La Stratégie
Introduction : 1) Définition :
La stratégie est d’abord apparue dans le domaine militaire. Il n’y avait pas de plan stratégique dans les entreprises. A partir des années 60, elles commencent à établir des plans stratégiques. Définition de Chandler : la stratégie s’articule autour de 3 axes : * La stratégie doit fixer des objectifs à long terme : la notion de long terme évolue au cours du temps. * Il faut définir les actions pour atteindre les objectifs * Il faut définir les moyens et ressources humains, financiers nécessaires pour mener ces actions
La stratégie est le domaine réservé à la direction générale avec un comité stratégique (directeur financier, directeur stratégique etc…). Il existe des cabinets spécialisés en stratégie. 2) Vocabulaire :
Le métier : il s’agit de l’ensemble des compétences spécifiques qu’une organisation maitrise. Ex : Danone a redéfini son métier produire des produits alimentaire axés sur la santé.
Les FCS : Facteurs Clés de Succès, minimum que l’on doit maîtriser pour être présent sur un marché.
Le DAS : Domaine d’Activité Stratégique : segment de marché. Ex : Danone a défini 4 DAS : eau minérale, produits laitiers, nutrition infantile, compléments alimentaires = alicaments.
Les avantages concurrentiels : c’est l’ensemble des ressources et des compétences qui permettent à l’entreprise d’être meilleur que ses concurrents. Les FCS ne suffisent pas, il faut avoir des avantages concurrentiels. 3) L’évolution des stratégies :
Années 50 à 80 : stratégie de diversification : les entreprises vont sur plusieurs DAS. Permet de limiter les risques : si un marché ne marche plus, possibilité de se rattraper sur un autre DAS.
Années 80-90 : stratégie de réseaux (franchises) le franchisé reste indépendant et paye un droit d’entrée et des royalties
Fin 1990’s : vague de fusions : les entreprises fragilisées ont fusionnées.
2000’S : mise en avant du développement durable, RSE. Stratégie de recentrage (contraire de diversification) : se recentrer sur son cœur de métier. 4) Les débats
La stratégie est-elle déduite ? Lorsqu’on part de l’observation de l’environnement (diagnostic externe) à partir de laquelle on définit une stratégie à adopter.
Ou construite ? Lorsqu’on part des ressources et des compétences de l’entreprise pour construire une stratégie. I. La démarche stratégique 1) SWOT
Diagnostic interne
FORCES / FAIBLESSES
Diagnostic interne
FORCES / FAIBLESSES
Diagnostic externe
OPPORTUNITES / MENACES
Diagnostic externe
OPPORTUNITES / MENACES

Avantages concurrentiels
Alternatives stratégiques
Avantages concurrentiels
Alternatives stratégiques

Choix d’une stratégie
Mise en œuvre des moyens
Evaluation de la stratégie
Choix d’une stratégie
Mise en œuvre des moyens
Evaluation de la stratégie

2) La distinction Corporate / Business
Corporate strategy : stratégie générale au niveau de l’entreprise. L’entreprise doit-elle se spécialiser sur un DAS ou se diversifier.
Business strategy : stratégie adoptée pour chaque DAS ; comment l’entreprise va se différencier sur chaque DAS de ses concurrents : stratégie de différenciation, domination par les coûts. II. Le diagnostic stratégique 1) Le diagnostic stratégique externe a) L’analyse PESTEL
Soit une cellule de veille en interne mais de plus en plus ces cellules sont externalisées c’est-à-dire qu’on va faire appel à une entreprise spécialisée. b) L’analyse au niveau des DAS :
La demande : caractériser la demande qui s’adresse à ce DAS. Cela peut être l’identité type de l’acheteur, les motivations de l’achat, les lieux d’achats, fréquence des achats, montant moyen.
L’offre : analyser les concurrents sur ce DAS
L’intensité concurrentielle : 5 forces concurrentielles de Porter

* Pouvoir de négociation des fournisseurs : certains fournisseurs sont incontournables (ex : Nutella dans la grande distribution). Toujours avoir au minimum 2 fournisseurs pour une référence. * Pouvoir de négociation des clients : d’autant plus qu’il représente une part importante du CA du fournisseur. Lorsque offre > demande, pouvoir de négociation des clients accru. * Les produits de substitution : produits différents mais qui vont satisfaire les mêmes besoins. * Les nouveaux entrants ou entrants potentiel : un marché en croissance attire les concurrents. Il faut des barrières à l’entrée (financière, réglementaires, technologiques) pour limiter l’entrée de nouveaux entrants. * Rivalité entre les firmes existantes : la concurrence sera d’autant plus forte que le marché connait une faible croissance. Secteur où il y a peu de différenciation (ex : banques)
Porter à décelé 2 autres forces par la suite : * Force exercé par les pouvoirs publics * L’opinion publique
Les groupes stratégiques : l’ensemble des entreprises concurrentes qui ont le même type de stratégie.

