1. Nombre de la materia.

Contabilidad Administrativa

2. Número y título del caso (Aplicación).

Desarrolla un ensayo con el tema “La contabilidad administrativa en la toma de decisiones”.

3. Nombre del alumno.

Alejandro Gómez Paz.

4. Nombre del profesor.

Nancy Marcela Quintero González

5. Grupo.

G1

6. Fecha.

01/10/2015

Universidad Tecnológica en Línea “UTEL”

Aplicación

¿Cuál es la relación de los temas revisados en el rumbo que toma una empresa?

¿Quiénes son los miembros de la organización que intervienen directamente en la toma de decisiones sustentadas en la contabilidad administrativa?

¿Cuál es la importancia de contar con un marco normativo en las acciones contables de las empresas? Explica por lo menos cinco funciones de la regulación contable.

¿Cuál es el papel de la planeación y el presupuesto en la información que arrojan los reportes contables?

¿De qué forma experimentas la aplicación de estos temas en tu día a día?

¿Qué te deja esta materia?

Marco conceptual

LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DESICIONES
Costos relevantes y costos de oportunidad……………………………………………..
Análisis marginal e incremental………………………………………………………….
Principales decisiones a corto plazo……………………………………………………..
Métodos de fijar precios de venta...……………………………..……………………….

CONTROL ADMINISTRATIVO Y CONTABLE POR AREAS DE RESPONSABILIDAD
Importancia del control………………………………………………………….…………
Conceptos…………………………………………………………………………………...
Objetivos de control…………………………………………..…………………………….
Tipos de control y etapas del diseño…………………………………………………….
Contabilidad por áreas, sus ventajas y limitaciones……………………………….…..
Clasificación de centros e informes de actuación……………..……………………….

CONCLUSION……………………………………….…………………………………….

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………

LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DESICIONES
Costos relevantes y costos de oportunidad

COSTO
Representa la inversión necesaria para producir o adquirir artículos para la renta.

COSTOS DE OPORTUNIDAD
Cuando se toma una decisión para precisar en determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones. Los beneficios perdidos al destacar la siguiente mejor alternativa son los costos de oportunidad de la acción escogida, puesto que realmente no se incurre en costos de oportunidad, no se incluyen en los registros contables. En efecto, constituyen costos relevantes para propósitos de toma de decisiones y deben tenerse en cuenta al evaluar una alternativa propuesta.

COSTOS RELEVANTES E IRRELEVANTES
Los costos relevantes son costos futuros esperados que difieren entre recursos alternativos de acción y pueden destacarse si se cambia o elimina alguna actividad económica. Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia, un ejemplo de éstos son los costos hundidos. Estos costos pasados que ahora son irrevocables pueden entenderse como la depreciación de la maquinaria. Cuando se les confronta con una selección, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un análisis de toma de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre su disposición y en las lecciones "dolorosas" que deben aprenderse de los errores pasados. La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos específicos de una situación dada, determinarán cuáles costos son relevantes y cuáles irrelevantes.

ANALISIS MARGINAL
Uno de los principales errores que se cometen al tomar una decisión es la manera en que se analizan los datos en relación con un problema, ya que muchos administradores están acostumbrados a hacer análisis por medio del sistema total, es decir, funcionan los datos relevantes con los irrelevantes para determinar la situación actual y las situaciones que pueden surgir en el futuro. Las presentaciones y el manejo de datos se deben estructurar de tal modo que se puedan analizar mediante el sistema incremental o marginal, es decir, solo deben preocupar los costos o ingresos que se verán alterados por la decisión que se piensa tomar.

