijgt. Door daaruit voortvloeiende risico's te beheersen en kansen te benutten stelt het bedrijf haar continuïteit voor de lange termijn veilig en bouwt een competitief voordeel op ten opzichte van haar concurrenten. |
Ook voor overheden en NGO's is een dialoog met de stakeholders van belang. Beiden vertegenwoordigen de burger en de maatschappij en moeten dus goed in contact staan met de wensen en behoeften die in die maatschappij leven. Leidt het beleid en de hieruit voortkomende activiteiten inderdaad tot de gewenste eindresultaten? Worden de juiste accenten gelegd? Aan welke informatie heeft de achterban behoefte?De dialoog met stakeholders vormt een belangrijk onderdeel van stakeholdermanagement. Stakeholdermanagement is het opbouwen, verbeteren en beheren van de relaties met de diverse stakeholders van uw onderneming. Het vereist dat uw organisatie de belangen van de diverse stakeholders begrijpt en erkent en een evenwicht zoekt tussen die belangen en uw eigen belang. | Trends
Duurzaam ondernemen is een proces en geen einddoel. De maatschappij is in beweging. De verwachtingen van de stakeholders worden mede bepaald door hun eigen omstandigheden, die ook aan verandering onderhevig zijn. Welke onderwerpen krijgen aandacht in de media? Waar maakt de consument zich zorgen om? Welke eisen worden er nu en in de toekomst vanuit de maatschappij gesteld? Dit alles heeft invloed op de accenten die gelegd kunnen worden bij het invulling geven aan duurzaam ondernemen.Corporate Governance
De Nederlandse corporate governance code (code Tabaksblat (pdf, 168 kB)) is op 9 december 2003 officieel gepresenteerd. De code Tabaksblat verlangt van bestuurders dat zij jaarlijks verklaren dat het interne risicobeheersings- en controlesysteem van hun onderneming adequaat en effectief is. Doel van de code Tabaksblat is om de aandeelhouder meer macht te geven en buitenproportionele beloningen van bestuurders aan te pakken. Falende topmanagers die met riante gouden handdrukken hun bedrijf achterlieten versterkten het beeld van topbestuurders als grote graaiers. Bovendien werd het zo langzamerhand onverkoopbaar dat topbestuurders het personeel opriepen tot loonmatiging, maar er ondertussen zelf soms tientallen procenten salaris bij kregen.Ook de in 2002 in de Verenigde Staten van kracht geworden Sarbanes-Oxley-wet verlangt van het ondernemingsbestuur jaarlijks een verklaring dat interne beheerssystemen van de onderneming adequaat en effectief zijn. De trend is duidelijk dat de aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid van bestuurders steeds meer wordt vastgelegd. Ook wordt met de code Tabaksblat de onafhankelijkheid van bestuurders bevorderd. Eind 2004 is een commissie ingesteld die de code in meer detail zal uitwerken.Transparantie
Laten zien hoe je werkt en wat je van plan bent. Openheid over goede en slechte resultaten, zowel naar medewerkers toe als naar de buitenwereld. Een sterke, pro-actieve houding die tot uiting kan komen in alle communicatie, van website tot reclame en verslaglegging. Transparantie is een eis die duidelijk uit de maatschappij naar voren komt. Het ministerie van Economische Zaken heeft in 2004 een onderzoek laten uitvoeren naar de transparantie van grote bedrijven en maatschappelijke organisaties. Van de maatschappelijke organisaties kwam Amnesty International als meest transparante uit het onderzoek, van de bedrijven scoorde ABN AMRO het hoogst, direct gevolgd door Unilever, Shell, Rabobank, DSM, Philips en ING Groep. Hoewel de grondslag van het onderzoek ter discussie staat is de trend duidelijk. Staatssecretaris van Economische Zaken Karien van Gennip verwoordt de trend als volgt:

"Ik vind dat MVO voor bedrijven vanzelfsprekend zou moeten zijn. Daarom wil ik MVO uit de sfeer van vrijblijvendheid halen. Transparantie, het afleggen van verantwoording door bedrijven en een constructieve dialoog tussen de verschillende betrokken partijen zijn daarbij voor mij sleutelbegrippen"

Ook maatschappelijke organisaties erkennen het belang van transparantie. Greenpeace stelt:

"Greenpeace vraagt van het bedrijfsleven geen schade aan het milieu te veroorzaken én om transparant te zijn over hun productieprocessen. Dan ligt het voor de hand dat Greenpeace zelf die transparantie geeft"Duurzaamheid gunstig voor aandelenkoers
Het WBCSD (World Business Council for Sustainable Development heeft begin 2005 laten onderzoeken hoe de aandelenkoersen van haar leden het deden ten opzichte van de benchmark in hun branche. Uit het onderzoek bleek dat, met een paar uitzonderingen, bedrijven die zich gecommiteerd hebben aan duurzame ontwikkeling een beter resultaat lieten zien. De resultaten van het onderzoek bevestigen dat bedrijven die duurzaam ondernemen beter presteren dan de totale aandelenmarkt. Er is gekeken over een periode van 1, 3 en 5 jaar. De verschillen waren als volgt: over 1 jaar: 13,5% ten opzichte van 9,2%; over 3 20,7% ten opzichte van 7,8% en over 5 jaar: 24,5 % ten opzichte van 19,6%. (bron WBCSD 2005)Global Compact introduceert nieuw principe
In 2004 heeft Global Compact een tiende principe geïntroduceerd:The Tenth Principle:
“Businesses should work against corruption in all its forms, including extortion and bribery“Op 9 december 2004, op de internationale Anti Corruptie dag is Global Compact ter ondersteuning van haar tiende principe ook gestart met een wereldwijde campagne om bewustwording te verhogen en het commitment van haar deelnemers om corruptie te bestrijden te verhogen.De Zweedse textielretailer H&M is al enige jaren actief bezig om de milieu- en sociale prestaties in de productieketen te verbeteren. Eén van de initiatieven van het bedrijf is om haar toeleveranciers en hún toeleveranciers te ondersteunen bij het verbeteren van hun milieuprestaties. H&M heeft BECO Groep gevraagd een methode te bedenken om op relatief eenvoudige wijze schoner produceren maatregelen te introduceren in textielbedrijven in India en China. Deze tool vermindert niet alleen de milieubelasting, maar levert de textielbedrijven vaak ook een kostenbesparing op.In samenwerking met schoner produceren experts uit India en het Duitse Wuppertal Instituut heeft BECO Groep een tool voor textielbedrijven ontwikkeld. Deze tool is gebaseerd op een vragenlijst die de gebruiker leidt naar makkelijk in te voeren en rendabele maatregelen op het gebied van schoner produceren. De auditors van de gedragscode van H&M passen de tool toe bij de textielleveranciers in een gesprek met de verantwoordelijke personen. Zij stellen gezamenlijk de milieuprestaties van het bedrijf vast en identificeren mogelijkheden voor verbetering. De nadruk van de maatregelen ligt op verbeteringen in het gebruik van energie, water en chemicaliën, omdat dit de grootste milieubelasting vormt voor de textielbedrijven.In het voorjaar van 2005 heeft H&M de tool bij een aantal Indiase textielleveranciers getest. De testbedrijven hebben hun waardering uitgesproken voor de tool die hen allen kostenbesparingen heeft opgeleverd. Tijdens een van de gesprekken bleek dat de betreffende textielfabriek al eerder een aantal kostenbesparende maatregelen had ingevoerd, maar een eenvoudige en kostenbesparende maatregel over het hoofd had overzien; instructies geven aan het personeel voor veilig en efficiënt gebruik van chemicaliën. Het textielbedrijf heeft de aanbeveling van H&M overgenomen.

MVO bij H&M
H&M onderneemt tal van andere activiteiten om haar verantwoordelijkheden voor milieu en maatschappij te nemen. Sinds juni 2005 mag het bedrijf het Europese Ecolabel voeren. Het symbool, de bloem, staat voor minder gebruik van gevaarlijke materialen en het terugdringen van watervervuiling in de hele productieketen.

Verder heeft het bedrijf een gedragscode opgesteld. In deze code worden onder andere eisen gesteld aan de werkomgeving, een ban op kinderarbeid, brandveiligheid, werktijden, loon en de vrijheid voor medewerkers om zich te verenigen in een belangenorganisatie. Deze gedragscode heeft tot duidelijke verbeteringen in de arbeidsomstandigheden geleid in landen als Cambodja, Bangladesh en China. Om te controleren of alle leveranciers zich aan de gedragsregels houden, voert H&M regelmatig audits uit. Alle leveranciers hebben de gedragscode ondertekend.

Bron: www.hm.comDuurzaam ondernemenKor tom:• bewust en verantwoord omgaan met mens en milieu• maak dingen die goed zijn voor mens en milieu en verdien eraanfilantr opie? |
Duurzaamheidsakkoord
• Kabinet, VNO-NCW, MKB Nederland, LTO Nederland
• Terugdringen broeikasgassen met 20% in 2020 t.o.v. 1990
• Kabinet hanteert 30% als leidend principe (regeerakkoord)
• Evaluatie 2010
• Nadere afspraken per sector tot april 2008
Een toelichting van coca cola
-------------------------------------------------
Bovenkant formulier
Een belangrijk onderdeel van (de ervaring van) onze producten is de verpakking. Ze beschermen de kwaliteit van onze dranken en zijn een goed middel om onze consumenten te informeren. De drie belangrijkste verpakkingsmaterialen van Coca-Cola zijn glas, staal voor blik en PET (plastic). Coca-Cola ziet verpakkingen niet als afval maar als waardevolle grondstof voor 100% hergebruik. Dankzij slim ontwerp zorgt Coca-Cola voor lichtere verpakkingen, recycling en hergebruik van grondstoffen zonder concessies te doen aan de kwaliteit van onze verpakkingen. Hierdoor wordt het milieu minder belast.

Doelstelling 2020
Om de milieu-impact van onze verpakkingen zo klein als mogelijk te maken, maximaliseren wij de komende jaren het gebruik van herbruikbare grondstoffen. Tegen 2020 willen wij wereldwijd het equivalent van 100% van onze verpakkingen inzamelen voor recycling. Om deze doelstelling te bereiken, werken wij aan het produceren van lichtere verpakkingen, het stimuleren van recycling en het hergebruiken van materiaal als grondstof.

Lichtere verpakking minder grondstof
Onze verpakkingen worden steeds lichter. Nieuwe technologie en slim design maken dit mogelijk. Het gewicht van onze stalen blikjes nam de afgelopen 40 jaar met 70% af en dat van onze glazen flessen met 17% in de laatste 15 jaar.
Het gewicht van onze PET-flessen is vandaag de dag gemiddeld 16% lager dan 4 jaar geleden. Lichtere verpakkingen zijn in meerdere opzichten gunstig voor het milieu. Ze zorgen voor minder afval en leveren een besparing van grondstoffen. Tenslotte is er minder energie nodig voor bijvoorbeeld productie, transport en recycling. Dit verlaagt de uitstoot van CO2. In 2009 boekten wij flinke vooruitgang in de ontwikkeling van lichtere flessen. Wij onderzochten de mogelijkheden voor een kleinere dop en kortere fleshals. In 2010 introduceren wij verschillende lichtere verpakkingen. Uiteraard zonder concessies te doen aan de kwaliteit. De halve liter flesjes van Coca-Cola, Fanta en Sprite wegen in 2010 bijvoorbeeld 17% minder. Het gewicht van onze 0,2 liter glazen horecafles daalt eveneens met 17%.

