Ecole des hautes études commerciales d’Alger
- EHEC-

Niveau : 3eme année option management.
Module : gestion des ressources humaines.
Groupe : 22.

Fiche de lecture
|PIERRE LOUART |
|« Gestion des ressources humaines » |
|Editions EYROLLES |

ANNEE : 2010 - 2011
L’OUVRAGE

[pic]

← Titre : Gestion des Ressources Humaines. ← Auteur : PIERRE LOUART. ← Collection : GESTION dirigée par JEAN LOUIS MALO ← Editions : EYROLLES UNIVERSITE. ← Année d'édition : 1994 ← Nombre de pages : 219. ← Nombre de chapitres : 10. ← Sommaire : Avant-propos................................................................... XI Introduction...................................................................... XVII Chapitre 1 : la gestion des ressources humaines : son histoire, ses objectifs de base et ses variations.................................. 01 Chapitre 2 : enjeux stratégiques d'une gestion des ressources humaines........................................................................ 23 Chapitre 3 : les systèmes d'informations sociales......... 41 Chapitre 4 : les rôles opérationnels et institutionnels.... 61 Chapitre 5 : l'évaluation des postes et des comportements au travail............................................................................... 87 Chapitre 6 : le recrutement............................................. 109 Chapitre 7 : la formation.................................................. 129 Chapitre 8 : les rémunérations....................................... 149 Chapitre 9 : les communications et la dynamisation du travail collectif............................................................................. 171 Chapitre 10 : la qualité de vie au travail et l'adaptation aux changements organisationnels........................................ 191 Lexique............................................................................. 209

Présentation du livre :

De nos jours, la ressource humaine est devenue un facteur déterminant dans la réussite ou l’échec d’une organisation.
La gestion de cette ressource très subjective et volatile est devenue un impératif pour toute organisation.

L’ouvrage de PIERRE LOUART « GESTION DES RESSOURCES HUMAINES » est une initiation à la gestion des ressources humaines, il y décrit le cadre économique et social menant à l’apparition de cette discipline mais aussi l’évolution de cette dernière. Il y cite les différentes activités et le différents outils qui mettent en place, développent et mobilisent les hommes dont l’organisation a besoin pour réaliser ses objectifs.

1- L'AUTEUR :
Biographie :
Né le 02/06/1951, pierre Louart est Directeur de l'institut d’administration des entreprises (IAE) de Lille, et est président du réseau des IAE depuis juin 2006. Il a été reconduit dans cette fonction en juin 2009.

Il a entamé depuis 2007 son troisième mandat de directeur de l'IAE après l'avoir occupé entre 1992 et 1997 et entre 2002 et 2007. Agrégé de sciences de gestion (1991), Pierre Louart est également docteur en gestion. Il a consacré sa thèse (1980) à "L'artisan, producteur et sous-traitant" pour laquelle il a reçu le prix Adefi de la meilleure thèse en économie industrielle. Il a obtenu son habilitation à diriger des recherches en 1990.
De 1971 à 1974, il est chargé d'enseignements et d'interventions en entreprises, puis de 1975 à 1977, devient boursier de la Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises (Fnege). De 1978 à 1991, il est d'abord ingénieur IATOS d'une équipe de recherche associée au CNRS (« vie des firmes sur longue période »), puis maître-assistant et maître de conférences à l'IAE de Lille. Entre 1991 et 1997, il devient professeur à l'IAE de Lille 1. Il part en 1997 enseigner à Toulouse 1 puis revient en 2001 à l'IAE de Lille. Membre du groupe de travail sur les sciences de gestion (MEN-DGES) qui a siégé d’octobre 2006 à janvier 2007, il est président de l’Association francophone de gestion des ressources humaines (AGRH). Vice-président de l’Institut d’audit social (IAS), il est membre du comité de direction de l’unité mixte de recherche, UMR-CNRS, Lille économie management (LEM). Membre de la Société française de management (SFM), il préside le DIESS Lille-Métropole, association pour le développement de l’économie sociale et solidaire.
Œuvres de PIERRE LOUART :
PIERRE LOUART est l'auteur de 148 ouvrages, articles et communications de recherches parmi ses œuvres : Ouvrage : 1. P. LOUART (2003) "Vocabulaire de la gestion des hommes en organisation", (définition précise et argumentée de 2000 mots, avec tableaux de synthèse et bibliographie de 3000 articles-ouvrages associés aux mots) `Ouvrage à paraître en 2003, 2. P. LOUART, E.PEZET (2003) "Entretien avec Jean-Daniel Reynaud (sur les usages de la "régulation")", Revue Gérer et Comprendre à paraître, 3. P LOUART (1998) " Théorie du management paradoxal ", à paraître en 1998, 4. P LOUART (1995) " Succès de l’intervention en Ressources Humaines ", (Ed° Liaisons, option gestion, janvier 1995),

