COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RELAŢII PUBLICE

COMUNICARE MANAGERIALĂ ŞI RELAŢII PUBLICE

CUPRINS PARTEA I: COMUNICAREA MANAGERIALĂ 1. COMUNICARE ŞI DECIZIE 1.1 Funcţiile conducerii organizaţiilor 1.2 Structura de autoritate şi responsabilitate 2. STILURI DE CONDUCERE ŞI COMUNICARE 2.1 Tendinţe actuale în formarea managerilor 2.2 Caracterizarea şi clasificarea stilurilor de conducere 2.3 Puterea şi influenţa în organizaţii 3. COMUNICARE FORMALĂ ŞI INFORMALĂ 3.1 Comunicarea formală 3.2 Comunicarea informală 3.3 Noile tehnologii şi comunicarea în organizaţii PARTEA II: RELAŢIILE PUBLICE 4. CONCEPTE ŞI STRUCTURI 4.1 Definiţii ale relaţiilor publice 4.2 Delimitarea de alte domenii 4.3 Domenii şi structuri de relaţii publice 5. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR PUBLICE 5.1 Cercetarea în relaţiile publice 5.2 Planificarea în relaţiile publice 5.3 Aplicarea planului 5.4 Evaluarea 6. STRATEGIA ŞI PLANUL DE RELAŢII PUBLICE 6.1 Stabilirea obiectivelor 6.2 Strategii şi tactici de relaţii publice 6.3 Tehnici de relaţii publice 6.4 Metode de evaluare a planului 7. CAMPANIA DE RELAŢII PUBLICE 7.1 Diferenţe între termeni 7.2 Tipuri de campanii 7.3 Planul unei campanii de relaţii publice 8. COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ 8.1 Tipuri de criză 8.2 Planificarea în cazul situaţiei de criză 8.3 Managementul crizei 8.4 Erori în gestionarea crizelor 8.5 Strategii de gestionare a crizelor

1. COMUNICARE ŞI DECIZIE Obiective a) Înţelegerea importanţa specifică a deciziei, a momentelor predecizionale şi postdecizionale în conducerea organizaţiei. b) Realizarea distincţiei între concepte importante ca: autoritatea, responsabilitatea, legitimitatea. 1.1 Strategie – identitate - imagine şi politica de comunicare Comunicarea cîştigă din ce în ce mai mult statutul de unealtă managerială foarte valoroasă şi chiar indispensabilă împreună cu obligaţiile pe care le presupune acest statut. În ultima vreme directorii de comunicare nu mai sînt consideraţi doar “canale de informaţie”, ci sunt mai degrabă consilieri strategici ai managementului de vîrf . Împreună cu managementul financiar şi managementul de producţie, comunicarea trebuie să contribuie la realizarea misiunii organizaţiei. Rolul comunicării în acest proces poate fi redat pe scurt prin expresia “îndeplinirea în manieră profesionistă a funcţiilor de fereastră şi oglindă” ( Van Riel, 1994). Expresia “funcţia de fereastră” se referă la elaborarea şi executarea politicilor de comunicare, care să aibă ca rezultat un mesaj capabil să redea toate faţetele organizaţiei într-o manieră coerentă şi atrăgătoare. Rezultatele anticipate ale acestei funcţii sunt schimbările dorite de companie la nivel cognitiv, afectiv şi de acţiune la acele grupuri ţintă cu care se doreşte să se stabilească şi să se întreţină relaţii. “Funcţia de oglindă” se referă la monitorizarea dezvoltărilor / evoluţiilor de context relevante şi la anticiparea consecinţelor acestora pentru politicile de comunicare ale companiei. Comunicarea in cadrul organizaţiei poate fi privită ca un cadru de bază în care specialiştii în comunicare – care lucrează conform unui cadru stabilit de comun acord – pot să integreze propriile contribuţii de comunicare. Filozofia de bază a cadrului de comunicare realizat în acest fel rezidă în faptul că aceasta conduce de fapt politicile de comunicare organizationala din interiorul triunghiului “strategia organizatiei – identitatea organizatieii – imaginea organizatiei”. În practică, marea varietate a “surselor” comunicării interne poate duce la manifestări externe fragmentate, sau chiar contradictorii, ale companiei ca entitate. Organizaţiile ca actori colectivi par a fi conştientizat pericolele unei comunicări fragmentate, de aceea se depun toate eforturile pentru o mai mare coerenţă a tuturor formelor de comunicare internă şi externă. Presupoziţia care stă la baza eforturilor pentru coerenţă este faptul că o politică coerentă de comunicare contribuie pozitiv la o imagine favorabilă a fiecărei componente în parte, care la rîndul ei contribuie la performanţele generale ale companiei. O reputaţie favorabilă a firmei nu este un obiectiv izolat, ci o condiţie vitală (şi în acest fel un mijloc) de a crea o bază comercială sănătoasă care să dea naştere succesului organizaţiei (în cel mai larg sens al cuvîntului).

Direcţii de comunicare Organizaţia ca sistem presupune în mod evident două direcţii de comunicare: exterioară şi în interioară. Atât comunicarea în interior cât şi cea spre exterior au două dimensiuni: una spontană (e vorba de actele de comunicare de orice tip care se desfăşoară în decursul funcţionării organizaţiei) şi o dimensiune strategică. Prin dimensiune strategică se presupun demersurile de comunicare ce fac parte dintr-o politică prin care se urmăreşte în mod deliberat lansarea mesajelor de un anumit tip, deci conturarea şi menţinerea unei imagini de un anumit tip în ochii publicurilor organizaţiei. În cazul comunicării în interior, dimensiunea spontană e mai pronunţată. Unele organizaţii nu elaborează strategii de comunicare distincte pentru publicurile din interior. Însă pentru publicurile din exterior de care depinde însă supravieţuirea organizaţiei, intensificarea concurenţei a dus la necesitatea conturării unei identităţi organizaţionale distincte şi în consecinţă la elaborarea unor politici de comunicare care să contribuie la menţinerea bunei reputaţii. Comunicarea spre exterior are aşadar o amprentă strategică mai pronunţată. Atât în comunicarea în interior cât şi în comunicarea spre exterior comunicarea managerială este elementul cu ponderea cea mai însemnată. În exterior, managerul este purtătorul principal de imagine pentru organizaţie; de multe ori se exagerează chiar acest rol. În interior, comunicarea managerială are un rol foarte important: contribuie la culegerea datelor pentru diagnoză, transmite deciziile, realizează organizarea, motivarea şi controlul; iniţiază reţelele de comunicare atât formale cât şi informale, lansează strategiile de schimbare.

2.1 Funcţiile conducerii organizaţiilor Eficienţa conducerii se bazează pe rezultatele structurării şi corelării optime a funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi funcţiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt ordonate activităţile vitale ale conducerii: • cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse soluţionării, prin diagnoză; • detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză şi construcţie prospectivă; • momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei probleme sau la viaţa întregii organizaţii; • organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare şi asigurarea cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii; • motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia;

controlul, drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influenţând noua diagnoză ş.a.m.d. Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor existente între ele. Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esenţial, punctul-cheie al conducerii. Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze: a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă: - formularea problemei; - formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile; - analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor; b) f a z a d e c i z i o n a l ă: - adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia propriu-zisă); c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă: - implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate); - evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul). 2.1.1 Faza predecizională Faza predecizională cuprinde etapele premergătoare luării deciziilor şi este importantă. Cu ajutorul acestei faze, conducerea şi dezvoltarea afacerii devine una planificată. Se evită în acest mod luarea unor hotărâri subiective, greşite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizională cuprinde formularea problemelor şi realizarea unor previziuni privind evoluţia afacerii. Diagnoza În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanţa problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau negativ soluţionarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată. Privind organizaţia în întregul său, o problemă organizaţională se impune prin două sensuri: - un sens apropiat „problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o situaţie de criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta este o „problemă de stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în

•

identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; - cele mai frecvente sunt însă „problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al organizaţiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa. În ultimă instanţă, diagnoza reprezintă cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturor componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea (înţelegerea, formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizaţia. Comunicarea în interior are un rol foarte important în conştientizarea şi formularea problemelor cu care se confruntă organizaţia, pentru că prin comunicare se realizează concentrarea fluxului de informaţii spre echipa de conducere sau spre echipa de consilieri care realizează diagnoza. În plus, cu cât comunicarea în interior este mai puţin distorsionată, cu atât informaţiile care circulă sunt mai corecte şi se poate realiza un tablou mai correct al realităţii. Practic este factorul de care depinde realizarea unei diagnoze corecte în cea mai mare măsură. Prognoza Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei (“variabile organizaţionale”, denumite “variabile” datorită dinamismului, schimbării lor în timp): - Variabile “dependente”, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură, membrii şi procese interioare); ele sunt “dependente”, în sensul că depind, sunt determinate de natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile “dependente” sunt şi “ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaţiei; - Variabile “independente”, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele posibile (idei viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de către organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrarea în aceasta (“comanda socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări în mediul natural şi social etc). Prognoza presupune, prin corelarea celor două categorii de variabile, realizarea unor previziuni privind tendinţele de evoluţie a organizaţiei. Una din metodele cele mai simple de realizare a prognozei o constituie metoda scenariilor. Paşii pentru realizarea unui scenariu sunt: • se începe prin a se scrie ce “dorinţe” se leagă de dezvoltarea organizaţiei în viitor; • se definesc în continuare variabilele interne; • se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus); • se formulează căi şi metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung; • se elaborează modelul propriu-zis de evoluţie în timp; • se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.