El análisis incremental consiste en determinar el monto en que se aumentaron o disminuyeron los ingresos debido a una decisión específica a, así como los cambios en esa decisión provoco en los costos, por ejemplo, disminuciones o incrementos. Si se comparan los movimientos operados en los ingresos con los cambios en los costos, resulta un diferencial que se denomina utilidad incremental o pérdida incremental, según los efectos que provoque la decisión, que se puede calcular de la siguiente manera:

Ingresos incrementales | Xx | |
(+) Ahorros generados en costos | Xx | Xx |
(-) Decrementos de los ingresos | Xx | |
(+) Incremento de costos | Xx | Xx |
Utilidad o perdida incremental | | Xx |

Es conveniente aclarar que estas decisiones también tienen que enfrentar el problema de la incertidumbre sobre el acontecimiento de dichos cambios en los ingresos y gastos, sin embargo, para disminuir la incertidumbre se puede calcular el valor esperado de cada una de las partidas y llegar a una decisión más realista. También se puede usar la técnica de análisis de sensibilidad para conocer con más precisión lo que puede ocurrir.

ANALISIS INCREMENTAL

Toda decisión involucra la elección entre alternativas de acción. El análisis de los ingresos incrementales y costos incrementales en que se incurre cuando se elige una alternativa de decisión entre otras.

El ingreso incremental es el que se recibe como resultado de elegir una alternativa sobre otra. El costo incremental es el costo adicional en que se incurre como resultado de elegir una alternativa sobre otra. Si una alternativa rinde utilidad incremental (diferencia entre costo incremental e ingreso incremental, ésta se debe elegir). A los costos incrementales también se les llama costos pertinentes, porque son los únicos que es pertinente considerar cuando se analizan las alternativas de decisión. Se conocen también como costos diferenciales porque son los costos que difieren entre alternativas de decisión.

El análisis incremental se puede usar para diversas decisiones, como :
1. La decisión de comprometerse en el procesamiento adicional de un producto.
2. La decisión de hacer o comprar un producto.
3. La decisión de dar de baja una línea de producción.

PRINCIPALES DESICIONES A CORTO PLAZO

Las opciones de las empresas son limitadas. Las siguientes son las que más comúnmente enfrenta la administración:
1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.
2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.
6. Agregar una línea de productos.
7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o en varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso.
13. Modificar el plazo de crédito con los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos que se está ofreciendo por pronto pago.
15. Cambiar o no los niveles de inventarios.

Estas son algunas de las circunstancias que requieren información contable para seleccionar la opción más conveniente para la empresa.

La metodología que ilustra estas decisiones es la siguiente:
a) Se presentara la información de la situación que tiene la empresa, y la descripción de la situación a la que desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos)
b) Se realizara el análisis marginal de las opciones y se seleccionara la mejor.
c) Se complementara el análisis con la información cualitativa, que deberá tomarse en consideración en cada circunstancia.
Esta metodología se utilizara para ilustrar mejor el empleo de datos, respetando el método científico para su análisis.

Cuando se evalúan las alternativas de solución de una decisión a corto plazo, se deben examinar todos los posibles acontecimientos actuales y futuros en las diferentes áreas de la empresa, de tal manera que antes de tomar la decisión se asegure el éxito no solo del proyecto específico sino de toda la organización.

La mejor alternativa será aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las decisiones a corto plazo sería la que genere el mayor margen de contribución, es decir, la que contribuya más a los costos indirectos.
A continuación se ofrecen algunos ejemplos que servirán para demostrar lo que se ha explicado en este capítulo.

1. Fabricar internamente o por medio de terceros.
Hoy en día muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobre pasan su capacidad instalada, y la única manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda.

2. Composición optima de líneas.
Uno de los problemas más serios es la necesidad de unir esfuerzos entre ventas y producción para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El director de ventas tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es algo que compete a la producción; a él solo le interesa como conquistar el mercado, o sea, como aumentar las ventas. La época en que cada área trabajada independientemente ha quedado atrás; en la actualidad se requiere una constante comunicación y cooperación entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible.

El director de ventas necesita conocer cuáles son las que dejar mayor margen de contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado dichas líneas; el departamento de producción debe producir esas líneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo.

