TEMA 4: ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.
1. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN.
La departamentalización es el proceso por el cual se agrupan tareas en unidades organizacionales de orden inferior, y estas en unidades de orden superior. La departamentalización estimula la coordinación dentro de las unidades organizacionales, pero la desestimula (la organización) entre ellas.
No hay una departamentalización ideal. Podemos encontrar las siguientes: * Por líneas de producto. * Por clientes. * Por zonas geográficas. * Por funciones. * Por procesos.
DEPARTAMENTALIZACION POR LINEAS DE PRODUCTOS.
D.GENERAL
JEFE DE PRODUCCIÓN
AUTOMÓVILES
AUTOCARES
VEHÍCULOS INDUSTRIALES

La departamentalización por líneas de productos es característica de empresas grandes y diversificadas. Es adecuada en mercados dinámicos y cuando haya que incidir en la importancia del negocio por encima de la calidad técnica.
VENTAJAS.
* Facilita el empleo de capital especializado. * Orientación a metas básicas mejor control de resultados. * Propicia la innovación (comunicación interfuncional). * Rapidez de respuesta al mercado. * Capacitación de directivos.
INCONVENIENTES.
* Multiplica el número de administradores. * Duplicidad de servicios y staff en las oficinas centrales. * La alta dirección puede mantener el control. * Sobrecarga a los departamentos con gastos generales.
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES.
D.GENERAL
DIRECTOR DE COMERCIALIZACIÓN
DIVISIÓN PDTOS. PARA CONSUMIDOR
DIVISIÓN
DE PDTOS.
INDUSTRIALES

La departamentalización por clientes es adecuada cuando diferentes tipos de clientes requieren diferentes métodos de venta, productos y servicios.

VENTAJAS. * Satisfacción al cliente. * Mejor conocimiento necesidades individuales del cliente. * Desarrollo de habilidades para tratar con los clientes. * Capacidad para generar comprensión en los clientes.
INCONVENIENTES.
* Subutilización de instalaciones y personal. * Difícil coordinación interdepartamental.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ZONAS GEOGRÁFICAS.
DIRECTOR GENERAL
VICEP.
REGIÓN SUR
VICEP.REGIÓN CENTRO-OESTE
VICEP. REGIÓN COSTA OESTE

PRODUCCIÓN
DISTRIBUCIÓN
RELACIONES INDUSTRIALES

Este tipo de departamentalización se suele dar en grandes empresas con operaciones físicamente dispersas. Es adecuada cuando el éxito depende del ajuste a las condiciones locales.
VENTAJAS.
* Participación local en la toma de decisiones. * Mejora la coordinación regional. * Proporciona adiestramiento a futuros directivos. * Se tiende a pensar en el éxito general. * Mejor control de los resultados. * Puede reducir costes operativos. * Mano de obra local especializada. * Reduce tiempos de entrega. * Mayor conocimiento del mercado.
INCONVENIENTES.
* Duplicación de servicios. * Multiplica el número de administradores. * Menor calidad técnica del producto (disminuye la importancia de los especialistas funcionales). * Posible merma en la seguridad de los empleados.
DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL.
DIRECTOR GENERAL
COMERCIALIZACIÓN
PRODUCCIÓN
FINANZAS
PERSONAL

I
+D

La departamentalización funcional es adecuada para pequeñas empresas, con una línea de productos limitados y un entorno estable.
Se caracteriza por tener personal especializado (eficiencia) y ser centralizada, lo que facilita el control funcional. Hay que mencionar que los objetivos funcionales están descoordinados con los objetivos globales.
VENTAJAS.
* Orienta a las personas a una actividad clara. * Estimula la especialización y la eficiencia alcanzándose un nivel técnico más elevado. * Estimula el desarrollo profesional. * Los directivos tienen conocimientos técnicos. * Mejora la capacitación profesional.
INCONVENIENTES.
* Disminuye cooperación interdepartamental. * Podrían sacrificarse los objetivos generales. * Pueden generarse lealtades departamentales. * Difícil control. * Los problemas que afectan a varios departamentos se tratan por la dirección general lo que conlleva retrasos. * Reduce la innovación.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS.
DIRECTOR GENERAL
TORNOS
TRATAMIENTO
DE MATERIALES
POR CALOR
PINTURA

Esta departamentalización estimula la división del trabajo en fases, de las cuales se encargará cada departamento. Tiene la ventaja de una buena especialización, pero a la vez aparecen dificultades de coordinación.
ESTRUCTURA PRIMARIA VERSUS ESTRUCTURA OPERATIVA.
Estructura primaria: Es la desagregación de la empresa en sus principales unidades organizativas (departamentos, divisiones, …), en función de las actividades y/o negocios en los que está comprometida. El objetivo es dar respuesta a la estrategia corporativa (diversificación, internacionalización). Se establece: * Formas simples: simple y funcional. * Formas compuestas: divisional y matricial. * Formas variables/flexibles/virtuales: federal, en trébol y en red.
Estructura operativa: Es la que plantea los problemas de organización y funcionamiento internos de dichas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades básicas (estructura interna, grado de autonomía, coordinación,…). Se establece: * Mecánica o burocrática. * Orgánica o adhocrática.
EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN EL TIEMPO.