Elaborarea şi scrierea unui scenariu reprezintă un exerciţiu de imaginaţie care este foarte util pentru bunul mers al organizaţiei. Aşa cum în viaţa personală se fac planuri şi se formulează obiective de atins, pentru ca o organizaţie să “trăiască” şi să aibă succes, trebuie să existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie să aibă în vedere toţi factorii care pot interveni. 2.1.2 Faza decizională

În principiu, există două modele ale procesului decizional: a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se presupune că cel care ia decizia dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată. Modelul are mai mult valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând, în grade diferite, situaţii de incertitudine; b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rân-du-i două variante: - utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană (sau o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc): - mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente. De multe ori, în condiţii de incertitudine, se recurge la o strategie simplificată: adoptarea primei soluţii satisfăcătoare care se reuşeşte să se formuleze, existând fireşte riscul a numeroase erori decizionale. 2.1.3. Faza postdecizională După ce s-a luat efectiv decizia, urmează aplicarea ei în practică. Este bine ca în etapele care urmează (organizarea, motivarea şi controlul) managerul să-şi pună permanent întrebarea dacă a luat în considerare toate laturile realităţii din organizaţie (resurse materiale, tehnologii, informaţii, angajaţi) şi dacă mai poate schimba în bine unul sau altul dintre aspecte. În această fază a managementului scopul este ca din toţi aceşti factori (care în faza predecizională erau mai mult “variabile în ecuaţie”) să rezulte un întreg armonios şi funcţional. Mai mult, din observaţiile asupra mersului activităţii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel încât rezultatele afacerii să se îmbunătăţească. În toate etapele fazei postdecizionale comunicarea are un rol esenţial, după cum se va sublinia în continuare. Organizarea Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de

a facilita integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens organizarea constă în stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, în acţiune, a comenzii în execuţie. Organizarea implică: a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective; b) gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui algoritm al activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim); c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient; d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei, astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse; e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă. Comunicarea intervine în fiecare din aceste momente: de exemplu, pentru distribuirea sarcinilor trebuie luate în considerare: competenţele fiecărui angajat, experienţa, dar şi preferinţele şi performanţele realizate. Pentru determinarea reţelelor de comunicare şi relaţii (adică pentru construirea grupurilor de lucru şi a legăturii dintre ele) trebuie avute în vedere stilul de lucru şi de comunicare pentru fiecare angajat, precum şi relaţiile informale şi rolurile anterioare în grupul de lucru. Motivarea Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaţiei. Orice motiv se constituie la graniţa dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă), este produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a activităţii în exterior. Cea mai cunoscută clasificare a motivelor este elaborată în funcţie de raporturile lor cu activitatea la care se referă: A. Motivaţia extrinsecă e generată de factori sau stimuli exteriori activităţii (recompense sau sancţiuni) cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. Motivaţia se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de aversiune). În consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (atunci când se urmăresc recompensele), fie negativă (atunci când se evită sancţiunile). B. Motivaţia intrinsecă a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii şi devine un scop al existenţei omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman. Exemple. (A) Factori motivatori extrinseci pozitivi: primele, salariile suplimentare, bonurile de masă, maşina de serviciu, locuinţa de serviciu,

excursiile plătite de organizaţie, avansările, promovările, transferurile de la “filială” la “centru” ş.a. Factori motivatori extrinseci negativi: oprirea unei părţi dn salariu, retrogradarea pe un post inferior ca plată, transferul într-un departament inferior, transferul întrun grup de lucru mai puţin instruit, atribuirea unor sarcini valorizate negativ, supraîncărcarea ş.a. (B) Factori motivatori intrinseci: satisfacţia de a realiza o muncă utilă societăţii, pasiunea de a desfăşura o anumită activitate, plăcerea de a lucra într-un colectiv de prieteni sau într-un colectiv de oameni instruiţi, dorinţas de a învăţa mai mult prin activităţile depuse, mândria de a fi membru al unei organizaţii renumite ş.a. Distincţia dintre cele două tipuri de motivatori se regăseşte în planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), şi nu sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată. În schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind cei mai performanţi. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, deşi necesari şi eficienţi la prima vedere, generează mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de două feluri: pasive şi active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, faţă de colegi, în timp ce mecanismele pasive înglobează fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalţi, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scăderea vizibilităţii în jurul activităţii proprii. De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi performanţă. Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intensităţii motivaţiei, admiţându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive; s-a introdus ideea de optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor. Situaţia ideală, în care se atinge optimul motivaţional, este aceea în care dificultatea reală a sarcinii corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv. Însă, într-o mare parte din situaţii, indivizii percep greşit dificultatea sarcinii. În cazul în care dificultatea percepută a sarcinii este mai mică decât cea reală, apare situaţia de submotivare, şi indivizii nu ating nivelul "energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotrivă, atunci când dificultatea sarcinii e supraestimată în raport cu cea reală, apare situaţia de supramotivare, care din nou este contraproductivă datorită stresului care apare. Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei organizaţii, neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând şi oriunde. Comunicarea are de asemenea un rol important în realizarea motivării ( în special a celei intrinseci) Controlul Rolul controlului este de a preveni situaţiile critice din viaţa organizaţiei, situaţii care ameninţă întreruperea funcţionării normale. El se realizează în dublu sens, sectorial şi global. a) Control sectorial şi de etapă.

Se referă la menţinerea condiţiilor de activitate optimă. Una din cele mai importante probleme este aceea a intervalului de control (numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi coordona eficient un şef de departament). Intervalul optim de control variază între 5 şi 10 persoane aflate în subordinea unui şef de departament, şi trebuie să fie stabilit ţinând cont de: • tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile de rutină, repetative şi mai puţin complicate pot fi asociate cu un număr mare de angajaţi pentru un conducător; • gradul de instruire şi experienţă al angajaţilor - angajaţii cu experienţă şi calificare mai ridicate nu au nevoie de control permanent; • calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control. Atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională şi invers pentru cele mari), deci trebuie numărul trebuie adaptat pentru fiecare situaţie în parte. b) Control global. Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, rezultatele finale ale acţiunii. Controlul global implică raportarea produselor la resurse şi evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul iniţial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informaţiilor suplimentare care au rezultat din comparaţia realizată. Şi în realizarea controlului comunicarea este importantă, atât pentru constatarea disfuncţionalităţilor cât ş ipentru primirea unui feed-back din aprtea angajaţilor. 2.2 Structura de autoritate şi responsabilitate

O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate. Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor organizaţionale. Reversul funcţional a autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere, dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârf spre bază. Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”, semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a “personalului de bază”, de conducere.

Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este amplificat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de realizare a unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine. Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului). În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă, din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii. Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi, prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei. Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele de decizie şi de control. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. În sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:

AVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Asigură uniformitate în modul de Distribuie responsabilitatea şi răspunderea de funcţionare a unităţilor organizaţionale. la nivel general diferitelor unităţi Conducerea exercită o coordonare mai organizaţionale. eficientă şi un control mai direct asupra Încurajează implicarea şi participarea mai unităţilor organizaţiei. multor oameni în procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivaţiei oamenilor. Asigură decizii uniforme. Facilitează procesul de comunicare. Elimină şansele de suprapunere a Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul diferitelor activităţi. întregii organizaţii. DEZAVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuită, responsabilitatea va Permite un grad scăzut de uniformitate cu aparţine unui număr mic de conducători privire la standardele de funcţionare a unităţilor organizaţionale. Împovărează conducătorii de la vârful Forţează responsabilitatea luării deciziei de ierarhiei, dată fiind necesitatea ca aceştia către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu vor să dispună de o perspectivă globală să se implice. Poate crea probleme legate de asupra organizaţiei coordonarea diferitelor unităţi organizaţionale. Concentrează autoritatea şi puterea în Poate conduce la rivalitate şi competiţie între mâinile unui număr mic de oameni. subunităţile organizaţionale, cu efecte negative asupra raţionalităţii şi eficienţei Limitează participarea majorităţii membrilor generale ale organizaţiei. organizaţiei. Necesită programe de instruire, mari consumatoare de timp şi bani. Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime între centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii. Concepte cheie • diagnoză, prognoză, • decizie, • organizare, motivare, control • centralizare şi descentralizare • autoritate, legitimitate, responsabilitate REZUMAT Conducerea organizaţiilor presupune realizarea în corelaţie funcţională a deciziei, a operaţiilor predecizionale (diagnoza şi prognoza) şi a celor postdecizionale (organizarea, motivarea şi controlul). Structura de autoritate şi responsabilitate reflectă “puterea instituţionalizată”. Delegarea autorităţii este inevitabilă; comunicarea poate ajuta la prevenirea şi aplanarea conflictelor de autoritate.