3. Eliminación de producto.
Una de las técnicas más adecuadas para lograr un crecimiento sano y que a la vez maximice el valor de la empresa es la desinversión. Es increíble el número de empresas que se resisten a eliminar ciertas líneas, más por motivos sentimentales que racionales. Ejemplo de ello es la opinión que emitió el director general de un grupo de Monterrey: “ sé que esta line arroja perdidas contables y su margen de contribución es negativo, pero no podemos eliminarla porque con ella nació el grupo. Es parte de nuestra historia”. Los sentimientos personales de los ejecutivos son muy respetables, pero ese grupo crecería y sería más sólido si se suprimiera esa línea. Esta situación es muy frecuente en Latinoamérica.

4.- Aceptación de una orden especial.
Una de las estrategias más recomendables para aprovechar la capacidad ociosa es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir más del mismo producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra línea de productos a cierto precio que genere determinado margen de contribución para cubrir los costos fijos. Esta es una herramienta valiosa que el empresario mexicano tiene a su disposición para disminuir la capacidad ociosa y lograr un crecimiento más rápido de la empresa.

5. Seguir procesando o vender.
Otra de las técnicas para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades es seguir procesando un artículo que hasta el momento se vendía con determinado grado de adelanto en su fabricación respecto a lo que constituye el acabado final.

6. Cambio en el periodo de crédito.
La administración de las cuentas por cobrar es una de las actividades operativas más importantes para cualquier compañía, no solo por el impacto que tiene sobre las ventas si no por que determina los flujos de efectivo que recibirá de estas y, en última instancia, sus niveles de liquidez. En este sentido, la determinación de las políticas de crédito es uno de los aspectos más delicados para la empresa. Si bien es cierto que un cambio en el periodo de crédito impacta a las empresas en sus niveles de ventas, por otro lado los riesgos y costos de oportunidad varían.

Si una empresa decidiera aumentar su periodo de crédito, se esperaría que sus ventas se incrementaran, pues las nuevas condiciones de crédito atraerían tanto a actuales como a nuevos clientes; sin embargo, eso no necesariamente implica que las utilidades se incrementarían, puesto que se incurriría en costos de oportunidad de los recursos financieros y se incrementaría el riesgo de incobrables. Lo contrario sucedería si se impusieran periodos de crédito por cobrar y se disminuiría el riesgo de incobrables.

7. Cambio en el descuento por pronto pago.
Otorgar descuentos por pronto pago es una forma sencilla de acelerar el proceso de cobranza para las compañías. Cuando una compañía cambia su política de descuentos por pronto pago, ocurre un impacto inmediato en el monto de cuentas por cobrar, y por ende, en la liquidez de la empresa. Sin embargo, esto se tiene que analizar con cuidado y que aunque disminuye el periodo de cobranza (más clientes estarán dispuestos a aprovechar el descuento y no optar por el crédito) también disminuye de forma directa la utilidad, puesto que las ventas netas serán menores.

8. Pagos a proveedores.
Una idea generalizada en los negocios es que el financiamiento con proveedores es por naturaleza el menos costoso. Sin embargo, una decisión importante para las compañías es determinar hasta qué punto es conveniente financiarse con proveedores, sobre todo si existe la posibilidad de aprovechar un descuento por pronto pago.

Desde la perspectiva de la empresa como cliente (y no como proveedor), el no aprovechar un descuento conlleva un costo implícito de financiamiento. Este costo se puede determinar utilizando una formula conocida como tasa anualizada.

METODO DE FIJAR PRECIOS DE VENTA.

Entre los principales métodos para fijar precios se pueden mencionar:
1. Los que se basan en el costo total.
2. Los que se basan en el costo directo.
3. Los que se basan en el rendimiento deseado.
4. Los que se basan en clausulas escapatorias.
5. Los que se basan en un determinado valor agregado.
6. Los que se basan en la filosofía de costeo basado en metas.

