Budżet
Kluczowe kwoty w milionach euro | 2010 | 2011 | 2012 | 2013* | 2014 | Dochody | 60,477 | 68,821 | 76,848 | 76,059 | 80,401 | Nakłady inwestycyjne | 3,263 | 3,692 | 5,240 | 6,711 | 6,100 | Cash flow | 8,149 | 8,110 | 9,167 | 9,964 | 9,423 | Deprecjacja i amortyzacja | 3,682 | 3,646 | 3,541 | 3,741 | 4,170 | Kapitał | 23,930 | 27,103 | 30,606 | 35,800 | 37,438 | Suma bilansu | 110,164 | 123,429 | 131,835 | 138,377 | 155,709 | Aktywa trwałe | 67,013 | 74,425 | 81,305 | 86,193 | 97,969 | Rezerwy i zobowiązania długoterminowe | 46,100 | 49,113 | 52,834 | 51,620 | 58,155 | Zysk przed opodatkowaniem | 4,853 | 7,383 | 7,803 | 7,893 | 8,707 | Podatki dochodowe | 1,610 | 2,476 | 2,692 | 2,564 | 2,890 | Zysk/strata za rok | 3,243 | 4,907 | 5,111 | 5,329 | 5,817 | | | | | | | | | | | | |
Kluczowe kwoty w procentach | 2010 | 2011 | 2012 | 2013* | 2014 | Nakłady inwestycyjne jako procent przychodów | 5.4 | 5.4 | 6.8 | 8.8 | 7,6 | Cash Flow jako procent wydatków inwestycyjnych w segmenty samochodowe | 249.7 | 219.7 | 174.9 | 148.5 | 154,5 | Dochody ze sprzedaży przed opodatkowaniem | 8.0 | 10.7 | 10.2 | 10.4 | 10.8 | Wskaźnik kapitału własnego | 21.7 | 22 | 23.2 | 25.7 | 24.0 | Segment samochodowy | 40.9 | 41.1 | 41.0 | 42.2 | 39.1 | Segment usług finansowych | 7.1 | 8.7 | 8.6 | 9.1 | 8.8 | Kapitał własny jako procenta aktywów trwałych | 35.7 | 36.4 | 37.6 | 41.3 | 38.2 | Rezerwy i zobowiązania długoterminowe jako procent aktywów trwałych | 68.8 | 66.0 | 65.0 | 59.9 | 59.5 |

Koszty badań i rozwoju nieznacznie wzrosły w 2014 roku do około 4,6 miliarda euro, a inwestycje wzrosły do około 6,1 miliarda euro. Łącznie ze swoimi produktami i usługami, grupa BMW zwiększyła swoje dochody do kwoty 80,401 milionów euro. Wyniki sprzedaży wzrosły dla wszystkich trzech marek BMW Group – BMW, Mini i Rolls-Royce o łącznej liczbie 2,117,965 pojazdów dostarczonych do klientów.