Contributions à un ouvrage collectif (nous en citons quelques-uns) : 1. P. LOUART (2003) "Les acteurs de la GRH", Chapitre de l`encyclopédie des ressources humaines, J. Allouche éd., Paris, Vuibert, 2. P LOUART (1997) " Gestion des ressources humaines ", cédérom interactif conçu dans le cadre du programme du CAAE-CNED, éd° Edusoft, 1997), 3. P LOUART-J ALLOUCHE (1997) " Le contrôle de performance en GRH ", à paraître en 1997, collection Gestion Poche d’Economica, 4. P LOUART (1995) " L’année ressources humaines ", (ouvrage du GRAPHE - Diffusion nationale. Synthèses d’articles et d’ouvrages en gestion des ressources humaines, rédigées en collaboration. n°1 : 1989 - n°2 : 1990 - n°3 : 1992 - n°4 : 1994 - n°5 : 1995), 5. P LOUART (1993) " Repenser la GRH ", (ouvrage collectif coordonné par J. Brabet. Rédaction des chapitres 2, 5,7. Economica - Novembre 1993),

Ainsi que des Revue à comité de lecture et des cahiers de recherche.

2- DEVELOPPEMENT :

Résumés et analyses :

Chapitre 1 : la gestion des ressources humaines : son histoire, ses objectifs de base et ses variations :

La GRH est le résultat cumulatif d’une complexité qui touche à la fois, les environnements, les organisations et les hommes. Elle est aussi le résultat des luttes sociales menée par le mouvement syndicaliste.
La GRH est passée par plusieurs phases, la première a été celle su taylorisme où les responsables du personnel sont des administratifs, d’anciens cadres de production ou d’anciens militaires qui sont capables de maintenir l’ordre interne. Alors que sur les principes de H. FAYOL, la GRH relevait de la gestion sécurité. Un des tournants qu’a connu la GRH est sans nul doute, pas le moindre est l’émergence du droit social et son institutionnalisation.
Le terme de « Ressource Humaine » connaît son essor dans les écoles des sciences
Sociales avec l’apparition des écoles managériales de ressources humaines, qui considèrent l’homme comme un potentiel à mobiliser : par les contenus de travail (réalisation personnelle à travers l’emploi), par une communication ouverte, voir un management participatif.
La GRH est arrivée à maturité, elle cherche une sorte équilibre entre Le professionnalisme qui est nécessaire à la crédibilité des gestionnaires des Ressources Humaines et le partage de missions entre le service fonctionnel et les responsables de terrain dans une logique de décentralisation.
La mise en place d’une politique de gestion des ressources humaines doit correspondre au type d’organisation dans laquelle elle doit être exercée. Elle diffère par rapport, à la taille de l’organisation, sa structure, la culture des salariés, des dirigeants, les composantes politiques et sociales ainsi que les caractéristiques environnementales, juridiques et institutionnelles.
La gestion des ressources humaines requiert un réel engagement de la part des gestionnaires, l’authenticité des valeurs, la flexibilité relationnelle et la maturité affective sont des qualités indispensables aux responsables RH.
Analyse :
Dans ce chapitre l’auteur a effectué un passage d’horizon sur la gestion des ressources humaines : sa nature et son évolution, ses variations et ses objectifs. Il a abordé les principes de la GRH en globalité puis en a consacré aux principes les plus importants les chapitres suivants.
L’auteur a donc rappelé les différentes phases par lesquelles le concept de la GRH a évolué de par les années, et quelles ont été ses préoccupations et ses principales finalités de manière claire et structurée.