1. Método basado en el costo total.

Consiste en aumentar el costo total, que incluye tanto los costos de producción como los de operación y el porcentaje deseado por la alta gerencia, en función de las utilidades que se desean lograr. Este método es utilizado por la mayoría de los empresarios mexicanos. Sin embargo presenta cierta dificultad que debe ser tomada en consideración. En la distribución o prorrateo de los costos fijos, el precio que se debe cotizar dependerá del volumen de producción, lo que llevaría a fijar diferente precios dependiendo de dicho volumen, este problema debe ser resuelto determinado cuál será la capacidad normal que serviría de base para la distribución de los costos fijos.

2. Método basado en el costo directo.

Cuando se estudió la decisión de aceptar una orden especial, se trató parcialmente este método para fijar precios. A diferencia del basado en el costo total, en este método el precio debe ser suficiente para cubrir parte de los costos fijos.

Este método conocido también como marginal, es válido únicamente en las siguientes circunstancias:

a) Que la empresa tenga capacidad instalada excedente.
b) Que las ventas y las utilidades se incrementen al aceptar pedidos a un precio más bajo del normal, sobre la base de costo total, a clientes diferentes del mercado normal.
c) Que los pedidos no perturben el mercado actual.
d) Que nos propicie manejar precios dunping en el mercado internacional.

Estas condiciones obligan a pensar que sólo puede operarse a corto plazo, porque la empresa podría caer en el error de aceptar todos los pedidos que cubran los costos directos, y cundo exista la necesidad de reemplazar la maquinaria e instalaciones quizá no se cuente con suficientes fondos, lo que significa una descapitalización. A corto
Plazo es conveniente aprovechar la capacidad ociosa para no dejar de ganar, pero esto no debe convertirse en una práctica normal de la administración porque es su responsabilidad tener la capacidad instalada utilizándola en sus actividades normales de operación y no en pedidos especiales.

A parte del problema que este método pudiera originar también se debe considerar que los precios fijados con él que no se pueden modificar fácilmente, sobre todo si se hicieron un contrato con un cliente. Además la situación e la empresa también pueden cambiar al incrementar su demanda normal, lo que obligaría a modificar el precio.

3. Método basado en el rendimiento deseado.

Esta parte del precio debe ser fijado en función del rendimiento que desean las empresas sobre la inversión total; en otras palabras, se basan en el principio de que el precio debe garantizar una justa remuneración al capital invertido.

4. Método basado en clausulas escalatorias.

En muchas industriales, el costo de los insumos necesarios para llevar a cabo su labor productiva varía constantemente debido a las condiciones del mercado nacional y/o internacional ( por ejemplo, el petrolero); de ahí la importancia de que, a una empresa que trabaja con pedidos, y cuyo periodo de entrega va más allá de dos o tres meses, le resultará difícil establecer un precio fijo pues no se tiene la certeza de que los precios de los insumos utilizados permanecerán constantes durante un periodo. Lo ideal es que el comprador y el proveedor se vean lo menos afectados; para ello, se habrá desarrollado en la industria tres estrategias diferentes.
1. El cliente entrega un anticipo considerable, de tal manera que el proveedor se proteja adquiriendo los insumos oportunamente.
2. El proveedor ayuda al cliente para que consiga un préstamo de una institución bancaria que le permita entregar al proveedor el flujo de efectivo necesario para que este proteja y respete el precio del comprador.
3. El procedimiento más utilizado es el de las clausulas escalatorías, las cuales permiten que gane tanto el comprador como el proveedor

5. Método basado en un determinado valor económico agregado.

El valor económico agregado (EVA) es un criterio cada día más utilizado para tomar decisiones. En este apartado se explicará cómo, a partir de una determinación EVA deseado por los accionistas, se puede llegar a determinar el precio al cual se debe colocar los productos o servicios, de tal manera que el capital reciba una retribución justa.
6. Precio de acuerdo con el costeo basado en metas.
En el entorno de alta competencia que se vive en nuestros días, la mecánica clásica para establecer el precio de un producto o servicio (esto es, calcular su costo y en función a este determinar el precio) ya no es aplicable. Ahora, para muchas empresas la determinación del precio es una decisión que esta fuera de sus manos, puesto que ahora la dinámica es tratar de producir un producto u ofrecer un servicio lo suficientemente bajo para soportar el precio que por dicho producto o servicio lo suficientemente bajo para soportar el precio que por dicho producto o servicio el mercado estaría dispuesto a pagar.

