Samenvatting professionals en
Ralatiemanagement
geschreven door:

studiebol19

De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen
Op Stuvia vind je het grootste aanbod aan samenvattingen en collegeaantekeningen. De documenten zijn geschreven door jouw medestudenten, specifiek voor jouw opleiding!

www.stuvia.com
Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Samenvatting Professionals Relatiemanagement

H1 Relatiemanagement als acquisitiestrategie
Voor veel zakelijke dienstverleners is relatiemanagement de acquisitiestrategie bij uitstek. Die strategie is echter pas effectief als je deze integraal en met volle overtuiging toepast. Met als uiteindelijk doel: waarde creëren voor zowel de klanten als voor uw bureau, in zowel professioneel als financieel opzicht.
1.1 Een markt die voorgoed is veranderd
Het is niet de vraag of, maar hoe je je als bureau moet aanpassen om ‘’in business’’ te blijven.
Momenteel staat het actief acquireren van nieuwe orders en vervolgopdrachten hoof op ieders agenda. Het aantal opdrachten loopt terug, er is meer concurrentie en er is steeds meer sprake van prijsdruk. Wat is er aan de hand?
Professionele dienstverlening 5 verstorende factoren waarmee veel dienstverleners worden geconfronteerd de laatste jaren. Deze zijn als volgt:
1. Minder opdrachten vraaguitval (minder vraag naar opdrachten)
2. Concurrentie Klantrelatie is niet meteen een garantie om concurrenten buiten de deur te houden. 3. Prijsdruk Tarieven staan onder druk
4. Veranderende vragen vragen van klanten veranderen, momenteel is er minder vraag naar capaciteit en juist meer naar hoogwaardig advies op strategisch niveau in organisaties.
5. Teruglopende omzet Oorzaak hiervan is het bovenstaande, kosten worden binnen een organisatie gereduceerd.
Verklaringen hiervan
Deze verklaringen hebben zowel te maken met strategie als interne organisatie. Hieronder zie je vijf verklaringen, vaak gecombineerd, een oorzaak zijn voor de teruglopende performance van bureaus.
5 verklaringen:
1. Te weinig onderscheidend vermogen Veel van hetzelfde aanbod
2. Eenzijdige focus op vak, kennis of product--> door deze eenzijdige focus, krijgen klanten te weinig aandacht. Waar worden de klanten nou gelukkig van?
3. Afhankelijkheid van een te klein aantal grote klanten Wanneer je als dienstverlener onmiddellijk in de problemen komt wanneer één van je opdrachtgevers je diensten niet meer afneemt, dan is er duidelijk sprake van een te eenzijdig klantenbestand.
4. Gedateerde denkbeelden over marketing en sales De zakelijke dienstverlening lijkt steeds meer een persoonsgebonden business te worden
5. Verwaarloosd relatiemanagement veel verschillende klanten en project, maar weinig of geen relaties met de klanten.
Een nieuw type bureau?
Door de kiezen voor echt onderscheidende diensten, voor een heldere positionering in de markt, voor klanten die waarde creëren, voor het overtreffen van verwachtingen, voor professionals die naam maken in de markt en voor een authentieke presentatie. Dit zijn de keuzes die je moet maken om nieuwe opdrachten binnen te halen (acquireren). Hieronder staan ze nog eens helder geformuleerd. 6 belangrijke keuzes zijn:
1. Weg met strategisch kuddegedrag ben uniek in de markt.
2. Bied niet alles tegelijk aan communiceer met potentiele klanten

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

3. Kies voor klanten die waarde creëren Investeer in die klanten
4. Maak gaten en houd op met boren leveren Kies voor perfecte uitvoering van opdrachten van uw belangrijkste klanten
5. Geef professionals de ruimte zich te profileren Laat een helder en duidelijk profiel zien aan de markt.
6. Kies voor een onderscheidende presentatie Presenteer jezelf als uniek en anders.
1.2 Vier invalshoeken bij acquisitie
We laten nu zien welke 4 manieren er zijn om aan acquisitie te doen en hoe u daaruit een voor u of uw bureau passende keuze kunt maken
Relatiemanagement is te beschouwen als een specifieke combinatie van door u te maken keuzes, waarmee verschillende manieren van acquireren met elkaar worden verbonden. Acquireren staat daarbij simpelweg voor het (blijvend) verwerven van opdrachten al dan niet bij nieuwe klanten.
1. Verachtingen overtreffen in lopende opdrachten
Streef naar maximale tevredenheid bij de klanten door meer te doen dan u belooft, meer dan de klant verwacht, walk te extra mile.
2. Gericht relaties onderhouden
Tijd, geld en aandacht investeren in klanten met wie u een hechte en langdurige relatie wenst. 3. Werven van nieuwe klanten
Het benaderen van nieuwe markten of het uitbouwen van bestaande. Het is risicovol om een nieuwe markt te benaderen.
4. Ontwikkeling van dienstverlening en innovatieve projecten
Vaak gebeurd dit bij bestaande klanten op bestaande markten.
Uit deze 4 invalshoeken kan een keuze gemaakt worden. Welke manier van acquireren is het meest geschikt om nieuwe opdrachten binnen te kunnen halen?
Allereerst kan zoals al eerder besproken, sprake zijn van een afname van de vraag bij bestaande klanten. Ook kan het zijn da u geconfronteerd wordt met concurrenten op uw pad, die vergelijkbare diensten leveren aan uw klanten. Tenslotte is het mogelijk dat u een strategie heeft geformuleerd om, naast de voortzetting van uw dienstverlening aan bestaande klanten, groei te realiseren via nieuwe klantengroepen.
In de relatiegerichte benadering gaat het erom informatie en kennis te benutten om meer klantgerichte services met een hogere toegevoegde waarde voor klanten te ontwikkelen.
1.3 Het geheim van goed relatiemanagement
Relatiemanagement is een strategie en niet zomaar een set van willekeurige activiteiten om zoveel mogelijk klanten aan uw organisatie te binden.
Definitie relatiemanagement: De strategie betreffende het opbouwen, verdiepen en verstevigen van langdurige en waarde creërende relaties met als doel te beschikken over een geselecteerd en evenwichtig klantenbestand waarmee professionele en economische groei voor uw bureau bereikbaar is.
5 leidende principes achter effectief relatiemanagement
1. Tevreden klanten worden niet vanzelf trouwe en hechte relaties  voor zulke klanten moet je hard werken en investeren in relaties, ook voor de toekomst.
2. Investeren in relatiemanagement betekent kiezen voor belangrijke klanten 20% van uw klanten zorgt voor 80% van de omzet, deze moet je koesteren en goed onderhouden.
3. Goed relatiemanagement heeft alles te maken met aandacht voor de business van uw klant Zorg ervoor dat je met relatiemanagement iets zichtbaars toevoegd voor de klant

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

zijn business. Hoe beter u uw klant en zijn ontwikkelingen volgt, hoe beter u in staat bent hem daarbij te ondersteunen, dit heet relatiemanagement.
4. Professionals zelf spelen een sleutelrol bij relatiemanagement Zakelijke dienstverlening begint en eindigt met de opdrachten zelf. Professionals moeten dus ook meedenken in dit proces. 5. Relatiemanagement slaagt alles als het gehele bureau daarop is ingericht Van receptioniste tot en met directie. Relatiemanagement raakt alle vlakken binnen een organisatie. 5 redenen waarom relatiemanagement zo weinig aandacht krijgt
1. Grote opdrachten zijn goed voor je bonus
2. Met nieuwe klanten scoor je beter
3. Grote orders gaan voor langdurige relaties
4. Onze klanten zitten er niet op te wachten
5. Directe uren gaan altijd voor
Hiermee ontwikkel je natuurlijk geen onderscheidend vermogen en bijbehorende slagkracht en al helemaal geen bureau dat blijvende waarde vertegenwoordigt.
Een goede relatie verhoogt de kans op klanten die regelmatig terugkeren. In plaats van klanten heeft u dan voortaan klandizie.
Wat kunt u bereiken met goed relatiemanagement?
Niet elke klant is even belangrijk. Met relatiemanagement kunt u verschillende doelstellingen bereiken. De drie voorkeuren hiervan zijn:
1. Strategische doelstellingen: bijdrage aan uw positionering en imago.
Hierbij kiest u voor klanten die helpen uw imago te continueren en eventueel te versterken.
2. Professionele doelstellingen: bijdrage aan steeds weer uitdagend werk.
3. Zakelijke doelstellingen: bijdrage aan omzet, continuïteit en groei.
Welke klanten leveren een bijdrage aan de winstgevendheid van uw bureau?
Relatiemanagement houdt i dat u extra aandacht geeft aan klanten die bijdragen aan deze drie doelstellingen. Voorbeeld relatiemanager: De succesfactor volgens deze man is het persoonlijk volgen en in contact blijven met mijn (potentiele) klanten. Vergelijk het maar met het in contact blijven met je familie of je vrienden.
1.4 De vijf stappen waar het om draait
Dit zijn de vijf stappen die stil staan bij de rol van het topmanagement bij het stimuleren van relatiemanagement. Dit zijn tevens de 5 hoofdstukken van het boek.
1. Relatiemanagement als acquisitiestrategie
Welke kansen biedt relatiemanagement voor uw bureau als het gaat om het verwerven van nieuwe opdrachten en het werven van nieuwe klanten. Deze stap bestaat uit de volgende onderdelen:
 Zet uw huidige acquisitieactiviteiten op een rijtje en orden deze naar de 4 invalshoeken voor het verwerven van opdrachten. (invalshoeken zijn hierboven besproken)
 Kies een tijdvak en geef per invalshoek aan: beoogde doelstellingen, tijdsbesteding en andere investeringen, bereikte resultaten.
 Stel vast hoe succesvol u bij elke invalshoek bent
 Scherp op basis hiervan uw kijk op acquisitie aan en ga na op welke manier relatiemanagement daarbij een rol kan spelen.
Uiteindelijk krijgt u antwoord op de vraag in hoeverre relatiemanagement al dan niet de verbindende strategie is voor al uw acquisitie-inspanningen.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