Strategie marketingowe
Działania marketingowe w przeszłości
BMW zawsze koncentrowało się wyłącznie na swoich samochodach z tą samą firmą reklamową. Współpraca z agencją WCRS trwa od 1979 roku. Stosuje ona szeroki zakres reklamy, na przykład telewizję do kampanii marki i nowo wprowadzanych samochodów, prasy z tabloidowymi dodatkami weekendowymi, regionalne czasopisma i publikacje, materiały promocyjne czy broszury. przykłady kampanii reklamowych i haseł stosowanych w przeszłości: pozycjonowanie się jako marka z unikalną korzyścią luksusowego samochodu, który zapewni niezapomniane wrażenia z jazdy – wejście na rynek amerykański w 1974 roku, radość z jazdy trwała 15 lat - nacisk na prestiż, nowa 7 seria zaprojektowana dla spokoju ducha, a nie tylko dla ciszy i pokoju – skupienie się na 7 serii podstawowe wartości BMW w bardziej osiągalnej cenie, BMW to mądry wybór – 3 seria, nowa strategia z naciskiem na markę i produkt. BMW kojarzone jest z filmami z Jamesem Bondem szczególnie z lat 1983, 1994, 1997 i 1999. Na przykład w filmie „Świat to za mało” James Bond jeździł nowym modelem Z8 zanim został on wprowadzony na rynek. Także w serii z Austinem Powersem używany był Mini Cooper. Takie działania pomogły BMW umiejscowić swój samochód i markę w oczach ogromnej publiczności na całym świecie, wskazano przez to również, że samochody BMW są szybkie, bardziej zaawansowane technologicznie i stworzyły obraz w głowie przyszłych klientów, że posiadają najwyższą jakość, bezpieczeństwo oraz wyróżniają się od konkurencji. Marketing wirusowy BMW zaczął rozwijać filmy BMW, które stały się siłą napędową udanej interaktywnej kampanii marketingowej BMW „Radość z jazdy”. W 2001 roku BMW wypuściło film „The Hire”, serię kilku filmów krótkometrażowych do Internetu w celu wparcia Sprzedaży nowych samochodów wchodzących na rynek. w każdym z tych filmów występowała postać nazwa „The Driver”, która pomagała ludziom w przejściu przez trudne warunki zręcznego używania umiejętności prowadzenia BMW. Kampania promocyjna BMW Films składała się ze spotów telewizyjnych, drukowanych oraz internetowych reklam. Koncepcja ta była tak udana, że w porównaniu z poprzednim rokiem sprzedaż wzrosła o 12,5%. Z tego rodzaju masowymi działaniami promocyjnymi BMW było w stanie stworzyć w umysłach klientów życzenie indywidualizacji produktu oraz emocjonalnych działań
Obecna strategia
Strategia korporacyjna Number ONE powstała w 2007 roku i BMW konsekwentnie ją realizuje. Zdefiniowała ona cele do roku 2020 i jest jasno określona. Grupa BMW mierzy w bycie wiodącym dostawcą wysokiej klasy produktów i usług dla indywidualnych klientów. Aby osiągnąć te cele, skupia się na czterech obszarach działania i ich głównych założeniach: wzrost – poprzez rozwój produktów i usług, które poprowadzą do nowych rynków i grup klientów oraz pozwolą się do nich dopasować kształtowanie przyszłości – tworzenie nowych koncepcji indywidualnej mobilności oraz rozwijanie nowych obszarów biznesowych wzdłuż całego łańcucha wartości rentowność – bycie liderem w zakresie innowacji w dziedzinie mobilności indywidualnej oraz wykorzystywanie potencjału wydajności w całym łańcuchu wartości dostęp do technologii i klientów – zapewnienie dostępu do technologii oraz umożliwienie klientom doświadczania firmy oraz jej produktów i usług
W 2013 i 2014 roku BMW dokonało przeglądu swojej wizji zrównoważonego rozwoju, jak i celów oraz środków w odniesieniu do głównych wyzwań stojących przed przemysłem motoryzacyjnym. Głównie w zakresie zrównoważonego rozwoju, zmian klimatycznych oraz ich skutków, zanieczyszczenia powietrza, dostępności zasobów, mobilności czy bezpieczeństwa ruchu drogowego. Cele grupy BMW charakteryzują się czterema głównymi zasadami: innowacja przedsiębiorstwa – postrzeganie wyzwań społecznych jako okazji do zapewnienia nowych produktów wpływ na społeczeństwo – działania i innowacje powinny być użyteczne dla społeczeństwa oraz dla klientów sojusze – wchodzenie w porozumienia z politykami, przedsiębiorcami i decydentami życia społecznego w celu posiadania wpływu na powyższe efekt skali – oczywiście możliwości są ograniczone, dlatego należy skupić działania na inwestycjach oraz konsekwentnie kształtować podstawowe obszary działania

W 2014 roku BMW Group była w stanie utrzymać swoją pozycję najbardziej zrównoważonego producenta najwyższej jakości w przemyśle motoryzacyjnym oraz w rankingu najbardziej renomowanych firm.
Cztery zasady zrównoważonego rozwoju: innowacje w biznesie działania społeczne sojusze skalowanie
Koszty zazwyczaj pozwalają ustalić teoretyczny poziom cen oraz najniższą ceną, przy której organizacja uniknie utraty pieniędzy. Potrzebne jest zapoznanie się z kosztami oraz punktem rentowności, czyli poziomu sprzedaży, gdy przychody przerastają koszty. Całkowity koszt produktu składa się z kosztów stałych, takich jak czynsz i płace oraz z kosztów zmiennych
Strategia marketingowa będzie obejmować krajowe reklamy, specjalne wydarzenia i promocje, aby zachęcić nowych i obecnych klientów do odwiedzania naszych salonów samochodowych i stosik przygotowanych na specjalne okazje. Jeżeli uda się do tego ich przekonać, spotkać z pracownikami, odbyć jazdę testową, to z pewnością klienci będą chcieli je kupić. Celem jest utrzymanie wysokich standardów w odniesieniu do technologii, ochrony środowiska i bezpieczeństwa oraz zapewnienie doskonałej obsługi w fazie przed, jak i po zakupowej. Należy utrzymać lojalność obecnych właścicieli BMW wobec marki, minimalizując migrację do konkurencji. Zalecane częste badanie rynku oraz profilowania psychograficznego i etnograficznego w celu dokładnego określenia docelowych klientów i zrozumienia dlaczego kupują konkretne produkty. Klienci luksusowi chcą czuć jak marka indywidualnie im odpowiada, więc należy lepiej znać swoich klientów niż konkurencję. Kierować się większym zaangażowaniem marki, co doprowadzi do zwiększenia sprzedaży. Klienci luksusowi ostrożnie podchodzą do oferowanych produktów, więc należy proponować bogate doświadczenia owinięte w emocjonalny związek oparty na takich wartościach jak prywatność i jakość. Zatrudniać ludzi, którzy mają zdolności w usługach. Następnie należy ich trenować i wzmacniać w działaniach w imieniu firmy. Tak jak na przykład pracownicy Ralpha Laurena mogą podejmować drugorzędne decyzje w celu zadowolenia klienta bez konsultacji z kierownikiem. Firma może być rzeczą, która wzbudza uwagę luksusowych klientów, ale to usługi wykuwają i umacniają więź oraz wysoki stopień zaufania, przez które są oni skłonni więcej zapłacić. Rozwijanie programów umożliwiających ponowne zaangażowanie byłych i uśpionych klientów. Populacja klientów luksusowych jest niewielka, więc łatwiej i taniej jest zabiegać o byłych klientów niż angażować się w zdobycie nowych. Korzystanie z handlu online. Luksusowi klienci są gotowi i chętni do wydawania dużych sum pieniędzy w Internecie. Należy więc rozwijać stronę internetową, aby ułatwiać i przyspieszyć zakupy. Realizacja tych założeń i strategii powinna mieć dobry wpływ dla BMW Group, w szczególności ta związana z usługami, które wiążą relacje między klientami i marką. Zakup samochodu wiąże się z częstymi wycieczkami do sprzedawcy w celach konserwacyjnych i trzeba mieć pewność, że nasze usługi są na najwyższym poziomie.