CONTROL ADMINISTRATIVO Y CONTABLE POR AREAS DE RESPONSABILIDAD
Importancia del Control

* Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente.
* Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
* Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Conceptos

Burt K. Scanlan
El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet
Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

George R. Terry
El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Henry Fayol
Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Objetivos del control.

El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administración, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando así los mecanismos de control adecuado para cada caso.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

Tipos de control.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

Control preventivo o anterior a la acción: Intenta prevenir los problemas previstos. Está dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una acción administrativa antes de que se presente el problema. Según PROCOFORMAS S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren información oportuna que es difícil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

Control guía o direccional: Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación.

Control selectivo: Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentran el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción masiva.

Control después de la acción: Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se comparan con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son un ejemplo claro de este sistema de control.

Etapas de diseño

1.-Definición de los resultados deseados:
El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la administración, determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más queda demostrada la interacción entre plantación y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la definición de los resultados deseados.

2- Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:
La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el proceso del control ayudaran a la obtención de los resultados deseados.

3-Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los resultados:
Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados deseados.

4- Especificación de flujo de información:
El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo está en función de aplicar la filosofía de la calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a cada responsable de las diferentes áreas que integran la empresa sean de línea o bien de staff.

5-Evaluación y aplicación de la acción correctiva.
Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.
La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción actual, en la función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.

Contabilidad por áreas, sus ventajas y limitaciones.

Contabilidad por áreas de responsabilidad.
Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables de ellas.
Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área o departamento.
Ventajas

1.-Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada área.

2- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.

3- Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidad.

4- Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

Limitaciones

Clasificación de centros e informes de actuación.

CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR. Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados que se determinaron multiplicando su cantidad física por el consumo unitario estándar de cada producto obtenido, respecto a lo esperado. Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables a parte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, también es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo, etcétera.

CENTROS DE INGRESOS. Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logara esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.

CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES. Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. Claro está que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuación de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustándose a él.

CENTROS DE UTILIDADES. Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción de ellos.

CENTROS DE INVERSIÓN Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía.

EL PAPEL DEL CONTRALOR
Toda organización tiene una razón de ser; generalmente, producir y vender un bien o un servicio; las áreas que se dedican a ello son consideradas como funciones de línea. La gerencia se ocupa de lograr que los departamentos de línea sean efectivos son conocidas como departamentos staff o de servicio, ya que son especialistas en su rama, y tienen la facultad de aconsejar a los diferentes departamentos de la línea.

Dentro de los departamentos de servicio se encuentra la función de contraloría, encabezada por el contralor, quien tiene autoridad sobre sus subordinados de departamento pero en lo referente a los demás departamentos, solamente tiene autoridad de consejo y ayuda respecto a las funciones de planeación, control administrativo y toma de decisiones.

El campo de acción del contralor depende del tipo de empresa de que se trate. Es necesario aclarar que el contralor es responsable de la información y, en gran parte, de que la contabilidad administrativa cumpla su función.

Dentro de la organización, el contralor depende del director de finanzas, aunque en ocasiones puede estar subordinado al director general. Entre las actividades principales que desarrolla citaremos las siguientes:

1. Contabilidad financiera
2. Presupuestos y planeación
3. Cumplimiento de obligaciones fiscales
4. Auditoria interna
5. Control administrativo
6. Diseño, informe y evaluación del desempeño
7. Salvaguarda de activos
8. Estudios especiales
9. Procesamiento de datos
10. Costos

Dentro de las actividades anteriores quedan comprendidas las que integran la contabilidad administrativa; principalmente los incisos 2, 5, 8, 9 y 10.