2. Durven kiezen voor klanten
Kies voor de klanten die daadwerkelijk waarde creëren, dit betekend:
 Welke relaties zijn belangrijk voor u.
 Deel uw relaties op basis van die criteria waarin ze veel of weinig waarde vertegenwoordigen van nu en in de toekomst.
 Formuleer doelstellingen per categorie van klanten en maak daarmee duidelijk wat u door de versterking van de relatie met die klanten wilt bereiken.
Het resultaat hiervan is een categorisering van klanten naar waarde voor uw bureau met per categorie duidelijke doelstellingen voor relatiemanagement.
3. De vier P’s van relatiemanagement
Wat gaan we doen aan concrete activiteiten op het gebied van relatiemanagement voor die klanten die voor uw bureau de meeste waarde creëren.
 Welke activiteiten heeft u tot nu toe ontplooid op gebied van relatiemanagement en wat heb je hiermee bereikt?
 Vorm een beeld van de geschiktheid voor uw bureau van de vier mogelijkheden voor relatiemanagement.  Maak een overzicht van voor uw bureau interessante nieuwe initiatieven en de klantgroepen die hiervoor in aanmerking komen.
Hiermee ontstaat een beeld van diverse vormen van relatiemanagement die selectief worden ingezet, afhankelijk van de per klant of klantencategorie geformuleerde doelstellingen.
4. Investeren in relatiemanagement
 Voor welke klanten of klantgroepen wilt u over drie jaar werken?
 Vorm een beeld van de kosten en baten van relatiemanagement en stel investeringen te discussie.  Bepaal welk deel van uw omzet u wilt behalen bij bestaande klanten.
Het Resultaat is een totaalplan voor relatiemanagement, op basis van uw business doelstellingen en uitgewerkt naar deelplannen voor specifieke categorieën van klanten.
5. Organiseren van relatiemanagement
Al uw ideeën en doelstellingen tot nu toe, vertaal je in een passende organisatievorm die tegelijk een denken van buiten naar binnen inhoudt en een minimum van regels en managementgedoe geeft.  Zorg dat de organisatie van relatiemanagement aansluit op de wijze waarop u uw business heeft georganiseerd.
 Vorm een beeld van hoe de commerciële functie binnen uw bureau zich heeft ontwikkeld en stel vast welke stappen u kunt zetten om professionals hierin een leidende rol te geven.  Wat veracht u van uw vakinhoudelijke professionals op gebied van relatiemanagement.
 Heb oog voor faciliteiten die niet mogen ontbreken om relatiemanagement binnen uw bureau te managen.
Hiermee ontstaat een duidelijke toedeling van relatiemanagement aan professionals, ondersteund door een beperkte set van noodzakelijke hulpmiddelen.

H2 Durven kiezen voor klanten
Het is verstandig om u te blijven concentreren op die relaties die nog veel groeipotentie bezitten.
2.1 Welke relaties creëren waarde?

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Aan de ene relatie heb je veel meer als aan een andere. Hoe je het verschil bepaald van waardevolle relaties en niet waardevolle relaties kun je aan de hand van een andere vraag bepalen, namelijk:
Wat is uw bureau waard? Wat zou een mogelijke koper of investeerder voor uw bureau over hebben? De rendementen uit het verleden geven wel een indicatie, maar zijn zoals bekend geen garantie voor de toekomst.
Zo te zien vertegenwoordigt elke relatie een bepaalde waarde. Relaties kunnen waarde hebben:
 Uit puur zakelijk oogpunt
 Om inhoudelijke en professionele redenen
 Vanwege de strategische betekenis voor uw bureau.
Een gerichte vorm van relatiemanagement steunt op het economische principe dat u daar investeert waar de te verwachten meeropbrengsten (zowel materiële als immateriële zin) het hoogst zijn.
Wat als u niet kiest?
Kiezen voor klanten die waarde creëren is om meerdere redenen noodzakelijk met het oog op het succes en de continuïteit van uw bureau in de toekomst.
Iedereen heeft een verschillende kijk op een klant, de één vind de ander belangrijk dan een ander.
Voorbeelden van verschillende mensen:
- De vennoot  Elke klant is er één, elke klant is belangrijk en levert geld op en moet behouden blijven.
- De teamleider  Deze klant is mij veel waard want met zijn naam maak ik indruk in de markt waarin ik opereer.
- De controller Deze klant kunnen we gezien het rendement misschien maar beter laten vertrekken. - De acquisiteur dit lijkt een kleine klant, maar daar is op termijn nog veem meer te doen.
- Senior-professional klant daagt hem uit en moet behouden blijven (is belangrijk).
- Medior-adviseur Deze klant ligt me persoonlijk niet en als hij vertrekt vind ik dat niet erg.
- Junior-professional Bij deze klant kan ik mijn standaardaanpak in de toekomst nog veel vaker inzetten, dus die moeten we houden.
- Secretaresse Deze klant weet altijd mijn voornaam, is heel plezier om mee samen te werken en die moeten we dan ook zeker koesteren.
2.2 Manieren om uw relaties te categoriseren
Allereerst is het mogelijk dat u over relaties beschikt die verschillend zijn in die zin, dat zij meer en minder waarde voor u creëren.
Als tweede kan het ook zo zijn dat het niet gaat om meer of minder waardevol, maar om uiteenlopende waarden.
Hieronder worden deze twee verschillen toegelicht
Relaties met meer en minder waarde
S klanten: strategische klanten die van groot belang zijn voor het hele kantoor.
A klanten: Klanten met strategische betekenis voor een regio, die ook vanuit het betreffende kantoor worden gemanaged.
C klanten: Kleine en incidentele klanten, worden bewerkt door middel van callcenters, mailings etc.
‘’Meer doen bij minder klanten’’ betekent kiezen voor klanten met potentie en uitstraling en daar ook het leeuwendeel van je tijd en aandacht aan geven. Dan kun je deze klanten ook beter leren kennen en waardevoller voor ze zijn.
Een vaak gehanteerde indeling bij relaties met meer en minder waarde is de rangschikking in:
 A klanten: bijzonder waardevol
 B klanten: Enigszins waardevol

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen



C klanten: nauwelijks waardevol

Bij elke categorie wordt het relatiemanagement anders ingezet. In de praktijk zien we bureaus die komen tot benamingen als
Koesterklanten: koesteren met het oog op groei
Behoudklanten: minstens zorgen voor behoud
Bewaarklanten: voorlopig nog niet wegdoen
Ook zijn er banamingen die spreken relaties aan als:
Rode klanten: Een warme relatie
Blauwe klanten: de relatie is tamelijk koel
Gele klanten: Schommelt tussen rood en blauw in
A klante worden ook wel genoemd:
- Key accounts of sleutelklanten
- Large accounts of grote klanten
- Major accounts
- Topklanten of top accounts
- Strategische klanten
- Partners
Pareto-analyse: 20% van uw relaties is verantwoordelijk voor 80% van uw omzet of winst.
Om een doelgroep te kiezen waar je je op richt gebruik je segmentatie criteria zoals:
De grootte van organisaties, aard van de behoefte, gevoeligheid voor prijs of kwaliteit, soort activiteiten, geografisch ligging en dergelijke.
Binnen je doelgroep verdeel je je relaties (klanten) ook weer in verschillende groepen, zodat je specifiek per klant de relatie kunt bepalen.
Criteria om klanten te categoriseren zijn:
Zakelijke criteria:
1. Omzet (potentie) van de klant: hoe hogere de (potentiële) omzet, hoe belangrijker de klant
2. De winstbijdrage of marge bij de klant.
3. De groei van de organisatie van de klant: investeren in klanten die in de toekomst steeds meer waarde kunnen creëren.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Horizontale as: Geeft criteria 1 en 2 aan van de hiervoor besproken criteria (omzet en winst klant)
Verticale as: Geeft criteria 3 aan (de groei van klant zelf).
Hieruit ontstaan 4 categorieën, Star heb je het meest aan en dog het minst.
4. Prijs of kwaliteitsgevoeligheid van klanten: klanten die alleen gericht zijn op de prijs valt geen relatie mee te beginnen.
5. Het betalingsgedrag en de kredietwaardigheid van klanten:  winst is pas binnen als de facturen ook daadwerkelijk worden betaald. Gebeurd dit niet of laat, dan wordt de klantrelatie hierdoor ook zeker niet beter.
Professionele criteria
6. Klanten met vakmatige uitdagingen
Klanten waarvoor het uitdagend is om te werken. Deze relaties moeten vaak goed behouden blijven. 7. De kwaliteit van de samenwerking met de klant
Wederzijds respect, vereiste flexibiliteit en aanpassingsvermogen van beide partijen en natuurlijk het plezier in het samenwerken. Dit verhoogt vaak ook de waarde van een klant.
8. Het leren van de ervaring bij een klant
De waarde van klanten is hoger als je er als professional zelf ook van kunt leren. De klant moet dan gekoesterd worden, want het is belangrijk voor de toekomst.
9. Waardering krijgen van een klant
10. Klanten met een zekere reputatie
Klanten met een goede reputatie verdienen het om bij voorrang gebonden te worden aan het bureau via het investeren van relatief meer tijd, aandacht en energie.
Strategische criteria
11. De mogelijkheid om samen met klanten nieuwe diensten te ontwikkelen

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

12.