Chapitre2 : enjeux stratégiques d'une gestion des ressources humaines.

Le concept de gestion des ressources humaines a évolué et son importance au sein de l’entreprise est devenue de plus en plus importante. la GRH ne se contentera plus d’œuvrer uniquement dans le domaine opérationnel, mais aussi dans le stratégique et ce a cause du facteur concurrence grandissant mais aussi des autres variations économiques qui touchent l’environnement de l'organisation.
En gestion des ressources humaines, la stratégie représente l’anticipation, l’adaptation et la flexibilité du travail.
L’anticipation, implique de prévoir les éventuels changements pouvant affecter l’organisation mais aussi prévoir les résultats d’une stabilité de la conjoncture organisationnelle.
L’adaptation, implique qu’il faut adapter les ressources humaines a leurs emplois, en d’autres termes, c’est l’affectation de la personne la mieux adaptée aux emplois de l’organisation.
Et enfin, la flexibilité du travail, qui elle, implique la polyvalence des employés, donc leurs capacités à accomplir telle ou telle tâche.
La stratégie sociale use de plusieurs instruments pour pouvoir être efficace.
Parmi ces derniers :
Les instruments généraux (ils regroupent les simulations d’ensembles) et les instruments spéciaux (ils regroupent les répertoires structurés d’emplois, la gestion des carrières, les reconversions et les plans sociaux et bien entendu d’en contrôler les résultats à postériori).
La politique de GRH doit tout autant tenir compte des ressources que des caractéristiques et besoins de l’organisation et ce pour atteindre l’objectif d’efficacité de la ressource humaine.
Analyse :
Dans ce chapitre l’auteur précise l’importance de la partie stratégique dans la gestion des ressources humaines, il y explique la nécessité de la stratégie et les outils stratégiques (de planification) dont peuvent user les responsables RH pour mieux appréhender les différents bouleversements qui touchent et la structure sociale mais aussi l’environnement tout entiers de l’organisation.

Chapitre 3 : le système d’informations sociales :

Le système d’informations sociales, est une base de données renouvelable perpétuellement, en liaison avec les objectifs généraux de l’organisation et ses besoins organisationnels. Le système d’informations sociales doit permettre un diagnostic permanent de la ressource humaine. Le système d’informations sociales tire ses données de plusieurs sources, on en cite, le bilan social, qui fournit les principales données sociales selon certains critères : effectifs, rémunérations, relations sociales...
Une seconde source d’information est représentée par les inventaires des exercices passés. Ils servent de base aux simulations pour l’établissement des prévisions. Les informations disponibles dans ces inventaires peuvent être sous forme de dossiers techniques, tableaux de bord ou ratios sociaux et permettent aussi de mieux appréhender le contrôle de gestion sociale.
Le système d’informations sociales contient aussi des informations concernant l’environnement externe de l’organisation : les concurrents, la situation économique et sociale du pays...etc. mais aussi les partenaires auxquels elle sous-traite le contrôle.
Analyse :
Dans ce chapitre, l’auteur défini ce qu’est le système d’informations sociales mais aussi les différentes sources d’informations sociales et comment traiter ces dernières. L’auteur a expliqué de manière claire les différents moyens de collecter les informations sociales des différentes sources existantes et en quoi ces informations pourraient servir aux responsables de la ressource humaine dans une organisation.