Recycling
Onze belangrijkste verpakkingsmaterialen (glas, staal voor blik en PET) zijn allemaal goed recyclebaar. Natuurlijk moeten de gebruikte verpakkingen wel eerst ingezameld worden. Van alle glazen flessen komt 99% terug naar onze productievestiging. Deze flessen kunnen tot 30 keer hervuld worden. Stalen blikjes worden met magneten uit het huisvuil gehaald en opnieuw verwerkt tot grondstof. Grote PET-flessen worden ingezameld via het statiegeldsysteem in supermarkten en verwerkt tot nieuwe verpakkingen, kleding, tapijten etc. Wij kunnen nog grote winst behalen met de inzameling van kleine PET-flessen en daarom startte de industrie samen met de Nederlandse gemeenten de Plastic Heroes-campagne voor de inzameling van plastic afval.

Om de inzameling van PET-flesjes buitenshuis te vergroten, ontwikkelde Coca-Cola de Recycling Kit. Onder het motto ‘Keep it Going. Recycle’ stimuleren wij consumenten om hun flesje weg te gooien in speciale recyclebakken. In 2009 introduceerden wij de kit bij Euroscoop (bioscoop) in Tilburg en bij verzekeraar Achmea in Apeldoorn. In 2010 breiden wij deze test uit naar onder meer enkele Pathé-bioscopen, de Internationale Hogeschool in Breda (NHTV) en de legerbasis Oirschot (in samenwerking met cateraar Paresto.

Onze verpakkingen en recycling
PET
PET is een kunststof. De afkorting staat voor polyethyleen-tereftalaat. PET-flessen zijn voor 100% te recyclen. Coca-Cola maakt de PET-flessen zelf, uit gerecycled en nieuw materiaal. Op dit moment bestaan onze PET-flessen voor ongeveer 25% uit gerecycled materiaal. In de toekomst zal de verhouding 50-50 worden. Van oude PET-flessen worden niet alleen flessen gemaakt, maar ook kleding, dekbedden en tapijten. Door PET te recyclen wordt bespaard op grondstoffen. Bovendien is voor de recycling weinig energie nodig. Van de grote PET-flessen wordt meer dan 95% ingezameld. Voor de kleine PET-flessen zet de industrie een landelijk inzamelingssysteem op, ondersteund door een campagne.

Blik
Een blikje is niet geschikt voor hergebruik, maar kan wel voor 100% gerecycled worden. Of het nu van staal is of van aluminium: beide materialen kunnen tot in het oneindige worden omgevormd voor nieuwe toepassingen. Coca-Cola gebruikt stalen blikjes met een aluminium bovenkant. Het staal kan met magneten uit het huisvuil worden gehaald. Proefverpakkingen van 15 cl zijn helemaal van aluminium gemaakt. Het aluminium uit de blikjes wordt gebruikt voor de productie van nieuwe verpakkingen, maar ook in de bouw, het transport en de autosector. Dat is goed voor een energiebesparing van 95%. Nog een voordeel: drank in blik kan sneller worden gekoeld, wat naast gebruikersgemak ook energievoordelen heeft.

Glas
Glazen flessen kunnen 40 keer opnieuw worden gebruikt. Hierdoor bespaar je grondstoffen, zoals zand, natriumcarbonaat en kalk. En het levert een flinke bijdrage aan de vermindering van de hoeveelheid afval. Echter kost de productie van glas en het omspoelen van de flessen wel energie.

Hergebruik
Coca-Cola streeft naar zo veel mogelijk hergebruik van verpakkingen. Ingezamelde materialen worden schoongemaakt en behandeld zodat ze kunnen dienen als grondstof voor nieuwe verpakkingen. Er zijn wel voorwaarden aan het gebruik van gerecycled materiaal. Zo moet de kwaliteit van de verpakkingen en de veiligheid van de consument gewaarborgd zijn. Onze glazen flessen bestaan gemiddeld uit 55% gerecycled glas. Blikjes bevatten 50% gerecycled staal. PET-flessen bestaan voor circa 25% uit gerecycled plastic. Door het gebruik van nieuwe technieken willen wij deze percentages steeds verhogen. De ingezamelde verpakkingen die wij niet zelf hergebruiken in onze verpakkingen worden ingezet voor de productie van kleding, meubilair, bouwmateriaal, etc.

Duurzame verpakkingsleverancier in het zonnetje gezet
Met de European Supplier Award belonen wij leveranciers die goed presteren op het gebied van kwaliteit, service en duurzaamheid. In 2009 werd deze prijs uitgereikt aan Ball Packaging Europe, onder andere vanwege hun inspanningen om het gewicht van onze blikjes te verlagen. Door een exclusieve samenwerking met Ball Packaging kunnen wij in 2011 een blikje introduceren dat 0,2 gram lichter is dan zijn voorganger, onder andere door een lichtere deksel. Een mooi voorbeeld van hoe samenwerking bijdraagt aan een beter milieu.
Rabobank als MVO en interview
De visie van de onderneming op het personeelsbeleid

De Rabobank bevindt zich in een fase van grote bewegingen sterke innovatieve ontwikkelingen en veranderde eisen van de klant. De inrichting van de organisatie is sterk aan het veranderen en dat heeft gevolgen voor medewerkers op alle niveaus. Het is daarom belangrijk dat medewerkers voortdurend blijven werken aan de eigen ontwikkeling en inzetbaarheid. Onder inzetbaarheid verstaan we dat medewerkers in de huidige functie en werkomgeving minstens op een goed niveau functioneren en dat hun inzetbaarheid ‘toekomstbestendig’ is. In andere woorden dat ze kunnen meebewegen met veranderingen in de organisatie. Gemotiveerde medewerkers zijn in staat om de ambitie van onze bank te realiseren. Het is dan ook een uitdaging om onze medewerkers te begeleiden bij hun voortdurende ontwikkeling en hiermee voor de lange termijn de inzetbaarheid en de arbeidsvreugde te vergroten.

Als bank sta je midden in een veranderde samenleving. De samenleving wordt wijzer, grijzer, bonter en parttimer. De behoefte om de eigen tijd in te delen en zelf te kiezen neemt toe. Deze maatschappelijke trends hebben directe gevolgen voor het personeelsbeleid. De eisen en behoeften van zowel de klant als de medewerker zijn aan het veranderen en daar speelt de Rabobank actief op in. Het personeelsbeleid wordt continu aangepast zodat ze goed kunnen blijven inspelen op de veranderde eisen vanuit de samenleving.

Ook het kabinet speelt in op de veranderde samenleving met regelgeving die gericht zijn op het betaalbaar houden van de verzorgingsstaat. Het jaar 2005 stond in het teken van de grote wetswijzigingen zoals de levensloopregeling, het pensioen en de nieuwe zorgverzekering. Voor de medewerkers bracht dit onzekerheid want ze moesten nieuwe keizes maken en daardoor hadden ze een behoefte aan informatie en ondersteuning.

Het succes van de Rabobank wordt bepaald door de wijze waarop en de snelheid waarmee hun medewerkers en managers de door de klant gewenst transformatie realiseren. In het kort gezegd: het onderscheid van de bank op de markt wordt bepaald door de kwaliteit van hun medewerkers. Het aantrekken, behouden en ontwikkelen van talent is daarmee een belangrijk onderdeel van het personeelsbeleid.

Speerpunten van het personeelsbeleid

De manier waarop de Rabobank met haar klanten omgaat, is gelijk ook de manier waarop het bedrijf met haar medewerkers omgaat. Kort gezegd: dichtbij, betrokken en toonaangevend zijn. Omdat de medewerkers en de managers de tevredenheid van de klanten bepalen wil de werkgever ook dichtbij, betrokken en toonaangevend zijn. Het personeelsbeleid kent hiervoor drie manier om dit te meten, namelijk: prestatie, ontwikkeling en plezier. Presteren is nodig om samen de ambities te realiseren. Door ontwikkeling van gedrag en kennis groei je als mens en kun je ook blijven presteren. Wie zijn werk leuk vindt, met plezier naar klanten gaat en goed met zijn collega’s kan opschieten heeft ook betere resultaten en blijft ook langer mentaal en fysiek gezond. Dit zijn eigenlijk de redenen waarom de Rabobank flink investeert in hun medewerkers en hun inzetbaarheid. Dit doen ze door middel van een goed salaris, goede en flexibele arbeidsvoorwaarden en uitgebreide opleidingsmogelijkheden. Naast deze middelen coachen ze ook hun medewerkers om ze samen met de manager een persoonlijk ontwikkelingsplan te maken. Bij het persoonlijk ontwikkelingsplan staan ze open voor initiatieven en wensen met betrekking tot de werkinhoud, de afstemming tussen werk en privé of professionele ontwikkeling. De Rabobank streeft naar een duurzame relatie met een evenwichtige 'ruil', waarin de medewerkers met succes en plezier hun talenten inzetten voor de bank én de klant. Want de mensen maken tenslotte de bank.

Wat doet de organisatie om nieuwe mensen aan te trekken

Bij de Rabobank kun je solliciteren naar een stage-plaats als je een HBO-opleiding of een WO-opleiding volgt in de laatste fase van je studie (bachelor/master). Daarnaast vind de Rabobank het belangrijk dat je klant- en resultaatgericht bent en goed kan samenwerken. Een gezonde dosis ambitie mag daarbij natuurlijk niet ontbreken. Rabobank biedt stagiairs tijdens hun stage de mogelijkheid om een actieve rol te gaan spelen in één van de vele projecten en activiteiten die binnen Rabobank worden ontplooid. De Rabobank biedt daarvoor alle ruimte.

Rabobank zal zich ervoor inzetten dat jouw stage een nuttige fase van je studie wordt, waarin je opgedane kennis kan toetsen in de praktijk. Een periode dus waarin veel te ontdekken en te leren valt. En omgekeerd, het zou ook mooi zijn als de Rabobank het nodige van jou kan leren. Zij kijken daar met veel belangstelling naar uit.

Medewerkers van de Rabobank Groep zijn veelvuldig in het land te vinden. Ze bezoeken bedrijvendagen op universiteiten en hogescholen en nemen deel aan verschillende carrièrebeurzen. Ook tijdens diverse congressen en symposia verlenen zij hun medewerking.

Daarnaast plaatsen ze ook regelmatig vacatures en kun je online solliciteren op hun eigen website. Je hebt standaard sollicitatieformulieren, maar je kunt ook open sollicitaties opsturen.