Aplicaţie rezolvată Modele de conducere într-o firmă de construcţii (studiu realizat de Radu Constantin Gabriel, anul II universitar FCRP, 2002-2003) Studiul a fost realizat pe o firmă privată de construcţii (numită aici prescurtat KTK), o firmă în plină dezvoltare a cărei activitate a înregistrat în ultimiii ani o creştere vizibilă a profitului. Firma are o structură compusă din trei niveluri mari: - conducerea; - serviciul tehnic – specialiştii în domeniul construcţiilor şi personalul administrativ; - şantierul – angajaţii care lucrează pe teren. Cercetarea a fost descriptivă, scopul fiind reprezentat de identificarea modelelor de conducere din organizaţia respectivă. Metodele folosite au fost observaţia directă, interviul şi ancheta prin chestionar. Modele de conducere După Stephen Covey1 din practică s-au constatat până acum patru modele de conducere: a. Modelul managementului ştiinţific. Se referă la o perspectivă de conducere în care managerul aplică un stil de conducere autoritar în care angajaţii sunt aleşi după criterii exacte de competenţă, iar în urma angajării ei sunt recompensaţi sau sancţionaţi financiar, în funcţie de activitatea depusă. Valoare predominantă: onestitatea. Deviza a cestui model este “Plăteşte-mă bine”. b. Modelul relaţiilor umane În cadrul acestui model, omul nu mai este privit numai prin prisma valorii economice, ci şi ca persoană care interacţionează cu alţii. În desfăşurarea muncii oamenii nu sunt motivaţi numai dacă sunt plătiţi bine. Pentru unii dintre ei este mai important să aibă relaţii bune cu colegii şi şefii. Astfel încât dacă sunt bine trataţi, angajaţii dau un rezultat mai bun chiar dacă salariul lor nu creşte. Valoare predominantă: bunătatea. Deviza acestui model de conducere este: “Poartă-te bine cu mine” c. Modelul resurselor umane Pe lângă recompensele financiare şi tratamentul uman, angajaţii îşi doresc şi recunoaşterea lor în cadrul grupului. Unii dintre ei consideră că au potenţial şi doresc să li se ofere posibilitatea exprimării acestui potenţial şi a capacităţii lor. Acest model înseamnă folosirea talentului, creativităţii, resurselor, inteligenţei angajaţilor, şi implicarea lor în luare deciziilor. Valoare predominantă: competenţa. Deviza acestui model de conducere este: “Foloseşte-mă bine!” d. Modelul conducerii bazate pe principii Acest model reprezintă după părerea autorului un salt calitativ faţă de cele trei anterioare. El aşază la baza acestui model toate valorile care stăteau şi la baza
Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, editura ALLFA, Bucureşti, 2002
1

modelelor anterioare adăugându-i însă încă o valoare: eficacitatea. Aşadar, sistemul de valori va arăta astfel: onestitate, bunătate, eficacitate, competenţă + eficacitate. Acest model poate fi întâlnit doar în organizaţiile care au un program de acţiune coerent după care iau deciziile în ceea ce priveşte activitatea organizaţiilor. Acest program trebuie însă să fie caracterizat de flexibilitate. Deviza modelului este: “să vorbim despre viziune, scopuri şi roluri”. Rezultatele cercetării Chestionarul a fost aplicat la 50 % din angajaţii care lucrează în serviciul tehnic al organizaţiei (11 angajaţi) pentru a constata spre care dintre modele se orientează percepţia lor. După prelucrarea răspunsurilor, a rezultat că: - 51% din răspunsuri se situează în zona modelului (d); - 39% în zona modelului (b); - 7% în zona modelului (c); - 3% în zona modelului (a). 90% din răspunsuri caracterizează organizaţia ca având un “climat bun”, ceea ce e explicabil prin faptul că firma este o organizaţie tânără, aflată în ascensiune, cu o cifră de afaceri în creştere, şi care a dezvoltat în interiorul său o structură bazată pe relaţii de prietenie, cooperare şi înţelegere. De exemplu, la o întrebare care se referea la caracterul echipei de lucru, 8 dintre subiecţi au optat pentru descrierea “prietenos şi competent” şi 3 au optat pentru “prietenos şi competent, dar mai puţin eficace”. Răspunsurile atrag atenţia că angajaţii percep atmosfera de grup ca fiind satisfăcătoare şi benefică. Prin observaţia directă şi interviul cu managerul executiv al organizaţiei s-a urmărit identificarea stării de fapt şi compararea cu percepţia angajaţilor. Astfel: (a) În legătură cu modelul managementului ştiinţific, deşi managerul crede că trebuie pus accentul pe corectitudine, ea nu reprezintă o valoare definitorie pentru firma KTK. Declaraţia e confirmată şi de nivelul scăzut al salariilor, de altfel singurul motiv de nemulţumire identificat. În plus, tehnologia modernă achiziţionată de firmă este slab utilizată, în parte şi din cauza lipsei de instruire a angajaţilor în domeniu, ceea ce contravine din nou modelului menţionat. (b) Modelul relaţiilor umane are multe puncte comune cu realitatea existentă în cadrul firmei. Managerul declară că unul din obiectivele sale l-a constituit formarea unei “echipe” bune, pentru că eficacitatea pe termen lung nu se poate obţine decât în cadrul unei echipe cooperante, cu relaţii armonioase între membri. În plan practic, evenimentele bune (precum aniversările) sunt sărbătorite în cadrul organizaţiei; în cazul evenimentelor nefericite, organizaţia manifestă interes şi sprijin financiar pentru rezolvarea problemelor angajaţilor. (c) Modelul resurselor umane nu se aplică realităţiii existente în cadrul firmei KTK din două motive: (1) angajaţii nu au libertate prea mare în a-şi exprima imaginaţia sau capacitatea inovatoare, sarcinile de lucru sunt clare şi de regulă repetitive; (2) deciziile importante sunt luate pe cont propriu de către manager, fără a exista o participare reală a colectivului la decizii – fapt prin care se exclude managementul participativ, care constituie nota aparte a modelului resurselor umane.

Modelul conducerii bazate pe principii are multe puncte comune cu managementul firmei KTK. Se poate identifica triada viziune (proiecte viitoare, locul firmei pe piaţa construcţiilor) – scopuri (construirea unui nou sediu, câştigarea de noi licitaţii) – rol (cu referire specială la rolul viitor al angajaţilor tineri). De asemenea dintre cele patru valori considerate, bunătatea, competenţa şi eficacitatea se regăsesc ca valori ce ghidează conducerea firmei. singura valoare care nu se regăseşte în realitatea firmei este onestitatea (care în modelul iniţial se exprima prin raportul corect între munca prestată şi suma de bani primită în schimb. Acesta este aspectul principal care distanţează firma KTK de modelul conducerii bazate pe principii. În condiţiile în care două dintre paradigme se exclud automat şi două rămân în picioare cu şanse egale de a fi alese ca dominante, care însă pare a fi cea mai potrivită pentru a descrie realitatea? Chestionarul conferă o proporţie mai mare modelului conducerii bazate pe principii, dar observaţia tinde să evidenţieze modelul relaţiilor umane. Având în vedere că prin interviu şi observaţie directă am remarcat o predominanţă a modelului relaţiilor umane, deşi chestionarul a situat acest model pe locul doi, se poate presupune că organizaţia se află în acest moment în faza de trecere de la un model de conducere la altul (modelul conducerii bazate pe principii). Principalul argument îl constituie nivelul scăzut al salariilor, dificultate care va fi probabil depăşită cu trecerea timpului şi maturizarea organizaţiei, cu creşterea resurselor financiare. Studiul de caz arată faptul că într-o firmă românască, în condiţiile unei societăţi în tranziţie, se poate aplica totuşi modelul conducerii bazate pe principii, model verificat practic şi având rezultate foarte bune în ţările occidentale. Sarcină de lucru. Cu ajutorul observaţiei şi a interviului cu conducerea organizaţiei în care lucraţi, încercaţi să stabiliţi care dintre modelele de conducere de mai sus se aplică. După ce realizaţi o descriere şi o încadrare a modelului, faceţi comentarii despre gradul în care se potriveşte cu domeniul de activitate al organizaţiei şi despre şansele de succes ale organizaţiei pe viitor. Teme pentru aplicaţii 1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării /descentralizării organizaţionale având în vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice spaţiului românesc. 2. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi investit? Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei privesc problema responsabilităţii. De asemenea, realizaţi corelaţii între tipul de autoritate şi tipul de comunicare. 3. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru optim. Grilă de autoevaluare 1. Responsabilitatea în organizaţii semnifică:

(d)

a) natura relaţiei dintre subordonat şi conducător; b) datoria îndeplinirii sarcinilor; c) procedura delegării autorităţii. Indicaţi singurul răspuns corect. 2. Avantajele centralizării în organizaţii sunt: a) încurajează participarea membrilor organizaţiei conferind acestora siguranţă; b) facilitează comunicarea, datorită cadrului organizat; c) distribuie responsabilitatea. Indicaţi răspunsurile incorecte. 3. Corelaţia dintre motivaţie şi performanţă este reprezentată de faptul că: a) motivaţia intrinsecă determină performanţe mai mari şi mai stabile în timp; b) motivaţiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente decât cele extrinseci negative; c) optimul motivaţional are doar o dimensiune grupală. Bibliografie 1. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria – Organizaţia inteligentă, Bucureşti, comunicare.ro, 2003 2. Vlăsceanu, Mihaela - Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia,1993 3. Zorlenţan, T., E. Burduş, G. Căprărescu - Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică,1998

2. STILURI DE CONDUCERE ŞI COMUNICARE

Obiective a) Dobândirea capacităţii de a caracteriza stilul de conducere şi comunicare managerială într-o organizaţie şi de a-l încadra în clasificările existente. b) Definirea conceptului de putere şi identificarea surselor de putere în organizaţii.