Podríamos sintetizar el papel del contralor caracterizándolo como el copiloto de la dirección general y cuya función es llevar a la empresa al logro de sus fines.

LA NECESIDAD DE LA REGULACIÓN CONTABLE

Giner (1995) considera a la información contable como un bien económico a través del cual se pretende mejorar la asignación de recursos en la economía, en lo referente a la distribución de riqueza entre los individuos como a la formación de capital productivo. Sin embargo puede resultar imposible alcanzar el deseado equilibrio entre la oferta y demanda al dejar que el mercado actúe libremente, pues se produciría un déficit o exceso de información, lo cual se traduciría en una ineficiente asignación de recursos económicos. En este mercado actúan los proveedores de información (las empresas) y los demandantes de ella (los inversores o acreedores) y ante las ineficiencias (o fallos) de funcionamiento la regulación contable resulta recomendable para asegurar el suministro de información.

REGULACIÓN PRIVADA Y REGULACIÓN PÚBLICA

La Regulación Contable, es una percepción dinámica en tiempo real, tanto del entorno como de la organización y en especial de aquellos elementos estratégicos actuales, demuestran que es posible mejorar la calidad constantemente reduciendo costos. Si se analiza detenidamente todos los parámetros, se descubre un factor común que resulta el camino para lograr la calidad en las organizaciones : calidad de vida, asegurar la supervivencia empresarial y la continuidad en el puesto de trabajo.

Debido a que la Regulación Contable Internacional es un vértice crucial para el éxito o fracaso de un negocio en los mercados actuales orientados hacia la inversión internacional, se ha convertido en área estratégica básica para el negocio y factor importante en lo que se ha llamado “planeación estratégica del negocio”. La clave es que la normalización debe estar estructurada explícita y mensurablemente para poder contribuir a la utilidad del negocio.

La Regulación Contable Internacional debe dar como resultado el beneficio de acceder a un proceso de mejorar permanente en las compañías, sin embargo, la realidad es otra, es un hecho comprobado que la gran mayoría de las empresas que gozan del beneficio de contar con el Sistema de Calidad certificado, se han limitado a evaluar únicamente la eficacia del sistema.

La mayor parte de los países sub-desarrollados carecen de un diseño adecuado durante la planeación del mismo, y tampoco se han establecido criterios para definir las actividades relacionadas con las normas internacionales, por lo que al no acotarse, los sistemas resultan muy extensos y por lo mismo, con demasiado papeleo.

El diseño de un proceso de Regulación Contable, orienta a la calidad como una estrategia primaria del negocio, fomentándose firme y positivamente en el sano crecimiento de la empresa y a su vez proporcionándole una ventaja competitiva frente al mercado internacional.

1. ARMONIZACIÓN, NORMALIZACIÓN, ESTANDARIZACIÓN Y REGULACIÓN

Existen, a prima facie, dos tipos de regulación: la regulación pública y la regulación privada, clasificación hecha en función de la naturaleza del regulador. Aun cuando en la realidad no es posible determinar con claridad una línea divisoria entre uno y otro tipo de regulación, dado que lo que realmente se detecta es el predomino de una u otra manifestación.

La regulación es privada cuando es llevada a cabo por las instituciones profesionales de la contabilidad, generalmente por organismos de derecho privado que agrupan colegiadamente a los profesionales contables y es realizada al margen de cualquier vinculación gubernamental. Este proceder es típico de los países anglosajones y sus áreas de influencia. La regulación pública es aquella que está vinculada o es dependiente del gobierno, quien a través del poder ejecutivo o bien de la Legislatura o de un organismo de carácter público, toma a su cargo la regulación mediante leyes, decretos u otro tipo de regla.

La diferencia debe buscarse en el distinto enfoque de la información contable que ambos realizan. Mientras que en los países que se inclinan por la regulación privada, el objetivo de la información es facilitar datos que mejoren las decisiones de los inversores que operan a través de los mercados financieros muy activos; los países con tradición regulatoria pública tratan de dar protección, principalmente, a los acreedores. Ambos sistemas, el público y el privado, se complementan con la legislación mercantil, generalmente cuando la regulación es de carácter público, la complementación suele darse con un organismo estatal encuadrado en el ámbito del poder ejecutivo. Si la regulación es privada el complemento se da con las organizaciones profesionales.