2) Le Diagnostic interne a) Analyse de la chaîne de valeur (Porter)
L’entreprise est vue comme un ensemble d’activités qui créent de la valeur pour les clients
Les activités primaires sont en bas, les activités de soutiens sont les infrastructures de la firme, la GRH, le développement technologiques, les approvisionnements. Le client ne les voit pas, la valeur n’est pas perçue par le client. L’entreprise doit identifier les activités qui créent le plus de valeur pour le client. Ex : les deux activités qui créent le plus de valeur pour l’Oréal sont le marketing et développement technologues.

b) Analyses et Ressources et des Compétences
Ressources : ce que possède l’entreprise. Facteurs tangibles ou intangibles détenus par une firme qui lui permettant de mettre en œuvre des stratégies améliorant sa performance.
Ressources matérielles (machines, locaux)
Ressources immatérielles (brevets, marques)
Ressources humaines
Ressources financières

Compétences (capacités ou aptitudes) : c’est ce que l’entreprise sait faire. Les facteurs permettant l’exploration et l’exploitation des ressources (apprentissages individuel et collectif). 3) Les relations entre diagnostic interne et externe :
Les matrices misent au point par des cabinets de stratégie. Outils simples utilisables dans les entreprises. a) Matrice BCG
Les fondements : l’entreprise la plus performante est celle qui a les coûts les plus bas. L’entreprise la plus compétitive est celle capable de produire le plus en volume.
Les 2 variables : une variable qui va permettre de faire le diagnostic interne et une autre qui va permettre de faire le diagnostic externe. La première variable est le taux de croissance du marché va permettre de faire le diagnostic externe. Plus il est élevé, plus le marché présente des opportunités. La deuxième variable est la part de marché relative :
PDM relative = Part de marché de l'entreprisePart de marché du principal concurrent
Si la part de marché relative est supérieure à 1 : l’entreprise en question est leader sur le marché. Si elle est égale à 0,5, l’entreprise à une part de marché égale à 50% du leader. Si la part de marché est égale à 3, l’entreprise a une part de marché 3 fois supérieure à celle du concurrent.

Dilemmes : rentabilité incertaine, produits peu rentable en général. Ce sont des produits très consommateurs de trésorerie car il demande de l’investissement. En général ce sont des produits en phase de lancement. Soit on garde le produit pour qu’il passe en produit vedette, soit on le passe en poids mort = abandon du produit.
Produit vedette : produit bien placé sur le marché en croissance. Ils ont une rentabilité positive mais pas forcément élevé. Produits qui consomment également beaucoup de trésorerie car il demande de l’investissement. Produit en phase de croissance
Produits vaches à lait : bonne position par rapport aux concurrents. Produits qui sont sur un marché avec une croissance relativement faible. Ce sont les produits qui ont la meilleure rentabilité car début du désinvestissement (ils marchent tout seul). Produits qui génèrent beaucoup de trésorerie. Ils permettent de financer les produits dilemmes.
Produits poids mort : marché à faible taux de croissance. Produit pas ou peu rentable ; Génère peu ou pas de liquidités. Correspond au déclin du cycle de vie du produit. Soit on arrête le produit soit on le garde tant qu’ils ont une rentabilité positive.
Chaque produit sera représenté par un cercle dont la taille sera proportionnelle à la part de marché du produit dans la matrice. L’idéal est d’avoir un portefeuille de produits équilibré.
Limites de la matrice : postulat de base = l’entreprise la plus performante est celle qui produit le plus en volume, ce postulat n’est pas toujours exact. Cette matrice n’est pas valable pour une entreprise qui choisit une stratégie de différenciation. b) Matrice ADL (Arthur D. Little)
PHOTO MATRICE ADL
Matrice construite sur 2 variables : * Degré de maturité du secteur (démarrage, croissance, maturité, déclin) sert à faire un diagnostic externe. * La position compétitive : position de l’entreprise par rapport à ses concurrents permet de faire le diagnostic interne.
Plusieurs zones : * Développement naturel : produit pour lesquels on est bien positionnés * Zone de développement sélectif (bleu clair) : produit qui propose des avantages et inconvénients. * Réorientation/abandon : produits qui posent problème
Matrice plus qualitative, plus riche et complète mais difficile à faire, à construire. c) Matrice Mc Kinsey