2.1 Tendinţe actuale în formarea managerilor Societatea începutului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educaţiei iar pe de altă parte de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este însemnată, întemeindu-se pe şi antrenând schimbări de domeniu. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a pregătirii conducătorilor de orice tip. Tendinţa profesionalizării actelor productive şi totodată “profesionalizarea conducerii” este, de asemenea, incontestabilă. Prin creşterea în complexitate şi diversitate a organizaţiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirismului; în consecinţă, conducătorul modern se profesionalizează prin învăţarea ştiinţei conducerii. Modelul prestaţiei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul, managerul, devine un analist şi îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală. Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori funcţionale inevitabile proceselor de schimbare. Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente. Fireşte, au fost şi sunt importante rolurile relaţionale, informaţionale şi cele decizionale. În cadrul acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acţiunii manageriale. Angajarea în inovare, în creaţie, solicită managerului transformarea obişnuinţelor existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a organizaţiei). Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor se pot atinge nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în măsura în care se renunţă la perspectivele inactuale. S-a sugerat, cu îndreptăţire, că “nucleul etic” al acţiunii manageriale are o importanţă vitală. Construirea unui mediu organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei.

Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaţie, practici în cazul cărora se impune terapia etică: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(cu situaţia-limită în care se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare); - manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţie intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : este poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizaţie, falsa “solidaritate de grup“ generând direct şi ireversibil “implozia” organizaţională; - nu mai puţin nocivă este “obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile de perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”, al prestigiului facil; - aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei. “Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni etice organizate, reductibile în esenţă “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”. 2.2 Caracterizarea şi clasificarea stilurilorde conducere Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii, este necesară în continuare conturarea unor dimensiuni ale acestora: • Practicile de decizie. După cum reiese din definiţia anterioară, aceasta este dimensiunea cea mai elocventă şi totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor; • Competenţa. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai multe sensuri: a. Competenţa profesională – se referă strict la competenţa managerului (liderului) în domeniul de specialitate pe care este profilată organizaţia; b. Competenţa organizatorică – se referă la calităţile (managerului) liderului în privinţa formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare şi de motivare a angajaţilor, de formare a unei structuri în care să fie plasat “omul potrivit la locul potrivit”; c. Competenţa social-umană – sensul cel mai puţin dezvoltat dar în ultimă perioadă considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacţiona cu ceilalţi membri ai organizaţiei, la capacitatea liderului de a întreţine o atmosferă colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă; • Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;

• •

Tehnicile de motivare. După cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaţii între cele două tipuri de motivatori. Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi “lase probleme personale la poarta întreprinderii”) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact între “şeful înţelegător” şi “angajatul conştiincios”) – şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om;

Observaţii privind evoluţia în timp a stilurilor de conducere În viziunea adepţilor teoriilor contextualiste, în anumite contexte, stilurile de conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerială centrală nu este de a găsi un stil eficient, „universal”, ci de a adapta stilul la condiţii. Stilurile nu sunt un ansamblu de reguli „tehnice”, mai degrabă sunt stiluri de lucru cu angajaţii; varietăţii umane a echipelor de lucru trebuie să îi corespundă stiluri de conducere flexibile. Modelul conjunctural formulat de Fiedler2 pune în discuţie problema situaţiei de grup, corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În acest context, în determinarea stilului de conducere autorul a considerat că intervin variabile ca incertitudinea (situaţie controlabilă/necontrolabilă), sarcina de lucru (clară/ambiguă), poziţia de putere a liderului (slabă/intensă) şi stilul motivaţional al liderului. Ca valori ale acestei din urmă variabile s-au adoptat motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină, iar apartenenţa la una din cele două categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puţin dorit coleg de muncă («Least Preferred Co-worker Scale»). Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a se modifica situaţiei de grup astfel încât să se armonizeze cu stilul motivaţional personal ai liderului. Problema alternativei între centrarea pe sarcină şi centrarea pe relaţii a fost dezbătută şi de alţi autori. Fiecare dintre cei doi factori, în mod independent, corela cu performanţa; deci, întrebarea care se punea era dacă se poate determina formula ideală destinată a fi adoptată de liderul unei organizaţii eficiente. S-a elaborat grila managerială3 care clasifica stilurile de conducere pe două axe rectangulare, “preocupare pentru producţie”(axa orizontală) şi “preocupare pentru oameni”(axa verticală) după valorile atribuite fiecăreia dintre cele două variabile, pe o scală de la 1, „preocupare scăzută” la 10, „preocupare crescută”. Se obţineau astfel 81 de poziţii posibile, fiecare reprezentativă pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizează cele patru poziţii extreme şi pe cea medie.

apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de bază, Iaşi, Editura Polirom, 2001, p. 346 3 Robert Blake şi Jane Mouton, The New Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company, 1978, p.11

2

preocupare Crescută

faţă de

oameni

.

2

3

4

5

6

7

8

9

1 . 9

5 . 5 9 . 9

1

1 . 1
1 8 9 Scăzută Preocuparea faţă de producţie Spre exemplu, stilul “1-1” era caracteristic unor lideri apatici, lipsiţi de interes atât în privinţa producţiei cât şi în privinţa subordonaţilor. Stilul “9-1” era centrat preponderent pe structură şi pe producţie (liderul avea capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaţia, de a stabili şi formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite în cursul procesului de lucru); dimpotrivă stilul “1-9“ era centrat pe angajat (liderul constituia un liant pentru grupurile informale de angajaţi, era un factor cheie în prevenirea eventualelor conflicte). În fine, stilul “5-5” caracteriza o încercare de a menţine echilibrul între performanţă şi afectivitatea angajaţilor, iar stilul “9-9” era unul care valorifica atât potenţialul participativ al angajaţilor cât şi pe cel productiv. În consecinţă acest ultim stil este considerat de autori cel mai eficient, dar după cum putem observa este şi cel mai sofisticat, întrucât ar fi necesară o veritabilă tehnologie de laborator în formarea unor lideri care să valorifice la maximum atât relaţiile cu membrii cât şi resursele şi tehnologiile organizaţiei. După cum se vede, grila managerială nu lua în considerare deloc contextul în care se exercită stilul de conducere; acest aspect a fost criticat, deschizându-se calea spre alte abordări teoretice. 2 3 4 5 Crescută 6 7

9 . 1

Repunerea ulterioară în discuţie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o altă teorie situaţională formulată de Blanchard şi Hersey4. Autorii consideră că „vârsta” grupului de lucru este variabila care trebuie să determine stilul de conducere eficient. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină (cadranul 1). Pe măsură ce grupul se maturizează, liderul poate să adopte un stil echilibrat (orientare egală spre sarcină şi spre relaţii – cadranul 2). În grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaţii, în timp ce pentru grupurile „îmbătrânite”(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă, este indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de termenii comunicare, persuasiune, participare şi delegare.

Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de bază, Bucureşti, Editura Polirom, 2001, cap. Leadersip, Donelson forsyth, p. 351

4

Scăzută

(2)

(3)

(1)

(4)

Axa orizontală: orientare spre sarcină (de la valori ridicate la valori scăzute) Axa verticală: orientare spre relaţii (de la valori scăzute la valori ridicate) Evoluţia stilului de conducere prin adecvare la vârsta grupului de lucru (linia curbă) : - Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea vârste diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine şi nici nu şi-au format încă obişnuinţe de lucru în organizaţie; cu alte cuvinte, rolul în organizaţie nu este încă interiorizat. Pentru ca ei să se deprindă cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient stilul orientat spre sarcină. - Cadranul 2: angajaţii încep să se cunoască şi să se familiarizeze cu detaliile şi necesităţile sarcinilor şi atribuţiilor pe care le au. În aceste condiţii este eficient un stil echilibrat, orientat în mod egal spre sarcină şi spre relaţii. - Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angajaţii au deja experienţă şi eficienţă în realizarea sarcinilor în organizaţie. Relaţiile informale sunt stabile, deşi există încă « zone » care au încă o dinamică vizibilă. În această situaţie este mai eficient stilul orientat spre relaţii. - Cadranul 4: grupul de lucru a « îmbătrânit », este format din angajaţi care se cunosc foarte bine şi cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat şi canalele de comunicare şi particularităţile organizaţiei. În aceste condiţii se poate aplica un stil de conducere permisiv, care nu accentuează nici una dintre cele două coordonate (sarcina şi relaţia). Alte clasificări privind stilurile de conducere Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată în 1938, cu trei componente; stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de conducere permisiv (sau laissez-faire). Ca o consecinţă, un experiment a lui K.Lewin, W.Lippitt, R White a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte; (a) pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi democratic este comparabilă şi se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv productivitatea este scăzută; (b) satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai prietenoşi şi mai orientaţi spre grup; (c) în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potenţial conflictual ridicat în colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaţilor;(d) eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e corelată cu un control strict; atunci când liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întâmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