Chapitre 4 : les rôles opérationnels et institutionnels :

La gestion des ressources humaines est une discipline collective, le travail donc doit être partagé. Ce travail inclus les salariés -qui sont la base- mais aussi, toutes les directions et l’encadrement. Chacun d’eux a un rôle bien défini. Les directions et l’encadrement définissent les objectifs et les plans d’actions alors que les salariés, exécutent les ordres mais sont parfois associés à la prise de décisions par le biais des représentants ou de syndicats.
Dans les petites organisations, il n’existe qu’un service personnel mais à force que l’organisation prospère et grandit, une direction ressources humaines est nécessaire et ce pour définir la stratégie sociale.
La GRH ne peut être exercée uniquement par le service personnel ou la direction RH, elle doit être exercée par l’ensemble de l’organisation avec une répartition claire des rôles de chacun et aussi l’établissement de processus d’échange pour gérer les conflits. La direction RH ou service personnel, a pour rôle d’ajuster ses taches, d’identifier ce qu’elle intègre et ce qu’elle confira aux sous-traitants.
Le droit Français oblige la constitution de groupes syndicaux représentant le personnel, ils expriment leurs avis, ressentis et revendications. Ils représentent en quelques sortes, un contre pouvoir, ce qui minimise les risques de rejets des décisions nouvelles et donc les risques de conflits. En France, il y une perte de vitesse en ce qui concerne les rôles des organismes syndicaux dans la prise de décisions malgré l’évident besoin de partenaires sociaux. L’ouverture sur la zone EURO arrangera peut être la situation.
Analyse :
Dans ce chapitre, l’auteur donne une vue d’ensemble sur les rôles opérationnels que doivent tenir tous les intervenants en gestion des ressources humaines en notant l’impérativité de la présence de groupes syndicaux dans le intervenants cités ci-dessus.

Chapitre 5 : l’évaluation des postes et des comportements au travail :

L’évaluation des postes de travail et leur analyse permet de clarifier les missions individuelles et leurs aspects collectifs. Elle sert aussi à classer les emplois dans la structure hiérarchique de l’organisation.
Pour établir une analyse correcte, il y a différentes méthodes, la première est l’analyse directe, est caractérisée par les observations des activités d’un poste donné en observant ou en questionnant l’employé. La seconde méthode, est l’analyse indirecte, caractérisée par soit les résultats obtenus, des simulations en laboratoire, définition des actions significatives des postes et l’étude de communication de ces derniers.
Cette analyse doit être totalement objective, et précise. Aussi, la personne qui en est chargée doit ressentir de l’empathie envers les employés.
Puis, il faut définir les variables des postes à étudier : les activités, conditions de travail, compétences requises...etc.
Apres l’analyse, il faut classer les postes, et pour cela, il faut tenir compte des grilles conventionnelles de branche, tout en faisant des comparaisons d’ordre interne grâce à des critères pondérés. Il est impératif de bien analyser les postes car, si cela est mal fait, l’organisation va aux devants de nombreuses difficultés.
L’évaluation des performances et des conduites de travail, est un moyen efficace pour évaluer la correspondance des salariés à leurs emplois. Elle permet aussi, d’apprécier les compétences des salariés donc, d’en retirer des informations sur comment distribuer les rétributions, promotions...etc.
L’évaluation des postes, représente aussi, un excellent outil de gestion par objectifs étant donné qu’elle peut servir comme base à des négociations de contrats internes.
Analyse :
Dans ce chapitre, l’auteur démontre la nécessité d’évaluer en premier lieu les postes de travail et en second lieu d’évaluer les employés qui exécutent les tâches ainsi que l’utilité de cette évaluation

Chapitre 6 : le recrutement :

