GRH

intro : qu'est ce que la GRH ?
4 thèmes:
-GRH & changement
-GRH & internationalisation
-GRH & restructuration

Important d'aller sur mycourse (surtout syllabus avec le plan et des ouvrages et un article pour chaque thématique)

Définition a tiroir
Management du capital humain (quoi?) Dans des organisations diverses (où?) Au moyen d'activités (comment?) Et par des acteurs (qui?) Pour atteindre des buts stratégiques (pourquoi?) En se focalisant à la fois sur le présent et sur le futur (quand?)

A) management du capital humain → ressource différents du capital car la ressource est consommé alors qu'on développe le capital humain pour avoir une MO plus performante
B) organisations diverses → pratique différentes selon les types d'e (association, E marchande) avec différents types d’employés et de pratiques
C) au moyen d’activités → recrutement, sélection de nvx collaborateurs, formation /évaluation /analyse du travail
D) par des acteurs → drh, respo RH … = fonctionnels RH mais aussi les managers ou les dirigeants dans les petites E par exemple
E) atteindre des buts stratégiques → alignement stratégique (raccord sur la stratégie de l'e)
F) focalisant à la fois sur le présent et sur le futur → anticipation des besoins de l'e par des approches prospectives ou prévisionnelles (ex:GPEC)

3) Les activités de la GRH (enjeux, pratiques&outils, arbitrages)

Description & design du poste de travail Recrutement & sélection
Formation & développement
Management de la performance
Paye, bénéfices et compensation (comp&ben)
Relations sociales

4) L'analyse du travail (point d'ancrage de toutes les activités de RH)

i) Description & design du poste de travail

Avant le recrutement on définit une description de l'emploi (mission, activités, tâches, responsabilités, objectifs/standards...) Mais aussi les qualités requises ou spécifications (aptitudes soft&hard, capacités physiques et mentales, comportements attendues, traits de personnalité...)
Duer obligatoire pour les E Fiche de pénibilité obligatoire
Certaines organisations résonne selon la logique de poste de travail : on a un résultat (ex : fourchette boite de vitesse) venant d’un processus de production à plusieurs étapes divisées en tâches précises affectés à des postes de travail où on a des opérateurs avec une classification des emplois et des compétences (emplois types avec un niveau de rémunération mini)

Cependant dans certains cas cette logique est impossible à mettre en place → logique de compétences : on a un appel à projet et on doit souvent faire du sur-mesure donc pas de processus de production établi ; ex: gestion prévisionnelle pour anticiper les besoins de demain → consultant. On résonne alors selon les compétences des différents individus selon son expérience/compétences pour former une équipe

On a une approche personnalisée

*enrichissement du poste de travail vs division du travail
Individus peu qualifiés avec tache répétitive et simple (peu chère et facile à remplacer) ou une main d’œuvre polyvalente capable de prendre des décisions (plus chère et difficile à remplacer)
Rotation des taches est un fondement du toyotisme et améliore la productivité mais nécessite plus de formation

*gestion des risques en amont vs aval : secteurs à risque → obligation de sécurité, mise en place d'un plan d'action obligatoire, logique proactive

ii) Recrutement & sélection
Enjeu : avoir la bonne personne au bon poste en s'appuyant sur une méthode fiable.
Pas si simple car c'est un processus plus complexe que « comment sélectionner » :
On a la prévision du besoin (pourquoi en GRH on a une GPEC, par exemple anticipé les départs en retraite pour remplacer des gens avec des compétences, par exemple transfert de compétences ou encore le turnover), formaliser le besoin (tache et compétences pour l'emploi → fiche de poste), attirer les candidats (marque employeur que les E cherchent à développer), Sélectionner les candidats (comment m'assurer que je recrute le meilleur ? On a la fiche de poste mais aussi les centres d'intérêts, les attentes, l'attitude, le réseau, personnalité, motivation, les compétences, l'apparence...)
Mise en place de test de sélection pour prévoir la performance futur des candidats et jugés valides (ex : commission à dauphine avec les notes de lycée et on met une note après pondération et on compare à la note de DEGEAD 1)
Autre exemple : test d'aptitudes cognitives ou simulations avec des coûts, assessment centers (série d'épreuves sur plusieurs jours : se présenter devant les concurrents, travail en équipe... Pour déterminer qui est le meilleur candidat) mais très cher
Recruter le candidat : administratif avec des négociations
Intégrer le candidat : on assigne un tuteur

Recrutement interne : mobilité au sein de l'e (verticale ou horizontale)
Recrutement externe : recrutement d'un employé extérieur
Sourcing= trouver des candidats et les attirer il peut être passif (identifie besoin, fiche de poste comme document d'offre d'emplois, diffusion) mais aussi actif (on va chercher le candidat avec des pratiques notamment pour des compétences clés et difficiles à trouver → chasseur de têtes mais assez cher avec 1/3 du salaire de la 1ere année ou encore média sociaux)
Externalisation vs processus interne : E externe qui réalisent une partie du processus de recrutement (assessment center, chasseur de têtes ...)
Dvpt vs achat de talent : soit on développe les compétences ou on les achète, souvent au niveau du groupe, de l'e ; on peut par exemple développer les compétences chez certains employés jugés à haut potentiel, les meilleurs de demain sont considérés comme déjà présent dans l'e d'autres ne savent pas de quoi sera fait le futur → pas de dvpt donc on achète les talents ; on ira chercher les meilleurs quand on en aura besoin

iii) Formation et développement

Enjeu : 2 ordres
S’assurer que les collaborateurs ont le bon niveau de compétence
S’assurer que les collaborateurs auront demain les bonnes compétences en fonction de l'évolution des marchés de l'environnement ....

Catégorie 1: actions de perfectionnement, d'adaptation, de maintien dans l'emploi pour perfectionner les collaborateurs
Catégorie 2 : actions de développement des compétences : assurer une mobilité ascendante pour les collaborateurs

Outils :
-plan de formation qui liste toutes les actions de formation pour les salariés à l'année
Financé par les organismes paritaires collecteurs agréés qui aide les E à financer leur plan de formation
Toutes les E doivent consacrer une partie de la masse salariale à l'opca → financement de la formation qui est de 1%
En échange l'opca finance le plan de formation
-GPEC
-référentiel de compétences : document qui liste l'ensemble des domaines de compétences avec des savoir-faire, savoir être … qu'il faut pour exercer un métier
C’est une base pour l'e pour savoir dans quelle action de formation il faut placer un salarié, les domaines où les former
-observatoires et prospectives des métiers : prévoir le volume de main d'œuvre dont j'aurai besoin mais aussi les futures besoins. La réponse est en partie dans la GPEC mais le marché de demain dépend du marché actuel
La prospective va fonctionner à partir de scénario à partir de différents critères pertinents dans le cadre de l'entreprise d'où on tire des scénarios et des enseignements