O altă clasificare, cu patru componente, a fost realizată de R.Likert în “New patterns of management”: 1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea managerială este predominant formală. În unele organizaţii această comunicare formală şi predominant descendentă (de la manager spre angajaţi) este completată de o dezvoltare a comunicării informale pe orizontală (între angajaţi) tocmai spre a realiza coeziunea grupului în vederea rezistenţei la sancţiunile excessive şi la măsurile dictatoriale luate. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa. Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsit ăi de disponibilitate pentru contacte umane, ce evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie ireproşabilă procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit în organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii diadice între conducător - fiecare membru al echipei; această membru al echipei; această caracteristică se corelează ăi cu o viziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile şi neproblematice. Din nou comunicarea este predominant formală în întreaga organizaţie; acest tip de organizaţii în care accentual este pus pe sarcină, pe competenţă, au un ritm de lucru alert şi contactele informale se dezvoltă mai greu. 3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În acest caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, “tip şedinţă”. Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă. Comunicarea este echilibrată în acest tip de organizaţii, atât formală cât şi informală. 4. Stilul democrat–participativ are ca variabilă dominantă: ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai curând un mediator – organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Între cele două tipuri de structuri şi comunicare (formală şi informală), predomină structura şi comunicarea informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit. Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu: 5. Stilul permisiv (laissez-faire) are ca variabila dominantă: structura prestabilită. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. Ele se mărgineşte în a furniza

materialele informative angajaţilor şi a marca momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o structură stabilită anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar. Comunicarea poate fi fie formală, fie informală, în funcţie de tipul de organizaţie. 2.3 Putere şi influenţă în organizaţii Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa organizaţională este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare şi de “sabotare” a conducătorului. Aceasta în cazul puterii explicite, dar există adesea, şi în organizaţiile democratice, relaţii de putere şi influenţă, chiar dacă nu sunt uşor identificabile. Autorii care au întreprins primele încercări de teoretizare sunt Michel Crozier şi Erhard Friedberg , care au plecat de la câteva presupuneri privind rolul actorului social în organzaţie: - actorul are o oarecare marjă de libertate indiferent cât ar fi regulile de constrângătoare; - există mecanisme care structurează câmpul de acţiune al acestora; - scopul actorilor este de a dobândi putere în cadrul organizaţiilor; - raţionalitatea actelor actorilor este una limitată; Pornind de la aceste presupuneri, autorii francezi definesc câteva concepte, cum ar fi “strategie” (noţiune pur operaţională, nu desemnează neapărat un plan intenţional, ci regularităţi, comportamente frecvente identificate de observator), “sistem concret de acţiune”(aici nu în sensul analizei sistemice sau funcţionale , ci se referă la rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În fine, “puterea”, conceptul central al abordării de acest tip, nu e reductibilă la raporturile pe verticală, ci îşi are originea în capacitatea actorilor de a-repera şi exploata sursele de incertitudine existente. Aşadar, puterea nu este un atribut ci o relaţie dezechilibrată care presupune schimbul şi negocierea. Actorii organizaţionali nu se angrenează înt-o astfel de relaţie pentru a-şi etala forţele ci pentru a-şi atinge scopurile. Organigramele şi regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se încearcă limitarea libertăţii de joc a actorilor în această sferă a influenţei. Crozier şi Friedberg identifică patru surse de putere în organizaţii: competenţa/specializarea, controlul relaţiilor cu mediul, controlul circulaţiei informaţiei pe plan intern, şi folosirea regulilor organizaţiei. Aline Fortin 5 are o altă perspectivă; plecând de la conceptul de “influenţă” (modificarea printr-un agent social a sistemului conceptual, a reacţiilor afectivesau a
5

(coord. A. Neculau , Pierre de Visscher, - Dinamica grupurilor, Polirom

comportamentului unui alt agent social) defineşte puterea ca fiind influenţa maximală pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu dat. Pornind de aici, va rezulta o altă tipologie a surselor de putere: • puterea de expert – se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o anumită reputaţie ( de aceea, în mod oficial sauneoficial, persoanele influente dint-o organizaţie au de obicei reputaţia de “ a şti să rezolve” cele mai dificile probleme profesionale); • puterea de informaţie – informaţia poate deveni o sursă de putere pentru persoanele care controlează accesul celorlalţi la această informaţie ( acesta este unul dintre motivele pentru care unii lideri opun rezistenţă faţă de informatizare, pentru că modernizarea tehnologică şi “liberalizarea” comunicaţională îi privează de una din sursele de putere;) • puterea bazată pe forţă - este cea care provine din influenţa directă asupra sistemului motor al celui dominat, şi este mai puţin folosită în zilele de astăzi, în general doar cu ocazia conflictelor de muncă violente; • puterea de recompensă – conferită persoanei care dispune de mijloace de recompensare; într-o organizaţie, aceasta aparţine de obicei liderilor formali de la toate nivelurile; • puterea de coerciţie – deţinută de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire ( de obicei aceleaşi care dispun şi de recompense); • puterea de referinţă – este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are cel dominat faţă de dominator; se bazează pe identificarea sau comparaţia socială şi e asociată cu influenţa pe care o exercită grupurile asupra membrilor lor; . • puterea legitimă – este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care îl deţine (despre acest tip de putere s-a discutat în capitolul anterior); Puterea de informaţie şi de expert se exercită cu consimţământul celui dominat ( care nu se simte ameninţat decât în sistemul său conceptual). Din contră, puterea de recompensă şi de coerciţie presupun că cel dominat oferă supunerea sa în schimbul ameliorării (în cazul recompensei) sau menţinerii ( în cazul coerciţiei) situaţiei sale. În organizaţiile contemporane rareori se întâlneşte aceast formă dură sau spectaculoasă; se foloseşte forma atenuată a “avertismentelor şi recomandărilor”. În construirea relaţiilor de putere şi de influenţă, comunicarea este instrumentul de bază. Pe această cale se procură informaţia care stă la baza construirii reţelelor de influenţă, dar se şi exprimă şi se exercită influenţa. Adesea însă, cunoaşterea acestor reţele şi relaţii este dificilă mai ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoaştere aprofundată a organizaţiei. Chiar pentru cei din interior, conştientizarea acestui tip de relaţii necesită subtilitate, iar integrarea în reţelele respective abilităţi de comunicare dezvoltate. Într-o organizaţie “sănătoasă”, este preferabil ca relaţiile de putere să existe într-o proporţie cât mai mică în favoarea dezvoltării relaţiilor de autoritate – responsabilitate.

2001, pp.372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et developpement des organisations, vol.4, Presses Universitaires de Quebec, Montreal, 1991)

Concepte cheie • Orientare spre sarcină şi orientare spre relaţii • Stil autoritar, democratic, permisiv • Stil de comunicare managerială • Putere şi influenţă

Rezumat Există mai multe clasificări ale stilurilor de conducere în organizaţii: orientat spre relaţii/sarcină; autoritar, democratic, permisiv. Stilul de conducere, deşi depinde şi de caracteristicile personale ale liderului, trebuie să fie adecvat la tipul de organizaţie şi la vârsta grupului de lucru. În câştigarea şi menţinerea influenţei, comunicarea este principalul instrument folosit de angajaţi. Este recomandabil să se reducă cât mai mult reţelele de putere în favoarea structurii de autoritate şi responsabilitate.

Aplicaţie rezolvată 1. Se presupune că se adoptă cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere (stilul autoritar, stilul democratic, stilul permisiv). Pentru fiecare din următorii factori, determinaţi situaţiile posibile - iar, pentru fiecare situaţie, stabiliţi care stil de conducere e mai probabil să fie utilizat: a) competenţa; b) motivaţia; c) competiţia; d) resursele e) tipul de societate; f) tipul de sistem politic. A.Soluţie generală a. Pentru variabila „competenţă” (cu referire doar la competenţa liderului), sunt posibile două situaţii: - cea în care liderul e competent în specializarea respectivă, caz în care e mai posibil să apară stilul democratic, întrucât un specialist conştientizează complexitatea sarcinilor de îndeplinit şi necesitatea muncii de echipă pentru soluţionarea tuturor dificultăţilor care apar; - cea în care liderul nu e competent, caz în care, în mod paradoxal, cel mai probabil va apărea nu stilul permisiv sau democratic, ci stilul autoritar, pentru că acest tip de lider caută să-şi mascheze incompetenţa evitând discuţiile despre sarcinile de serviciu şi luând singur decizii sau eventual consultându-se doar aparent cu unii dintre subalterni; b. Pentru variabila „motivaţie”, din multitudinea de situaţii putem selecta două: - în cazul în care sunt folosiţi preponderent motivatorii extrinseci, este mai probabil ca stilul de conducere să fie autoritar, întrucât în cazul acestui tip de mecanisme de motivare reţelele de comunicare funcţionează mai mult pe orizontală, în timp ce pe verticală există un blocaj de comunicare, sau comunicarea este strict formală şi orientată de jos în sus; - în cazul în care sunt folosiţi preponderent motivatorii intriseci, angajaţii sunt stimulaţi mai mult prin atmosfera din grupul din muncă sau prin elemente care

ţin de tipul de sarcină, deci stilul de conducere va fi unul democratic sau unul permisiv (atunci când angajaţii au grad mare de specializare şi sunt pasionaţi de munca pe care o realizează); c. Pentru variabila „competiţie” se pot lua în discuţie două situaţii: - una în care competiţia pe plan intern este puternică, caz în care coeziunea în echipa de lucru e slabă, deci e mai probabil să apară stilul autoritar, conform principiului „dezbină şi guvernează”; - o alta în care competiţia pe planul extern organizaţiei e mai puternică, caz în care intră în funcţiune legea creşterii coeziunii grupurilor în faţa ameninţărilor exterioare, deci e mai probabil să apară stilul de conducere democratic; d. Pentru variabila „resurse”, se pot considera două extreme: - resurse rare (sărace), caz în care liderul va concentra la nivelul său puterea şi autoritatea de distribuire a acestor resurse, deci va adopta un stil autoritar; - resurse abundente, caz în care variabila nu va mai reprezenta un factor de determinare a unor interese divergente, deci se va adopta un stil democratic sau permisiv; e. Pentru variabila „tipul de societate”, se pot imagina două cazuri: - fie o societate puternic stratificată, cu diferenţe mari de venit şi stil de viaţă între straturile sociale (aşa cum pare să devină societatea românească), ceea ce va stimula apariţia unui stil de conducere autoritar în multe organizaţii, întrucât clasa inferioară pauperizată nu va avea la dispoziţie suficiente oferte de lucru sau de reprofesionalizare; - fie o societate mai egalitară, cu o clasă de mijloc solidă, şi în care nu există diferenţe mari între „clasa de jos” şi „clasa de sus” (modelul suedez), caz în care e mai probabil să apară stilul democratic; f. Pentru variabila „tip de sistem politic”, fără a mai considera situaţiile posibile, se poate accepta ideea că tipul de organizare socială şi politică se reproduce la nivelul organizaţiilor, deci, de exemplu, în cazul unui regim totalitarist, liderii instituţiilor/organizaţiilor vor adopta un stil de conducere autoritar. B. Caz particular (soluţie propusă de studenţi în cadrul seminarului) Dacă se consideră toate variabilele în afară de „competiţie” şi „competenţă” la un nivel mediu şi constant, se poate obţine un model bifactorial (variabilele se vor lua în discuţie numai pentru angajaţi): + A. stil permisiv Competenţa angajaţilor (axa verticală) B. stil democratic + (axa orizontală) C. stil permisiv şi stil autoritar Competiţia D. stil autoritar între angajaţi