13.
14.

15.

Deze klanten creëren waarde voor het bureau en verdienen daarom relatief meer tijd en aandacht dan andere relaties. Ze helpen namelijk mee om diensten verder te ontwikkelen.
Klanten die als referent kunnen fungeren
Mond tot mond reclame zorgt voor naamsbekendheid, nieuwe opdrachten en nieuwe klanten. Klanten met een groot netwerk of een hoge reputatie en aanzien kunnen een referentiepunt zijn om ons bureau goed aan te prijzen. Deze relaties moeten goed behouden blijven. Klanten die uw imago versterken Moeten behouden blijven als klantrelatie
Klanten waarbij uw aanbod naadloos aansluit op hun behoefte
Vraag uzelf af in hoeverre uw aanbod wel aansluit op de behoefte van de klanten waarmee u een hechtere relatie wenst
Klanten die zelf voordelen zien in een vorm van partnership
Het willen van een hechte en duurzame relatie moet van twee kanten komen, anders werkt het niet.

Hoe relaties te rangschikken?
Manieren om relaties te rangschikken wanneer uw criteria eenmaal vaststaan zijn:
- Voldoen aan alle gestelde criteria: welke relaties een bepaalde minimale waarde op alle criteria scoren.
- Voldoen aan een deel van de criteria: Hierbij is doorslaggevend de vraag in hoeverre relaties aan minimaal x van de y voor u relevante criteria voldoen.
- Een gewogen gemiddelde score op alle criteria: Systeem van customer rating. Hierbij hangt u aan elk voor u relevant criterium een gewicht. Dan bepaald u per klant een rapportcijfer voor elk criterium. Zodat er een rangschikking van klanten ontstaat.
Nadat de waarde oer klant is vastgesteld, dienen nog de grenzen per klantcategorie te worden bepaald. Bijvoorbeeld: (op basis van cijfers)
- Boven een 8 A klant
- Onder een 6 C klant
- Overige
 B klant
Relaties met uiteenlopende waarden
Soms is er sprake van een totaal andere waarde, die dus niet meer of minder waardevol is. De één zorgt bijvoorbeeld voor veel omzet terwijl de andere zorgt voor druk uitoefening op politiek of een ander voorbeeld.
U kunt dan categorieën benoemen waarin klanten geplaatst worden die onderling verschillen op het aspect ‘’behoefte’’ van de betreffende categorie.
Zodra vaststaat wie voor uw bureau de meest interessante klanten zijn en welke criteria daaraan ten grondslag liggen, bent u ook in staat daaruit een prospectprofiel af te leiden.
Prospectprofiel: een duidelijke beschrijving van de voor ons bureau ideale potentiële klant.
Hieruit kun je ook afleiden wie je wilt acquireren ( welke klant je wilt behouden en aantrekken).
2.3 Verschillende klanten, andere doelstellingen
Wat wil je bij welke klant bereiken is hier de vraag. Bij elke klant is het belangrijk je af te vragen wat je ermee wil bereiken anders kan het zijn dat de klant het heft in handen neemt.
Als je eenmaal je klanten hebt gecategoriseerd in bijvoorbeeld ABC, is het noodzakelijk heldere ambitieuze en meetbare doelstellingen te formuleren. Zes veel voorkomende doelstellingen zijn:
1. De klantloyaliteit verhogen
Tevreden klanten  goede relaties  krediet opbouwen.  Klant wordt toleranter
Een hogere klantloyaliteit zorgt er ook voor dat u minder hoeft te acquireren om het verlies aan klanten te compenseren. Anders gezegd, u verlaagt hiermee uw acquisitiekosten.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

2. Cross-selling van andere diensten
Tevreden klanten willen dat je ook andere diensten voor ze doet, omdat ze je vertrouwen als bureau en zodat ze één aanspreekpunt hebben.
Dan heb je nog de baalklanten. Dit zijn klanten die u nooit tevreden kunt krijgen en ze vinden uw tarief vrijwel altijd te hoog. Kijk naar wat ze u uiteindelijk opleveren en of u ze wilt behouden.
Wil je ze behouden om er van te leren of wil je er vanaf?
3. De prijsgevoeligheid verminderen
Een sterke klantrelatie verminderd de prijsgevoeligheid. Dat betekent niet dat u voortaan elk tarief kunt vragen wat u wilt. Kijk uit dat u de prijs in vergelijking met concurrenten niet te hoog maakt. Maar tarieven die één of enkele procenten hoger liggen dan uw concurrenten hebben een enorme invloed op uw winstgevendheid. Kortom, alle reden om de relaties met uw belangrijkste klanten zodanig te beheren dat zij minder prijsgevoelig worden. Dat is het beste bewijs dat u hechte en duurzame relaties heeft.
4. Ambassadeurs creëren
Het doel van een efficiënt uitgevoerd relatiemanagement is derhalve onder meer ervoor te zorgen dat een hoog percentage van je bestaande klanten als ambassadeur voor je optreedt en je ook daadwerkelijk aanbeveelt bij anderen. Je kunt dat zien hoeveel nieuwe klanten er ontstaan door middel van de huidige klanten. Laat ze blijken dat u blij bent met de positiviteit die ze verspreiden.
5. Uw afhankelijkheid verkleinen  niet afhankelijk hoeven zijn van bepaalde klanten.
6. Nieuwe diensten ontwikkelen
Hechte relaties met klanten zorgt ervoor dat ze ook toleranter zijn en nieuwe ontwikkelingen toelaten. Klanten kunnen ook bijdragen aan nieuwe ontwikkelingen, goede ideeën en dergelijke.

Differentiatie naar klantgroepen
Als de doelstellingen per categorie klanten relatie vast staat, dan pas kan er een weloverwogen strategie bepaald worden. Klanten moeten wel in categorieën geplaatst worden, zo houd je ook per strategie meer overzicht.
2.4 Anders denken, anders doen
Nu duidelijk is welke relaties in welke categorie geplaatst kunnen worden en nu u weet wat u met die relaties wilt bereiken, is het tijd voor het bepalen hoe u dat precies gaat aanpakken.
Een goede pitch is erg belangrijk om eerste opdrachten binnen te halen. Ook voor de relatie is het goed. Waarom krijgen de beste klanten niet altijd de meeste aandacht?
- De klant vraagt er niet zelf om
- Een interessante klant kan overal terecht en maakt zich niet zo veel druk.
- Minder belangrijke klanten eisen te veel aandacht op, waardoor er voor de beste klanten geen tijd en aandacht meer over is.
Er zijn verder nog erg veel redenen die je kunt bedenken.
Het beste is om uzelf af te vragen waar u in gaat investeren, uitgaande van de vraag ‘’waar wordt mijn klant nu eigenlijk gelukkig van?’’ Inhoudelijke waarde aan de klant geven.
De kern van relatiemanagement is dat u dusdanig veel nuttige en aangename dingen voor de klant doet dat uw klant graag bereid is daar het een en ander tegenover te stellen.
Evenwichtstheorie: deze theorie beschrijft het handelen van mensen en voorspelt menselijk gedrag in bepaalde situaties. In de zakelijke dienstverlening gaat het meestal om mensen die met elkaar zaken doen, deze theorie kan dan helpen bij het opbouwen en onderhouden van relaties.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Ook stelt de evenwichtstheorie dat we in relaties relatieve gelijkheid nastreven ten opzichte van de andere partij. Als je veel voor de mensen doet, hebben ze het gevoel dat ze ook iets terug moeten doen, ze willen namelijk het evenwicht herstellen. Dit is een psychologische behoefte die mensen hebben. U kunt een klant gerust indirect late weten dat hij/zij een A klant is. Maar dit moet je niet teveel benadrukken. U kunt gerust laten zien dat je wat meer voor ze doet, maar niet te veel want dan krijgen ze de volgende keer te hoge verwachtingen van je. Ook kan het gevaar zijn dat klanten de hogere status delen, waardoor andere klanten een soort van jaloers worden of denken: ‘’waarom zij wel en ik niet?.
Tabel 2.4 op blz. 56/57 geeft een voorbeeld van een relatiemanagementplan.