Arbitrages :
-focus sur compétences actuelles ou futures ?
-orientation individuelle vs collective : indiv → on demande aux collaborateurs les domaines où ils souhaitent se perfectionner, la formation découle d'une négociation ; collective : on impose une politique de formation au sein de l'entreprise
Former en interne ou en externe : souvent des organismes de formation ou des écoles en interne ou université d'entreprise (grosse entreprise)
-en situation vs hors situation de travail (de – en – d'argent consacré à la formation → de 1,6 à 1%)
Meilleur formation = les accompagnés en situation de travail accompagné avec le tutorat au sein de l'entreprise, possibilité de tutorat avec un ancien qui permet à un salarié qui monte en grade et moins cher
Possibilité en stage (pas en situation) et plus cher car on paye la formation et le salaire alors que tutorat on a que le coût de la formation

iv) Evaluation et management de la performance
Évaluation : plus complexe et pas d'intérêt s'il n'y a pas d'après (hausse de salaire ou mobilité ascendante si bon élément par exemple)
La formation n'a d'intérêt que s’il y a une évolution derrière
On veut retenir les meilleurs et les encourager –> fidéliser les meilleurs (high performers) (responsabilités, salaires, évolution dans la structure...) Et on sanctionne les moins bons (low performers) ou formation

Ceux qui évaluent les collaborateurs ce sont les managers de proximité avec les entretiens annuels d'évaluation
La fonction RH est partagé avec les managers de proximité → pas réserver aux professionnels RH même s'ils fournissent les outils d'évaluation → comment donner un feedback, les managers sont formés à évaluer

Mckinsey : la guerre des talents → explique dans quelle mesure les meilleurs seront les collaborateurs clés avec pour enjeu d'attirer retenir et motiver les collaborateurs

Autant il est facile d'évaluer la performance présente d'un salarié autant il est difficile de prévoir s'il le sera dans le futur avec un autre poste, identifier le potentiel d'un collaborateur, et quand il atteint son seuil d'incompétences

Pour identifier le potentiel : 2 écoles : -le diplôme est un bon indicateur (ex conseil) : on l'établit comme haut potentiel sans forcément attendre d'évaluer sa performance en poste avec une grille de salaires à postes et compétences égales * Evaluation au fur et à mesure (ex banque) commission de people review

2 questions : -bon maintenant ? -bon demain dans un nouveau poste ?

Plusieurs arbitrages : * Critères comportementaux vs de résultats : certains collaborateurs sont faciles à évaluer (commercial sur les ventes) avec par exemple quantifiable, mais d'autres sont plus difficiles sans critères quantitatifs → critères comportementaux (ex connaissance de l'offre) * Orientation développement vs administrative : souvent évaluation existe mais sans effet derrière (ex : hausse de salaire à l'ancienneté ou grâce à des concours)
Administrative s’il n'y a pas d'impact sinon développement pour pouvoir garder les meilleurs et améliorer les plus faibles -critères de CT vs LT : ex tous les 3 mois ou tous les ans (usa CT, japon LT) programmation culturelle * Logique discriminante vs égalitariste : pas de différences entre les collaborateurs. Pratique pour les managers, surtout les mal formés à l'évaluation, on évalue tout le monde au même niveau ou alors on dit qui est bon qui est pas bon (ex distribution forcée : on impose aux managers de trouver des % de très bon, moyen bon, mauvais avec la loi des 20-70-10...)

v) La rémunération

Compensation & benefits
Enjeu : comment faire pour payer plus mes collaborateurs ou du moins qu'ils en aient l'impression tout en dépensant moins → équation qui semble impossible à résoudre
Participation : bénefs de l'e sont partagés entre les salariés
Intéressement : salariés vont être intéressés sur la productivité, profit ou autre

Pyramide de rémunération : ensemble des moyens pour payer un collaborateur
En GRH on raisonne à partir de la pyramide avec différents périphériques
*Périphériques légaux : encadré par un texte de loi
Intéressement : redistribution facultatif du bénef (négociations d’accord d’intéressement)
*Périphériques sélectif : souvent en nature (voiture de fonction, ordi…) et pas de règlement légal
*Périphériques statutaires : proposés par l’e (ex : CE d’e)
On combine ces périphériques pour satisfaire ses salariés
Il se développe le BSI bilan social individualisé : document qui valorise les efforts financiers effectués par l’entreprise, il permet de comparer à d’autres E Arbitrages :
*périphérique individuel vs collectif : les indivs sont souvent incitatifs pour être meilleur contrairement au collectif
*réversible vs non réversibles (rémunération pour laquelle l’e ne peut pas revenir dessus, c’est définitif ex : hausse de salaire), la participation est réversible (si bénef il y en a, sinon pas possible), dépend du niveau de l’activité de l’e, avant les crises écos des 70’s on avait que du non réversible mais moins aujourd’hui
*immédiate (salaire) vs différé (participation, intéressement bloqué pendant 5 ans sur un compte)
*monétaire vs nature

vi) Les relations sociales et la négociation

Surtout des accords d’entreprise avec les grandes orientations RH (ex : accord de compétitivité
Le RH est garant du dialogue social et de l’application des accords d’entreprise mais aussi sur les obligations d’information et de représentation des salariés
Enjeu : gérer le dialogue social au sein de l’organisation, informer & consulter les représentants des salariés

Instances de négociation avec le CE et le comité d’Hygiène de Santé et des Conditions de Travail Arbitrages : négociation collective (tout passe par la négociation collective) vs individuelle (négociations individuelles disparité)
Décision top-down (pas vraiment de concertations ok si peu ou pas de syndicats) vs participative (beaucoup de syndicats)

vii) Processus de management des talents
Voir mycourse et cours

II. Les fonctionnels RH : organisation & administration RH

Voir document de l’apec
Qui sont les acteurs RH ?
3 catégories :
*fonctionnel RH (professionnel RH)
*manager de proximité (partage de la fonction RH)
*collaborateurs

Professionnel RH : différence administration & développement RH (formation, mission … différentes) :
*DRH partenaire de la direction générale, il arbitre, c’est un chef d’orchestre il définit les grands axes
*Responsable de la paie rien à voir avec les comp&ben, pas de décision en termes de politique RH, c’est un technicien, il assure la relation avec les organismes sociaux et vérifier la conformité de la paie avec les conventions collectives notamment.
*Contrôleur de gestion sociale mettre en place des indicateurs sociaux pour suivre l’évolution de la masse salariale et optimiser les coups, formation encrée compta finance
*Juriste social assurer une veille législative, vérifier la jurisprudence, souvent à l’extérieur de l’entreprise et il représente cette dernière en cas de contentieux, formation en droit
*Responsable des relations sociales négociation des accords sociales et vérifier de leur application, formation juridique
*Responsable du SIRH gère les applications, les progiciels de gestion

On a là l’administration RH

Acteurs du développement RH :
*DRH
*Responsable de recrutement
*Responsable de la formation
*Responsable de la gestion des carrières
*Responsable comp&ben
*Responsable de la diversité Ils sont formés en management