Doet de organisatie iets aan de medewerkerstevredenheid en op welke wijze?

De Rabobank houd periodiek onderzoek onder haar eigen werknemers. Zoals bijvoorbeeld het arbototaalonderzoek (ATO), medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) en de HR-monitor. Bovendien vinden er ook regelmatig kwaliteitsmetingen plaats van het management. Al deze onderzoeken worden in het begin van het jaar samengevoegd tot één geheel voor medewerkersonderzoeken. Dit is in het voordeel van de medewerkers, want zo hoeven zij minder vragenlijsten in te vullen. Bovendien zijn de vragenschema’s die ze krijgen korter en er zit ook meer structuur in. De resultaten in 2005 gaven aan dat de medewerkers nog steeds tevreden waren, alleen liep het percentage wel terug als je kijkt naar de voorgaande jaren. Het is alleen wel opvallend dat de interne ontwikkelingen en de stagnerende economie bij de medewerkers geen enkele invloed lijkt te hebben. Ze zijn ook nog steeds tevreden over hun ontwikkelingsmogelijkheden. Ze schatten hun opleidingskansen en zelfontplooiing nog steeds hoog in. Alleen als we komen op het punt van samenwerken en de tevredenheid van de directe leidinggevenden ziet het er wat minder goed uit. Een aanvullend onderzoek heeft ook uitgewezen dat medewerkers vaak erg betrokken zijn bij hun werk en dat zij ook hoge verwachtingen hebben van hun leidinggevenden. Ze willen in hun werk worden gestimuleerd en ook willen zij op een volwassen manier worden behandeld.

Wat doet de organisatie op het gebied van retentie van het personeel

Alle onderdelen van de Rabobank Groep hanteren een vorm van prestatiebeoordeling en variabele beloning. Sinds 2005 hanteren Rabobank Nederland en de aangesloten banken (77% van de medewerkers) een nieuw systeem van beoordeling en beloning om resultaatgericht (samen)werken te bevorderen: performancemanagent. Met performancemanagement wordt een duidelijke relatie gelegd tussen prestaties en beloning. De beloning bestaat uit een vast en een variabel inkomen en is gebaseerd op individuele resultaten en de resultaten van de bank/eenheid of team.
Werkgevers en medewerkers hebben allebei belang bij een zo breed mogelijke inzetbaarheid van de medewerker. Manager en medewerker geen hier invulling aan door middel van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Ook wel POP genoemd. Hierin zijn voorbeeldvragen en tests waarmee medewerkers zich een beeld kunnen vormen van hun interesses, competenties en waarden. Ze hebben deze hulpmiddelen voor het maken van een persoonlijk ontwikkelingsplan gebundeld in een praktische Toolbox op het HR-portaal. Met deze Toolbox zijn goede ervaringen opgedaan. Veel medewerkers gaan spontaan aan de slag. In 2005 had 62% van de medewerkers van Rabobank Nederland en de lokale Rabobanken een POP. De Rabobank Groep ziet POP als een belangrijk instrument voor de ontwikkeling van hun medewerkers en streven daarom ook naar een POP voor iedereen. Vanwege het nieuwe materiaal en het actief inzetten van loopbaanadvies verwachten ze ook dat het percentage medewerkers met een POP in 2006 zal stijgen.

Iets over de OR van de Rabobank Groep

In 2004 is het besluit genomen om een Groepsondernemingsraad Aangesloten Banken (GOR AB) in te stellen. Deze is in 2005 van start gegaan. De GOR AB stelt de belangen van de medewerkers van de aangesloten banken van de Rabobank Groep voorop. De GOR AB heeft net als de ondernemingsraden van de Rabobank Nederland en de andere groepsonderdelen een formeel advies- en instemmingsrecht binnen het kader van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). De ondernemingsraden binnen de Rabobank Groep houden ze vooral bezig met onderwerpen die de arbeidsverhoudingen aangaan. Onderwerpen als medezeggenschap, ouderenbeleid, arbobeleid, carrièrekansen voor vrouwen en allochtone en inzetbaarheid van de huidige medewerkers zijn regelmatig gespreksthema’s. Als het nodig is wordt er ook overleg gevoerd met vakbonden en andere vertegenwoordigende organen zoals bijvoorbeeld de Deelnemersraad van het Pensioenfonds. De vakbonden vertegenwoordigen ruim 20% van de medewerkers. De ondernemingsraden bespreken ook elk jaar het maatschappelijk jaarverslag met de raad van bestuur.
In de organisatie van het MVO-beleid van de Rabobank Groep zijn ook de ondernemingsraden opgenomen. Hieronder volgt het figuur waarin de organisatie van het MVO-beleid waar u dan ook ziet dat ook de ondernemingsraden hierin zijn opgenomen.

De geldende arbeidsvoorwaarden

In 2005 is er bij de Rabobank heel wat veranderd op het gebied van pensioen, levensloop, WAO en zorgverzekering. In samenwerking met de vakorganisaties en de medezeggenschap van de medewerkers heeft de Rabobank deze veranderingen zo goed mogelijk in de regelingen verwerkt en tegelijkertijd ook vernieuwingen aangebracht. Zij spelen het zo dat de medewerkers meer eigen keuzes hebben. Ze geven hun medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid voor hun eigen arbeidsvoorwaarden. Medewerkers bepalen dus steeds meer hun eigen toekomst. De eigen invulling van arbeidsvoorwaarden uit zich met name in de mogelijkheid om zelf keuzes te maken met betrekking tot tijd (de arbeidsduur en de mogelijkheid om verlofuren te kopen dan wel te verkopen) geld en pensioen (de ingangsdatum van het pensioen en daarmee samenhangende de hoogte van het pensioen). Vanaf 2006 mag de medewerker die onder de Rabobank CAO valt bovendien jaarlijks 1,8% van het loon inzetten in de vorm van een persoonlijk budget. Dit persoonlijk budget is naar keuze te besteden aan tijd, geld of pensioen.

De Rabobank streeft naar duurzame arbeidsvoorwaarden. in 2005 hebben ze hun aandacht in eerste instantie gericht op het vervoer van hun medewerkers. Hierbij gaat het vooral om de autoleaseregeling. Het leasebeleid is aangescherpt waardoor minder medewerkers in aanmerking komen voor een leaseauto. Ook de fietsregeling, telewerkregeling en openbaarvervoerregeling komen aan bod.

Hoeveelheid medewerkers in dienst en verhouding indien mogelijk (man / vrouw, aantal vestigingen of werknemers in het buitenland / Nederland, full time / part time

Hieronder ziet u een tabel met de ontwikkeling van het personeelsbestand van Rabobank Groep. U ziet dat er vanaf 2002 een daling is in het aantal medewerkers ten opzicht van het voorgaande jaar. Vervolgens ziet u in het laatste kolom de percentages van de stijging of daling van het aantal medewerkers ten op zicht van het voorgaande jaar.

figuur 1.3

Op de volgende bladzijde ziet u in figuur 1.4 het aantal medewerkers van de Rabobank Groep. Ook wordt er onderscheid gemaakt waarin de medewerkers werkzaam zijn. Namelijk in de volgende:

- binnenlands retailbankbedrijf
- Wholesale- en internationaal retailbankbedrijf
- Vermogensbeheer
- Verzekeren
- Leasing
- Vastgoed
- Overig

Ook ziet u dat er een onderscheid wordt gemaakt van werknemers in Nederland en in het buitenland. Vervolgens ziet u daarna in figuur 1.5 de samenstelling van de werknemers in Nederland.

figuur 1.4

figuur 1.5

Frieda Schenk

Hieronder leest u de ervaring van één van de medewerkers van de Rabobank Groep. Frieda Schenk is teammanager Financiële Administratie Rabobank Amsterdam en omstreken. Aan de hand van een aantal vragen proberen we u een beeld te geven van haar ervaringen bij de Rabobank.

“Voor mijn veertigste wil ik nog een stap maken”

Je bent boekhouder?
Je zou het denken bij een afdeling Financiële Administratie, maar ik ben het niet. Wij zijn de backoffice voor de particuliere en zakelijke financieringen.

We verwerken de financieringen administratief en regelen alles wat daarbij komt kijken. In totaal zijn we met achttien collega’s. Twee seniormedewerkers geven operationeel leiding, als teammanager ben ik eindverantwoordelijk.

Het is interessant werk met een leuke club mensen.

Doe je dit al lang?
Drie jaar nu. En in totaal werk ik zeven jaar bij de Rabobank.

Ik kwam van Randstad. Na mijn rechtenstudie had ik daar vier jaar lang een intensieve en fantastische baan. Zestig uur in de week. Ik was constant onderweg. Toen ik daarna terug op kantoor kwam, wilde ik al snel iets anders. Ik kom uit Friesland, maar wilde wel eens in Amsterdam werken.

Rabobank Amsterdam zocht een accountmanager voor het Grootbedrijf. De advertentie zag er goed uit, de functie ook. Het gevoel was goed, dus ik heb gesolliciteerd.

En kreeg je de baan?
Nee.

Maar ze wilden me wel hebben als personeelsmanager voor de medewerkers in de commerciële markt. Dat heb ik toen twee jaar gedaan. Een mooie, vrije baan.

Door een reorganisatie veranderde de structuur. HRM ging centraal en ik zou een andere leidinggevende boven me krijgen. Eigenlijk wilde ik dat niet.

Op dat moment vroegen ze me of ik zin had om manager van het commissionairsbedrijf te worden. Inderdaad, iets heel anders, maar het was wel een promotie. Na een weekend nadenken heb ik ja gezegd.

Ook dat deed je twee jaar?
Toevallig wel. Dat is geen bewuste keuze.

Bij een groot bedrijf als Rabobank Amsterdam komen regelmatig vacatures vrij. Ik ben steeds gevraagd om een nieuwe functie te vervullen. Ook toen ik teammanager Financiële Administratie werd.

Iedere functie is een nieuwe uitdaging. En een stapje hogerop. Toen ik hier kwam werken, dacht ik binnen drie jaar wel weg te zijn. Maar het is een heel levendige omgeving, er gebeurt veel.

En zolang de uitdaging in het werk er is, zie ik geen aanleiding om weg te gaan. Bovendien wil de bank me graag hier houden.

Hoe weet je dat?
Ik zit in het management development traject van de bank. Dat is voor personeelsleden waar de bank iets in ziet. Mensen die op termijn zouden kunnen doorgroeien naar een functie in het management team van een Rabobank.

Als ik bij de Rabobank blijf, is dat ook wel een functie die ik ambieer. Maar ik ga me daarop niet blind staren. Als het hier niet lukt, dan zal ik zeker elders gaan kijken.

Ik ben nu 38 jaar, voor mijn veertigste wil ik nog wel een stap maken waarmee ik weer een jaar of vijf vooruit kan.

Je bent niet getrouwd met de bank?
Nee. Ik werk er graag, maar zit er niet aan vast.