Le recrutement est un processus qui consiste à sélectionner puis choisir une recrue parmi divers candidats a un poste de travail déjà existant ou un poste créé.
Pour recruter de futurs employés, il faut en tout premier lieu établir le besoin, la nécessite de faire appel au recrutement, est-ce vraiment essentiel de combler les postes vacants ?
En second lieu, il faut faire attention au cadre juridique, et ce en l’établissement d’un contrat de travail qui exprime les conditions de l’emploi et marque aussi l’accord de coopération entre l’organisation et l’employé. En troisième lieu, il faut aussi tenir compte des contraintes logistiques (le temps que prendra la procédure de recrutement mais aussi les coûts engendrés par le recrutement). A coté des contraintes logistiques, il ne faut pas négliger la répartition des responsabilités (préciser qui doit faire quoi, est-ce que c’est le service personnel qui se charge du recrutement ou bien un cabinet ou un consultant extérieur). En quatrième lieu, préciser la nature des outils de sélection puis évaluer les employés fraichement recrutés dans leurs périodes d’essai.
Que choisir ? Le recrutement en interne ou en externe ?
Le recrutement interne est le fait de recruter au sein même de l’organisation en sélectionnant parmi les employés déjà existants ceux intéressés par le ou les postes vacants. Cette action rentre dans l’optique du marché de l’emploi interne.
Pour embaucher en interne, les responsables du recrutement peuvent recourir aux tableaux d’avancements et des appréciations périodiques des salariés.
Le recrutement en externe est un processus assez complexe, il faut en premier lieu, faire part du besoin de recruter et du profil recherché. La recherche de candidats leurs tri et parfois même leurs auditions en usant des différents outils de sélection.
Apres avoir choisi la bonne recrue, assurer le suivi administratif et l’aide à l’insertion de cette dernière dans l’organisation.
Lequel de ces deux choix est le meilleur choix alors ?
Il n’y a pas de bon ou de mauvais choix, tout dépend des préférences de l’organisation : une politique d’intégration, pour le recrutement en interne alors qu’une politique d’accommodation réciproque pour le recrutement en externe.
Analyse :
Dans cette partie du livre, l’auteur défini le processus de recruter des employés mais aussi les types de recrutements, comment établir une sélection et quels outils utiliser et en suite comment assurer l’insertion des nouvelles recrues dans l’organisation.

Chapitre 7 : la formation :

La formation est un ensemble de moyens pédagogiques offerts aux salariés pour accroitre leurs connaissances et par conséquent améliorer leurs compétences. Pour l’organisation, c’est un moyen de développer et transformer les compétences des salariés dans le but de réaliser de manière optimale les objectifs de l’organisation. C’est donc un investissement pour l’organisation, elle en espère un bénéfice à long terme.
La formation doit être soumise à un plan de planification, il faut en détecter le besoin et fixer ses objectifs qui vont être par la suite coordonnés dans un plan opérationnel. Les programmes de formations sont établis avec la coopération des organismes de formations extérieurs. Ils évaluent aussi leurs réalisations et leurs résultats à posteriori.
Lorsque les projets de formations sont importants, les plans prennent la forme de démarches d’ingénierie. C’est une logique de plan de formation qui affine les moyens d’analyse et de contrôle. Elle diffère des autres plans dans la façon administrative d’agir des responsables. Les autres plans de formations sont inclus dans les opérations de gestion où tout est bon pour réaliser une formation.
Pour gérer les plans de formations, l’organisation doit disposer d’une logistique conséquente et des moyens de contrôle importants dans toutes les étapes de la formation.
Pour aboutir à des résultats positifs dans le domaine de la formation, le service qui en est responsable doit regrouper une capacité stratégique pour prévoir et planifier les besoins, une ouverture relationnelle pour attirer le plus de collaborateurs dans la réalisation des plans pédagogiques, tout en octroyant au service toute la logistique nécessaire à son bon fonctionnement dans le respect du cadre juridique et administratif imposés par l’organisation.
Analyse :
Dans ce chapitre l’auteur explique ce qu’est la formation, comment les programmes de formations sont-ils établis et par qui, Il démontre aussi la nécessite de former les employés, ainsi que l’impacte de la formation sur l’organisation.
Chapitre 8 : les rémunérations :