Managers de proximité :
Certains nombres de missions
*décentralisation de la fonction RH
*Aménager le poste de travail (définir les horaires négociations, télétravail, présence …)
*choisir les collaborateurs (après la première sélection faite par la RH)
*Evaluer les collaborateurs
*Orienter les collaborateurs (conseiller de carrières avec entretien professionnel)
*Former les collaborateurs

Système de navettes entre la fonction RH et les managers de proximité
La fonction RH a une clientèle interne avec notamment les managers de proximité (approche business partner)

Collaborateurs qui ont des attentes :
*employabilité (dans quelle mesure je peux lui garantir qu’il va pouvoir évoluer professionnellement en restant ou en partant) de + en + d’attentes
*self-learning : compte perso de formation (CPF) avec une cotisation (max 120h) pour se former dans le domaine de notre choix
*carrières nomades (on bascule d’une entreprise à une autre en étant armé en termes de compétences notamment)
*GRH à la carte négociations des enjeux RH qui les concerne
*SIRH (système d’info RH) : avant passif avec attente mais aujourd’hui actif, on a une bourse des emplois avec par exemple la diffusion des postes vacants en internes

Autres acteurs de la GRH :
*consultants (conseil en redéploiement des effectifs) accompagnateurs du changement
*partenaires externes (OPCA, Clubs…)
*sous-traitants (ex : une partie du recrutement)

La GRH sous contraintes légales :

La GRH est une fonction ou les décisions se font sous une contrainte légale à 3 niveaux :
Cadre interprofessionnel :
*accord interprofessionnel
*Accord de branche négociations au niveau des branches (ex : BTP…)
*niveau de l’entreprise accord au sein de l’entreprise avec une structure pyramidale (de + en + avantageux pour les salariés, logique française mais de moins en moins vrai), ce dernier niveau se généralise actuellement

Alignement stratégique de la GRH : On a 4 marques (slide) Stratégie plan à long terme avec une question simple (dans quoi il faut être le meilleur demain) Chaque marque répond différemment (ex : apple innovation, redbull marketing, patek savoir-faire…) Ensuite alignement stratégique avec la GRH (ex innovation attirer les meilleurs développeurs, savoir-faire les artisans de grande qualité …) Quelle est l’importance stratégique des métiers de l’entreprise ? Je vais positionner les métiers dans la grille, recruter les meilleurs dans certains cas On combine donc l’importance stratégique du métier avec la disponibilité des compétences (facile ou pas de trouver le collaborateur que je recherche) On a aussi, taille du cercle= besoin plus ou moins grand de collaborateurs (volume de main d’œuvre) Une fois identifier les besoins et réponses à ses questions, on voit où il faut réaliser les investissements RH GRH et performance : High Performance Work system : Existe-t-il des bonnes pratiques en GRH qu’on pourrait mettre en place dans n’importe quelle E ? Pratiques qui amènent à de meilleures performances, on s’intéresse à de grandes entreprises avec des indicateurs de performance (turnover RH, moyenne des ventes par employé commercial, valeur de l’action financière) Les auteurs vont définir les 10% des meilleures et les 10% les moins bonnes et ils comparent les pratiques GRH de ces entreprises Ex :% de salariés recruté avec un test de recrutement valide (4% dans les faibles et 30% chez les meilleurs) % de postes pourvus en interne (34% chez les faibles 61% chez les meilleurs politique de mobilité interne) Plus de formation chez les meilleurs On en déduit que les meilleurs recrutent à partir de test valide, utilisation de mobilité interne, mise en place d’évaluation de la performance, mise en place de rémunération incitative, fonctionnement en mode projet pas de résultats mécaniques Les E performantes mettent en place des pratiques Rh qui forment un système et c’est l’ensemble qui améliore la performance, on parle alors de HIGH Performance Work System C’est un pan entier de la GRH qui est focalisé sur l’existence de bonnes pratiques Et tout cela est faux (sauf dans certains contextes) car dans certains cas impossible à mettre en place (artisans, administration public…) mais quand même vrai dans certains cas Différents modèles de GRH Pichault & Nizet théorie des modèles de GRH, on a 5 grands modèles de GRH avec différents enjeux/pratiques/acteurs donc pas de bonnes pratiques génériques mais seulement dans des contextes spécifiques à partir des configurations de Minzberg car on a 5 grands types d’organisation (souvent combinaison de plusieurs) : la structure simple : l'élément clef de l'organisation est le sommet stratégique et le mode principal de coordination la supervision directe. L'exemple type est celui de la petite ou de la moyenne entreprise ; la bureaucratie mécaniste : elle se rencontre dans les organisations se consacrant à des tâches répétitives, relativement simples, par exemple des entreprises produisant des biens manufacturés ou des produits en masse. Le mode de coordination principal et la standardisation des tâches, d'où le rôle essentiel joué par la technostructure dont dépend précisément cette standardisation l'adhocratie : c'est une organisation flexible, adaptable selon les besoins et les contraintes des tâches à accomplir, le plus souvent complexes et s'inscrivant des environnements dynamiques. Dans ce type de situation, le mode de coordination privilégié est celui de l'ajustement mutuel. Cette configuration comporte deux variantes : l'adhocratie administrative et l'adhocratie d'exploitation. La première entreprend des projets pour elle-même et la partie essentielle de l'organisation est constituée par les fonctionnels de support. La seconde travaille pour des clients, comme c'est le cas par exemple d'un cabinet de conseil ; le centre opérationnel et les fonctionnels de support constituent les composants les plus importants. la bureaucratie professionnelle : il s'agit d'une organisation dont l'activité requiert des professionnels hautement qualifiés. La partie clef de l'organisation est alors constituée par le centre opérationnel et la coordination repose sur la standardisation des compétences ou des qualifications. C'est le cas, par exemple, d'organisations de santé, d'universités, etc. ; la forme missionnaire : elle se retrouve dans les organisations dont les différentes activités ont été réparties par grands domaines, confiés chacun à une division distincte, responsable de ses résultats. L'élément clef de l'organisation est cette fois la ligne hiérarchique et la coordination repose sur la standardisation des résultats. Ce type de configuration est celui adopté le plus souvent par les grandes entreprises à activités diversifiées ; *la convention discrétionnaire (artisanale, <de 10 employés …) Il y a de la RH mais pas de professionnel RH car taille et moyen limité géré par le dirigeant (recrutement, formation, évaluation …) on a des pratiques GRH non formalisés (bouches à oreille, environnement …) il recrute quelqu’un en qui il peut avoir confiance pas forcément le meilleur (ex : pour des heures supp) Très peu de formations au sens strict du terme, on forme de manière informelle, dans le feu de l’action (formation sur le tas) Très faible taux de syndicalisation négociation interindividuelle Souvent accompagné par des entreprises d’accompagnement, des partenaires professionnels RH (ex : agence d’intérim spécialisée) *convention objectivante (administration public) Règles collectives qui s’applique à tous en matière de RH (ex : rémunération à l’ancienneté et au grade) Recrutement par voie de concours, rien n’est personnalisé Négociations des règles avec un travail de négociations entre les représentants des salariés et la tutelle La relation sociale est ce qui compte dans la formalisation des règles RH. Les professionnels RH ont très peu de marge de manœuvre, les managers de proximité n’ont aucune attribution RH où très peu (ex : recrutement) *convention individualisante Cabinet de consultant tout est personnalisé, à poste égale et ancienneté égale on n’aura pas le même salaire car meilleure négociations à l’embauche, plus d’expérience … On individualise en fonction de la compétence qui est individuelle On utilise des tests de sélection valides pour mesurer les compétences et partage avec les managers de proximité (recrutement, attribution des primes) Individualisation et partage de la fonction RH sont les points les plus importants C’est là qu’on retrouve les « best practice » *convention délibérative université, hôpitaux Les collaborateurs eux-mêmes décident des normes RH qui s’appliquent à eux Un ensemble de commissions qui décident des normes, des règles qui s’appliquent aux collaborateurs. Ils « décident eux-mêmes », pas d’horaires imposés par exemple (pas de planning) Ces commissions se chargent aussi du recrutement, la fonction RH ne s’en charge pas La formation self-learning Evaluation par les pairs La fonction RH est avant tout administrative *convention valorielle organisation structurée autour d’une idée, une valeur … On y trouve des bénévoles Pratique RH particulière (attirer, fidéliser, renouveler les bénévoles …) Recrutement se fait en fonction de l’adhésion à l’idéologie (le degré d’adhésion). C’est une forme de don de soi Rémunération faible On a des professionnels RH mais seulement une fois que l’organisation atteint une certaine taille Schéma 37 : typologie d’Ulrich : les 4 missions du drh Partenaire stratégique Agent du changement Expert administratif (connaissances réglementaires …) Champion des salariés (répondre aux attentes des salariés importants pour les fidéliser)