Aunque, en principio, la coercitividad de la regulación profesional es corporativa, sin embargo, el prestigio de los organismos profesionales y la aceptación general de sus normas los llevan a que sean reconocidos desde un organismo público que les da validez general. En función de lo manifestado los rasgos característicos de ambos sistemas es de la siguiente manera:

a) en la regulación privada legislación mercantil con poco detalle con sistema jurídico flexible tendiendo más a la determinación de objetivos genéricos que a la regulación detallada.

❖ Asociaciones profesionales cuya base es el prestigio de la profesión encargadas de la regulación
❖ Muchos pronunciamientos sobre temas concretos con predominio de prácticas contables.
❖ Típica de países anglosajones

b) en la regulación pública
❖ Legislación mercantil más detallada
❖ Instituciones gubernamentales encargadas de la actividad reguladora
❖ Regulaciones en forma de Planes de Cuentas atendiendo más a las cuestiones de forma y orden contable
❖ Típica de países europeos
❖ Si bien las características que mencionamos en alguna medida hoy se mantienen, es dable afirmar que hoy se evoluciona hacia un sistema más consensuado, con mayor participación pública.

Cada sistema contable tiene sus propias peculiaridades, la práctica contable y el ordenamiento social, económico y jurídico están íntimamente vinculados, lo que implica la existencia no sólo de procedimientos de contabilidad diferentes sino también adopción de soluciones no siempre coincidentes frente a problemas similares. Nobes y Parker (1985) señalan las causas principales de esas diferencias mencionando:

* Características del sistema legal.
* Forma de financiación de las empresas que determina el tipo de usuario.
* Conformación e influencia del sistema impositivo.
* Tamaño y fuerza de la profesión contable.
* Nivel de inflación.
* Enfoque de la teoría contable, en cuanto a los objetivos asignados al sistema.
* Acontecimientos de carácter económico o político, que condicionan la respuesta de las normas contables.

Es así que los distintos entornos en que se produce la emisión de normas determinan una tradición jurídica, desarrollo económico y sistemas políticos singulares, que dan lugar a que la filosofía, papel y objetivos que se asignan a la contabilidad sean también diversos.

El presupuesto como herramienta de planeación y control, tanto en sus fundamentos teóricos como es su aplicación práctica, tuvo origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII, en 1820 Francia adopta el sistema de planeación en el sector gubernamental y en 1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto público, siendo necesarios un grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades gubernamentales.

En la últimas décadas han surgido muchos métodos, como el denominado sistema "base cero" con él se ha tratado de fijar una serie de "paquetes de decisión" para elegir él más razonable, eliminando así la improvisación y los desembolsos innecesarios. A ese respecto se dice que en 1970, Peter Phyhr, en la Texas Instruments, perfeccionó el sistema "base cero" y después lo aplicó con algún éxito en el estado de Georgia.

Me deja la materia que el proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones es de vital importancia dado que de ello depende el conjunto de planes, acciones o estrategias de la empresa, así como también de manera indirecta el planteamiento de objetivos y metas.

Es por esto, que hoy en día, la información que provee la contabilidad administrativa juega un papel importante en las funciones de los administradores, ya que esta permite ejercer con mayor precisión las actividades de planeación y control de las operaciones para cumplir con los objetivos y metas establecidos por la Junta Directiva.

CONCLUSION GENERAL

A través del módulo de Contabilidad Gerencial hemos analizado la importancia del papel que juega la contabilidad administrativa en las actividades de planificación y control de una empresa. Hemos reforzado los conocimientos sobre los costos, así como, hemos aprendido a diferenciar las diversas clasificaciones de costos, lo cual nos permitirá realizar un mejor análisis de los mismos.