Podsumowanie
Integracja zrównoważonego rozwoju z modelem biznesowym: w najbliższych latach BMW skupi się na włączeniu problematyki zrównoważonego rozwoju w swój model biznesowy. Główne obszary działania to zmiany klimatu i jego konsekwencje, dostępność zasobów, mobilność miejska oraz wpływ społeczny podczas całego łańcucha wartości. Identyfikacja najbardziej atrakcyjnych segmentów i skupianie na nich całego obrotu. Pozwoli to BMW sprzedać wybrane samochody do docelowych rynków, który będą najbardziej nastawione na ich kupno. Pamiętając o ważności innych rynków należy wybrać ten docelowy, o którym wiemy, że kupi nasz produkt. Skuteczne wdrożenie planu marketingowe wiąże się z posiadaniem szczegółowych planów działania, zaangażowaniem zarządu oraz sztabów zarządzania i licznej siły roboczej. Należy też dać sobie czas na osiągnięcie sukcesu, posiadać odpowiednią komunikację czy alokację zasobów. Ważne jest również ciągłe doskonalenie, innowacje, pomiary sprzężenia zwrotnego oraz nastawienie na stały rozwój.
Ważne przykłady zintegrowanego podejścia BMW do inwestycji w przemyśle motoryzacyjnym, usługach, zatrudnieniu, sprzedaży oraz segment produkcji to przede wszystkim rozszerzenie oferty pojazdów hybrydowych i elektronicznych czy środki potrzebne do dalszej poprawy pojazdów konwencjonalnych i ograniczanie zanieczyszczenia powietrza. Znaczący jest także rozwój nowych technologii czy rozszerzanie istniejących systemów wspomagania kierowcy. Istotne jest też posiadanie wysoko wykwalifikowanych pracowników obsługi klienta, aby skupić się bardziej na opcji oferowanych produktów i technologii oraz poszerzanie ich wiedzy na temat e-mobilności, zdrowia i bezpieczeństwa pracy. Należy również prowadzić dalszą ekspansję międzynarodowej sieci produkcyjnej i środków do osiągnięcia celów w zakresie efektywności zasobów produkcji.
W 2015 roku BMW będzie nadal konsekwentnie realizować plan zyskownego wzrostu. W zakresie zarządzania przedsiębiorstwem BMW będzie dążyć do dalszego zwiększenia sprzedaży w segmencie samochodowym i motocyklowym oraz do kolejnego wzrostu zysku przed opodatkowaniem. Szerszy zakres modelów hybrydowych przyczyni się do tych zmian. Opierając się na sukcesie BMW i8 firma wprowadzi model BMW X% PHEV w 2015 roku. Aby pomóc w kształtowaniu przemian technologicznych w przemyśle motoryzacyjnym BMW Group będzie nadal inwestować w rozwój innowacyjnych koncepcji pojazdów oraz usług mobilnych.