Important voir slide 35 !! L’internationalisation des carrières

Etude sur l’ancrage national des entreprises du CAC40 Ex : orange : 49% du chiffre d’affaires en France et 62% de effectifs ; carrefour 29% des effectifs en France pour 46% du CA LVMH 10% du CA en France et 20% des effectifs On a une corrélation de plus en plus forte entre la localisation de l’effectif et le lieu où on réalise le CA 40% des entreprises du CAC40 prennent des décisions stratégiques à l’étranger déconnexion entre l’origine, les effectifs, le CA et la décision Renault-Nissan filiales partout dans le monde *Le lien entre les sièges et les filiales ? Acquisition de filiales (avec même pratique, culture pour Renault) via fusion-acquisition, comment piloter des organisations de ce type et internationalisation récente (90’s) *La mobilité internationale ? Espace de mobilité pour les collaborateurs ? GIRH avec des pratiques particulières pour les profils internationaux *Le management interculturel ? Comment manager ? Management interculturel

1. Pourquoi et comment les entreprises s’internationalisent-elles ? Quelles forment les FMN (firmes multinationales) prennent-elles ? Comment est organisé une FMN (type de structure ? modalités de mobilité ?) 2. Les approches de carrière : qu’est-ce qu’un profil/ une carrière international ? / Quelles pratiques pour les expats ? 3. Le management en contexte international ? (sommes-nous différents ?) Relation avec les filiales et au sein de l’équipe de travail comment les membres d’une équipe multiculturelle collaborent-ils ? I . Objectifs et modalités de l’internationalisation 1) Les FMN, notions (modalités d’internationalisation)

Fin 90’s alliance Renault-Nissan pour avoir une complémentarité de l’implantation géographique Nissan : asie afrique usa Renault : europe am sud et inde 1998 : usine Ayrton senna pour produire au plus près d’un marché cible (Am Sud) 1999 : acquisition de Dacia : segment low cost & réduction des coûts fusion acquisition 1999 & 2015 : alliance stratégique avec Nissan : partage des coûts en R&D (renault diesel Nissan essence) usine en Inde à Chennai : alliance et non acquisition 2008 : acquisition de Lada (russe) pour renforcer son positionnement en Europe de l’est Pourquoi et comment on va s’internationaliser ? *Les IDE : investissement direct à l’étranger : on fait des filiales greenfield (croissance interne), des fusions acquisitions ou une alliance stratégique (croissance externe) = le but est d’accéder à de nouveaux marchés Ou encore accès à des matières premières (ex : areva) *l’externationalisation : accès à des sous-traitances étrangers pour réduire les coûts de production (textile au Bangladesh, Turquie …) la fonction RH devra aller contrôler ces sous-traitances On a un groupe international (après acquisition de filiales étrangères) et on veut aligner les pratiques RH Voir schéma 7 Comment le siège peut imposer ses décisions & contrôler ses filiales ? On peut expatrier des cadres du siège vers les filiales ? Quel espace de mobilité ? Va-t-on trouver les mêmes pratiques RH dans les filiales ? Comment harmoniser les pratiques RH ? Les degrés d’internationalisation ? * Le stade domestique : entreprise nationale présente seulement dans le pays mais elle peut exporter à l’étranger, pour ce type d’organisations, RH = salariés locaux * Le stade de l’entreprise internationale : création de filiale à l’étranger, nouvelle question question à propos des expatriés pour la GIRH (nouveaux collaborateurs et nouvelles pratiques) quelle problématique éco ? * Le stade de l’entreprise multinationale : plusieurs filiales : expatriés du siège et des filiales (mouvement inter filiale) & impatrié vers le siège avec de nouvelles pratiques * Entreprise globale : atteint un seuil d’internationalisation, on a 3 caractéristiques (scop transnational : utilisation des mêmes process et politique RH partout dans le monde ;