H3 De vier P’s van relatiemanagement
Veel mensen zien relatiemanagement als: Opdrachtgevers bellen of ze nog wat te doen hebben of klanten in de watten leggen door middel van leuke uitjes en dergelijke, maar dat is niet het geval. Als herhaling de definitie van relatiemanagement: ‘’ de strategie betreffende het opbouwen, verdiepen en verstevigen van langdurige en waarde creërende relaties met als doel te beschikken over een geselecteerd en evenwichtig klantenbestand waarmee professionele en economische groei voor uw bureau bereikbaar is. In dit hoofdstuk beschrijven we hoe u relatiemanagement in de praktijk brengt en wat dat aan concrete activiteiten voor uw bureau betekent.
3.1 Inhoud geven aan relatiemanagement
Waar worden uw klanten gelukkig van?
Als herhaling op het hiervoor besproken deel, leert de theorie dat als u iemand iets geeft en daarmee het evenwicht in de relatie verstoort de ander het evenwicht wil herstellen. Het is slim om het evenwicht niet te verstoren door middel van bijvoorbeeld te grote cadeaus die de andere partij moeilijk kunnen herstellen. Wil een relatiemanagementactiviteit zijn doel , het versterken van de relatie, bereiken, dan zal de ontvanger deze als het ware moeten beschouwen als een gift, als een mooi geschenk. De klant moet er wel gelukkiger van worden, anders heeft het weinig nut. Het geven van giften moet natuurlijk wel aansluiten bij uw doelstelling, anders heeft het ook geen meerwaarde voor uw bureau.
Ordening van relatiemanagementactiviteiten
Initiatieven met het oog op een beter relatiemanagement kunnen worden ingedeeld naar twee gezichtspunten: - De mate waarin deze activiteiten al dan niet rechtstreeks zijn gericht op de core business van de opdrachtgever, hierbij gaat het erom of uw activiteiten rechtstreeks inspelen op het helpen bereiken van de organisatiedoelstellingen van uw relaties. Een cadeautje is hier geen bijdrage aan de core business van een klant. Maar een goed uitgevoerd project daarentegen wel, waardoor hij zijn doelstellingen haalt.
-

De mate waarin deze activiteiten al dan niet rechtstreeks zijn gericht op de persoon van de opdrachtgever. Dit tweede criterium is ofwel gericht op een individu, bv. de opdrachtgever of op de organisatie van de klant als geheel. Relatiegeschenk individu en het helpen van een succesvol uitgevoerd project is een activiteit voor de gehele organisatie van de opdrachtgever. Wanneer we deze twee criteria, te weten of het wel of niet gericht zijn op de core business van de klant, en het wel of niet gericht zijn op de persoon van de opdrachtgever, combineren, komen we tot
4 categorieën (de 4 P’s) van relatiemanagementactiviteiten, te weten:

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

 Projectgericht
 Persoonsgericht
 Procesgericht
 Partnershipgericht
Anders gezegd, relatiemanagement moet worden gericht op vier relatiemanagement P’s te weten het project (de opdracht) zelf, de Persoon van opdrachtgever, het Proces van samenwerken en/of het Partnership dat je met je opdrachtgevers wenst aan te gaan.
Tabel 3.1 de vier P’s van relatiemanagement
Relatiemanagementactiviteiten Core Business
Gericht op:
Opdrachtgever als individu
Projectgericht
De verwachtingen van de opdrachtgever overtreffen door een sublieme uitvoering van de opdracht en het goed management van de verwachtingen. Organisatie van de
Partnershipgericht
opdrachtgever
Het bijdragen aan het zakelijk succes van de organisatie van de opdrachtgever en het verzekeren van de continuïteit van de klant op langere termijn.

Non core business
Persoonsgericht
Het versterken van de persoonlijke relatie met de opdrachtgever via het geven van aandacht en waardering.

Procesgericht
Het versterken van de relatie tussen de eigen organisatie en haar medewerkers enerzijds en die van de opdrachtgever anderzijds. 3.2 Projectgericht relatiemanagement (eerste P)
‘’De verwachtingen van opdrachtgevers overtreffen door een sublieme uitvoering van de opdracht en het goed managen van de verachtingen.’’ Het gaat hier niet om geschenken, maar juist om een project zo goed mogelijk aan de wensen van de opdrachtgever aan te passen en hem gelukkig te maken. Je zou vragen kunnen stellen aan de opdrachtgever die duidelijkheid geven aan de verwachtingen van de opdrachtgever. Hierdoor kun je wellicht beter voldoen aan z’n wensen. Het maakt ook een betrokken en open indruk en zeer klantgericht naar de klant. Dit zorgt voor een goede verstandhouding. Er zijn twee manieren om de verwachtingen van klanten te overtreffen, namelijk: minder beloven of meer doen. Met de volgende voorbeelden kunt u een klant gelukkig maken:
- Het sneller dan afgesproken afronden van een project
- Het overleg, vooraf gevend aan de start van de opdracht, niet berekenen.
- Garanties aan de klant vooraf geven
- De klant de betrouwbaarheid verzekeren van de datum waarop een en ander al worden opgeleverd. - Maatwerk leveren zonder de meerkosten daarvan volledig door te berekenen.
- Projecten kosteloos mondeling evalueren
Het proactief optreden richting klanten werkt altijd goed.
Om te kijken wat je eventueel kunt verbeteren aan je relatiemanagement onderscheid je :
Dissatisfiers: Dit zijn zaken die uw klant als vanzelfsprekend beschouwt. Dit is de minimale verwachting van uw klant. Als een verwachting niet gaat volgens wens, zal de klant teleurgesteld en dus ontevreden zijn. Met weinig kans op een vervolgopdracht.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Satisfiers: Hier is sprake indien het bureau veel eerder dan afgesproken een kandidaat voordraagt.
Of de klant ongevraagd adviseren over de wijze van beloning van de nieuwe medewerker, indien duidelijk is geworden in het voortraject dat de klant worstelt met die vraag. Dit is het denken vanuit de klant.
Afgerond kunnen we stellen dat een goed uitgevoerd projectgericht relatiemanagement vraagt om:
- Een klantgerichte en klantvriendelijke houding van de professional
- Het goed kunnen denken vanuit de klant
- Boven vakinhoudelijke competenties (meer adviseur dan expert zijn)
- Een zorgvuldig uitgevoerd projectmanagement

3.3 Persoonsgericht relatiemanagement ( tweede P)
Hierbij gaat het om het versterken van de persoonlijke relatie met het individu van de opdrachtgever via het geven van aandacht en waardering. Het gaat hierbij vooral om materiële en immateriële zaken (geschenken).
Meer dan geschenken
Ook immateriële zaken zijn hier van belang zoals: felicitaties, bedankje sturen, complimentjes etc. Dit stelt de klant allemaal erg op prijs.
Een voorbeeld van hoe menigeen bij het woord relatiegeschenk aan denken zijn:
- De uitnodiging voor deelname aan het jaarlijkse golftoernooi.
- Cadeautje als iemand jarig is
Maar er zijn ook genoeg voorbeelden van activiteiten en dus geschenken die zich sterk focussen op de relatie met de persoon van de opdrachtgever, meer business gericht.
- Uitnodiging van een klant voor het bijwonen van een presentatie
- Een klant in contact brengen met relaties van u die voor hem waardevol zijn.
Uitgangspunt persoonsgericht relatiemanagement: ‘’Allereerst is dat het bedanken en belonen van de klant voor de getoonde trouw in de achterliggende periode. Daarnaast versterkt u er de persoonlijke band tussen professional en opdrachtgeer mee’’ .
Zes eisen aan een relatiegeschenk
Wilt u weten of het een goed relatiegeschenk is, dan moet het geschenk aan de volgende eisen voldoen: - Een relatiegeschenk moet bij de ontvanger in de smaak vallen
- Een relatiegeschenk moet kwaliteit en duurzaamheid uitstralen  het geschenk is tevens een communicatiemiddel. Je moet laten weten dat er genoeg aandacht aan de betreffende persoon is besteed, beter iets van kwaliteit en duurzaams dan goedkope rommel als cadeau.
- Een relatiegeschenk moet opvallen en verrassen.
- Een relatiegeschenk mag de ontvanger niet in verlegenheid brengen Verplaats je in de ontvanger, is het misschien té groot wat je geeft? Dit is erg belangrijk. (geen omkoping).7
- Een relatiegeschenk moet persoonlijk en toepasselijk zijn. Geen cadeaubon bijvoorbeeld!
- Een relatiegeschenk moet de ontvanger nog lang aan u herinneren. (geen logo van uw bureau op het geschenk, dat is ook weer niet de bedoeling!)
3.4 Procesgericht relatiemanagement (derde P)
Dienstverlening gaat over samenwerking. En bij relatiemanagement kijken we dan naar de samenwerking tussen twee organisaties, die van de opdrachtgever en die van de opdrachtnemer.
Procesgericht relatiemanagement: Het versterken van de relatie tussen de eigen organisatie en haar medewerkers enerzijds en die van de opdrachtgever en zijn medewerkers anderzijds.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Wie heeft contact met wie?
Als we hier spreken over de organisatie van de opdrachtgever, dan bedoelen we daarbij niet alleen de DMU (decision making unit), maar iedereen die op de een of andere manier een relatie met ons heeft. Het uiteindelijk doel is een betere relatie tot stand brengen tussen uw organisatie (inclusief de individuen daarbinnen) en die van de klant als geheel, teneinde zo een bijdrage te leveren aan het opbouwen, verdiepen en verstevigen van langdurige en waarde creërende relaties. Waar wordt de klant gelukkig van is ook belangrijke vraag die u uw zelf kan stellen.
Waar winst te halen is
Voorbeelden van activiteiten waar in de praktijk winst te halen is en die de relatie met de organisatie van de klant kunnen versterken, treft u hieronder aan.
- Stuur nooit facturen waarvan u weet dat klanten ervan zullen schrikken, communiceer van te voren eventueel dat u een factuur stuurt.
- Voorkom dat er onterecht aanmaningen naar klanten de deur uit gaan.
- Zorg voor een optimale bereikbaarheid, een tweede professional aanwijzen per opdracht.
- Breng offertes of projectvoorstellen snel uit. Normen vaststellen is slim, bv. 5 werkdagen per
A klant.
- Uw klant een uitzonderlijke behandeling geven
- Uw reactiesnelheid  mail of terug bellen zo snel mogelijk!
- Een hoge mate van betrouwbaarheid super belangrijk.
- Stuur vooral geen onbegrijpelijke facturen, duidelijk zijn of extra uitleg geven.
- Breng meer medewerkers over en weer met elkaar in contact.
Luisteren naar klanten
Onderzoek aan de hand van klanttevredenheidsonderzoek.
3.5 Partnershipgericht relatiemanagement (vierde P)
Wij zien het partnership tussen een bureau en zijn opdrachtgever(s) als de meest vergaande vorm van het hebben van een wederzijds hechte en duurzame relatie.
Meest vergaande vorm van relatiemanagement
Van een geslaagd partnership voor de opdrachtgever is sprake indien de dienstverlener erin slaagt om zijn markt-en concurrentiepositie te verbeteren.
Het creëren van wederzijdse afhankelijkheid
Hier weer een aantal voorbeelden van deze vorm van relatiemanagement.
-