Raţionament: a) În situaţia în care competenţa angajaţilor se află la un nivel ridicat, dar competiţia pe plan intern e scăzută (există o delimitare clară a sarcinilor/secţiunilor de lucru), stilul permisiv e cel mai probabil să apară, întrucât liderul unui astfel de tip de organizaţie este tipul de simbol care are mai mult rolul de reprezentare a organizaţiei decât rolul de acordare a sancţiunilor/recompenselor sau împărţire a sarcinilor; b) În situaţia în care competenţa angajaţilor este la un nivel ridicat, iar competiţia pe plan intern e intensă (deci fie nu sunt clar delimitate responsabilităţile fiecăruia, fie accesul la resurse e inegal etc.), nu mai poate persista stilul permisiv, dar nici stilul autoritar, întrucât un colectiv de specialişti nu poate fi condus pe un interval mare de timp în manieră autocratică; c) şi d) În situaţia în care competenţa angajaţilor este la un nivel scăzut, nu se poate delega autoritatea şi nu pot fi propuse soluţii inovative sau idei de schimbare organizaţională în sens ascendent, deci stilul autoritar e cel mai probabil să apară indiferent de variabila „competiţie”, cu menţiunea că, în cazul în care competiţia pe plan intern este scăzută, poate apărea şi stilul permisiv. Aplicaţie 2. Scala LPC6 , instrument construită de Fiedler pentru a determina orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţii a unui lider (paragraful 6.5), este formată dintr-un şir de termeni bipolari între care se intercalează coeficienţi, « note » de la 1 la 8: plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 neplăcut prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos te acceptă 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 te respinge distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant certăreţ 1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 demn de încredere calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 nesăbuit răutăcios 1 2 3 4 5 6 7 8 amabil agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos

6

Donelson Forsyth, Leadership, în coord. Adrian Neculau şi Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor, Polirom, bucureşti, 1998, pp. 145-156

Scala se aplică astfel: se cere subiecţilor să se gândească la persoana cea mai dezagreabilă cu care au colaborat vreodată şi să-i acorde « note » pentru fiecare cuplu de termeni bipolari, după care să facă scorul celor 18 cifre. Scorul rezultat reprezintă situarea pe axa sarcină relaţii, graniţa între cele două orientări fiind situată la 63. Deci, cei al căror coeficient este mai mic decât 63 sunt lideri orientaţi spre sarcină, iar cei ai căror coeficienţi sunt mai mari decât 63 sunt lideri orientatţi spre relaţii. Un caz particular e reprezentat de cei care se situează în zona de mijloc a continuumului: e vorba de lideri care caută să echilibreze cele două tendinţe, din cauza temerii de a nu neglija nici competenţa şi performanţa obiectivă (cum se poate întâmpla în cazul liderilor orientaţi excesiv spre relaţii) dar nici comunicarea cu angajaţii (cum este cazul liderilor orientaţi excesiv spre sarcină). Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu cât coeficientul este mai mic, cu atât liderii respectivi sunt persoane cu un stil de performanţă autonom sau analitic, cu disponibilitate scăzută de a comunica şi de a se relaţiona cu colegii, cu o preferinţă clar spre competiţie şi afirmare personală. În relaţiile cu angajaţii, liderii de acest tip cer stricteţe, competenţă şi profesionalism, fără a se preocupa de satisfacţia personalului sau de climatul organizaţional. (b) Cu cât coeficientul este mai mare, cu atât liderii analizaţi sunt persoane cu un stil de performanţă social, pentru care comunicarea şi întreţinerea legăturilor cu colegii reprezintă o preocupare importantă, prin care urmăresc atât un feedback în privinţa satisfacţiei acestora precum şi un diagnostic permanent asupra problemelor, culturii şi climatului organizaţional. Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv în măsurarea orientării spre sarcină/relaţii, întrucât subiecţii nu îşi dau seama de regulă care este scopul testului şi adeseori nici că de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explicaţia construirii instrumentului este relativ simplă. Liderii orientaţi spre sarcină, acordând atenţie regulilor, procedurilor, standardelor, şi valorizând mai mult competiţia decât cooperarea, au o percepţie exagerat de severă şi mai degrabă simplistă cu privire la colaboratorul care i-a împiedicat în drumul spre performanţă. Ei înclină să accentueze aspectele tehnice şi prin urmare comunică mai puţin şi adesea nu observă complexitatea psihologică a colaboratorilor lor. În ceea ce priveşte liderii orientaţi spre relaţii, situaţia este inversă: sociabilitatea lor şi tendinţa de a comunica şi de a păstra o punte de refacere a relaţiei chiar în situaţii de criză în relaţiile interpersonale îi va face să fie mult mai indulgenţi în acordarea coeficienţilor. Sarcină de lucru. a) Solicitaţi unui membru al echipei de conducere din organizaţia de apartenenţă să-şi autoaprecieze orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţii (scoruri de la 1 la 9) În funcţie de răspuns, plasaţi percepţia în grila managerială. b) Aplicaţi scala LPC şi aflaţi poziţia reală în grila managerială. În funcţie de scorul obţinut, caracterizaţi-i stilul de conducere şi diferenţa dintre percepţie şi realitate. Căror factori se datorează această diferenţă ? S-ar putea manifesta şi în alte modur i( de exemplu în felul de a-i trata pe angajaţi) ?

Teme pentru aplicaţii

1. Care este rolul comunicării ca instrument managerial? Dezvoltaţi aspectele de comunicare sesizate în cazul fiecărui stil de conducere, subliniind avantajele şi dezavantajele pentru fiecare situaţie. 2. Analizaţi comparativ două firme cu stiluri de conducere diferite şi faceţi legătura între stilul de conducere şi eficienţa fiecăreia.. Care caz este de preferat? De ce? 3. Scrieţi un eseu în care să comentaţi următoarea afirmaţie: “Românii nu sunt conştiincioşi din fire. Înainte de 1989 erau obişnuiţi să se facă doar că muncesc. Prin urmare la români numai stilul autoritar dă rezultate”. Grilă de autoevaluare 1. În stilul de conducere……………liderul nu se implică în procesul de decizie. În stilul democratic participă şi angajaţii ala luarea deciziei, iar în stilul …………..directorul ia deciziile de unul singur. 2. Indicaţi definiţia corectă a stilului de conducere: a. comunicarea cu angajaţii b. stilul cognitiv şi social de luare a deciziilor într-o organizaţie c. modul în care managerul gestionează resursele d. felul în care sunt cheltuite resursele financiare Bibliografie 1.Adrian Neculau Pierre de Visscher, - Dinamica grupurilor –Polirom, Bucureşti,1998 2. Cândea, Rodica M., Dan, Cândea - Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategie, Bucureşti, Editura Expert, 1996 3. Cândea, Rodica M., Dan Cândea - Comunicarea managerială aplicată, Bucureşti, Editura Expert, 1996

3. COMUNICARE FORMALĂ ŞI INFORMALĂ Obiective a) Înţelegerea tipologiei şi a semnificaţiei practice a comunicării organizaţionale în interiorul organizaţiei şi în relaţiile organizaţiei cu mediul extern. b) Înţelegerea diferenţelor între comunicarea formală şi comunicarea informală. Studiul comunicării informale şi utilitatea pentru organizaţie. 3.1 Comunicarea formală Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală. Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către nivelurile subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care, dimpotrivă, au un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei. În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie. Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. În

plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei. Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De asemenea, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare. Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea orizontală (în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru este cauzat de faptul că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în transmiţători ai acestora. 3.2 Comunicarea informală Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat

faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. Însă, dacă ea este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca informaţia să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei. Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feedback optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feedback. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feedback „profesional”, omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei. Determinarea reţelelor de comunicare informală Pentru determinarea caracteristicilor comunicării informale se aplică metoda analizei sociometrice. Angajaţii sunt îndrumaţi să răspundă unor întrebări (două /patru) şi li se spune că răspunsul vizează unul din proiectele organizaţiei: • Cu cine aţi vrea să colaboraţi dintre colegi? • De cine credeţi că aţi fost ales? • Cu cine nu aţi vrea să colaboraţi? • De cine credeţi că aţi fost respins? Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracţiilor, iar pe baza ultimelor două se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime două întrebări sunt opţionale. în funcţie de profunzimea analizei). Întrebările doi şi patru sunt importante pentru că oferă informaţii despre percepţia relaţiilor socioafective de către membrii grupului. Aşadar sociometria permite obţinerea următoarelor date despre sfera informală: - identificarea liderului informal precum şi a celorlalte centre de influenţă ( sunt persoanele cu cel mai mare număr de alegeri); - identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajaţi; - identificarea elementelor izolate: „diadele” şi marginalii; - trasarea şi caracterizarea reţelelor de comunicare informală; Analiza sociometrică nu reprezintă un test de personalitate ci o modalitate de a caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structură formală. Astfel, persoanele marginale nu reprezintă persoane cu dificultăţi de adaptare socială, ci persoane cu interese mai pronunţate în alte sfere ale vieţii decât cea organizaţională. Din punct de vedere al liderului sau analistului care efectuează cercetarea, aceste elemente sunt de interes pentru că persoana respectivă nefiind integrată şi apreciată în organizaţie ar putea să nu-şi pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru. Tipuri de reţele de comunicare