B) le lien entre siège et filiale au sein des FMN Modèle de Perlmutter Que 4 réponse pour ce problème 4 modèles avec 4 types de mobilité international *modèle ethnocentrique : bleu=pouvoir sur le schéma Le pouvoir est localisé au niveau du siège qui impose sa culture et ses pratiques RH (le siège prend toutes les décisions stratégiques). L’enjeu est d’imposé ses pratiques à l’ensemble des filiales Il le fait en expatriant des cadres dirigeants du siège au niveau des filiales qui n’ont pas de liberté La seule mobilité possible (grh) est celle entre siège et filiale Faible délégation et centralisme ikea *domaine régiocentrique On a des sièges par régions qui vont prendre les décisions (délégation), cela implique que la mobilité se fait au sein des zones géographiques et très peu voir pas du tout de mobilité de zone à zone Forte autonomie au niveau de la zone *modèle polycentrique Décision entièrement délégué aux filiales qui sont autonomes, très peu de mobilité internationales (seulement au sein des filiales nationales) Décentralisation vers les filiales *modèle géocentrique Pouvoir éclater, pas de centre Les principales entités se concertent pour la prise de décision avec des négociations Les entités vont négocier pas de relations de subordination On peut diagnostiquer et comprendre le fonctionnement de l’entreprise à partir des modèles de Permutter II. les carrières internationales 1) Les carrières internationales sont-elles spécifiques ? Le modèle de GIRH (MORGAN, 1986) -Salarié locaux -Salarié détachés ou expatriés du siège (en mobilité mais possible qu’il soit rappelé) -Salarié des pays tiers (pas forcément de filiales mais suivi d’activité dans ces pays notamment en sous-traitance) Sur le côté : Pays d’accueil Pays d’origine Pays tiers (sous-traitance) Sur le haut : Les différents process/activité RH à gérer (stratégie/planification, affectation, formation, évaluation, rémunération, gestion des carrières et relations sociales) Bien comprendre le marché du travail, le background … Qui sont les candidats exigibles à l’expatriation ? Identifier les non mobiles inconditionnels (jamais de mobilité) Les mobiles inconditionnels (absolument partir) Les mobiles conditionnels (à condition) On utilise les entretiens annuels d’évaluation pour les identifier (people review) On a des outils pour les managers fourni par la RH (question dans des formulaires) pour recensés les attentes. On peut ainsi identifier les populations Une fois les profils identifiés que leur proposer Pas qu’une question d’argent (pays, famille …) Réflexion sur les carrières Carrière =séquence de poste, on peut décrire la mobilité d’une carrière au sein d’une entreprise Pour les individus la carrière est subjective Il faut matcher l’offre de mobilité et les attentes *le cône de mobilité de schein (1971) 3 types de mobilité avec les différentes fonctions et le niveau hiérarchique *mobilité ascendante : comment j’évolue dans la hiérarchie c’est la moins évidente car le nombre d’échelons hiérarchique est de plus en plus faibles ; ce qui fait rester dans l’organisation (opportunité) *mobilité latérale : changer de fonction (ex : de fonction commerciale à market) *mobilité radiale : on peut se rapprocher du centre de l’organisation, du pouvoir (ex : rapatrier d’une filiale au siège) (Ex : si on enlève 2 échelons hiérarchiques on divise par 3 le nombre de managers) Article à regarder : larguer les amarres avec un questionnaire avec des questions qui donne un score et un profil d’emploi de carrière) On peut lister les attentes de carrières des collaborateurs avec par exemple Les compétences managériales (progression hiérarchique dans les grandes entreprises) Autonomie (éviter les contraintes), Sécurité (relation d’emploi stable) Compétences techniques : développer une expérience, compétences très pointu Créativité entrepreneuriale Dévouement à la cause : associations Défi pur : nouveau challenge … Style de vie : équilibre entre vie perso et vie pro Souvent une ancre principale et éventuellement des secondaires Pas besoin d’une ancre internationale 2) Les pratiques RH d’accompagnement des collaborateurs internationaux Faut-il expatrier ou pas ? Faut-il faire confiance aux locaux ? On a des + et des – (slide 18) pour chacune des solutions Ex : locaux moins cher, renforce la nature locale vis-à-vis de la clientèle, pas de barrières linguistiques et culturelles, réduction des formalités administratives, développement de la motivation des locaux (possibilité pour eux d’avoir un poste à responsabilité) mais difficulté de trouver du personnel compétent (dépend des pays), moindre contrôle du siège sur les pratiques locales, plus grande difficulté à fixer une stratégie global, risque de conflit entre décisions global et locales, limitation des expériences internationales des membres du pays d’origine, moindre harmonisation des pratiques Recourir à des expats voir slide et inverse d’avant Pas de réponse toute faite Pourquoi expatrier ? Phase 1 : déterminer des objectifs, sélectionner les candidats, négocier les conditions de départ : *Contrôler les opérations à l’étranger : expatriation des respo opérationnels (cadre) Transférer les compétences pour répondre à des problématiques de savoir-faire sur le terrain Diffuser des valeurs communes (culture d’entreprise) Offrir des itinéraires de carrière élargis : perspectives d’évolution pour les collaborateurs *Pour la sélection : on a des grands domaines à trouver, des critères (compétences et motivation, aptitudes relationnelles, ouverture culturelle, situation familiale OK, flexibilité & adaptabilité) Questionnaire OCEAN (ouverture d’esprit, consciencieux, extraversion, agréabilité, nevrotisme) *Rémunération des expatriés On cherche à égaliser le pouvoir d’achat entre pays d’origine et pays d’accueil On mesure les surcoûts On a un surcoût pour le collaborateur expatrié On utilise des indicateurs pour comparer les différents pays du monde Phase 2(pendant) : maintenir le lien avec l’organisation Assurer la communication continue avec l’organisation du pays d’origine via des programmes formels de parrainage Phase 3(retour) Souvent le plus difficile -briefing avant le départ -réunion avant le retour -programme de réintégration -séminaires de formation -aide financière et fiscale -signe perceptible que l’organisation valorise l’expérience internationale III) le management interculturelle : le modèle d’HOFSTEDE 1) l’approche d’Hofstede Différences culturelles nationales entre les différents pays On a 4 critères -distance hiérarchique (dans quelle mesure on accepte des inégalités de statut : dans certains pays on échange avec le manager, on négocie mais dans d’autres non négocier=faiblesse) en France on a une distance hiérarchique forte -collectivisme vs individualisme (quel rapport au groupe ? degré de loyauté au groupe, la loyauté peut être supérieure au désir de l’individu) -féminité vs masculinité (dans quelle mesure on accepte que les femmes accèdent à des postes à responsabilités ? en France oui) -contrôle de l’incertitude (accepter l’imprévisible ? en France non) Il a établi des scores avec des comparaisons chez IBM 5e critère : long term orientation (comportement orientés sur le long terme) Chine plus collectiviste Boss plus participatif aux USA, usa plus individualiste, plus masculin, plus tolérant à l’incertitude et orientation au long terme moindre Russie et chine forte distance hiérarchique voir tableau de comparaison 2 cultures différentes : usa boss prend des décisions avec les autres alors que les russes il prend seul oppositions (pour les russes managers usa est « faible et lâche » Usa plus individualiste qu’en Indonésie Japon très masculin alors que pays bas pas vraiment France et japon très intolérant envers l’imprévisible par rapport à HK Vision à LT très fort pour la chine le japon et HK mais très faible en Russie Intéressant car on peut prévoir des malentendus et adapter le management avec l’expatriation de collaborateurs pour les former et les adapter à la culture locale Il identifie les grandes entreprises avec les pays relatifs d’après 2 dimensions (distance hiérarchique, contrôle de l’incertitude) On obtient les différents types d’organisation -le village (UK) avec faible distance hiérarchique et faible contrôle de l’incertitude -la famille (asiatique) forte distance hiérarchique et faible contrôle de l’incertitude -la pyramide (France) forte distance hiérarchique et fort contrôle de l’incertitude -la machine (Allemagne) faible distance hiérarchique et fort contrôle de l’incertitude En France on décide de qui commande d’après le niveau éducatif (système élitiste), les chefs entrent directement au sein du middle management plafonnement de carrière Allemagne : carrière d’expertise avec montée jusqu’au middle management voir ensuite au-dessus Voir slide 30 B) le modèle globe Modèle globe : critique du modèle d’hofstede car il ne prend pas en compte les différences au sein d’un même pays (seulement des moyennes) selon les types d’entreprises Certains modèles ont ensuite développés le sein comme le modèle globe on retrouve plusieurs dimensions d’hofstede même si on le critique à la base (ex : masculinité vs égalitarisme de genre, 2 dimensions collectivistes) mais de nouvelles dimensions (ex : affirmation de soi) C) modèle de trompenaars Les 7 dimensions de trompenaars Il s’intéresse aux relations interindividuelles (dimension micro) Quels sont les types de malentendus qui peuvent émerger au sein d’une équipe de travail avec plusieurs cultures C’est à partir de là qu’on forme les futurs expats (ex : si russe en retard manque de respect) Cadre rouge = relation aux autres A l’origine c’est un consultant qui organisait des séminaires de formation expérience de terrain Dans la relation avec les autres ce qui nous distingue c’est : individualisme vs collectivisme ; objectivité vs subjectivité (on montre ou pas nos émotions, français très émotionnels) ; universalisme vs particularisme (cas particulier vs généralité : qu’est ce qui est le plus important : les règles la relation ?) ; culture diffuse vs limité (différence vie privée, vie pro) ; statut attribué vs acquis (statut d’après les compétences ou grâce aux statuts) jap il faut des mecs avec de l’expérience et pays bas plutôt des jeunes cadres dynamiques France statut acquis Rapport à la nature (locus of control) : contrôlons-nous notre environnement ? : Volonté de contrôler la nature vs refus, LOC externe pour les asiatiques, usa l’offre fait la demande Temps séquentiel vs synchrone (moins d’exigence par rapport à la planification ? plusieurs choses à la fois ?) France séquentiel retard important