Hemos aprendido nuevas herramientas de análisis como el modelo de costo-volumen-utilidad, el cual será de gran utilidad en las auditorías de estados financieros, y que nos permitirá establecer nuestros pronósticos sobre los resultados esperados por los clientes.

Como se analizó, la contabilidad administrativa nos proporciona las herramientas necesarias que, aplicadas de manera adecuada, nos ayudan a que nuestra Pyme no sólo logre sobrevivir a los dos primeros años que son tan difíciles, sino que siga creciendo, logrando metas, generando más utilidades y convierta en una empresa estable y exitosa.

Es muy importante que cumplamos con las 3 etapas básicas de una contabilidad administrativa: planeación, control y toma de decisiones, ya que de nada va a servir una buena planeación si no establecemos controles adecuados y si no tomamos decisiones correctas.

También es muy útil que utilicemos todas las herramientas que se señalaron en el ensayo para una correcta planeación. En la etapa de la elaboración del presupuesto es muy importante que proyectemos las metas, objetivos y utilidades deseadas de una forma realista y clara. Además se requiere que la información financiera de forma veraz y oportuna, de tal manera que nos permita cumplir con los objetivos de la elaboración de nuestro presupuesto.

Si contamos con una buena planeación, es muy seguro que los resultados obtenidos en el control administrativo sean favorables y mantengamos un buen manejo de recursos, que nos permita contar con información confiable y veraz que nos va a ser de gran utilidad al momento de tomar decisiones importantes.

Su aprovechamiento los beneficios que nos proporciona la contabilidad administrativa, es decir, si interpretamos la información adecuadamente, es seguro que nuestra empresa va a funcionar.

No es posible regular toda la contabilidad, ni siquiera la contabilidad financiera. Lo regulable es únicamente la preparación, presentación y distribución de estados financieros (auditados y con un alto contenido de tecnología de la información). Todo lo demás debe dejarse a la autonomía de lo técnico contable. Se ha evolucionado desde la confianza privada a la fe pública y ahora al interés público.

En síntesis, vale la pena seguir haciendo gala más de los aspectos positivos que ha dejado como legado la profesión contable que de los negativos recientes, pues excepciones existen, pero no son más que eso, excepciones que confirman la regla de estar ante una profesión pujante y con excelentes profesionales.

Todo indica que, en aquellos países donde la regulación es privada, la inquietud surgió de la unión que los profesionales contables (EEUU, Argentina, México), en tanto que, en aquellos en que la iniciativa corre por cuenta del Estado, el inicio estuvo marcado con el dictado de leyes apropiadas, países éstos con fuerte injerencia estatal (España, Reino Unido, Alemania). Donde evidentemente el tema regulatorio se desarrolló primero y en forma más amplia es indudablemente en el grupo de países en los que la intervención de los profesionales es más relevante; desarrollando un aparente sistema regulatorio más abierto y completo. Qué es mejor? Todavía creemos nos falta un largo camino a recorrer para poder responder a esa pregunta.

Más aún, los casos que últimamente ocurrieron en el país que a nuestro juicio, puede mostrarse como el que más tradición tiene en la materia, Estados Unidos, nos llena de dudas (Enrom, World Com.). Sí nos parece importante el vincular la regulación contable y la teoría contable. La doctrina de los autores debería ser tenida en cuenta por los organismos responsables, y el Estado también intervenir en pos de la defensa de sus ciudadanos evitando que sean blancos de engaños. Incluso ahora, en este tiempo en que la globalización impuso al mundo una nueva manera de ver lo económico, los países se han dado cuenta de que en esta materia debe irse hacia la aplicación de normas internacionales contables (un informe contable debe poder ser leído en cualquier mercado).

Probablemente esto tardará en darse, algunos países luchan por la adaptación, otros por la adopción, pero lo importante es que la regulación, provenga desde lo privado o lo estatal, debe tener presente la teoría contable, y ello no puede ser desconocido ni aún por los organismos internacionales.

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