Er wordt op directieniveau geluisterd naar de klant
Gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe dienstverlening
De schuldvraag is in geval van problemen niet echt belangrijk
Klanten ontlenen aan het partnership concurrentievoordeel
Beide partijen hebben direct economisch voordeel van de samenwerking
Het delen van risico’s en/of investeringen
Activiteiten om elkaars organisatie beter te leren kennen
Gezamenlijk communiceren over projecten en resultaten
Klanten helpen met het verder ontwikkelen van hun business
Pro-actief en ongevraagd de partner adviseren en helpen

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

H4 Investeren in relatiemanagement
In dit hoofdstuk komen de lijnen uit de voorgaande hoofdstukken bij elkaar. Het gaat nu om zaken praktisch te maken, teneinde een basis te hebben om structureel van de voordelen van relatiemanagement te kunnen genieten. Investeren in relatiemanagement draait om het maken van keuzes. 4.1 Relatiemanagement: een kwestie van kiezen
Relatiemanagement hebben we in H1 gedefinieerd als de strategie betreffende het opbouwen, verdiepen en verstevigen van langdurige en waarde creërende relaties met als doel te beschikken over een geselecteerd en evenwichtig klantenbestand waarmee professionele en economische groei voor uw bureau bereikbaar is.
Als je dit goed kunt toepassen bent u in staat om:
- Relaties aan u te binden
- Via deze relaties weer nieuwe relaties ontwikkelen
- Meer diensten af te zetten aan bestaande relaties
- Door middel van nieuwe diensten in spelen op behoeften van uw relaties
Door relatiemanagement te positioneren als strategie, benadrukken we 2 belangrijke punten. Het eerste is dat relatiemanagement een welbewuste keuze inhoudt die u moet aanspreken en die moet passen bij uw bureau. Het tweede punt is dat u relatiemanagement verbindt met uw business doelstellingen voor het komende jaar en de jaren daarna. Deze 2 punten worden hieronder toegelicht. 1. Relatiemanagement als bewuste keuze
In de vorige hoofdstukken hebben we drie stappen beschreven op basis waarvan u de betekenis en haalbaarheid van relatiemanagement voor u ow uw bureau op het spoor kunt komen. We lopen deze stappen nog eens na.
1.1 Relatiemanagement als acquisitiestrategie
Welke kansen biedt relatiemanagement voor uw bureau als het gaat om het verwerven van nieuwe opdrachten en het werven van nieuwe klanten. Deze stap bestaat uit de volgende onderdelen:
 Zet uw huidige acquisitieactiviteiten op een rijtje en orden deze naar de 4 invalshoeken voor het verwerven van opdrachten. (invalshoeken zijn hierboven besproken)
 Kies een tijdvak en geef per invalshoek aan: beoogde doelstellingen, tijdsbesteding en andere investeringen, bereikte resultaten.
 Stel vast hoe succesvol u bij elke invalshoek bent
 Scherp op basis hiervan uw kijk op acquisitie aan en ga na op welke manier relatiemanagement daarbij een rol kan spelen.
Uiteindelijk krijgt u antwoord op de vraag in hoeverre relatiemanagement al dan niet de verbindende strategie is voor al uw acquisitie-inspanningen.
1.2 Durven kiezen voor klanten
Kies voor de klanten die daadwerkelijk waarde creëren, dit betekend:
 Welke relaties zijn belangrijk voor u.
 Deel uw relaties op basis van die criteria waarin ze veel of weinig waarde vertegenwoordigen van nu en in de toekomst.
 Formuleer doelstellingen per categorie van klanten en maak daarmee duidelijk wat u door de versterking van de relatie met die klanten wilt bereiken.
Het resultaat hiervan is een categorisering van klanten naar waarde voor uw bureau met per categorie duidelijke doelstellingen voor relatiemanagement.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

1.2 De vier P’s van relatiemanagement
Wat gaan we doen aan concrete activiteiten op het gebied van relatiemanagement voor die klanten die voor uw bureau de meeste waarde creëren.
 Welke activiteiten heeft u tot nu toe ontplooid op gebied van relatiemanagement en wat heb je hiermee bereikt?
 Vorm een beeld van de geschiktheid voor uw bureau van de vier mogelijkheden voor relatiemanagement.  Maak een overzicht van voor uw bureau interessante nieuwe initiatieven en de klantgroepen die hiervoor in aanmerking komen.
Hiermee ontstaat een beeld van diverse vormen van relatiemanagement die selectief worden ingezet, afhankelijk van de per klant of klantencategorie geformuleerde doelstellingen.
2. Relatiemanagement als fundament voor uw businessplan
Je kunt precies uitrekenen van welke categorie klanten de omzet komt. Daarom is het belangrijk om de klantrelaties in categorieën te plaatsen. Relatiemanagement heeft een enorme invloed op de omzet van uw bureau. Immers;
- De omzet van vorig jaar is alleen te behouden met klanten die zeer tevreden zijn
- Het realiseren van meer omzet bij bestaande klanten is alleen mogelijk indien zij ‘’over ons praten’’. - De omzet aan nieuwe klanten hangt sterk af van het aantal bestaande klanten dat als ambassadeur mond tot mondreclame voor ons maakt.
- Een goed relatiemanagement zat het ongewenste verloop onder klanten en het daarmee gepaard gaande omzetverlies sterk moeten beperken.
Kortom, er zal een rechtstreekse relatie moeten zijn tussen uw business doelstellingen en uw investeringen in relatiemanagement.
Waar haalt u de middelen vandaan?
Om te kunnen investeren in relatiemanagement hebben we middelen nodig die schaars zijn: tijd, geld en moeite.
Hieronder zie je de marketingpiramide voor zakelijke dienstverleners. Aan de oppervlakte van elk vlak valt af te lezen hoeveel tijd, geld en moeite er als regel in wordt geïnvesteerd. De bovenste categorieën hebben het meeste effect als het gaat om het krijgen van vertrouwen, de onderste middelen het minste.

Vertrouwen
Zeer hoog
1. Eigen ervaringen

2.Ambassadeurs (klanten)