Cercetările de dinamica grupurilor au condus la trasarea următoarelor modele de reţele de comunicare7: A B D C D D E E Stea E A B C A B B C D C A

Cerc

Lanţ

Y

Dacă se iau în discuţie aceste tipuri de reţele de comunicare se observă că: • Cercul şi lanţul sunt reţele non-centralizate (nu există o poziţie privilegiată în ceea ce priveşte circulaţia informaţiei); experimentele arată că aceste reţele în care organizarea grupului şi repartiţia rolurilor sunt cvasiinexistente sunt, deşi ineficiente, unanim appreciate (deci satisfacţia într-o astfel de reţea fără lider este mai mare); • Reţeaua tipY şi reţeaua în stea sunt reţele centralizate (există o organizare a comunicării şi un lider de grup); deşi acestea sunt reţelele cele mai eficiente (reţeaua tip stea este cea mai eficientă) cantitatea de informaţii care circulă este mai scăzută iar satisfacţia membrilor este scăzută, cu excepţia liderilor care au acces maxim la informaţie şi poziţie preferenţială în reţea; Rolul comunicării informale Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
Jean- Claude Abric, Psihologia comunicării, trad. Luminiţa şi Florin Botoşineanu, Bucureşti, Polirom, 2002, pp.174-176
7

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism. În concluzie, pentru a funcţiona eficient, comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate. 3.3 Noile tehnologii şi comunicarea organizaţională Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare şi extinderea lor pe scară largă au avut o serie de consecinţe notabile şi în planul comunicării organizaţionale. Astfel, reţelele de comunicare interne (Intranet) eficientizează comunicarea interdepartamentală şi comunicarea interindividuală orizontală, economisind timpul fizic al angajaţilor care pot presta alte activităţi; în al doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaţilor şi cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală. În fine, folosirea Intranetului şi a calculatorului în general măreşte ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală (privilegiată mai ales de situaţiile de comunicare directă şi verbală a angajaţilor) micşorând riscul de dezvoltare a structurilor informale „paralele” cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne. Accesul la băncile de date şi constituirea de bănci de date proprii eficientizează activitatea organizaţiei întrucât se elimină timpul necesar pentru stocarea şi căutarea informaţiilor care în sistemul „clasic” (pe suport scris, îndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajaţilor, cerând posturi speciale destinate acestui sector; totodată băncile de date optimizează spaţiul fizic din sediile organizaţiilor – spaţiu sufocat în trecut de fişiere, dosare şi arhive. Accesul la Internet contribuie foarte mult la deschiderea organizaţiei spre spaţiul public, atât din punct de vedere al contactului cu „marea” planetară de informaţie, cât şi din punct de vedere al prezenţei organizaţiei în faţa publicurilor. Pe de o parte, contactul cu informaţia de ultimă oră din mediul extern contribuie la adaptarea şi deci la sănătatea organizaţiei. Pe de altă parte, Internetul devine din ce în ce mai mult un instrument de creare şi de întreţinere a identităţii organizaţiei: se prezintă structura, obiectivele, serviciile, valorile promovate sau alte elemente de interes pentru mediul social. Paginile proprii, construite într-un mod consonant cu identitatea şi misiunea organizaţiei, devin şi un instrument de comunicare efectivă cu publicurile implicate (se comunică în mod individualizat cu clienţii, prin intermediul forumurilor şi prin poşta electronică). Aşadar, noile tehnologii de comunicare contribuie la instituirea relaţiei cu publicul larg pe alte baze, evitându-se oboseala deplasărilor fizice şi a suprasolicitării angajaţilor de la sectorul „relaţii cu publicul”. Există şi efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicării scrise în detrimentul comunicării verbale şi non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, proporţia comunicării informale.

Concepte cheie: • • • • •

REZUMAT

informare; Comunicarea internă este de mai multe tipuri: comunicare ascendentă şi descnendentă formală şi informală, iar cea formală se desfăşoară în comunicare pe orizontală două direcţii: orizontală şi verticală. Comunicarea comunicare formală; formală se desfăşoară conform traseelor desemnate de comunicare informală; organigramă. Comunicarea informală se desfăşoară prin reţele determinate de structura socio-afectivă a grupurilor din interiorul organzaţiei; pentru a determina aceste reţele se foloseşte metoda analizei sociometrice.

Aplicaţie rezolvată 1. Arătaţi, pentru o organizaţie la alegere, în ce mod contribuie comunicarea pe verticală şi pe orizontală la buna funcţionare a organizaţiei (adaptare după lucrarea studentei Larisa Cranga, anul II postuniversitar, filiala Cluj). Organizaţia aleasă: un post de radio local. Să urmărim ce se întâmplă din momentul în care un semnal (o informaţie brută) intră în instituţie şi va deveni un produs finit de cea mai bună calitate, destinat să aibă efect asupra individului la nivel emoţional şi intelectual. În plan calitativ, informaţia circulă pe verticală, iar pentru a deveni mai amplă ( pentru a fi folosită în totalitate) informaţia circulă pe orizontală. Pe verticală, informaţia se foloseşte de ierarhia redacţională pentru a câştiga în calitate. O informaţie brută este adusă în interior de către reporter, e analizată de editorul coordonator de la camera ştirilor, este verificată de mai multe surse şi apoi este adusă la cunoştinţa editorului programului din ziua respectivă şi chiar a directorului de programe dacă este nevoie. În ajutorul proceselor comunicaţionale pe verticală vine politica postului de radio. Aceasta stabileşte un cadru general care poate simplifica munca, relaţia dintre actorii implicaţi. Dacă postul de radio îşi propune să fie unul de divertisment, atunci va oferi doar ştiri, muzică şi reclame. Informaţia care „intră” va fi prelucrată uşor şi simplu pentru a deveni ştire, ceea ce nu necesită un efort foarte mare. Mai mult, dacă se apelează la serviciile unei agenţii de presă nu e nevoie decât de un editor şi de crainici. Dacă este un post de radio public, cu o politică ce include mai multe categorii de ascultători, prelucrarea informaţiei este mai greu de realizat şi deciziile mai dificile. Emisiunile sunt variate, eterogene, iar deciziile depind de un număr mai mare de actori implicaţi, care pot îngreuna (încetini) circulaţia informaţiei. Prin schema pe orizontală nu se urmăreşte „curăţarea” informaţiei şi creşterea în calitate, ci valorificarea ei prin mai multe genuri jurnalistice, pentru ca auditoriul să

primească mai mult, să nu rămână doar cu o informaţie calitativ satisfăcătoare dar trunchiată. Dar cum se desfăşoară concret circulaţia informaţiei într-un post de radio? 1. Pe verticală a) În fiecare dimineaţă reporterii postului se întâlnesc cu producătorii emisiunilor. Reporterii sunt cei adună informaţii brute; aceştia sunt specializaţi pe anumite domenii (social-economic, politic, cultural, sport), iar producătorii sunt cei care direcţionează activitatea reporterilor, controlând „extragerea” informaţiei din evenimente. La această întâlnire este prezent şi editorul coordonator de la camera ştirilor. b) Selecţia informaţiei. Cel mai adesea un bun editor de radio sau de ziar crede că poate separa informaţia în aşa fel încât să elimine unele elemente redundante, neinteresante, nefolositoare, fără impact. Aceasta poate duce însă la „manipulare” în exterior, deci este preferabil ca informaţia să fie prelucrată şi apoi oferită publicului, lăsându-i acestuia din urmă decizia. „Jurnalistul trebuie să fie ochii şi urechile ascultătorului, nu creierul său”. c) Verificarea informaţiei şi decizia de a o transmite ca ştire implică circuitul comunicaţional reporter - editor - coordonator - producător. Dacă există situaţii în care informaţia nu poate fi verificată, dar este de maxim interes, editorul-coordonator de la camera ştirilor se va consulta cu editorul zilei (cel care ştie în fiecare moment ce se întâmplă în structura de program) şi cu directorul de programe şi vor decide dacă ştirea va fi difuzată sau nu. Un astfel de caz s-a petrecut la un moment dat când era vorba despre un accident de avion care se petrecuse în Olanda, dar care avusese la bord şi pasageri clujeni. Ştirea care se referea şi la pasagerii clujeni nu era confirmată decât de o singură agenţie de presă, dar s-a luat decizia ca totuşi ştirea să fie difuzată. Decizia a fost bună, ulterior ştirea fiind confirmată de mai multe agenţii de presă. d) Finisarea ca formă a ştirii şi organizarea buletinului de ştiri, care va fi difuzat la ore fixe. 2. Pe orizontală. De obicei, o informaţie de larg interes nu rămâne la stadiul de simplă ştire, ci are nevoie de o cuprindere mai mare. Aici intervin producătorii emisiunilor, care cer reporterului să adune cât mai multe informaţii ce pot face obiectul unor genuri jurnalistice diverse. Pentru ilustrare, să considerăm Festivalul Lucian Blaga organizat la Cluj. Festivalul este mai întâi mediatizat ca simplu anunţ (ştire inclusă în buletinul informativ), dar, după prima zi a festivalului, reporterii care se ocupă de eveniment vor acumula din ce în ce mai multă informaţie şi vor apela la mai multe genuri. Astfel, în programele de prânz se vor face relatări de circa 3 minute care cuprind date noi. Relatările sunt specifice programelor de prânz pentru că în câteva cuvinte se poate condensa o informaţie destul de bogată, care nu devine supărătoare pentru cel ce ascultă radioul la acea oră. În intervalul orar 10-15 publicul este angrenat în activităţi la locul de muncă, iar radioul este o activitate conexă. Dacă evenimentul este în desfăşurare şi informaţia abundă, se va lua decizia de către producătorii emisiunilor de seară, editorul zilei şi directorul de programe, ca acest eveniment să fie oglindit şi în alte emisiuni, dar prin alte genuri jurnalistice, cum ar fi reportajul, cronica, masa rotundă. Informaţia culeasă de reporter va fi din ce în ce mai