2. ORGANIZACIÓN SIMPLE.
DIRECTOR GENERAL
COMERCIALIZACIÓN
PRODUCCIÓN
FINANZAS
PERSONAL
I+D
CONTABILIDAD

La organización simple es característica de pequeñas empresas especializadas en una actividad concreta, en entornos sencillos, pero dinámicos. Presenta bajos niveles de formalización y división del trabajo. La toma de decisiones está muy centralizada (fundador). Sus ventajas es que es flexible y un bajo coste. Ejemplo: comercio minorista.
3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.
DIRECTOR GENERAL
COMERCIALIZACIÓN
PRODUCCIÓN
FINANZAS
PERSONAL

I+D

Es característica de pequeñas y medianas empresas, con una gama de productos reducida, en entornos predecibles. Se caracteriza por su departamentalización por funciones, especialización y múltiples niveles jerárquicos. Pero es poco flexible. Ejemplo: los médicos de un hospital, agrupados por especialidades.
4. ORGANIZACIÓN DIVISIONAL.

DIRECTOR GENERAL
STAFF ADMINISTRATIVO
ESTUDIOS Y PROGRAMAS
STAFF FINANCIERO
RRHH
MATERIALES INDUSTRIALES
PRODUCTOS DE CONSUMO
PRODUCTOS PARA EL GOBIERNO
GRUPO FRANCÉS Y PORTUGÉS

Se da en grandes empresas con campo de actividad multiproducto/multimercado. Su departamentalización puede ser por clientes, por zonas geográficas o por productos. La oficina central o matriz se centra en la planificación estratégica, el control interno de la organización, y la asignación de recursos.
Sus ventajas son que las responsabilidades están bien definidas, la flexibilidad y la descentralización. Las desventajas son su difícil coordinación y la duplicidad de tareas y recursos.
5. ORGANIZACIÓN MATRICIAL.
La organización matricial es el resultado de combinar al mismo tiempo departamentos funcionales y divisionales.
Sus ventajas son: facilita la coordinación y el intercambio de información (flexibilidad), atención a productos y mercados sin perder de vista aspectos funcionales, y la participación y utilización más flexible de los recursos.
Sus desventajas son: se rompe el principio de unidad de mando, pueden aparecer tensiones entre los responsables de proyectos y los de apoyo, y hay una excesiva puesta en común, lo que hace que se pierda mucho tiempo y recursos.
6. ORGANIZACIONES DE FORMA VARIABLE (flexibles o virtuales).
Estas organizaciones son modelos que aparecen al final de los años ochenta y principio de los noventa. Pero, ¿Por qué aparecen?, la respuesta es muy sencilla, aparecen para buscar nuevos enfoques en el diseño organizativo y así disminuir los efectos negativos del cambio económico. Para ello se necesita: asumir nuevas actitudes y habilidades y flexibilizar al máximo la organización, y así tener más capacidad de respuesta.
También se realiza el outsourcing, que es simplemente, el análisis de la cadena de valor y evaluar que actividades son más eficientes en el seno de la organización o fuera de ella.
Existen tres modelos de este tipo de organización: federal, en trébol, o en red.
ORGANIZACIÓN FEDERAL.
Esta organización combina autonomía y cooperación, siendo independientes y pequeños, posibilita disfrutar de las ventajas de los grandes.
La sede central dirige a un grupo de sociedades con diferentes grupos de propiedad y relaciones contractuales. Es una estructura basada en alianzas estratégicas y de cooperación.
La sede central no tiene un papel jerárquico y no toma decisiones importantes, sino que sus funciones son coordinar, apoyar y asesorar. Las unidades organizativas son elementos con su propia identidad y objetivos, unidos por una misión y porque comparten unos valores básicos o cultura.
ORGANIZACIÓN EN TREBOL.
La organización en trébol tiene máxima flexibilidad, sin perder integración eficiente de actividades.
La alta dirección (AD) se ha de centrar en el diseño de flujos de decisión e información y sistemas de gestión para facilitar la realización de las tareas.
El núcleo de trabajadores es la organización.
Fuerza del trabajo flexible: trabaja con dedicación parcial/temporal relacionada con actividad principal.
Las subcontratas realizan todo el trabajo que no es esencial (relaciones contractuales).
ORGANIZACIÓN EN RED.
Las formas federal y en trébol suelen terminar en forma en red. Esto suele ocurrir a través de acuerdos empresariales, de tipo cooperativo, para desarrollar productos, servicios,… No tiene una estructura definida. Existe un proceso de división del trabajo por el que la matriz se especializa en aquellas actividades que se pueden integrar en el núcleo profesional de la estructura.
7. ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA O MECÁNICA versus ORGANIZACIÓN ORGÁNICA O ADHOCRÁTICA.
La estructura mecánica tiene un entorno estable, más niveles jerárquicos y una orientación a la eficiencia ( ). En cambio, la estructura orgánica presenta un entorno inestable, menos niveles jerárquicos y una orientación a la innovación y la flexibilidad ( ).