Les rémunérations représentent l’ensemble des ressources financières données aux salariés en rétribution de leurs activités professionnelles. La valeur des rémunération ne se fixe pas de manière aléatoire, elle doit suivre certaines obligations légales. La rémunération d’un salarié est conditionnée par le montant su smic (salaire minimum interprofessionnel de croissance), et par le niveau de développement du pays, la situation économique de l’organisation ainsi que des considérations individuelles propres a chaque poste et son occupant.
La politique de rémunération doit être conçue en relation avec les activités de l’organisation, on ne peut rémunérer les salariés que par rapport a des résultats économiques favorables en fonction des structures et des évolutions de la masse salariale sans omettre les ressentis des salariés envers leurs rémunérations, si ceux-ci y accordent beaucoup d’importance ou non. Si oui, la politique de rémunération doit tenir compte des remunerations des concurrents, du maintient de l’équité dans les compensations financières pour garder les employés existants et intéresser de futurs.
L’optique de rétribution globale arbitre entre tous ses apports : ce qu’elle offre aux salariés peut faire partie ou non du salaire, être conjoncturel ou durable, individualisé ou collectif. Les offres monétaires peuvent être associées aux récompenses symboliques (reconnaissance personnelle, ...) ou aux accords contractuels (réduction du temps de travail...etc.)
Les rémunérations sont constituées des salaires de bases ainsi que les primes, l’intéressement (primes collectives), avantages en nature (heures supplémentaires) ou des compléments sociaux.
La distribution d’actions -actionnariat- peut être aussi un élément du salaire. L’actionnariat, vise à renforcer le sentiment d’appartenance à l’organisation.
L’administration et le contrôle des salaires se fait de manière constante a partir de données informatisées (bulletins de paye, livre de payement,...etc.)
Analyse :
Dans ce chapitre l’auteur explique en premier lieu ce que sont les rémunérations et a quoi servent-elles, ensuite il décrit les composantes des salaires et la manière de fixer les rémunérations et les rétributions.

Chapitre 9 : les communications et la dynamisation du travail collectif :

La communication a pour rôle d’étendre les informations liées à l’activité de l’organisation en créant une sorte de langage commun entre les personnes dans le but de créer un climat propice au travail et aux résultats favorables.
La communication au sein d’une organisation doit être coordonnée pour maintenir une certaine cohérence des informations, en particulier si la taille de l’organisation est conséquente.
Pour les rapports entre personnes d’une même équipe, les échanges dépendent des qualités humaines des individus mais aussi des chefs d’équipes, qui ont le rôle de dynamiser les relations dans leurs équipes respectives.
Cette dynamisation peut se baser sur uniquement sur la bonne communication. Pour bien communiquer avec les salariés, il faut s’y intéresser, leur montrer que leurs responsables croient en eux et que leurs actions sauraient être récompensées. Parfois même les faire participer aux prises de décisions -le management participatif- réconforte les salariés et les rassure de leurs appartenance à l’organisation, ce qui constitue un facteur très motivant pour eux.

Analyse :
Dans cette partie du livre, l’auteur explique la nécessité d’une bonne communication au sein de l’organisation, il y explique aussi les types de communications et l’impacte de celle-ci sur le comportement des employés.