2 variables : * Force compétitive : positon de l’entreprise par rapport à ses concurrents diagnostic interne * Attrait de l’industrie : permet de faire le diagnostic externe
Comme pour la matrice ADL, utilisation de critère qualitatifs qu’ils vont pondérés. La nouveauté est l’attrait de l’industrie pour voir si le marché est intéressant ou non.
Les produits en haut à gauche sont les produits gagnants alors qu’en bas à droite, produits perdants. III. Les options stratégiques 1) Stratégies concurrentielles (= génériques)
La stratégie concurrentielle recherche un avantage concurrentiel sur les concurrents. a) Domination par les coûts
Pour une même valeur perçue, l’entreprise propose un prix moins important que ses concurrents, le client perçoit une qualité équivalente. Ex : Monceau Fleurs
Pour pouvoir adopter cette stratégie, plusieurs stratégies possibles : * Stratégie de volume : permet de faire baisser le coût de production * Stratégie de productivité : mieux produire * Stratégie d’externalisation : sous-traiter à des entreprises. Permet de produire en grande quantité et faire baisser le coût de production.
Le risque de cette stratégie est d’avoir une marge assez faible. Lorsqu’on produit en volume, problème de rigidité, manque de flexibilité car plus difficile de s’adapter à la demande, impossible de personnaliser. b) Différenciation
L’entreprise propose cette fois ci un produit dont la valeur perçue est différente de celle des concurrents.
2 familles : * Différenciation par le bas : le produit doit être délibérément perçue comme moins bien par le consommateur (ex : Hard discount, Easy Jet) * Différenciation vers le haut : l’inverse, on recherche une image perçue supérieure à celle des concurrents par la qualité, l’innovation, développement durable (ex Malongo)
Le risque de cette stratégie est d’être imité par les concurrents sauf si utilisation de brevets. La qualité est difficilement perceptible pour certains produits par le client. Nécessité d’avoir des moyens financiers pour communiquer sur les produits qui sont techniquement très bon sinon inutilité. c) Stratégies hybrides : mix domination par les coûts et différenciation
Ex : Inditex (ZARA) : domination par les coûts grâce à une production en volume et différenciation par le haut en adoptant des codes de luxe/haut de gamme. 2) Stratégies au niveau de l’entreprise = stratégie corporate a) Stratégie de spécialisation
Stratégie de spécialisation sur un seul marché o un seul DAS. Si le marché est petit on parle de stratégie de niche ou de focalisation. Cette dernière stratégie est particulièrement adaptée aux PME. Mais risque d’arriver rapidement à saturation et donc dans ce cas nécessité d’aller à l’international. b) Stratégie de diversification
Diversification horizontale : * Différenciation technique ou produits ; l’entreprise reste sur son marché mais en proposant de nouveaux produits.
Ex : ZARA, Salomon * Diversification commerciale ou marchés : l’entreprise reste sur les mêmes produits mais s’adresse à de nouveaux clients, internationalisation.
Ex : Bonneterie d’Armor, Zara

Différenciation verticale : * Stratégie de diversification en amont : intégration en amont pour mieux contrôler les approvisionnements, diminuer les coûts de contrôle (contrôles qualités).
Ex : Groupe de mousquetaires qui ont leurs propres chalutiers de pêche * Stratégie de diversification en aval : disposer de ses propres réseaux de distribution, permet d’être au plus près du marché (client).
Ex : Swatch * Stratégie de diversification conglomérale : diversification sur les produits et sur les marchés (avoir des activités totalement distincte). On cherche des avantages financiers. Permet de se rattraper sur une autre activité si un marché ne fonctionne plus. Cependant, aujourd’hui logique de recentrage sur un cœur de métier.
Ex : Virgin, Bolloré

Matrice d’ANSOFF (synthèse)