3. Onafhankelijke bronnen

4. Media:brochures,websites,mailings etc. 5. Eigen verkoopinspanningen en -presentaties

Zeer laag

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Toelichting model
Het minste effect als het gaat om het opbouwen van vertrouwen sorteert u met de eigen verkoopinspanningen. Uw verhaal is per definitie gekleurd en niet onafhankelijk. Bovendien gaat het om diensten waarvan u de kwaliteit niet vooraf kunt aantonen. Vertrouwenwekkender dan uw eigen verkoop verhalen zijn de media die u daarbij inzet. Er staat iets zwart op wit en dus neemt de geloofwaardigheid toe.
Het vertrouwen in u of uw bureau neemt pas echt toe indien men u kent via onafhankelijke bronnen.
Men neemt kennis van uw publicaties in vakbladen, de door u geschreven boeken etc. Natuurlijk is de bron niet echt onafhankelijk omdat u dit soort publicaties vaak zelf initieert, maar door de lezers wordt dat wel als zodanig beleefd.
Echt vertrouwenwekkend is natuurlijk de reclame die anderen, zeg bestaande klanten voor u maken.
Dat werkt echter alleen in die zij ook echt over u praten. (ambassadeurs)
De praktijk bij veel dienstverleners is dat zij doorgaans het meeste geld uitgeven aan activiteiten die weinig ondersteund zijn en weinig effectief (onderin de piramide). Met media etc. nodig je weinig nieuwe klanten mee uit. Het gaat erom dat u eerst uw keuzes maakt op de bovenste twee lagen, uw bestaande klanten en daarbinnen uw A-relaties. Als u weet wat u met die groep wilt bereiken, gaat u vervolgens na welke ondersteunende marketingcommunicatie in de onderste lagen nodig is. U werkt dus in de piramide van boven naar beneden en niet andersom zoals vaak gebeurd.
Drie jaar vooruitkijken
Met relatiemanagement kijkt u dus niet alleen naar de hier en nu situatie en uw huidige klanten en dienstverlening. Wil relatiemanagement strategische impact hebben, dan is het zaak een aantal jaren vooruit te kijken. U kunt zich dan een goed beeld vormen voor welke klanten u er dan wilt zijn. Dit betekend dat u relatiemanagement ook verbindt met de positionering en business doelstellingen van uw bureau. De belangrijkste drie vragen die daarbij horen zijn:
- Voor welke klanten of klantgroepen willen wij over drie jaar werken?
- Wat voor toegevoegde waarde leveren we dan aan voor hen cruciale vraagstukken?
- Welke zakelijke doelstellingen hebben we hierbij al bureau voor ogen?
De antwoorden liggen in de analyse van uw huidige business-situatie.
Een andere reden om in het vooruitzicht te kijken is:
Verband tussen marktaandeel en winstgevendheid.
Reichheld en Sasser dienstverleners met een hoge mate van klantentrouw zijn winstgevender en loyale klanten worden in de loop der tijd steeds winstgevender.
Effectmeting relatiemanagement
De vraag hoe effecten te evalueren is uiteraard niet alleen een kwestie van uren en omzet tellen, maar ook kijken naar tevredenheid van klanten, resultaten van cross-selling, verloopcijfers etc. Nu duidelijk is dat we gaan investeren in relatiemanagement is het tijd om vast te stellen hoeveel middelen we beschikbaar gaan stellen.
4.2 Hoeveel gaat u investeren?
Als eerste moet je gaan investeren in tijd. Hierbij gaat het in elk geval om een tijdsinvestering in de volgende activiteiten
- Analyse van uw acquisitie-inspanningen tot nu toe
- Inventarisatie van uw klantenportefeuille
- Analyse van het verloop van klanten
- Bepalen van criteria voor differentiatie tussen groepen klanten
- Categorisering van klanten in klantgroepen
- Formuleren van doelstellingen voor relatiemanagement
- Opstellen van specifieke plannen per klant of klantgroep
- Organiseren van de uitvoering
- Bewaken van resultaten per klantcategorie

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Het budget dat u reserveert voor uw relatiemanagementstrategie is van veel factoren afhankelijk.
Een paar voorbeelden die van invloed kunnen zijn op uw budget
- De budgetten die concurrenten inzetten
- De mate van loyaliteit van het type klanten dat u bedient
- De kansen op cross-selling bij uw bestaande klanten
Doelstellingen als uitgangspunt
Het beste en belangrijkste uitgangspunt is natuurlijk de beoogde uitkomst: de doelstellingen die u, afgeleid van uw business doelstellingen, met uw investeringen in relatiemanagement hoopt te realiseren. Hieronder geven we een aantal doelstellingen weer waarvan we een korte toelichting geven hoe u die doelstellingen kunt uitwerken.
1. Het verbeteren van de omzet
2. Behoud van klanten
3. Afzet nieuwe dienst xyz met behulp van A klant relaties kunt u nieuwe diensten uitwerken. Houd er rekening mee dat ook B klanten eventueel geïnteresseerd zijn. Steek met de diensten het meeste energie in A klanten dan B en C geen of weinig.
4. Verhogen tevredenheid  Om systematisch de tevredenheid van de A relaties te verhogen is het slim om jaarlijks drie speerpunten te formuleren die in belangrijke mate bijdragen aan het verhogen van de tevredenheid van de betreffende klanten. Dit kan zijn:
- Het ongevraagd en direct (telefonisch) informeren van A klanten over relevante veranderingen. - Het specificeren van facturen aan deze groep klanten door middel van een bijlage waarin een uitgebreide toelichting wordt gegeven.
- Elk jaar bezoeken van klanten.
5. Tariefstelling dit jaar  Bij A klanten wellicht, verhogen tarief als het goed gaat.
6. Ontwikkeling van nieuwe diensten Input van klanten is vereist zodat dienste worden ontwikkeld. De kosten van een nieuwe klant
Hoeveel kost het om het verlies van een klant te compenseren met het verwerven van een nieuwe klant. 1. Stel vast hoeveel nieuwe vaste opdrachtgevers u er in het afgelopen jaar bij heeft gekregen.
Haal de eenmalige klanten en de klanten die u liever ziet vertrekker er af.
2. Tel op welke investeringen u in dat jaar heeft gedaan in het werven van nieuwe klanten.
3. Deel het totaalbedrag (nr 2) door de netto aanwas aan klanten, berekend bij nummer 1 en u heeft zicht op de kosten die u maakt om aan 1 waardevolle nieuwe klant te komen.
Ongewenst verloop terugdringen
Eén van de belangrijkste doelstellingen van relatiemanagement is het behouden en uitbreiden van bestaande, waardevolle relaties.
In het geval van een te hoog verloop is het hoe dan ook goed om naast relatiemanagement tevens beleid te formuleren om het ongewenste vertrek van klanten terug te dringen. Daarbij zijn drie vormen van beleid mogelijk:
1. Beleid om vertrokken klanten terug te winnen
Stel vast op welke wijze we een klant hebben we verloren, wie daarvan op de hoogte moet worden gesteld en welke maatregelingen vervolgens op welk niveau worden genomen en welke acties in gang worden gezet, afhankelijk van het type klant waarom het gaat.
2. Beleid om te verhinderen dat een klant vertrekt
Hoe zie je of een klant gaat vertrekken?
- Klant uit dreingingen van vertrek

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

- Als de klant opnieuw tarieven opvraagt
- Als hij klachten heeft (ernstige)
- Het verzoek van wisseling van contactpersoon
- De vraag naar een nieuwe prijsopgave voor herhalingsopdrachten
- Ernstige bezwaren tegen de hoogte van ontvangen facturen.
3. Beleid om te voorkomen dat een klant vertrekt
‘’ voorkomen is beter dan genezen’’. We brengen hier in kaart welke indicatoren er zijn om te voorspellen dat er een verhoogd risico is dat een klant ons op termijn gaat verlaten.
- Klanten die van jaar op jaar steeds minder met ons zijn gaan doen
- Er is vaak gewisseld van contactpersoon
- De contactfrequentie is de laatste tijd erg laag geweest
- Op uitnodigingen voor seminars of open dagen komt geen reactie
- Regelmatig discussies geweest over de hoogte van facturen.
- Projecten zijn meerdere malen met een onvoldoende beoordeeld
- Andere vormen van gedragsverandering die kunnen wijzen op een toenemende disloyaliteit.
4.3 Waarin gaat u investeren
We beginnen deze paragraaf met een overzicht waarin de belangrijkste voorbeelden van relatiemanagement nog eens op een rijtje zijn gezet. Deze zijn in H3 te vinden, namelijk de 4 P’s.
Het verband tussen de 4 p’s
In de zakelijke dienstverlening heeft een meer dan perfecte uitvoering van een project, waarbij de verachtingen van de opdrachtgever worden overtroffen, veruit het meeste effect. Zaken als ongevraagd advies geven, maatwerk leveren of garanties geven maken veel meer indruk op een klant dan het jaarlijks overhandigen van enkele flessen wijn (persoonsgericht relatiemanagement).
Een perfecte uitvoering van een project is overduidelijk de belangrijkste aanjager van een tevreden klant, het omgekeerde is ook waar. Een slecht uitgevoerde opdracht is funest en persoonsgericht relatiemanagement kan daar niet meer bij helpen.
Kortom, de meest logische volgorde voor het inzetten van activiteiten bij het versterken van relaties is: 1. Projectgericht relatiemanagement
2. Persoonsgericht relatiemanagement
3. Procesgericht relatiemanagement
4. Partnershipgericht relatiemanagement
4.4 Van strategie naar praktisch plan
Relatiemanagement kan uitgewerkt worden op 3 niveaus
1. Één plan voor alle klanten (van het bureau als geheel)
2. Één plan voor een groep van klanten.
3. Één plan voor een individuele klant.
1. Één plan voor alle klanten
U hebt uw klanten immers ingedeeld in 3 categorieën, namelijk A,B en C klanten. Met een intern team zoek je de volgende vragen uit; ‘’welke activiteiten in hoge mate bijdragen aan de tevredenheid van uw klanten en op welke onderdelen het mogelijk en zinvol is om onderscheid te maken?
Op basis hiervan kunt u een plan maken ten behoeve van het relatiemanagement. Het is ingericht op basis van de klantgroepen en de 4 P’s. Een voorbeeld van zo’n dergelijk plan vind je op pagina
112/113 tabel 4.4.
2. Één plan voor een groep van klanten
Hierbinnen scheid u ook weer groepen zoals A, B en C klanten. U kunt natuurlijk ook andere groepen maken, wat u zelf het fijnste vind. Binnen deze klantgroepen scheid u ook nog groepen

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

zoals zakelijke klanten, particulieren etc., ook naar wens invullen. Een voorbeeld van zo’n dergelijk plan vind je op pagina 114/115 tabel 4.5.
3. Één plan voor een individuele klant
Dit wordt ook wel een accountplan genoemd. Deze worden bij voorkeur gemaakt voor A-klanten. En hieruit maken ze ook vaak nog een selectie op basis van belangrijke klanten. Dit plan bestaat grofweg uit vier onderdelen.
1. Situatieschets klantrelatie
- Geschiedenis van een klant
- Wat leveren zij op welke markten? Welke doelstellingen worden nagestreefd?
- Feiten en profiel omschrijving (omzet, aantal medewerkers, financiële positie etc.)
- Kansen en bedreigingen voor ons bureau.
2. Ontwikkelingen bij de klant in de komende 3 jaren
- Kansen, bedreigingen in de markt van de klant, vooruitzichten?
- Te verwachte concurrentie voor de klant?
- Strategie van de klant de komende jaren?
3. Doelstellingen komende 3 jaren
- Te behalen omzet, marge, uren, etc.
- Verhogen tevredenheid
- Ontwikkeling tarieven
- Afzet van andere dan de huidige afzet aan diensten?
4. Actieplan
- Projectgerichte activiteiten
- Persoonsgerichte activiteiten
- Procesgerichte activiteiten
- Partnershipgerichte activiteiten
- Wie voert wat wanneer en hoe uit?
- Hoe evalueren we periodiek de eigen prestaties?
Zo’n accountplan heeft waarde voor de klant als voor het bureau. Belangrijk hierbij is dat het informatie bevat die zeer specifiek is verzamelend voor die betreffende klant.