De Rabobank groeit nog steeds en is bovendien een boeiend bedrijf omdat ze door de coöperatieve structuur anders is dan andere banken. Rabobank Nederland is de dochter van de lokale Rabobanken, maar speelt soms ook moeder. Die structuur houdt het levendig en spannend.

Bovendien is het bedrijf aanzienlijk geprofessionaliseerd de afgelopen jaren, vind ik. De promotie en de profilering zijn sterk verbeterd.

We hebben nu een sterke uitstraling, veel beter dan tien jaar geleden.

Merk je dat in je werk?
Zeker.

In Amsterdam zijn we veel bekender geworden de afgelopen jaren. Neem hypotheken. Op dit moment zegt 40 procent van de Amsterdammers dat ze bij een nieuwe hypotheken overwegen die bij de Rabobank af te sluiten. Die top of mind positie lag enkele jaren terug veel lager.

De Rabobank heeft marktleiderschap als ambitie. Prestaties zijn dus belangrijk. Sinds kort merk je dat ook in je salaris, want een deel daarvan is variabel en afhankelijk van je prestaties.

We sturen daar ook op in de beoordelingscyclus. Dat vind ik een prima ontwikkeling.

Hoe ziet zo’n cyclus eruit?
Een cyclus bestaat uit een plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprek.

In het planningsgesprek worden doelstellingen afgesproken, in goed overleg tussen medewerker en manager. Daarbij gaat het om feitelijke doelstellingen in je werk, maar ook om afspraken om jezelf verder te ontwikkelen.

In het functioneringsgesprek volgt een tussentijdse evaluatie en aan het eind van het jaar staat de beoordeling op het programma. Op mijn afdeling zijn er ook nog twee coachgesprekken, zodat we met iedere medewerker jaarlijks vijf gesprekken hebben.

Niemand komt zo voor verrassingen te staan.

Mijn eigen beeld van de organisatie

Jeanine
“De Rabobank streeft naar een duurzame relatie met een evenwichtige 'ruil', waarin de medewerkers met succes en plezier hun talenten inzetten voor de bank én de klant. Want de mensen maken de bank.”
Als ik dit zo allemaal lees zou ik gelijk ja zeggen als ik een baan aangeboden zou krijgen bij de Rabobank Groep. Ze zijn namelijk erg trots op hun werknemers en geven hun ook dat gevoel. Tenminste zo komt het bij mij over. Ze doen er ook alles voor om hun werknemers tevreden te houden en ze zo goed mogelijk betrokken te laten raken bij het bedrijf. Bovendien gaan de medewerkers van de Rabobank Groep ook met plezier naar hun werk en dat is toch wel iets om trots op te zijn als werkgever. Dat werknemers met plezier naar hun werk gaan is voor beide partijen belangrijk: zowel voor de werknemer, maar ook voor de werkgever. Als werknemers met plezier naar hun werk gaan, presteren ze beter. Alleen is het wel moeilijk om een antwoord te geven of ik er zelf ook zou willen werken, want in eerste instantie zou je zeggen ja, maar aan de andere kant ook weer niet. Bij de Rabobank groep heb je wel veel mogelijkheden, maar je kunt niet van tevoren zeggen of het bij jou ook zo over komt. Misschien kun jij wel niet met je collega’s omgaan, maar is de rest wel allemaal goed of is je functie toch niet helemaal wat je wilt. Dat kun je eigenlijk niet van te voren zeggen, maar als ik zo al deze gegevens zie dan lijkt het me gezellig en leerzaam en zou ik bijzonder trots zijn om bij de Rabobank Groep te mogen werken.

Stephan
“De manier waarop de Rabobank met haar klanten omgaat, is gelijk ook de manier waarop het bedrijf met haar medewerkers omgaat. Kort gezegd: dichtbij, betrokken en toonaangevend zijn”. Ik vind het belangrijk dat medewerkers betrokken worden bij de onderneming. Je moet onderdeel van een onderneming zijn en geen nummer. Mijn moeder werkt zelf bij de Rabobank. Zij tevreden over het sociale beleid. Ook van andere mensen die bij de Rabobank werken heb ik alleen nog maar positieve verhalen gehoord. Ook de onderzoeken die onder medewerkers gedaan worden vind ik positief. Dit geeft aan dat er wel degelijk naar de medewerkers geluisterd wordt.
Op nationaal en internationaal gebied zet de Rabobank zich positief in door middel van sponsoractiviteiten. Ook hiermee laat de Rabobank Groep zich van haar positieve kant zien.
Op basis hiervan zal ik zeker wel bij de Rabobank Groep willen werken.
De Lijn schakelt over op duurzaam papier
De vervoersmaatschappij De Lijn gaat voortaan papier gebruiken uit duurzaam bosbeheer, met een label van de Forest Stewardship Council (FSC). De Lijn is een van de eerste grote organisaties die in België een zogenaamd FSC-convenant heeft ondertekend met Fair Timber vzw, de organisatie die het label voor duurzaam papier en hout promoot.
De Lijn schakelt onmiddellijk over op de aankoop van duurzaam print- en kopieerpapier. Volgens Bart Holvoet van Fair Timber vertegenwoordigt dat het grootste aandeel in het papierverbruik van De Lijn. In de loop van 2007 wil de vervoersmaatschappij onderzoeken hoe ze ook haar folders en ander drukwerk op een FSC-leest kan schoeien. De buskaartjes blijven tot nader order uit een speciaal, niet scheurbaar papier gemaakt.
In Brugge zet De Lijn in het vervolg vier nieuwe hybride bussen in, ongeveer anderhalf jaar na de eerste hybride bus. Vijf van de zestig bussen in de Brugse binnenstad zullen dus nu hybride bussen zijn.
Anderhalf jaar geleden (zie eerdere berichtgeving) werd de eerste hybridebus ingezet in Brugge in het kader van een proefproject. Al snel bleek dat de hybride bus de oplossing is om minder fijn stof uit te stoten in de binnenstad, zoals het stadsbestuur wil. Het gaat om een investering van 1,4 miljoen euro. Voor heel Vlaanderen werden er 35 hybride bussen besteld. Milieuvriendelijk heen en weer reizen, dat doe je voor een prikje met tram of bus. Ook De Lijn schaart zich als partner met enthousiasme achter 'ik kyoto'. Onze prijzenpot zit vol met gratis Omnipassen. Daarnaast communiceert De Lijn over de 'ik kyoto' via hun eigen kanalen.
De toekomst tegemoet Cijfers zeggen niet alles, maar toch: in het regeerakkoord van de nieuwe Vlaamse regering wordt de term 'duurzaamheid' liefst 46 keer vermeld, in het akkoord van 2004 was dat slechts 6 keer. Duurzaamheid is de voorbije jaren dan ook een belangrijk maatschappelijk thema geworden. Maar het is hoog tijd om de daad bij het woord te voegen. Zeker in de transportsector, waar ook De Lijn deel van uitmaakt, is er nog veel ruimte voor verbetering. Het aantal vervoers- kilometers en de CO 2 -uitstoot van onze sector blijven stijgen, terwijl de uitstoot in alle andere sectoren daalt. In Vlaanderen vertegenwoordigt de transportsector intussen 22 procent van de totale CO 2 -uitstoot. En een recente studie van het Federaal PlanBureau voorspelt tot 2030 slechts een vertraging van de groei van de CO 2 -uitstoot in de transportsector, dus geen daling
Een goed uitgebouwd openbaar vervoer is een deel van de oplossing voor het klimaatprobleem. In het artikel 'Hoe groen is De Lijn?', verderop in dit magazine, kan je lezen dat onze passa- giers tijdens hun busrit slechts half zoveel CO 2 uitstoten als de gemiddelde autogebruiker. Die verhouding zal de komende jaren nog verder dalen, dankzij onze investeringen in nieuwe en milieuvriendelijke bussen. Onze trams stoten zelfs helemaal geen CO 2 meer uit, sinds de zomer van 2008 kopen wij immers 100 procent groene stroom aan. Duurzaamheid zit ingebakken in onze bedrijfsmissie. De Lijn wil de slimme reisgezel zijn voor verplaatsingen in Vlaanderen, met een uitgebreid aanbod aan duurzame en kwalitatieve vervoersoplossingen. Daarnaast treden we ook op als een belangrijke gesprekspartner van de Vlaamse overheden voor het uitbouwen van het mobiliteitsbeleid en ondersteunen we de economische, ecologische en sociale ontwikkeling. Ecologie en economie moeten samengaan. Economische ontwikkeling zonder zorg voor het milieu stoot op haar eigen grenzen. Omge- keerd is er zonder economische ontwikkeling onvoldoende draagvlak om milieuproblemen aan te pakken
Onze nieuwe Vlaamse minister van Mobiliteit Hilde Crevits geeft in deze Op 1 Lijn een ambi- tieus beeld van waar ze met het duurzaam mobiliteitsbeleid in Vlaanderen naartoe wil. Wij zijn alvast blij met de hoge ambities en we zijn benieuwd naar de concrete acties die daaruit voortvloeien. Minister Crevits benadrukt het belang van multimodaliteit, waarbij elke vervoer- modus zijn eigen plaats krijgt en overstappen makkelijker moet worden. De Lijn denkt ook in die richting. We kunnen dus samen op 1 lijn de toekomst tegemoet. Roger Kesteloot Wnd. directeur-generaal De Lijn
Minister van Mobiliteit en Openbare Werken Hilde Crevits heeft haar geïntegreerde beleidsnota voorgesteld in het Vlaams Parlement. In het kader van dit themanummer van Op 1 Lijn rond milieu peilen we naar de duurzame beleidsaccenten van de minister
Duurzaam ondernemen is de drie P's in balans brengen en rekening houden met stakeholders. In verbinding staan, transparant zijn. Zowel binnen de organisatie als in samenwerking met anderen de kansen verzilveren. Wat betekent dat voor u als bedrijf, als overheid of als consument?
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo), duurzaam ondernemen of maatschappelijk ondernemen is een vorm van ondernemen gericht op economische prestaties (profit), met respect voor de sociale kant (people), binnen de ecologische randvoorwaarden (planet): de triple-P-benadering.
Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen gaat het om het vinden van een balans tussen people, planet en profit. Vaak blijkt dat deze balans leidt tot betere resultaten voor zowel het bedrijf als de samenleving.[bron?]
De Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) heeft aanbevelingen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen opgesteld, de zogenaamde OESO-richtlijnen. Deze richtlijnen maken duidelijk wat overheden van het gedrag van bedrijven verwachten.
Het Nederlandse Nationaal Contact Punt (NCP) ondersteunt bedrijven om de OESO-richtlijnen in praktijk te brengen. De naleving van deze richtlijnen is vrijwillig, maar het is mogelijk om bij het NCP een onderbouwde melding te doen als een bedrijf niet in overeenstemming met de OESO-richtlijnen handelt of investeert. Het NCP onderzoekt de melding en bemiddelt tussen melders en het desbetreffende bedrijf.
Begin 2010 is de geschiedenis van de ontwikkeling van MVO in Nederland met meer dan 130 relevante gebeurtenissen in een tijdlijn beeldend weergegeven
Drie mvo-dimensies * De normen en waarden waar een bedrijf voor staat. Deze worden vaak beschreven in een gedragscode en in zgn. 'compliance-regels'. * De maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf: de manier waarop een bedrijf zijn kernactiviteiten uitvoert en verantwoordelijkheid neemt ten aanzien van het milieu en de sociale context. Veel bedrijven beschrijven hun activiteiten op dit terrein in een duurzaamheidsverslag. Het wordt steeds gebruikelijker een dergelijk verslag te hebben. De richtlijn van veel ondernemingen op dit gebied is het motto 'People Planet Profit'. Vaak worden de vrijwillige richtlijnen van de Global Reporting Initiative gebruikt, zodat verslagen beter met elkaar te vergelijken zijn. * De maatschappelijke betrokkenheid van een bedrijf: de manier waarop het bedrijf iets teruggeeft aan de samenleving. Dit onderwerp krijgt soms aandacht in het duurzaamheidsverslag. Veel bedrijven kiezen ervoor hier niet zelf actief over te communiceren. Activiteiten op dit terrein zijn bijvoorbeeld werknemers die in bedrijfstijd op vrijwillige basis een bijdrage leveren aan een goed doel of sponsoring.
MVO bij kleinere bedrijven
Waar grote multinationals over MVO spreken, gebruikt het Midden- en Kleinbedrijf (MKB) meestal de term Duurzaam Ondernemen. De theoretische achtergronden zijn dezelfde, maar de praktische vertaling in het bedrijf is anders. Het MKB richt zich bij het vorm geven aan duurzaamheid in eerste instantie sterk op de interne organisatie (milieu en medewerkers). Vaak wordt pas in een veel later stadium aandacht besteed aan communicatie (duurzaamheidsverslagen) of overleg met stakeholders (klanten en leveranciers), waarbij ook de maatschappelijke kant in beeld komt.
Een praktische definitie[2] voor duurzaam ondernemen die in het MKB gehanteerd wordt, is:
"Duurzaam Ondernemen is bij alle bedrijfsbeslissingen zowel een hoger bedrijfsrendement nastreven, als de kansen benutten voor een beter milieu en meer welzijn van de medewerkers en de maatschappij. Het gaat om activiteiten die een stap verder gaan dan waartoe de wet verplicht; vanuit maatschappelijke betrokkenheid en een toekomstgerichte visie"
Ook zelfstandigen zonder personeel, de zogenaamde zzp'ers, besteden steeds meer aandacht aan duurzaam ondernemen, volgens de stichting The White Label.[3] Deze zogenaamde zzp'ers maken veel gebruik van payroll(loonadministratie). Voor hen die duurzaamheid hoog in het vaandel hebben staan, bestaat er tegenwoordig een mogelijkheid om zich duurzaam te laten verlonen.
[bewerken] MVO Platform
Het MVO Platform is een netwerk van Nederlandse maatschappelijke organisaties die actief zijn op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo). De deelnemers van het MVO Platform stemmen activiteiten rondom en standpunten over mvo op elkaar af. Ze sluiten coalities, bepalen gezamenlijk strategieën of nemen initiatieven om mvo te bevorderen.
In het MVO Platform zijn onder meer de Consumentenbond, Amnesty International, Milieudefensie, Novib, de Landelijke India Werkgroep, SOMO, FNV Mondiaal en CNV vertegenwoordigd, en 22 andere organisaties op het gebied van mensenrechten, milieu, ontwikkeling en gezondheid.
Helaas heeft duurzaam ondernemen ook een keerzijde. Steeds vaker komen er spelers op de markt die misbruik willen maken van het duurzaamheid aspect. Deze bedrijven staan niet echt voor duurzaam ondernemen, maar gebruiken de term om meer business te genereren. Hier is de term greenwashing voor in het leven geroepen. Gelukkig is er een groei te bekennen in echte duurzame spelers die zich bijvoorbeeld bezig houden met duurzame inkoop en worden er steeds meer criteria bekend en getoetst waaraan men als organisatie moet voldoen om zichzelf duurzaam te mogen noemen.
Multinationals in ontwikkelingslanden
De FNV Company Monitor onderzoekt het sociale beleid van Nederlandse multinationals die werkzaam zijn in ontwikkelingslanden en Oost-Europa. Ook steunt de Company Monitor de opbouw van netwerken tussen Nederlandse werknemers van multinationals en hun buitenlandse collega’s.
De Nederlandse multinationals ABN AMRO, Ahold, Akzo Nobel, DHL, Heineken, ING, Philips en Unilever worden onder de loep genomen in de FNV Company Monitor. Het gedrag van de bedrijven wordt een aantal jaren gevolgd en meerdere malen onderzocht. Ook de lokale vakbonden spelen een belangrijke rol in de vergaring van gegevens.
Duurzaam ondernemen bij delhaize
Duurzaam en verantwoord ondernemen is niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Duurzaam ondernemen betekent voor Delhaize dat we onze onderneming ontwikkelen met oog voor solidariteit, diversiteit, het milieu en de economische belangen van het bedrijf. Delhaize biedt een groeiend assortiment fair trade en bioproducten of producten met ecologische labels. Zo willen we onze bijdrage leveren aan een duurzame bescherming van het milieu en zijn natuurlijke rijkdommen.