Conclusion : On a des enjeux pour les relations entre siège et filiales (question de la gouvernance) Dimension opérationnelle (avantage, inconvénients quels objectifs ?) Dimension

Le changement organisationnel Thématique à cheval entre organisation, GRH, management Digitalisation enjeu très important (digirati : E les plus avancés sur le plan digital voir le document) Plan de transformation Retard important des E français sur la question du digital par rapport à l’Europe Décalage important entre offre et demande en ligne (retard des entreprises sur le e-commerce) Les entreprises les plus évolués sont plus performantes et mieux évalués Les entreprises françaises ne prennent pas vraiment au sérieux la question du digital *Pas de stratégies digitales (définir un cap et trouver des sponsors internes) *Français plus réfractaires au changement par rapport aux autres pays (résistance aux changements) *Organisation hiérarchique ou on a du mal à fonctionner en mode projet (collaboration de services) La plupart du temps dans les groupes projet, on aura comme acteurs principaux le DRH qui est un sponsor dans la stratégie digital (agent du changement) Le drh apporte des outils pour savoir quelles compétences existent au sein de l’organisation (état des lieux) observatoires des métiers, GPEC, dispositifs de prospectif comment adapter les compétences par rapport aux évolutions Pour mettre en place un plan de transformation comment intégrer de nouveaux profils correspondant à la nouvelle stratégie Le drh met en place un plan d’action pour les collaborateurs déjà dans l’entreprise (plan de formation) Les manières de travailler évoluent, comment gérer le travail en mobilité ? Le télétravail ? Travail partagé (poste de travail avec plusieurs collaborateurs) = job sharing (nfot= nouvelle forme organisation du travail)

Changement souvent lié aux consultants externes Définition avec 3 éléments : -les finalités du changement (quel est le scope, l’intensité du changement) avec organisation existante et organisation cible c’est le scope -changer comment ? Dimension politique, négociation (négociations avec les salariés, syndicats) dimension communication, dimension formation …. On a la PMO (project management office) -changer avec/contre qui ? Question de la résistance au changement

I) Quelles sont les finalités ? les objets du changement ? A) Approche analytique Quelle est la différence entre ce qui existe et ce qu’on veut ? Les finalités et l’intensité du changement ? 1ere question : *quelles finalités ? À partir de 5 domaines -changement stratégique (chgt de business model, de stratégie ; ex : Accor qui connaît une refonte de la stratégie du groupe avec un recentrage sur le corps d’activité, le corps de métier avec cession de l’activité de service au profit de l’hôtellerie mais aussi en donnant plus de visibilité à son portefeuille de marque qui en comprenait trop séparation de certaines marques et développement d’autres et enfin changement de business model avec un fort endettement du à la possession des murs accor vend les murs et adopte un modèle de franchise) -Restructuration : réorganisations (agencement des différents services, des équipes) Ex : France télécom orange dans les 90’s : des facteurs externes (ouverture des télécoms à la concurrence européenne (plus de monopole) privatisation Michel bon va restructurer le groupe pour rapprocher l’entreprise d’une structure marchande classique qui est dite divisionnelle (PME, particuliers, grands groupes...) et non plus selon une structure fonctionnelle (organisé avec différentes fonctions) Il réduit aussi les réductions hiérarchiques et décentralise la décision au niveau des agences régionales avec des conventions d’objectifs et de moyen *reeingeneering : changement dans les processus, les procédures utilisées, la façon dont est fait le travail *changement de système : système d’info *changement culturel : agir sur les valeurs des collaborateurs, changer les symboles Ex : mettre la fibre dans les coins paumés ? Ces changements sont souvent solidaires SIRH= système intégré qui regroupe applications informatiques (classique comme la paye ou gestion du temps) aux systèmes d’évaluation et de formation On avait avant surtout une activité administration lourde, très bureaucratique On a pu les automatiser dans les 70’s créée pour gérer des activités peu stratégique mais qui nécessitait beaucoup de main d’œuvre rh : paye, gta… Applications de niche qui gèrent des process rh avec plus de valeur (recrutement évaluation…) On a pu déplacer le personnel vers des tâches moins chiantes et créatrices de valeur et de développement et on a de moins en moins de personne qui gère ces tâches On utilise la SIRH pour faire différemment Ex pour le recrutement avec recrutement via FB avec des CV au même format qui vont ensuite être archivés dans une base de données (CV tech), on peut obtenir plus de candidats potentiels

Les périmètres du changement : la matrice OMOC Elle permet d’évaluer l’impact du changement -sur l’organisation -le métier -l’outil -culture Avec différents niveaux de changement (score de 1 à 4) voir slide 13 Cas ibm credit corporation Voir slide Typique de la bureaucratie et qui est très long car on peut perdre des clients avec les temps d’attentes (6 jours à 2 semaines) Changement de stratégie ensuite (voir slide) avec une automatisation qui marche 9x sur 10 et environ 1x on a une demande plus difficile et alors on revient à la procédure classique Gros gain de temps (4H ici)

