Sujet de mémoire pour candidature à l’entrée en Master 2 « 104 » Finance Approfondie 2012 – 2013 à Dauphine.

La sur- ou sous-évaluation des actions est-elle un facteur déterminant des politiques d’acquisition ?

Le 01/05/2012
Par Inès Bel Hadj Amor

Table des matières

I. Introduction 2 i. L’acquisition, un outil d’investissement ???? 2 ii. Les différents types d’acquisition 2 II. La vision d’entreprise 2 i. Les différents acteurs d’une politique d’acquisition et les intérêts de chacun 2 a. Corp. Dev 2 b. CFO 2 c. Counselor 2 d. Spécialiste du secteur en question 2 e. CEO 2 III. Le prix d’acquisition 2 i. Les différents modèles d’évaluation de la valeur comptable 2 a. Se basant sur la valeur des actions 2 b. Sans se baser sur la valeur des actions 2 c. Intérêts / inconvénients d’une sur- ou sous- évaluation des actions 2 IV. Le rendement espéré 2 i. Les différents paramètres du BP 2 a. Se basant sur la valeur des actions 2 b. Sans se baser sur la valeur des actions 2 c. Intérêts / inconvénients d’une sur- ou sous- évaluation des actions 2

I. Introduction
Les modes de croissance d’une entreprise se regroupent en deux grandes familles, à savoir les opérations de croissance interne (dite organique) et celles qui relèvent d’un levier de croissance externe. La politique d’acquisition s’inscrit dans ce dernier type de développement.
La multiplicité des types et caractères d’acquisitions intime à ceci cela……….

i. Les différents types d’acquisition
La croissance externe par l’acquisition d’une entité à but économique peut impliquer une intégration verticale, une intégration horizontale ou encore un conglomérat.
L’intégration verticale consiste en le rachat d’une entité qui se trouve en amont (fournisseur) ou en aval (client) de l’activité de l’acquéreur.
L’intégration horizontale quant à elle correspond au rachat d’un concurrent exerçant la même activité que l’acquéreur.
Ces deux types d’acquisition correspondent à une stratégie d’économie d’échelle et de productivité. L’objectif principal est de rationnaliser l’activité, de réduire les coûts, d’augmenter le rendement ou encore de gagner des parts de marchés.
La stratégie du conglomérat correspond à une logique de portefeuille. Autrement dit, l’objectif est principalement financier car par l’acquisition d’entité n’intervenant pas dans sa propre chaine d’activité et n’étant pas un acteur de l’arène concurrentiel de l’acquéreur, ce dernier opère une diversification de son portefeuille d’activité afin de réduire le risque financier pesant sur les activités déjà en main.

ii. L’acquisition, outil d’investissement
L’investissement est, de manière synthétique, une sortie de fonds obéissant à une stratégie d’opportunité et de développement dans un but de gain financier, productif, technologique etc…
Ainsi comme tout investissement, l’acquisition est soumise à un cadre d’analyse et d’évaluation de coût et de revenus potentiels. Cette valorisation est établie à travers un large prisme d’intervenants partie prenantes de la sortie de fonds et des potentiels retombées.
Il me semble important de souligner que la décision d’acquisition peut émaner d’une volonté d’investissement préalable à l’identification d’une cible mais ayant type défini (intégration horizontale, intégration verticale, conglomérat) et/ou pour une rentabilité sur un élément de l’activité. A l’inverse d’une décision intervenant à la suite de l’identification d’une cible précise.

II. La vision d’entreprise
Les rôles et le caractère décisionnaire des acteurs intervenants sont englobés dans ce que l’on peut nommer la vision d’entreprise établie qui régit notamment la politique d’acquisition.

i. Les différents acteurs d’une politique d’acquisition et les intérêts de chacun
Lorsque émerge l’éventualité d’une acquisition, la validation de celle-ci est progressive et nécessite l’approbation des intervenants à caractère décisionnaires ou de conseil ayant une vision de l’intérêt futur de ladite acquisition pour son département ou de son point de vue de spécialiste.

a. La stratégie de Développement d’Entreprise
Les acteurs de ce département de l’entreprise ont pour but principal de déterminer la ligne directrice de la stratégie de l’entreprise sur l’ensemble des domaines. Ainsi,

b. Directeur financier, Comptabilité et Comptabilité Analytique
Les données financières

c. Conseiller Légal et Conseiller Fiscal

d. Spécialiste du secteur en question
Brevets, technologie, avantage concurrentiels, facteurs clefs de succès

e. CEO
Décisionnaire final se base sur le reste

III. Le prix d’acquisition

i. Les différents modèles d’évaluation de la valeur comptable
Les méthodes fondées sur la valeur patrimoniale
L'entreprise est formée d'un ensemble d'actifs dont la valeur de remplacement fournit la base de la valeur globale.
ANC
Les méthodes fondées sur la valeur de rentabilité
La propriété de l'entreprise s'exerce à travers des titres financiers (les actions) dont la valeur dépend des flux monétaires (les dividendes) qu'ils peuvent recevoir.
DCF
Goodwill
Les méthodes comparatives PER Q de Tobin
Les méthodes combinées
Le cours de bourse
EVA-MVA
a. Se basant sur la valeur des actions b. Sans se baser sur la valeur des actions c. Intérêts / inconvénients d’une sur- ou sous- évaluation des actions

IV. Le rendement espéré i. Les différents paramètres du BP a. Se basant sur la valeur des actions b. Sans se baser sur la valeur des actions c. Intérêts / inconvénients d’une sur- ou sous- évaluation des actions