Deux axes : les produits et les marchés, 4 positions dans la matrice : * Pénétration de marché : on reste sur ses produits et sur ses marchés, correspond à une stratégie de spécialisation * Extension de marché : correspond à la stratégie de diversification commerciale * Développement de produit : correspond à la stratégie de diversification technique * Diversification : correspond à la stratégie conglomérale IV. Les modalités de croissance
La croissance est un processus quantitatif mais également qualitatif : les procédures vont évoluer, évolution de la structure, organisation qui évolue), l’entreprise doit accompagner sa croissance. 1) Croissance interne
L’entreprise utilise ses propres ressources et ses propres compétences pour croître.
Avantages : cette croissance se fait de manière progressive, évite les grosses réorganisations
Inconvénients : croissance lente
Ex : Bonduelle, bonneterie d’Armor 2) Croissance externe
Rachat d’autres entreprises soit totalement soit en partie
Avantage : permet de croître rapidement
Inconvénients : coûte cher, s’accompagne souvent de restructurations plus ou moins lourdes (harmonisation du système d’information, harmonisation des politiques RH, parfois une résistance des salariés au changement)
1 fusion sur 2 est un échec, souvent dû à la résistance des salariés. 3) Croissance conjointe
Aussi appelée stratégies relationnelles : nouer des liens étroits avec d’autres entreprises tout en restant indépendant juridiquement. Mix des croissances internes et externes. Le développement des TIC a permis le développement de cette croissance. Plusieurs types de croissance conjointe : * Les alliances : se fait entre entreprises concurrentes * Alliance complémentaires : une entreprise noue une relation étroite avec une entreprise concurrente et recherche avant tout les complémentarités sur des techniques.
Ex : Renault – Nissan : complémentarités des moteurs diesel et essence et géographique * Alliance d’intégration conjointe : recherche l’effet de taille, s’allier avec un concurrent pour pouvoir produire en commun certains composants, économie d’échelle.

* Partenariat : * Les contrats de fourniture spéciale : une entreprise va confier à une autre la production d’un composant de produit en lui spécifiant uniquement le cahier des charges du produit fini
Ex : frites de Mc Do/Mc Cain * Sous-traitance : le donneur d’ordre défini le cahier des charges du produit fini mais également dans celui du mode de production. * La co-traitance : le co-traitant (celui qui produit) participe également à la conception du produit. * Les contrats de franchise : liens étroits entre le franchiseur et le franchisé, le franchisé remonte un certain nombre d’informations au franchiseur qui doit conseiller le franchisé V. Outils, intérêts et limites de la stratégie 1) Les outils liés à la stratégie
Le contrôle de gestion est un outil qui agit sur la stratégie, doit mettre à la disposition du DG des tableaux de bords avec des indicateurs sur le fonctionnement de l’entreprise qui aide le DG à faire un diagnostic sur son entreprise. Il doit aussi chiffrer le coût du plan stratégique. Il met en place un reporting qui contient le rapprochement entre ce que l’entreprise a réalisé par rapport au budget et aux années précédentes.
Les audits : soit des cabinets d’audits externes qui aident la direction à l’élaboration d’une stratégie : ils connaissent bien les marchés car ils visitent plusieurs entreprises mais ne connaissent pas bien l’entreprise auditionné.
Veille stratégique : participe au diagnostic externe, cherche les opportunités et menaces de l’environnement, interviennent en amont de la stratégie. Ces services sont de plus en plus externalisés. 2) Les intérêts de la planification stratégique
Cela oblige le dirigeant à prendre des distances sur l’avenir de l’entreprise, permet de mieux contrôler l’entreprise, budget en fonction de la stratégie via le reporting, on va calculer les écarts entre le réalisé et le budgétisé.
Le plan stratégique permet la communication dans l’entreprise. 3) Les limites de la planification stratégique
L’environnement est de plus en plus complexe et évolue de plus en plus rapidement ; il est difficile d’anticiper le futur. Cela peut entrainer une rigidité : la fixation d’un cap peut détourner l’entreprise de son environnement. Risque d’enfermement dans des certitudes. La stratégie est descendante : elle vient de la direction de l’entreprise et est imposée à tous les collaborateurs. Le risque est que les objectifs de l’entreprise peuvent être mal compris et même remis en question. Un plan stratégique se limite souvent à des objectifs chiffrés au détriment des éléments qualitatifs.