Orientation client : les opérateurs sont orientés et en contact vers le client On adapte cette matrice à chaque type de situation mais elle permet de présenter à ses clients les modalités du changement Le cube du changement : Mintzberg (slide 18) Face gauche décision Face droite moyen Dans la stratégie on a la vision (vision de ce que doit devenir l’entreprise dans x années) Le positionnement (stratégie de volume ou différenciation) Programme (décisions pour découper et atteindre l’objectif dans les différents services et entités du groupe sous objectif) Les produits Quand on regarde les éléments on va du plus abstrait au plus concret et du plus facile au plus difficile à réaliser Pour l’organisation (du plus concret au plus abstrait) -collaborateurs -système -structure -culture Dans la profondeur on a formel vs informel (on ne peut pas tout prévoir) Dans un plan de transformation on ne peut pas prévoir tout ce qu’il va se passer, On a le mercato (les managers vont chercher à attirer les meilleurs et dégager les moins bons)

II. plan d’action A) Les facettes du changement

Modèle à 5 forces de Pichot issu du schéma slide 19 Synthèse des stratégies autour de 10 écoles Ecole du positionnement : Porter, idée qu’il existe un nombre limité de solutions qu’il va falloir évaluer pour choisir la meilleure (notamment dans le cas du changement) Ecole de la planification : elle a générée les planeurs stratégiques (division des orientations stratégiques en objectif et c’est cette capacité de division qui va déterminer si la stratégie sera bien mise en place et efficace) Ecole du design : il faut imiter les meilleurs et faire ce qui a marché, les best practices méthode par l’étude de cas Ecole entrepreneuriale : il faut le bon leader et la bonne personne Identifier les grands potentiels pour mettre en place une stratégie Ecole environnementale : il faut s’adapter à l’environnement Ecole culturelle : adapter aux valeurs, accepter par les collaborateurs mettre du sens dans les projets et convaincre Ecole cognitive : on n’a pas toute l’info disponible ni l’intelligence nécessaire pour tout analyser incertitude Ecole de l’apprentissage : on s’adapte souvent malgré la mise en place d’un plan initiale Ecole du pouvoir : il va falloir établir un compromis, négocié (notamment avec les syndicats) La décision n’est pas la meilleure mais elle est acceptée de tous On a d’abord les écoles prescriptives (les 4 premières) : quelles sont les outils/pratiques à mettre en œuvre Les autres sont une approche descriptive Approche prescriptive : voir slide Premier élément à prendre en compte : comparer ce qu’il se passe dans l’environnement (attente des clients …) avec les ressources internes ; on peut identifier la situation de départ diagnostic * SWOT On va ensuite comparer à la situation souhaité L’écart donne le problème que l’on va définir. Ensuite on fait l’inventaire

On passe ensuite à la planification et programmation : on exécute le plan d’actions avec des indicateurs qu’on va pouvoir suivre (les 3 a droites) Problème : ce type de schéma repose sur 5 principes questionnables Principe d’exhaustivité : j’ai toute l’info sur l’environnement Principe d’optimisation : je peux identifier et évaluer tous les scénarios possibles et je suis capable de choisir le meilleur Principe de contrôle : je peux mettre en place des indicateurs pour suivre l’évolution de la mise en place Principe de rétroaction : en fonction de l’avancement on peut mettre en place des actions de remédiation Principe d’invariabilité des objectifs : les objectifs de départ ne vont pas varier Le modèle à 5 forces Principe de rationalité limité Une fois la décision mise en œuvre, des évènements non prévues vont arriver et on devra s’adapter impro Pichot dit qu’on doit tenir compte de 5 éléments Avant la mise en œuvre Approche de la planification : management de projet (design avec étapes clés et résultats attendus) Approche contingente : dans quelle mesure le projet match avec l’extérieur (contraintes et opportunités du contexte) Dans la mise en place -approche politique : quel que soit le projet il faudra négocier et établir un compromis on n’aura jamais la meilleure décision du fait de la négociation -approche interprétativiste : comment communiquer et donner une légitimité au projet -approche incrémentale : prendre en compte ce qu’il s’est passé avant et capacité à s’adapter

Voir slide sur le sujet Sur le plan opérationnel, un projet est une structure éphémère mise en place pour résoudre un problème donné. C’est une structure spécifique avec des moyens et un temps limité Le groupe projet prend toujours la même forme avec comme composante : * La maîtrise d’ouvrage, celui qui détermine le cahier des charges, les orientations, les objectifs le plan d’ensemble. Souvent avec le cahier des charges fonctionnelles * Le maître d’œuvre = chef de projet il va piloter et mettre en œuvre le projet en s’entourant d’une équipe projet (distinction entre maitrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre ou il décrit comment il va répondre aux besoins en disant ce dont il a besoin la méthode …) * Comité de pilotage (maitre d’ouvrage, maitre d’œuvre + autres personnes hauts placés) ils suivent l’évolution du projet * Equipe projet * Partenaires externes (consultant …) Sponsor = personne haut placé pour montrer l’importance du projet Les membres de l’équipe projet ne sont pas dans un lien de hiérarchie avec des gens venant de différents services voir des différentes filiales Le sponsor va être utile pour montrer qu’il faut se bouger le cul pour que le projet se réalise Projet à un objectif que l’équipe projet doit réaliser Un projet c’est relativement exceptionnelle Durée définie, calendrier précis, les ressources sont donnés dans le cahier des charges techniques (elles sont limités) Projet multifonctionnel

Ex de projet : 2 axes : * Horizontale (relation salariale vs contractuelle personne interne ou pas) * Verticale (projet multiples ou uniques) Rectangle = entreprise Rond = projet Type C : une entreprise a plusieurs projets, pari de faire plusieurs projets et que sur tous ces projets un seul marchera (incertitude) et c’est celui qui fera la performance de l’entreprise secteur pharmaceutique ou high-tech Type A : une entreprise gère 2-3 grands projets qui sont très importants voir vitaux en s’appuyant sur des partenaires extérieurs automobile Type B : entreprises habituées, qui vont se coordonner autour d’un seul projet qui est l’unique occasion de se coordonner, de collaborer. On a plusieurs entreprises sur le même projet BTP Type D : start-up : mort du projet = mort de l’entreprise Fonctionnement de l’entreprise : On a plusieurs silos avec les différentes fonctions (market, production, finance, R&D …) Avec dans chaque fonction une ligne hiérarchique Fonctionnement d’un projet : Pas de hiérarchie = structure horizontale on prend des ressources dans les différentes fonctions Ressources = hommes/mois ; jours/hommes (tout en continuant sa tâche de base pour la fonction problème avec opposition hiérarchie de la fonction vs projet, d’où l’importance du sponsor qui doit donner l’importance au projet)