Chapitre 10 : la qualité de vie au travail et l’adaptation aux changements organisationnels :

Le cadre professionnel regroupe les conditions matérielles et relationnelles d’un poste de travail. C’est en quelques sortes la qualité de vie au travail.
Le cadre professionnel est lié à la santé socio-économique de l’organisation.
La qualité de vie au travail diffère d’un poste à un autre, elle dépend des tâches et des objectifs du poste et est basée sur les communications internes, les rémunérations mais aussi la formation.
Les salariés accordent aussi de l’importance aux conditions de travail (aménagement du temps de présence et du rythme d’activité) mais aussi, qu’on prenne en considération leurs différences, leurs âges, leurs attentes,...etc.
Gérer la ressource humaine dans une organisation, c’est aussi, la préparer aux éventuels changements qui peuvent la toucher. Ces changements peuvent être liés à des transformations de la structure sociale, aux changements de stade dans le cycle de vie de l’organisation et aussi les ruptures. Il faut donc, adapter les salariés et leur faire accepter les choses et les impliquer.
Analyse :
Dans ce chapitre l’auteur parle de l’un des facteurs les plus importants aux yeux des employés, la qualité de vie au travail, si le salarié ne se sent pas considéré et encouragé il ne pourra pas donner le meilleur de lui-même et se dépasser. L’auteur démontre ici l’importance capitale de la qualité de vie au travail mais aussi, la nécessité de faire accepter tout les changements sociaux pouvant toucher l’organisation.

3- CITATIONS :

« Les postulats sur l’homme ont évolué avec la pensée managériale ; a partir de perceptions partielles sur l’homme à «calculs économiques », à « besoins affectifs » et à « projet de réalisation personnelle », on en et arrivé a une vision plus contrastée, avec de grandes variétés de comportements possibles selon les organisations. » Page 3.

« Dans une approche stratégique, on gère les hommes comme un investissement pour l’organisation et pas comme une dépense a valeur négative ; on cherche a développer les ressources que les hommes représentent, ave une gestion active des emplois et des performances collectives. » Page 25.

« Il vaut mieux former les gens que d’ajouter des compétences difficiles à intégrer dans le fonctionnement actuel d’un groupe de travail ». Page 111.

« Les systèmes de communications sont au cœur de la gestion des ressources humaines. Beaucoup de problèmes organisationnels viennent de difficultés à communiquer. » Page 172

4- CONCLUSION :

L’ouvrage « gestion des ressources humaines » de PIERRE LOUART est le résultat de nombreuses recherches qu’a effectué l’auteur, celui-ci s’est donc basé sur ses propres recherches mais aussi sur quelques recherches d’autres chercheurs dans le domaine de la GRH tels que H. FAYOL , L. BELANGER, ou encore E. JAQUES et M. LESNE et bien d’autres encore.
Cet ouvrage offre une sorte d’autonomie au lecteur, celui-ci n’est pas dans l’obligation de lire l’intégralité du livre, il peut revenir aux éléments étudiés à souhait et ce pour d’éventuels cours ou recherches ou sinon juste pour se cultiver.
Cet ouvrage permet d’avoir une vue d’ensemble sur ce qu’est la GRH, il est à conseiller pour les professionnels en la matière mais aussi pour les novices surtout qu’il n’est pas très long , cet ouvrage n’ennuiera surement pas le lecteur.

5- EVALUATION :

A la lecture de ce livre, je note beaucoup de point positifs, les informations donnée par l’auteur sont très riches. L’auteur a débuté chaque chapitre par quelques lignes introductives avant d’énoncer un plan détaillé propre à chaque chapitre, il a utilisé des mots claires et a suivi une certaine méthodologie de travail. A la fin de chaque chapitre on retrouve un résumé des éléments les plus importants cités précédemment dans le chapitre. Ce qui facilite et la lecture de l’ouvrage mais aussi l’éventuel retour en arrière du lecteur, pas besoin de relire tout le livre ou tout le chapitre pour retrouver une notion oubliée par exemple, le lecteur n’aura qu’a se diriger vers le chapitre qui l’intéresse, recourber au plan et situer se recherche. A la fin du livre l’on retrouve un lexique des mots clés utilisés dans le livre, avec des définitions claires et concises qui à coup sur intéresseront les lecteurs. En termes de contenu, je n’ai pas la prétention de juger les travaux de l’auteur, je pense que celui-ci n’a négligé aucun aspect de la gestion des ressources humaines.