H5 Organiseren van relatiemanagement
Het gaat bij de organisatie van relatiemanagement om het logisch gevolg geven aan eerder gemaakte keuzen rond acquisitie, klanten en de vier relatiemanagement P’s. In het begin van het boek hebben we 5 leidende principes geschetst voor relatiemanagement. De eerste drie principes zijn in H2 t/m 4 al uitgewerkt dus in dit laatste hoofdstuk volgen de laatste 2 principes.
5 leidende principes
1. Tevreden klanten worden niet vanzelf trouwe en hechte relaties.
2. Investeren in relatiemanagement betekent kiezen voor de meest interessante klanten.
3. Goed relatiemanagement heeft alles te maken met de business van uw klant.
4. Relatiemanagement slaagt alleen als het gehele bureau daarop is ingesteld.
5. Relatiemanagement is bij uitstek een werkgebied van professionals zelf.
5.1 Hoe is de business van uw bureau georganiseerd?
Voor de structurering van uw bureau kunt u gebruik maken van vier indelingsprincipes, die we hieronder kort toelichten.
Lines of business (lines of competences)
De focus ligt hier bij de ontwikkeling van specifieke kennis en competenties. Binnen een bureau zijn dat; kennisteams, vakgroepen en competence-centers.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Accounts
Indeling naar klantgroepen, de focus ligt hier op de bediening hiervan. Dit kunnen bv. A klanten zijn of onderscheiden segmenten in de markt, zoals finance, overheid en industrie.
Services
Een professionele dienstverlener kan qua structuur ook ingedeeld zijn naar de verschillende producten, diensten of services die men voert. Hier ligt de focus op het ontwikkelen en in de markt zetten van concepten en specifieke proposities.
Geografisch
Hierbij is de organisatie ingedeeld in eenheden die elk een afgebakend gebied of regio bedienen en daarbinnen vaak ook alles services van het bureau voeren. Men opereert dichtbij de klant en heeft eigen, binnen de regio vallende klanten.
Structure follows strategy
Relaties op verschillende niveaus:
Strategische relaties  relatiemanagement wordt centraal geregisseerd, accountteam bestaat uit belangrijkste spelers bij betreffende business-units. Een van de marktmanagers heeft de leiding over het klant- of accountteam.
Business unit relaties
Belangrijke klanten voor de business unit die door meer teams worden bediend of inde toekomst zouden kunnen worden bediend. Er is centrale regie over deze klanten vanuit de marktmanager, professionals van de betrokken teams participeren in het relatiemanagement.
Teamrelaties
Dit team zelf voert het relatiemanagement uit en zorgt voor afstemming met professionals uit andere teams die ook voor deze klanten werken.
Overige relaties
Het relatiemanagement valt geheel onder de verantwoordelijkheid van afzonderlijke teams. Er is wel een overzicht van deze relaties, maar er vindt geen regie plaats. Individuele professionals pakken hier het relatiemanagement van B klanten op.
5.2 De ontwikkeling van relatiemanagement
Professionals op een bepaald gebied zijn erg belangrijk voor relatiemanagement. We maken daarom een verschil tussen oude en nieuwe dienstverlening en hun consequenties voor het te hanteren salesmodel. De oude dienstverlening
Deze dienstverlening is sterk gestandaardiseerd en wordt gevoerd door bureaus die veel van dezelfde soort uitvoerende vakinhoudelijke professionals in dienst hebben, waarvan gemiddelde ervaring bovendien niet boven het medior-niveau uitkomt. De dienstverlening wordt centraal verkocht door een beperkt aantal fulltime accountmanagers of verkopers. Prijs is bij zulke dienstverlening vaak het belangrijkste, dus prijsdruk vormt wel een probleem.
De nieuwe dienstverlening
Klant gaat direct met de professional zelf aan tafel zitten, doordat de complexiteit van de dienstverlening toeneemt. Dit zijn zelf acquirerende professionals. Als je er veel in dienst hebt van zulke professionals doe je het goed. Klanten zijn dan vaak bereid om een hoge prijs te betalen.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Ontwikkeling van de commerciële functie als geheel
Bij professionele dienstverleners is een aantal fases te onderscheiden waarin de commerciële functie zich ontwikkelt. Door te spreken over de commerciële functie en niet alleen over acquisitie denken we overigens aan een scala van aandachtsgebieden. Naast acquisitie en relatiemanagement gaat het dan ook om:
- Signalering van marktontwikkelingen
- Markt en doelgroep analyse
- Opbouwen van netwerken
- Public relations en externe communicatie
- Ontwikkeling van nieuwe diensten
- Etc.
In dit boek kun je relatiemanagement vanuit keuzes voor klanten in feite je gehele commerciële functie vormgeven en al deze aandachtsgebieden vanuit de relatiemanagementstrategie worden aangestuurd. In dit boeken worden de 4 fasen beschreven in tabel 5.2, hierin krijgen de commerciële aandachtsgebieden een plaats. Op pagina 127 is dit schema te vinden. De fase zijn:
1. Scheiding tussen commercie en uitvoering
2. Deel van de commercie bij seniorprofessionals
3. Commercie verdeeld tussen professionals en apart team
4. Commercie als doelstelling voor elk team van professionals
Veel bureaus beginnen in fase 1 met het intern benoemen dan wel extern aantrekken van aparte accountmanagers. De gevaren van aparte accountmanagers
Vanuit het perspectief van de klant:
- Wordt geassocieerd met sales iemand die mij iets moet verkopen
- Heeft juist behoefte aan een professional die zijn business begrijpt en inhoudelijk meedenkt
- Wil als hij vertrouwen heeft gekregen in een professional ook graag dat deze de opdracht uitvoert Vanuit het perspectief van de professional:
- Heeft het gevoel te worden belemmerd in zijn professionele groei en ondernemerschap
- Kan niet zelf rechtstreeks zaken doen met de klant, wat zijn status aantast
- Wordt in een te laat stadium betrokken bij nieuwe opdrachten en in expertise.
Vanuit het perspectief van de organisatie:
- Raakt verwijderd van de inhoudelijke expertise en competenties van de professionals
- Eigen doelstellingen en ambities staan los van de organisatie doelstellingen
- Financiële waardering in vergelijking met professionals ontwikkelt zich ongewenst.
Drie handreikingen om stappen te zetten
We presenteren hier drie handreikingen die vooral kleinere en middelgrote bureaus kunnen helpen om een stevige impuls te geven aan relatiemanagement.
Handreiking 1 : (her)formuleer uw commerciële strategie
Een commerciële strategie biedt richting en motivatie. Doe uitspraken over het belang van bestaande klanten en het daarbij behorende relatiemanagement, de wenst of noodzaak van het benaderen van nieuwe klanten en de daarbij behorende acquisitiestrategie en over de ontwikkeling van nieuwe en concurrerende dienstverlening. Draait uw business op oude of nieuwe dienstverlening en welke ontwikkeling heeft u daarbij voor ogen?