Compétences en management importante pour le chef de projet Projet = résolution de problème pas de formation, de procédure prédéfinie donc il faut savoir structurer, modéliser le projet A l’intérieur de chaque étape on a un world package (tache spécifique qu’on est capable de définir et mesurer. Va devenir une tache pour une personne ressource qui la réalise avec un temps et des ressources limités) Diagramme de Gant C’est l’approche de la planification Ensuite on a le contexte = approche contingente On veut connaitre ce qu’il se fait dans ce domaine état des lieux de ce qu’il se fait => benchmark mais aussi savoir ce que font les concurrents

Approche incrémentale : avoir une bonne connaissance de l’architecture actuelle du SIRH et SI, besoin dans le SIRH existant, besoin d’intégration dans le SI existant (ERP), posture ouverte lors de la mise en œuvre du projet (appropriation des acteurs) ERP = logiciel de gestion qui gère plusieurs fonctions dans l’entreprise, met en relation différent système d’info (rh, commercial, prod …). Pour accéder à toutes les donnés Dans l’équipe projet on va avoir des gens qui ont une expertise sur des projets similaires dans ce domaine spécifique et au sein de l’entreprise Approche interprétativiste : Identifier les personnes à qui il faut communiquer le projet (direct et indirect) Mise en sens du projet pour renforcer sa légitimité => dire l’intérêt Identification des portes paroles pour communiquer le projet au sein de l’entreprise impact sur la façon dont on pilote le projet Ex : dans un scop, allé chercher des gens dans les différentes entités ou des différents métiers, des sites … (dépend de la taille du projet et de l’entreprise) L’enjeu de la communication est l’adoption : (échec de l’adoption = super outil avec tout bien mais quand on met en place sur le terrain personne ne l’utilise) Modèle TAM (technology acceptance model) : pour qu’un outil soit vraiment utilisé il faut maximiser l’utilité perçue de l’outil travail de conviction Et aussi facilité l’usage perçu Ex : filiale du groupe PPR qui a mis en place un système d’info RH au niveau mondiale et les différentes filiales n’ont pas appliqués de la même façon voir slide 46 Approche politique : Nécessite une négociation avec des acteurs plus ou moins influents (nuisance ou porteurs du projet) et comprendre si le projet va avoir un impact sur eux (si le projet n’a pas d’impact = pas d’actions) On élabore une stratégie des alliés qui isolé, mettre de son côté … * Cartographie des acteurs (on associe impact du projet sur les acteurs avec leur pouvoir) Ex : on a des groupes favorables qui subiront l’impact et qui ont du pouvoir Identification de porte-paroles qui ont une influence sur leur filiale

III.Mise en œuvre A) Résistance au changement La résistance au changement est un phénomène naturel Courbe du deuil : étude en psychologie et utilisé dans toutes les études Stabilité Immobilisation = choc Ensuite déni Colère Négociation Dépression Test = on se fait à l’idée Acceptation = on profite comme on peut Retranscription de la courbe du deuil Quand on annonce qu’une personne va devoir changer ses habitudes de travail il y a une correspondance avec cette courbe : choc et déstabilisation puis colère, refus, nostalgie, désorganisation personnel, résignation, réorganisation, engagement Dans la phase de colère et refus on a des comportements négatifs (absentéismes et tensions, baisse de la productivité), syndrome du survivant (comment réagissent ceux qui restent) Dans la phase de nostalgie et désorganisation on a une baisse de la performance et risque psycho-sociaux (France télécom avec les suicides et le plan next) Le processus de deuil doit être accompagné pour éviter la casse sociale surtout au creux de la vague (FT-Orange), cela pourrait être du à un management agressif Slide 53 : outil de consultant dévloppé dans les 70’s par Bossard Quand on met en place un projet de changement stratégie des alliés : un certain nombre de groupes ont une attitude face au projet et vont se positionner face au projet Axe horizontale : ce que les acteurs disent du projet (à gauche on cherche un accord, 2e cran : ok mais à certaines conditions, ensuite à droite veulent voir triompher leur points de vue mais se soumet si pas le plus fort, et enfin se battent quel que soit le coût Axe verticale : ce que vont faire les gens -passif : ne suis pas mais avec réticence -pas d’initiatives mais suivent les nôtres -initiatives mais qui s’arrête si on s’y oppose -initiatives qui durent

Il faut identifier qui appartient à quels groupes Il faut avoir une stratégie d’acteur mais il faut faire attention à l’effet lampadaire (pas forcément écouter ceux qui font le plus de bruits) il faut se consacrer aux alliés et au indécis et non aux opposants Les passifs = majeure partie de la population qui n’apprécie pas le changement mais peu à informer qu’ils ne le veulent pas non plus ; position attentiste et relativement indifférent. Ils ont généralement peu de ressources on les consulte et on légitime le projet Les grognons : opposition plus verbales que réelles, fonction sonnette d’alarme si on les écoutes on peut comprendre certaines choses (dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas) Les opposants : ça ne les dérange pas de rentrer dans un rapport de conflit (menaces, suspension d’activités) pas d’accord recherché, c’est une opposition de principe et pas constructible il faut les isoler pour éviter qu’ils ne rassemblent les hésitants Les révoltés : peu nombreux et ils veulent faire capoter le projet. Il faut les isoler, les couper de leur réseaux pas de participation dans la négociation du projet Ce sont les opposants (sous la diagonale) Au milieu on a les hésitants capital car influençable, ils sont partagés et peuvent autant aller vers l’opposition que l’adhésion enjeu prioritaire Les engagés : à fond dans le projet, des soldats, des militants jusqu’à être maladroits (conflits vs les opposants) il faut les encadrer Triangle d’or : peu nombreux, acteurs qui prennent les bonnes initiatives, en autonomie, il faut leur confier leurs principales actions du projet Les déchirés : généralement le top management : à fond dans le projet et à fond opposé au projet : ils ont un rapport ambivalent au projet. Coaching et accompagnement individualisé C’est une grille qui est le résultat d’une longue expérience, c’est un outil Il permet de réfléchir aux groupes, à leur position et comment traiter avec eux Le changement est un processus improvisationnel : Important de faire un bon diagnostic bon chef de projet, maître d’œuvre … Il faut un plan qui match avec l’environnement, l’histoire Une bonne stratégie de communication, une bonne approche politique Mais même si on a tout mis en œuvre il y aura toujours une part impossible à prévoir (rationalité limité) Même les objectifs peuvent évoluer Dans quelle mesure on a une posture ouverte au changement ? Processus improvisationnel du changement Différentes phases de mises en œuvre du changement Dans la phase de mise en œuvre, les acteurs s’approprient le projet changement d’objectif Soit on force à un retour dans la ligne initiale soit on redéfinit les objectifs au fur et à mesure Ex : voir slide