| Solidair | | Delhaize engageert zich op sociaal vlak en steunt projecten voor de minderbedeelden in de maatschappij. Er worden ook tal van initiatieven genomen rond diversiteit. | | Meer info | | | | Milieuvriendelijk | | Delhaize draagt bij tot een gezonder leefmilieu door te investeren in haar bio-assortiment, hernieuwbare energie en milieuvriendelijke winkels. | | Meer info | | | | Eerlijk | | Delhaize biedt een assortiment aan van kwaliteitsvolle producten aan eerlijke prijzen. Alle schakels in de voedingsketen worden eerlijk en respectvol behandeld. Zo zijn we één van de eerste in België die fair trade producten hebben opgenomen in het aanbod. | | Meer infoCEO's denken steeds groener | | |
De Belgische bedrijven vinden de milieuwetgeving niet te streng, maar vinden wel dat de overheid duurzaam ondernemen te weinig stimuleert. Dat blijkt uit een enquête van Trends en Business & Society."Milieu is geen zaak voor grote bedrijven alleen", concludeert Caroline Godts van Business & Society, het netwerk voor corporate social responsibility dat bij de enquête van Trends over green business was betrokken. "Bovendien vinden bedrijfsleiders het milieu belangrijk voor de toekomst van bedrijven en dat is een hoopgevende vaststelling." Kristof Dewaele, professor aan de Katho, gespecialiseerd in maatschappelijk verantwoord ondernemen, valt het dan weer op "dat bedrijven zich ook vaak vergroenen op vraag van de klant" .Voor driekwart van de bedrijven is de milieuproblematiek redelijk tot zeer belangrijk. Amper 7 procent bestempelt het thema als onbelangrijk, al kondigt de helft van die groep aan dat dit in de nabije toekomst verandert. Bij drie op de tien bepaalt milieu mee de beleidsstrategie en de helft vindt dat het groene thema voelbaar is in de dagelijkse werking.De respondenten zijn ook steeds meer doordrongen van het belang van green business . Twee derde vindt het belangrijk voor de toekomst van de samenleving, een kleine helft voor de toekomst van de bedrijven. Dat laatste aspect weegt zwaarder door in Vlaanderen (56,8 %) dan bij de Franstalige respondenten (30,3 %). Dat is logisch, vindt Dewaele. "Vlaanderen is een intensievere samenleving. Bedrijven liggen dicht bij woongebieden en zijn dus verplicht om de samenleving bij hun functioneren te betrekken." Een klein derde ziet er ook concurrentiële voordelen of nieuwe producten in en iets minder dan een vierde hoopt op nieuwe inkomsten.De helft van de bedrijven heeft een milieustrategie ontwikkeld, al laat slechts 10 procent die ook certifiëren volgens de ISO 14001-norm. Dewaele: "Voor kleine bedrijven is dat ook een grote stap." Bij nog eens één op de drie worden er plannen gemaakt om een milieustrategie te ontwikkelen.De doelstellingen voor de milieustrategie worden vooral bepaald door de CEO (60 %). Dewaele: "Dat is belangrijk. Is de bedrijfsleider overtuigd, dan is de kans groter dat de strategie ook wordt geïmplementeerd." In een derde van de gevallen spelen ook de raad van bestuur en de milieucoördinator een rol. Vooral voor die laatste is dat lang geen slechte score, want amper vier op de tien bedrijven heeft een milieucoördinator. Conclusie: de milieucoördinatoren die er zijn, wegen bijna allemaal op het milieubeleid.De onderzoekers vroegen ook naar eventuele hindernissen bij de implementatie van milieu-investeringen. Een klein derde van de ondernemingen geeft, bij gelijke opbrengst van de geïnvesteerde middelen (ROI), voorrang aan milieugerelateerde projecten. Eén op de tien doet dat zelfs wanneer de ROI slechter is dan bij andere projecten. "Een positief signaal", meent Godts. "Of een vorm van idealisme, maar die consistent is met het belang dat de CEO's eraan hechten", oordeelt Dewaele.Net iets minder dan één op de drie geeft bij gelijke opbrengst, voorrang aan rendementsverbeterende of kostenbeperkende maatregelen. En telkens iets meer dan één op de tien klaagt over technische moeilijkheden, de te lange duur vooraleer een milieu-investering rendeert, de verwarring over de industriestandaarden en ecolabels, en de grootte van milieu-investeringen.Bij drie vierde van de bedrijven bedragen milieu-investeringen minder dan 10 procent van de totale investeringen, al heeft dat wellicht te maken met de grootte van de bedrijven en het relatief grote aantal dienstenbedrijven. Vier op de tien ondernemers verwachten overigens dat het percentage blijft toenemen. Waar gaat dat investeringsgeld naartoe? In de eerste plaats naar maatregelen voor energiebesparing, waar 81 procent al in heeft geïnvesteerd of dat wil doen. Zonne-energie (45,7 %), waterrecuperatie (28,9 %), warmtepompen (26,2 %), WKK's (12,7 %) en windenergie (12,3 %) vervolledigen de lijst.Slechts een op de acht bedrijven meet zijn CO2-afdruk, maar bijna één op de vijf is wel zinnens dat in de toekomst te doen, terwijl nog eens 15,5 procent de milieu-impact op een andere manier meet. Dewaele had die percentages hoger verwacht. "Het is geen moeilijke oefening. Maar omdat er meer en meer gebeurt op dat terrein, wordt de onduidelijkheid over de beste berekeningsmethode ook groter. Misschien is er ook sprake van een zekere CO2-moeheid: we moeten al zo veel doen, moet dit ook nog?"Van de bedrijven die hun ecologische voetafdruk meten, doet driekwart dat omdat het past in de bedrijfsstrategie en een klein derde om het imago te verbeteren. Zowat 45 procent streeft naar een minimale CO2-uitstoot, terwijl nog eens 16,7 procent dat in de toekomst van plan is.De respondenten kregen ook een aantal stellingen voorgelegd. Daaruit blijkt dat amper 30 procent de milieuregelgeving te streng vindt. Zowat de helft van de ondervraagden vindt dat milieu-investeringen een positief effect op de winst hebben. Toch merkt bijna drie vierde op dat ze slechts op lange termijn worden terugverdiend. Twee derde meent dat een CO2-arme economie voor België belangrijk is om zich te handhaven in de wereldeconomie. Slechts 20 procent vindt dat duurzaam ondernemen een zaak is van de grote bedrijven. Godts vindt dit laatste bemoedigend: "Het betekent dat ook de kmo's vinden dat er niet alleen voor grote bedrijven opportuniteiten zijn."Wetgeving wordt het vaakst (73 %) genoemd als drijfveer achter de milieustrategie van de ondernemingen. De bedrijfsvisie, en het positieve imago dat kan worden uitgespeeld als een competitief voordeel, scoren ook bij meer dan de helft van de ondervraagden. "Wie het puur voor het concurrentievoordeel doet, doet eigenlijk aan greenwashing , want dat voordeel speel je op termijn kwijt", vindt Dewaele. Wanneer echter wordt gevraagd naar wat de belangrijkste factor is bij een beslissing, blijkt toch de bedrijfsvisie door te wegen, voor wetgeving en - op ruime afstand - het competitieve voordeel door een positief imago.De onderzoekers vroegen ook naar de belangrijkste factoren voor duurzaam georiënteerd ondernemen. De grootste invloed, zo blijkt, gaat uit van de visie van de CEO (66,3 %), de bedrijfsvisie (61,1 %), imago en reputatie (55,6 %), het consumentenbewustzijn (45,2 %), de terugverdientijd van de duurzaamheidsprojecten (42,1 %), een stimulerend wettelijk kader (42,1 %), de beschikbaarheid van kapitaalincentives (lees: subsidies en dergelijke, 41,7 %) en ten slotte de druk van stakeholders zoals burgers en ngo's. Dewaele: "Mijn conclusie? De overheid wordt te weinig als stimulerend gezien. Er zijn subsidies, maar misschien willen ondernemers iets anders, ervaren ze de voorwaarden voor subsidies als te beperkend. De wetgeving is niet te streng, maar ze stimuleert evenmin." © 2010 Roularta Media Group | | Vier stappen in duurzame ontwikkelingl Federale overheid stelt basistekst over MVO op | |