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

Handreiking 2: stel klant gestuurde teams samen
Deze teams staan dicht bij de klanten en zijn verantwoordelijk voor alle contacten met klanten.
Belangrijk om dit voor elkaar te krijgen is dat je niet het product, de technologie of marktindeling centraal stelt, maar juist de vraagstukken (problemen) bij klanten. Enkele kenmerken van klant gestuurde teams zijn:
- Flexibel van opzet, want speerpunten komen en gaan in de tijd
- Je kan als professional in meer teams zitten
- Marketing en sales is facilitair
- Veel ruimte voor eigen initiatief professionals
- Sturing via goed management van niet declarabele tijd
Handreiking 3: spreek het acquirerend vermogen van uw professionals aan
Elke professional die voor klanten werkt, kan contacten met deze klanten onderhouden en daarmee aan gericht relatiemanagement doen.
5.3 de rol van professionals bij relatiemanagement
Spreken over de rol van professionals bij relatiemanagement is spreken over de ontwikkeling van een vakinhoudelijk expert naar een profiel van commerciële kenmerken. Aansluitend over de in hoofdstuk 1 geschetste invalshoeken op acquisitie kunnen we 4 typen professionals onderscheiden, die elk vanuit hun ambitie en talent een bijdrage leveren aan de commerciële slagkracht van een bureau. De vier typen professionals
Professionals beginnen met de acquisitie vanuit bestaande opdrachten en relaties. Klant relaties opbouwen, zaken bij de klant signaleren en erop inspelen etc, zijn allemaal voorbeelden van wat er op het begin niveau van een professional speelt. Hij ontwikkeld zich steeds meer van relatiemanagement tot acquisitie van grotere concerns. De vier invalshoeken uit h1 worden nog eens in een schema gegeven op blz. 135. Deze invalshoeken matchen met professionals, dat leidt tot vier typen professionals.
De klantenbinder
Deze professional is in staat om verwachtingen te overtreffen in lopende opdrachten. Hij is in staat nauwgezet en solide de klus te klaren en de klant vooral inhoudelijk en procesmatig binnen de bestaande opdracht tevreden te stellen. Belangrijke kenmerken van de klantenbinder zijn:
- staat dichtbij de klant, voert ook het werk te plekke zelf uit
- inhoudelijke binding met klantsysteem
- past zich goed aan de werkcultuur van de klant aan
- nuchter, logisch en concreet in zijn handelen
- is sterk in procesvoering en timing
- werkt vooral vanuit de vak inhoud
- oog voor zaken buiten het project
- is goed georganiseerd
De vertrouwenspersoon
Deze professionals doen aan hechte en langdurige relaties met klanten die voor het bureau waarde hebben, ambassadeurs voor het bureau. Kenmerken van deze persoon zijn:
- breed inlevingsvermogen
- schakelt op verschillende niveaus
- is sterk in persoonlijk contact
- heeft overzicht
- kan als gesprekspartner ook buiten de eigen expertise betekenis hebben
- werkt op relatieniveau
- is geïnteresseerd in en betrokken bij wel en wee van klant en zijn bedrijf, afdeling of team.

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

De marktontwikkelaar
Een professional die nieuwe klanten werft voor bestaande proposities. Het gaat hier om het uitbreiden van de klantenkring. Belangrijke kenmerken hiervan zijn:
- actieve en directe persoonlijkheid
- durft risico’s te nemen
- kan tegen afwijzing
- is competitief, initiërend, actief en flexibel
- snel actie ondernemen en in hoofdlijnen denken
- kan netwerken, socializen
- maakt makkelijk contact met klanten
De innovator
Deze professionals hebben de ambitie en competentie om nieuwe diensten en projecten te ontwikkelen in een samenspel met klanten en eventueel andere partijen. Dit betekend nieuwe investeringen en relatienetwerken met als doel om nieuwe diensten in de markt te zetten.
Kenmerken hiervan zijn:
- actief georiënteerd op de buitenwereld
- kan anderen inspireren
- innovatief, creatief en kan buiten bestaande kaders denken
- communicatief en verbindend
- is zich bewust van politiek en macht
- durft risico’s te nemen, durft vooral professioneel kwetsbaar te zijn
- zoekt samenwerking met andere gebieden
- is enigszins individualistisch
Bij een strategie voor relatiemanagement heeft u als bureau dus vooral behoefte aan de eerste twee typen professionals.
Gesprekspartner: meer zijn dan alleen vakexpert
Hoe ontwikkelen professionals zich tot klantenbinder en vertrouwenspersoon?
Gesprekspartners zijn professionals die in staat zijn in gesprekken met klanten, relaties of opdrachtgevers drie rollen te combineren: vakexpert, consultant en acquisiteur.
Hiermee ontwikkelen zij relaties op gelijkwaardig niveau als stevige basis voor continuïteit in de dienstverlening. Vakexpert
Hij kan een vraag van een klant vertalen in de oplossing die daarvoor vanuit zijn vak voorhanden ligt.
Het vakgebied is hier dominant.
Consultant
Hierbij krijgt de vraag van de klant nadrukkelijk aandacht. Om vervolgens te kijken vanuit welk vak expertise er geput moet worden om aan deze vraag te werken.
Acquisiteur
hij is zowel vakexpert als consultant als rol. Hij reageert alert op koopsignalen, vangt vragen van zijn gesprekspartners op, legt verbindingen met lopende acties, etc.
Dit alles betekend dat een goede vakexpert nog geen goede consultant is en een goede consultant nog geen goede acquisiteur.
Dit waren de drie rollen van een professional.
Ontwikkelingslijnen uitzetten
De ontwikkelingen die een professional doormaakt, is dat hij verschillende en elkaar aanvullende perspectieven leert innemen. Dat gaat samen met de ontwikkeling van vier kerncompetenties bij commercieel handelen:

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Samenvattingen

-

positionering van de dienstverlening
 ervan blijk geven dat u een goede professional bent
 uw dienstverlening presenteren
 het onderscheidend vermogen van uw bureau laten ervaren

-

het opbouwen van een relatie
 afstemmen op uw gesprekspartner
 inleven in de rol van opdrachtgever
 motieven bij gesprekspartners herkennen

-

context en situatieverheldering
 inzicht in het vraagstuk ontwikkelen
 uw gesprekspartner helpen de juiste aanpak te kiezen
 de juiste vragen stellen

-

commerciële doelen stellen en bereiken
 realistische commerciële doelstellingen formuleren
 het acquisitieproces sturen op basis van doelstellingen
 ontwikkelen van een vertrouwensrelatie

5.4 Faciliteiten die niet mogen ontbreken
Geen resultaat zonder een goed proces en de juiste hulpmiddelen. Informatie en communicatie staat hier centraal gevolgd door duidelijke afspraken over de rolverdeling bij relatiemanagement.
Informatie en communicatie
Bij effectief relatiemanagement draait alles om informatie.
U kunt een relatiedatabase inrichten die eenvoudig, toegankelijk, begrijpelijk en betrouwbare relevante informatie bevat over tenminste de meest veelbelovende klanten. De database zal zo moeten worden ingericht dat zowel professionals als hun managers deze als een nuttig en onmisbaar instrument zien en niet als iets op zichzelf staands.
Rollen, taken en beloning
Taken moeten goed aan professionals verdeeld worden. Als het goed is, maakt u dan duidelijk:
- Voor welke klanten het relatiemanagement geldt
- Welke taken worden uitgevoerd
- Hoeveel tijd daarvoor is gepland
- Het beoogde resultaat
Voorbeelden van taken in het kader van relatiemanagement
Voor individuele klanten:
- Jaarlijks minimaal tweemaal hebben van persoonlijk contact met de aan hem toegewezen klant - Onderhouden van de relatie met de aan hem toegewezen klant
- In overleg met de klant bepalen van een omzetprognose voor elk nieuw boekjaar.
Voor de eigen organisatie:
- Vertalen van marktsignalen van klanten naar mogelijkheden voor nieuwe diensten
- Verzamelen van informatie over de aan hem toegewezen klanten en het vastleggen van deze informatie in een database.
- Leiding geven aan het accountteam
- Participeren in overleg over specifieke accounts of klantgroepen

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.

Professionals worden ook veracht goede resultaten te halen. Ze worden ook aangesproken op resultaten zoals:
- De overall tevredenheid van de toegewezen klanten
Het behalen van de totaalomzet bij de betreffende klanten
- Het behoud en waar mogelijk verder ontwikkelen van de aan hem toegewezen klanten
- De afzet van meer diensten
Relatiemanagement als leerproces
Er zijn natuurlijk diverse mogelijkheden om dit leerproces bij professionals te stimuleren. Enkele hiervan zijn al onder de aandacht gebracht zoals het werken met klant of accountteams.
Hieronder nog een paar nieuwe:
Constante aandacht voor relatiemanagement
Er zijn organisaties die veel investeren in aandacht binnen hun organisatie voor relatiemanagement. Ze doen als volgt:
- Voorstellen uitschrijven op een wand binnen het bureau met kleuren of codes waaruit je kan aflezen om welke bestaande klant het gaat, in welk stadium het acquisitieproces zich bevindt, wat de mogelijke omvang van de opdracht is en welke collega ermee bezig is.
- Op een bureau meetig houdt een van de accountteams een korte inleiding over hun speerpuntaccounts: commerciële doelstellingen, klantengroep, voorgenomen marketing en acquisitieactiviteiten en de resultaten daarvan.
Begeleiding of coaching
Professionals gaan vaak alleen op pad en er is vaak gebrek aan begeleiding. De mogelijkheden hiervoor zijn:
- Begeleiding door een partner of senior professional bij de voorbereiding van gesprekken in het kader van relatiemanagers en bij de evaluatie van deze gesprekken
- In duo’s van ervaren en beginnende relatiemanagers gezamenlijk gesprekken voorbereiden voeren en evalueren
- Intervisiegroepen van beginnende relatiemanagers vormen, onder begeleiding van een ervaren senior professional, partner of externe coach
- Individuele coaching aanbieden aan professionals om te werken aan hun relatiemanagementvaardigheden, ofwel in het kader van hun loopbaan of bij specifieke performancevragen. Leertraject, training of workshop
Effectief relatiemanagement moet vanuit de top van het bureau worden gemanaged en bij wijze van spreken wekelijks op de agenda staan. Nog beter gezegd: relatiemanagement moet in feite elke dag weer worden waargemaakt. Ga er maar aan staan…

Gedownload door: chantal-x1 | chantal.olsthoorn@hotmail.com
Dit document is auteursrechtelijk beschermd, het verspreiden van dit document is strafbaar.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)