Micro-Environmental Factors

Suppliers could directly influence our marketing strategy in a number of ways. First of all, if there is a shortage of raw materials, our suppliers might be unable to produce the items we buy from them to add to the car. Perhaps it is the plastic molding for the trim of the bumpers. There is no way we would ever sell a car that was not 100% built and we would not heavily and financially promote car sales if we couldn’t keep up with demand. We would have to delay the introduction of the strategy a few weeks or months so that our suppliers could catch up. Supply management might want to consider alternatives. There could be a worker strike that seizes production. Tornados, tsunamis, earthquakes, and the breakout of war could also impact production.

Channel Members could certainly impact the way the customer centers receive the cars. Channel members mainly consist of transportation forms from where the car is put together to the sales lot. Luckily, there is not really a distributorship and the primary storage facility is located on each sales lot in front of public view. There could certainly still be delays in shipping as well as at customs. Since BMW cars are made overseas, each car sent to the US gets loaded onto a ship and transported. Each car must go through customs, which is not a channel member but more of a hurdle to cross. Inclement weather, natural disasters, war, a truck-jacking, and breakdowns could also impact the delivery dates of the cars to the sales lots. Unfortunately, it would be too late to postpone the strategy implementation if many of these issues occurred. Plus, some of these issues may only impact one sales lot or just a small portion of their inventory for a limited time.

BUSINESS RELATIONSHIPS
Design Relationships
Design Works USA is a leading company in design strategy and development. They have been working with companies for 35 years and were acquired by BMW AG in 1995. Ever since they have been working with BMW on new and innovative designs for BMW’s vehicles. BMW has enjoyed a loyal customer base and produced quality vehicles.

Financial Relationships
Liberty Mutual is an insurance company that works with companies and individuals around the United States. They provide quality insurance. BMW is working with Liberty Mutual offering insurance programs to BMW’s customer base. Additionally, BMW Bank of North America is based out of Utah. They work with BMW to provide their customer base with lease and financing packages for when they purchase a BMW vehicle. They offer credit lines and credit cards to customers that have bought a new or pre-owned vehicle.

COMPETITOR ANALYSIS
Essentially any vehicle is a competitor because the number 1 reason to buy is to travel. * Compare and contrast themselves to other car companies * Lexus, Audi, Mercedes-Benz, Jaguar
Most specific competitors include: * 2012 Audi A7 * 2012 Jaguar XF
The 2012 Jaguar XF runs about $1800 cheaper, base price. It gets 16 mpg in the city (5 less than BWM) and 23 mpg on the highway (7 less than BMW). BMW is obviously the GREEN CHOICE, which gives us an upper hand on the competition.
2012 Audi A7 costs $4,400 more on average at the base price. It gets 18 mpg in the city (3 less than BWM) and 28 mpg on the highway (2 less than BMW). Both cars have about the same mileage per gallon, but BMW is still slightly more fuel-efficient and saves a few dollars at the pump.

BMW lacks slightly with horsepower, in comparison to its biggest competitors. BMW 535 x-drive has 300 horsepower which is a very powerful car. Audi’s A7 has 310 horsepower which really isn’t noticeable. Jaguar, however, has 385 horsepower which is significantly more. That is also what is causing the Jaguar to get poor mileage. Our eye on the market leads us to believe our customers want a fast car, one that can pass other cars quickly when desired, but that is also eco-friendly and safe for traveling with the whole family. The BMW and the Jaguar seat 5 persons where the Audi only seats 4. BMW also provides more comfort space overall than the competition. This means that our car, the BMW, is designed to fit you and your family comfortably. Further, Jaguar beats BMW and Audi in the matter of having some additional standard equipment including a DVD player and a navigation system. We offer those items as upgrades. Moreover, BMW happens to weigh more, but has better fuel economy… funny how better technology prevails. In addition, our BMW is shorter in length and is also narrower in width so it makes it easier to park, especially in smaller parking spaces. This will also help protect/prevent your car from others’ unintentional door dings and butt bumps. All the other equipment listed are pretty much standard between all 3 cars.
Customers: The customers who buy from our competitors generally do so due to the price of the Jaguar XF, the extra horsepower of the Audi A7, or brand familiarity. When people are happy with the purchase of their first luxury car, they will generally purchase their second luxury car from that same company. If they had breakdowns, issues with warranty, or issues with customer service, they will consider different alternatives. Those who buy from our competitors are generally thin, healthy people (Not that our customers aren’t healthy). We believe that they exercise more, eat healthier, and fit snug into the seats of our competitors. They also must be either short or like sitting next to the steering wheel because those cars have much less leg room.

Competitive Strategy: Our competitors’ competitive strategies are very similar to our strategy primarily because they sell luxury cars as well. However, they design cars with smaller interiors, which are comfortable as long as their customer is thin. Their strategy promotes smart choices, healthier life styles (which directly relates to their customers), safer cars, and safer for the environment. Their strategy is sound as long as it is not compared next to ours.