Vier stappen in duurzame ontwikkeling l Federale overheid stelt basistekst over MVO op
Vincent Georis
Ook op het federale beleidsniveau is maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) al lang geen exotische term meer. De Interdepartementale Commissie Duurzame Ontwikkeling (ICDO) stelde een basistekst op die een goede eerste kennismaking biedt met MVO. Alle thema's die onder deze term kunnen vallen, komen erin aan bod.
'Ondernemingen kunnen aan duurzame ontwikkeling doen in vier stadia', legt Hadelin de Beer, ex-voorzitter van de Programmatorische Federale Overheidsdienst Duurzame Ontwikkeling, uit.
1 De eerste stap is risicobeheer. Dat is bijvoorbeeld het geval wanneer de onderneming rekening houdt met de burgerlijkeaansprakelijkheidsrisico's bij vervuiling. 'Duurzame ontwikkeling wordt dan opgevat als de noodzaak om aandacht te besteden aan de drie pijlers: economie, maatschappij en milieu', legt Hadelin de Beer uit. 'Een soort van checklist van de bestuurder voor risicobeheersing en voor de kosten van de risico's voor de onderneming'.
2 Het tweede stadium is dat waarin de onderneming communiceert over haar goede werkmethoden. 'De communicatie wordt soms opgevat als een marketingmiddel om een doelgroep te bereiken. Maar zelfs greenwashing kan achteraf soms op iets concreets uitlopen', zegt Hadelin de Beer. 'Ondernemingen die beweren dat ze duurzaam zijn, kunnen niet meer terug, want zij zullen ooit moeten bewijzen dat ze dat ook echt zijn'.
3 De derde stap is het inzetten van beheerinstrumenten voor duurzame ontwikkeling. Het gaat bijvoorbeeld om het organiseren van selectieve ophaling van afval of het isoleren van het gebouw. 'Een typisch voorbeeld is een gecertificeerd milieubeheersysteem zoals ISO 14.000 of EMAS.' De labels en de ISO 14.000 of EMAS-certificaten - die op basis van strenge criteria worden toegekend - hebben steeds meer succes. Om dat niveau te behalen, moet echter een strategie worden opgezet, meestal met hulp van buitenaf. 'En binnenkort is er de ISO 26.000 norm, die het gecertificeerd systeem voor duurzame ontwikkeling zal worden', geeft Hadelin de Beer aan. Die ISO 26.000-normering werd onlangs goedgekeurd, na vijf jaar debat. Het wordt dé norm voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, gebaseerd op de meest volledige benadering van maatschappelijk verantwoord ondernemen die er momenteel gehanteerd wordt.
4 Het vierde stadium is dat van het beheer via doelstellingen, dat gericht is op de resultaten. Het beheersysteem is opgezet en men gaat over tot een volgende stap door precieze doelstellingen voorop te stellen. 'Duurzame ontwikkeling is dan opgenomen in de ondernemingsstrategie en men communiceert over de resultaten', verduidelijkt Hadelin de Beer.
'Er is een vijfde stap, absolute duurzaamheid, maar daar kan de onderneming niet altijd in slagen zonder tussenkomst van de staat', benadrukt De Beer. 'Dat is bijvoorbeeld het geval voor wapen- of tabaksfabrieken die ISO 14.000 gecertificeerd zijn. Het spreekt voor zich dat hun globale project strijdig is met duurzame ontwikkeling. Maar meer van hen eisen, zou voor hen neerkomen op harakiri plegen. De volgende stap moet dus samen met de staat worden bekeken, op een democratische manier', verduidelijkt hij. n Het 'Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België' is te vinden op de website van de ICDO, bij 'publicaties' onder 'specifieke actieplannen'. http://www.icdo.be/NL/publicaties/specifieke_actieplannen n Informatie over de nieuwe ISO 26.000-norm via http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/social_responsibility.htm. n De Nederlandse overheid speelde kort op de bal met een naar verluid goede handleiding in vragen en antwoorden over de ISO 26.000-norm. http://www.nen.nl/web/Normshop/Norm/Praktijkgids-MVO-volgens-ISO-26000.htm. © 2010 Mediafin |
Fiscaliteit vergroent leaseparkl Nieuwe CO2-regels wijzigen aankoopgedrag grondig | |

Fiscaliteit vergroent leasepark l Nieuwe CO2-regels wijzigen aankoopgedrag grondig
David Adriaen
De nieuwe fiscale regels over bedrijfswagens leiden tot serieuze veranderingen in het aankoopgedrag van bedrijven. Ze kiezen opvallend meer voor leasewagens met een lagere CO2-uitstoot. Dat blijkt uit cijfers van verscheidene leasemaatschappijen.
Marktleider Leaseplan zegt dat hij in de eerste jaarhelft 12,2 procent nieuwe dieselwagens heeft ingeschreven met een uitstoot van minder dan 115 gram CO2 per kilometer. Dat is bijna vijf keer meer dan de 2,5 procent van het jaar voordien. Tegelijk verliezen wagens met een zeer hoge CO2-uitstoot flink terrein.
'De reden voor deze aardverschuiving zijn de nieuwe schalen voor de fiscale aftrek van de wagens in functie van de CO2-uitstoot', zegt Michel Van den Broeck, de gedelegeerd bestuurder van LeasePlan. De meest vervuilende wagens (meer dan 195 gram) kunnen dit jaar voor slechts 50 procent worden afgetrokken, terwijl dat voor de zuinigste dieselwagens (minder dan 105 gram uitstoot) 90 procent is. Ook de categorie 'groene wagens' (tussen 106 en 115 gram uitstoot) met een aftrekbaarheid van 80 procent is populair.
Bijdrage bestuurder
Bij KBC Autolease, goed voor een vloot van ongeveer 37.000 wagens, ziet men de gemiddelde CO2-uitstoot van het wagenpark al enkele jaren dalen, van 160 gram CO2 per kilometer in 2007 naar 147 gram nu. Naast de aanpassing van de fiscale aftrekbaarheid werd immers ook de maandelijkse bijdrage van de bestuurder (voordeel van alle aard) aangepast aan de CO2-uitstoot.
Samen met commerciële acties tijdens het Autosalon in het voorjaar deed dat het aantal wagens met een CO2-uitstoot van minder dan 115 gram per kilometer sterk toenemen. 'Dit jaar zit 23,4 procent van onze bestellingen in deze categorie, terwijl dat vorig jaar maar 10,5 procent was', zegt gedelegeerd bestuurder Stany Van Besien van KBC Autolease.
Stéphane Verwilghen, de gedelegeerd bestuurder van Arval ziet gelijkaardige trends. Vorig jaar bracht de leasemaatschappij 4,5 procent wagens met een uitstoot van minder dan 115 gram CO2 op de baan, dit jaar is dat 22 procent. 'Het segment van wagens met een uitstoot van 115 tot 145 gram CO2 per kilometer blijft stabiel, maar alle klassen daarboven verminderen', zegt Verwilghen.
De sterke opmars heeft volgens hem ook te maken met de trend van maatschappelijk verantwoord ondernemen en het groter wordende aanbod. Van heel wat automerken zijn ecologische versies op de markt die start-stopsystemen, aangepaste banden en andere energiebesparende technologie combineren.
Ook het Autosalon speelde een rol in de vergroening van de leasevloten. © PN © 2010 Mediafin |
Duurzaam ondernemen als wissel op de toekomst | |

Het Europees distributiecentrum van Nike in Laakdal is een CO2-arm bedrijf waar werknemers worden aangemoedigd te carpoolen. © dominic verhulst
Duurzaam ondernemen kan een winsthefboom zijn. stephan van haverbeke, advieskantoor Ubeon
Duurzaam ondernemen als wissel op de toekomst
Er bestaat niet zoiets als een moment waarop je kan zeggen 'nu zijn we een maatschappelijk verantwoorde onderneming (MVO)'. 'MVO is geen staat van dienst, het is een vrijwillig proces van continue verbetering', zegt Dirk Le Roy van het advieskantoor Sustenuto. 'Verbetering voor je eigen bedrijf, en in relatie tot de samenleving rond het bedrijf.'
'Het begint bij de vraag of je bedrijf een deel van de oplossing dan wel een deel van het probleem is', zegt Peter Wollaert van Kauri, een MVO-overlegplatform voor bedrijven, overheidsorganisaties en ngo's. Wollaert ziet vijf pijlers. Hij begint bij ethiek: is er een ethische reflectie over het bedrijf als organisatie, over de manier van werken, over het product of dienst die je aanbiedt? Voorts is er de vraag of het bedrijf werkt aan een transparant en pro-actief beleid betreffende maatschappelijke problemen: hoe pak je diversiteit aan, tewerkstelling van ouderen, energie- en grondstoffengebruik, mogelijk negatieve impact op ontwikkelingslanden? Een derde pijler is goed bestuur: is er transparantie over bevoegdheden en bedrijfsbeslissingen? Ten vierde is er duurzaamheid, de vraag of het product of de dienst over vijf, twintig of vijftig jaar nog gevraagd en wenselijk is. Tot slot is er goed burgerschap: ondersteunt het bedrijf maatschappelijke initiatieven, doet het aan mecenaat?
Differentiatie
Ondernemerschap op zich heeft al een meerwaarde voor de maatschappij, erkent Wollaert. Ondernemingen betalen belastingen, creëren werkgelegenheid en welvaart. Waarom moet het nog meer zijn? Waarom kan een onderneming zich niet gewoon richten op genereren van winst? 'Voor wie een leider wil zijn, worden of blijven in zijn sector, is duurzaamheid een must', zegt Stephan Van Haverbeke van het advieskantoor Ubeon. 'Ze zetten in hun bedrijf een beweging in gang die het klaarmaakt voor de markten van morgen. Wie er nu niet mee begint, komt morgen te laat.'
Le Roy ziet drie grote redenen om ernaar te streven een maatschappelijk verantwoorde onderneming te worden. 'Een kleine groep van bedrijven die ermee bezig is - zowat 10 procent - doet het louter om de intrinsieke motivatie, waardengedreven. Een groter aandeel doet het omwille van differentiatie. We leven in een sterk evoluerende wereld, waarin onder meer de druk op het milieu almaar toeneemt. Onze productiesystemen moeten daarbij aangepast worden voor de toekomst. Daarin een voorloper zijn, is een manier om je te onderscheiden. Tot slot kan je het doen vanuit risico- en reputatiemanagement. Zo kwam het eind 20ste, begin 21ste eeuw op gang: enkele grote bedrijven zagen hun reputatie besmeurd en wilden het beter doen. Nu dringt het steeds verder door in de hele keten, en moeten bedrijven mee omdat klanten en leveranciers eisen stellen en verwachtingen hebben.' Wollaert draait de vraag om: 'Ik krijg steeds de vraag 'Waarom?'. Mijn antwoord luidt: 'Waarom niet?''
Naïevelingen
We kunnen ons bijvoorbeeld voorstellen dat ondernemers zeggen dat ze het zich niet kunnen veroorloven. Of dat het voer voor naïevelingen en geitenwollensokken is. 'Ja, het kan in het begin investeringen vergen om aanpassingen te doen', zegt Le Roy. 'Om die te kunnen verteren, is er nood aan een markt. Overheden nemen een deel van die marktcreatie op zich, door steeds meer criteria van maatschappelijk verantwoord ondernemen of duurzaamheid op te leggen voor hun bestedingen. Maar ook andere klanten letten er steeds meer op.'
'Wat kan je je niet permitteren?', vraagt Van Haverbeke. 'Kan je je het niet permitteren respectvol met mensen om te gaan? Kan je je het niet veroorloven je af te vragen of je processen wel veilig zijn? Kan je je het wel veroorloven risico's op vervuiling te nemen?'
Duurzamer hoeft ook niet altijd duurder te betekenen. Je product herbekijken om minder grondstoffen of energie te verbruiken, bijvoorbeeld, of om het efficiënter te verpakken en vervoeren, levert besparingen op. 'Als je het echt strategisch aanpakt, kan MVO een serieuze winsthefboom zijn', zegt Van Haverbeke.
'Mijn ervaring is', vervolgt hij, 'dat mensen als individu toch wel veel belang hechten aan zaken als een gezonde omgeving, ook voor hun kinderen en de generaties erna, of aan een respectvolle omgang met mensen. Wel, als je dat belangrijk vindt rondom jou, trek dat dan door. Het is immers een gedeelde verantwoordelijkheid. Maar als je mensen dezelfde vraag stelt in de context van hun organisatie, is er plots schroom. Hebben ze schrik als 'een geitenwollensok' over te komen. Het blijft een beetje taboe. Maar het lijkt me veeleer naïef te geloven dat je niet hoeft na te denken over de wereld rond je, dat je ervan af komt door gewoon voort te doen alsof je op een eilandje zit.'
Zinvolle uitdaging
'De jongere generaties, de veertigers en zeker wie nog jonger is, willen steeds meer ondernemen vanuit een maatschappelijke betrokkenheid', merkt Wollaert. 'Zij willen hun bedrijven daarin meetrekken. Er zijn allerhande initiatieven om ondernemerschap aan te wakkeren, maar we staan er nog te weinig bij stil welke soort ondernemers we willen. Wat is zinvol vandaag? Ik zie mensen de klik maken, afstappen van doordouwen zonder omzien en op zoek gaan naar een zinvolle manier om hun brood te verdienen, waarbij ze een maatschappelijke bijdrage leveren. In ons land is er te weinig de reflex om de maatschappelijke uitdagingen zoals armoede of vervuiling vanuit ondernemerschap op te lossen, we doen dat via vzw's.'
Bij de invulling van dit Rapport bleek nogmaals dat heel veel ondernemingen inmiddels overtuigd zijn en naar meer duurzaamheid streven voor elk bedrijf dat in deze pagina's aan bod komt, hadden we er tientallen andere kunnen vragen. Andere laten zich stilaan overtuigen. Maar wie zijn eerste of zelfs tweede en derde stap doet, maakt zich kwetsbaar. Het lijkt alsof het voor de buitenwacht soms beter is in stilte voort te vervuilen dan hardop ook al schreeuw je het niet van de daken te zeggen dat je een betere leerling wil worden. Het zou wel eens de aandacht kunnen wekken van critici die snel ontdekken dat je nog lang niet de hele weg hebt afgelegd. Kan en mag je klein beginnen, met spaarlampen en een boomplantactie?
'Dat hangt af van je activiteit en sector', zegt Le Roy. 'Het is geen wetmatigheid, maar een dienstverlener kan doorgaans meer ad hoc verbeteren. Een productiebedrijf dat een grote impact heeft op zijn omgeving, of dat weinig kennis heeft van de gang van zaken bij zijn leveranciers, zal het meteen systematisch moeten aanpakken.' 'Een goede stelregel is te beginnen met de dingen die (potentieel) de grootste negatieve impact hebben', vindt Wollaert.
Quick wins
'Gemakkelijke ingrepen, zoals sensoren op je verlichting, hebben een signaalfunctie: 'We zijn vertrokken.' Quick wins werken motiverend', zegt Vanhaverbeke. 'Maar pas wanneer je echt een constructieve dialoog aangaat over wat belangrijk en waardevol is, in eerste instantie intern en later met andere stakeholders, kom je eerder vroeg dan laat op het niveau van de productieprocessen en van de strategie terecht.'
'Niemand is perfect, en de meeste maatschappelijke organisaties brengen er nu toch wel begrip voor op dat bedrijven in een complexe situatie zitten en niet alles tegelijk kunnen aanpakken en onder controle krijgen', vindt Wollaert. 'Het komt erop aan transparant en correct te zijn, uit te spreken waarin je goed bezig bent en waarin je achterop loopt. Als je maar een authentieke inspanning levert om continu te leren en te verbeteren.'
'Je moet durven en leren te kijken naar je plaats in een heel systeem', zegt Van Haverbeke. 'Niet enkel kijken naar de componenten van je proces of product, maar naar de samenhang van de dingen, en geen systemen in gang houden waarvan je weet dat het uiteindelijk slecht afloopt.' Je kan nog zo energiezuinig clusterbommen maken, het MVO-label zal je daarmee niet halen. Als je willens en wetens meedraait in een pervers systeem, zetten je inspanningen niet echt zoden aan de dijk - de valkuil van greenwashing lonkt. 'Maar doorgaans mag je de zaken niet zo zwart-wit bekijken.'
'De MVO- of CSR-wereld (corporate social responsability) is inmiddels afgestapt van het beeld van perfectie', besluit Wollaert. 'We zijn geëvolueerd naar het idee van 'de beste van de klas', waarbij het erop aankomt leergierig te zijn, aan benchmarking te doen en steeds verder te gaan.'
Erika Racquet
Duurzaam lijkt het nieuwe buzzwoord wel. Maar wat willen ze daar eigenlijk mee zeggen, met 'maatschappelijk verantwoord ondernemen' of MVO? Waarom moeten we daar met zijn allen aan? Kunnen we niet gewoon voortboeren zoals we bezig waren? © 2010 Mediafin |
Duurzaamheidsverslagen in de liftl Eerst maatschappelijk verantwoord ondernemen integreren, dan erover communiceren | |

Veel bedrijven formuleren in hun duurzaamheidsverslag doelstellingen voor de volgende jaren.
Duurzaamheidsverslagen in de lift l Eerst maatschappelijk verantwoord ondernemen integreren, dan erover communiceren
Erika Racquet
Steeds meer bedrijven en organisaties publiceren een apart duurzaamheidsverslag om te berichten over hun inspanningen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Ze hebben het daarin niet enkel over hun economische, maar ook over hun maatschappelijke en ecologische prestaties. Het is een logische stap: eerst duurzaamheid integreren in de organisatie, en vervolgens erover communiceren. In die volgorde.
De redenen om voor een duurzaamheidsverslag te kiezen, zijn divers. In de eerste plaats willen de bedrijven hun stakeholders informeren over hun beleid inzake maatschappelijk verantwoord ondernemen. 'Onze stakeholders zijn onze medewerkers, onze klanten, onze leveranciers en organisaties uit het middenveld. We wisselen informatie en ervaringen uit, bespreken duurzame alternatieven en stippelen krijtlijnen uit voor de toekomst. In ons stakeholdersoverleg toetsen we de eerste versie van ons duurzaamheidsverslag aan de verwachtingen en de wensen van die belanghebbenden. Dat is een zeer boeiend en leerrijk proces', zegt Halina Bletek, zaakvoerder van De Duurzame Drukker. Voor medewerkers zijn de inspanningen rond duurzaamheid vaak een reden om trots te zijn op hun bedrijf. instrument Maar een duurzaamheidsverslag is meer dan een louter informatief document. 'Een dergelijk rapport vormt een uitstekend uitgangspunt om het MVO-beleid verder te ontwikkelen en bij te schaven en is daardoor een managementinstrument', zegt Anouk Van de Meulebroecke van Beco, een 'adviesbureau voor winst in duurzaamheid', dat zelf een verslag maakt en klanten begeleidt bij de opmaak van hun duurzaamheidsrapport. Een verslag is geen eindpunt, het verplicht een organisatie verder na te denken over de processen en het geeft een beter zicht op de domeinen waarin nog meer te realiseren valt. Veel bedrijven gebruiken hun duurzaamheidsverslag om doelstellingen te formuleren voor de volgende jaren. Wie al ervaring heeft met duurzaamheid en het rapporteren erover, merkt in de praktijk dat het verslag inhoudelijk sterker en helderder wordt.
Eerder dit jaar nam Business & Society Belgium, een ledenvereniging die bedrijven en bedrijfsfederaties samenbrengt rond maatschappelijk verantwoord ondernemen, 43 duurzaamheidsverslagen onder de loep. Het ging na hoe ruim en goed de communicatie over duurzaamheid is. Bijna 50 procent neemt het duurzaamheidsverslag op in het jaarverslag en maakt geen apart boekje. Soms blijkt het te gaan om enkele bladzijden, elders is de niet-financiële informatie in balans met de financiële.
Hoewel het geen verplichting is, rapporteert 56 procent van de organisaties volgens de voorschriften van het Global Reporting Initiative, dat lijn probeert te krijgen in de verslagen wereldwijd. Een handvol bedrijven kiest voor de principes van Global Compact, een VN-initiatief.
Twee op de drie bedrijven beschrijven wel duidelijk welk engagement ze aangaan tegenover alle belanghebbenden (stakeholders), en niet enkel de aandeelhouders (shareholders). Maar tot nu geeft slechts een op de drie onderzochte bedrijven een duidelijk overzicht van de indicatoren waarop het wil afgerekend worden. Het meest (85% van de verslagen) wordt gecommuniceerd over het welzijn van de werknemers. Over milieu- inspanningen brengt 70 procent verslag uit. De helft vermeldt hoe met de gemeenschap rond het bedrijf is geïnterageerd. Minder dan de helft (40%) heeft het ook over zijn product: de ecologische impact ervan, labeling, veiligheidsaspecten.
Ook dit jaar bestuderen het Instituut voor Bedrijfsrevisoren, Business & Society en Kauri een stapel duurzaamheidsverslagen in de aanloop naar de uitreiking van de award voor het beste verslag. De uitreiking op 9 november wordt aangegrepen om ook workshops in te passen. n www.globalreporting.org.
Award: http://www.ibr-ire.be/ned/revisor_duurzaam_nat.aspx
Kauri verzamelt op zijn website alle duurzaamheidsverslagen uit ons land: www.kauri.be/theme_56.aspx
Bij Business & Society is een praktijkgids te vinden: http://www.businessandsociety.be/nl/mvo/thema/reporting. rv © 2010 MediafinSpelenderwijs duurzame businessmodellen bedenkenl Spelbord Play it Forward helpt bedrijven na te denken over duurzaamheid | |
Het uitgangspunt is dat je vooral via innovatie van je businessmodel tot duurzaamheid komtstefaan vandist, moderator Play it ForwardSpelenderwijs duurzame businessmodellen bedenkenl Spelbord Play it Forward helpt bedrijven na te denken over duurzaamheidBert VoetJe businessmodel duurzaam maken, hoe doe je dat als ondernemer? Door een spelletje te spelen bijvoorbeeld. Een groepje ondernemers heeft daarvoor met steun van Flanders in Shape - dat vanuit de Vlaamse overheid de creatieve en designsector ondersteunt - Play it Forward ontwikkeld: een spelbord dat bedrijven warm maakt om na te denken over nieuwe modellen voor duurzaam ondernemen.'Het spel is gebaseerd op de ideeën van Alex Osterwalder, de paus van businessmodelinnovatie', zegt Stefaan Vandist. Voor hij zelfstandige werd, was hij strategisch planner bij het reclamebureau Duval Guillaume. Andere initiatiefnemers zijn onder meer Michael van Lieshout van 'future explorer' Pantopicon, Kristel Dewulf van Hogeschool West-Vlaanderen en Bart Janssen, ecodesigner en mede-oprichter van Smidesign. 'We vertrokken van de overtuiging dat je vooral via innovatie van je businessmodel tot duurzaamheid komt. In plaats van bijvoorbeeld je ecologische voetafdruk te verlagen in je huidige structuur is het vaak interessanter je businessmodel te vernieuwen.'Een businessmodel wordt opgedeeld in negen blokken op een spelbord. Eén daarvan is bijvoorbeeld 'verkoopkanalen', een ander 'marktsegmenten'. 'Een klassieker van businessmodelinnovatie is behalve via winkels ook online te verkopen', legt Vandist uit. 'Maar je kan bijvoorbeeld ook een dienst ontwikkelen en je product verhuren in plaats van het te verkopen. Of conventioneel autobezit ter discussie stellen en kilometers verkopen in plaats van auto's, zoals Cambio doet.'faillissementJe kan het spel met vier tot honderd mensen spelen, in groepjes van twee tot tien à twaalf. Het vertrekpunt is telkens hetzelfde. Je zit op het randje van een faillissement, dat je op twee manieren kan voorkomen: investeerders aantrekken door weer een rendabel businessmodel te ontwikkelen, of iemand vinden die strategisch belang heeft bij een overname van jouw bedrijf.'Elk groepje legt in drie rondes een parcours af langs de negen elementen van een businessmodel, en probeert gaandeweg tot een beter, rendabeler, vernieuwender en duurzamer businessmodel te komen. Wij als moderatoren kruipen in de rol van investeerder of overnemer. Na elke ronde is er een tussentijdse evaluatie. Indien gewenst, lopen we met jetons rond, waarbij we meer centen geven naarmate we een model beter vinden. Uiteindelijk kiezen de moderatoren een businessmodel, en een individuele winnaar.'brainstormIn essentie is het een doorgedreven brainstorm verpakt in een competitieve spelvorm. 'Het grote voordeel is dat het departementaal denken wegvalt', zegt Vandist. 'We maken de groepjes zo divers mogelijk. Ingenieurs denken samen met marketeers na, en raken op dezelfde golflengte. Ook de hiërarchie valt weg: de CEO zit naast de aankoopverantwoordelijke. Dat geeft een dynamiek waarbij iedereen nadenkt over alle geledingen van het bedrijf.''Het resultaat is een businessmodel, geen businessplan', relativeert Vandist. 'Het belangrijkste is dat iedereen aan het eind weet wat een businessmodel eigenlijk is: alle elementen die samen bepalen hoe een organisatie waarde creëert op een markt. Bovendien komen er rudimentaire denksporen voor zo'n nieuw model op tafel en krijgen de deelnemers het gevoel dat ze er zelf creatief mee aan de slag kunnen.'Je kan een uitgebreide versie spelen die een hele dag duurt, maar ook een lightversie van een halve dag. 'We pasten het al toe op een trainingsdag over innovatie en creatief denken bij Sony, en bij Reynaers Aluminium hebben we het twee keer gespeeld: een keer met 70 medewerkers, waarbij je de kiemen van een nieuwe aanpak zag ontstaan. Een tweede keer speelden we met de jonge generatie van de familie Reynaers: zo'n 15 16- tot 25-jarigen. Met die laatsten hebben we uiteindelijk een fictief bedrijf bedacht dat sportschoenen produceert, exclusief voor atleten.'n www.businessmodeldesign.bePlay it Forward gidst de deelnemers in drie rondes door de elementen van een businessmodel, om gaandeweg tot een rendabeler, vernieuwender en duurzamer model te komen. RV © 2010 Mediafin | |

Bronnenlijst :
Boeken/ kranten
Trends / Trends 21/10/10 Luc huysmans via mediargus http://www.mediargus.be/Net/Services/vSearch.aspx de tijd 13/10/10 georis vincent via mediargus http://www.mediargus.be/net/Services/Frames/Article.aspx?id=314450597579666350437659796441474D32364D64413D3D&results=12&criteria=04444F4111A9CE34FCDF6C42540835F8&edition=&opt=&highlight=maatschappelijk%23verantwoord%23ondernemen De tijd 13/10/10 Adriaen David via mediargus http://www.mediargus.be/net/Services/Frames/Article.aspx?id=682F5A55315A6559476C426738394B346245516F6D773D3D&results=12&criteria=04444F4111A9CE34FCDF6C42540835F8&edition=&opt=&highlight=maatschappelijk%23verantwoord%23ondernemen de tijd 13/10/10 racquet erika via mediargus http://www.mediargus.be/net/Services/Frames/Article.aspx?id=707748552F5543346B6747507966684337416D325A673D3D&results=12&criteria=04444F4111A9CE34FCDF6C42540835F8&edition=&opt=&highlight=maatschappelijk%23verantwoord%23ondernemen de tijd racquet erika 13/10/10 via mediargus http://www.mediargus.be/net/Services/Frames/Article.aspx?id=557761526E37676331456F614E4C33316E53554876773D3D&results=12&criteria=04444F4111A9CE34FCDF6C42540835F8&edition=&opt=&highlight=maatschappelijk%23verantwoord%23ondernemen de tijd 13/10/10 de voet bert via mediargus http://www.mediargus.be/net/Services/Frames/Article.aspx?id=4E3352555466564838554368573151644572377A38673D3D&results=4&criteria=8149B7546A881341E6FBB54648367679&edition=&opt=&highlight=duurzaam%23ondernemer Websites
Advies en ingenieursbureau DHV http://www.dhv.nl/Markten-(1)/Milieu-en-duurzaamheid/Maatschappelijk-verantwoord-ondernemen geraadpleegd op 27/10/10
Deutsche bank NV http://goudengids.truvo.be/ms/ms/deutsche_bank_nv+beleggingen+brussel_hoofdstad+ms-94097+p-2.html?WT.srch=1&WT.mc_id=2010/00/0914625/3-00045&adrecip=MatchCraft geraadpleegd op 27/10/10
Beco winst in duurzaamheid http://www.duurzaamondernemen.nl/ geraadpleegd op 27/10/10
Beco winst in duurzaamheid http://www.beco.be/content/diensten/maatschappelijk-verantwoord-ondernemen geraadpleegd op 27/10/10 wikipedia http://nl.wikipedia.org/wiki/Maatschappelijk_verantwoord_ondernemen geraadpleegd op 27/10/10
Delhaize NV http://www.delhaize.be/delhaize/engagements/_nl/index.asp geraadpleegd op 27/10/10
Krant de tijd http://www.tijd.be/dossier/duurzaamondernemen/ geraadpleegd op 27/10/10
De lijn www.delijn.be geraadpleegd op 27/10/10
Carrefour nv http://www.carrefour.eu/corporate/sustainabledevelopment.cfm?lang=nl geraadpleegd op 27/10/10
Volvo NV http://www.volvotrucks.com/trucks/belgium-market/nl-be/aboutus/sustainability/pages/sustainability.aspx geraadpleegd op 27/10/10
Flanders investment & trade http://www.flanderstrade.be/site/wwwnl.nsf/vPAG/DEIO__DEIO?opendocument geraadpleegd op 27/10/10
Algemeen christelijk vakverbond http://www.acv-online.be/Sociaal_overleg/Thema_s/Duurzaam_ondernemen/default.asp geraadpleegd op 27/10/10