amplă, pentru că la emisiunile de seară participă categorii de ascultători care sunt mai avizate şi mai atrase de fenomenul cultural. În acest fel, luând deciziile corecte în plan jurnalistic pe verticală (prin îndrumarea reporterilor) dar şi pe orizontală (prin folosirea informaţiei recurgând la diferite genuri jurnalistice), s-a ajuns ca circuitul informaţional intern să fie util pentru ca informaţia să ajungă la potenţialul ascultător. Aplicaţie Gary Johns8 prezintă o ierarhizare a surselor de informaţii, utilizate de către membrii organizaţiilor, din două puncte de vedere: a) clasificarea surselor după preferinţe (valorizarea surelor se face potrivit „percepţiei” subiecţilor privind importanţa surselor); b) clasificarea surselor după frecvenţa reală (după frecvenţa utilizării surselor, indiferent de preferinţa acordată pentru o sursă sau alta). În exemplul lui Gary Johns, sursele de informaţii sunt următoarele (clasificate după primul criteriu – „preferinţe”). 1. Şeful direct; 2. Întâlniri în grupuri mici; 3. Directori; 4. Manualul angajatului/broşuri; 5. Buletinul informaţional al departamentului; 6. Programe de orientare; 7. Buletinul informaţional al firmei; 8. Raportul anual al firmei; 9. Şedinţa de informare; 10. Programul de comunicare de jos în sus; 11. Adunare; 12. Întâlniri de masă; 13. Programe audio-vizuale (interne); 14. Mass-media; 15. Bursa noutăţilor. Observaţie: este lesne de văzut că personalul organizaţiei preferă ca sursă de informaţie, şeful direct (în primul rând), bursa noutăţilor (zvonurile etc.) aflându-se pe ultimul loc. Ce de-al doilea clasament (potrivit frecvenţei reale de utilizare a surselor, potrivit experienţei personalului organizaţiei) are cu totul altă configuraţie (bursa noutăţilor aflându-se, spre pildă, pe primul loc). Plecând de la exemplul de mai sus, sarcinile de lucru sunt următoarele: 1. stabiliţi un inventar al surselor de informare specifice personalului din organizaţia dumneavoastră (sau dintr-o altă organizaţie cunoscută); este de dorit ca

8

Gary Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 330

inventarul să cuprindă minimum 10 surse (eventual, 15); probabil unele surse vor coincide cu cele din exemplul anterior; 2. colectaţi opiniile membrilor organizaţiilor în funcţie de cele două criterii de ierarhizare (preferinţa de utilizare şi frecvenţa reală de utilizare); 3. comparaţi cele două ierarhii şi sistematizaţi observaţiile dumneavoastră, utilizând concepte (idei) privind comunicarea organizaţională. Teme pentru aplicaţii În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea: 1.Observaţi fluxul informaţional după un model sistemic (intrări, ieşiri, prelucrarea informaţiei în interior) şi observaţi aspectele perturbatoare sau ineficiente. 2. Realizaţi o comparaţie între comunicarea formală şi comunicarea informală. Care este rolul fiecăreia în raport cu misiunea organizaţiei? 4. Identificaţi prin analiză sociometrică liderul informal şi subgrupurile informale şi caracterizaţi-le din punct de vedere comunicaţional. 5. Stabiliţi reţelele de comunicare informală realizând sociograma de grup şi comentaţile prin prisma eficienţei. Ce propuneri aţi putea face liderului organizaţiei privind ameliorarea comunicării în interior? Grilă de autoevaluare 1.Comunicarea organizaţională cuprinde: a) transferul de informaţie între emiţător şi receptor; b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaţie; c) schimburile de structuri (conţinuturi) cognitive între membrii (entităţile) organizaţiei şi modificarea comportamentului acestora. Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect. 2. Comunicarea informală presupune: a) fluidizarea contactelor dintre salariaţi; b) cea mai „ieftină” formă de comunicare; c) o modalitate deliberată de preîntâmpinare a crizelor organizaţionale. Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect. 3. Organizaţia comunicantă semnifică: a) organizaţiile care utilizează tehnologii I.T.; b) organizaţiile care încurajează comunicarea informală; c) o organizaţie deschisă, dinamică, responsabilă. Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

Bibliografie

1. Cândea, Rodica M., Dan, Cândea - Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategie, Bucureşti, Editura Expert, 1996 2. Cândea, Rodica M., Dan Cândea - Comunicarea managerială aplicată, Bucureşti, Editura Expert, 1996 3. Chirică, Sofia - Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie, Cluj- Napoca, Editura SO,1996 4. Johns, Gary - Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 5. Zorlenţan T., E. Burduş, G. Căprărescu - Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998

PARTEA A DOUA: RELAŢIILE PUBLICE 4. CONCEPTE, ORIGINI, STRUCTURI Obiective: a) Înţelegerea conceptului de “relaţii publice” şi a contextelor socioorganizaţionale în care relaţiile publice devin necesare şi sunt vizibile; b) Perceperea sensurilor practice ale relaţiilor publice, aşa cum s-au articulat acestea prin evoluţie istorică şi prin constituirea structurilor specifice; c) Înţelegerea atribuţiilor specialiştilor în relaţii publice. 4.1 Definirea relaţiilor publice . Într-una dintre cele mai recente şi mai temeinice analize6 privind domeniul, Cristina Coman realizează distincţia dintre: (a) Definiţii bazate pe activităţi de relaţii publice (aici incluzându-se, conform literaturii de profil, rolurile practicienilor în relaţii publice: rolul de tehnician al comunicării; rolul de manager al comunicării – ca expert, facilitator al comunicării şi facilitator al rezolvării problemelor organizaţiei; cât şi rolurile de “legătură cu mass-media” şi de “legătură comunicaţională” cu publicurile interne şi externe ale organizaţiei); (b)Definiţii bazate pe efectele relaţiilor publice (garant al democraţiei; generator al atmosferei de înţelegere între organizaţii şi indivizi; instrument de persuasiune). Una din definiţiile bazate pe activităţile de relaţii publice este cea dată de Cutlip, Center şi Broom: relaţiile publice reprezintă funcţia de management care stabileşte şi menţine relaţii de beneficiu reciproc între o organizaţie şi publicurile de care depinde succesul sau eşecul său.Iar o altă definiţie care priveşte relaţiile publice tot ca funcţie a managementului este dată de Institutul Britanic de Relaţii Publice7: efortul planificat să influenţeze opinia publică prin bună reputaţie şi performanţă responsabilă, bazat pe acte satisfăcătoare de comunicare bidirecţională. În esenţă, apreciază Cristina Coman8, relaţiile publice apar ca o modalitate de comunicare între o organizaţie şi publicurile sale; ele îi ajută pe manageri să cunoască atitudinile publicului şi să poată lua decizii corecte; totodată, ele ajută publicul să înţeleagă specificul organizaţiei să să aibă încredere în aceasta.

Vezi suportul metodologic al definirii relaţiilor publice în: Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, 2001, p. 13-59; în context, sunt utile surse precum: Cutlip, Scott M., Center, Allen H., Broom, Glenn M., Effective Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1994; Grunig, James E., Hunt, Todd, Managing Public Relations, Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia, 1984; Wilcox, Dennis L., Ault, Philip H., Agee, Warren K. Public Relations Strategy and Tactics, Harper Collins Inc., New York, 1992 7 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994, p.1 8 Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Editura Polirom, 2001, p. 22

6

În ceea ce ne priveşte, în acord cu definiţia de mai sus şi în contextul literaturii de profil, vom reţine drept termeni de referinţă în definirea relaţiilor publice următoarele repere conceptuale: • sfera publică, drept spaţiu al comunicării publice; • organizaţiile, în calitate de domeniu prioritar al comunicării cu publicurile interne şi externe; sub acest unghi, putem deja anticipa, relaţiile publice sunt o funcţie prioritară a managementului organizaţiiilor; • mass-media, drept vehicul de comunicare, de aici articulându-se comunicarea organizaţională cu şi prin mass-media; În ultimă instanţă, pe coordonatele conceptuale de mai sus, se structurează sensurile relaţiilor publice. Fireşte, sunt sensuri vizibile tendenţial, în contextul transformărilor de amploare în peisajul social şi organizaţional contemporan. Sensurile relaţiilor publice Conţinutul relaţiilor publice scoate în evidenţă sensul şi valoarea socială a acestora. În acest mod, relaţiile publice sunt definite în contextul spaţiului social. Practic, în cele ce urmează vor fi utilizate instrumente ale investigaţiei teoretice, aplicate spaţiului social. În interiorul spaţiului social sunt identificate şi supuse analizei spaţiile cu un grad ridicat de relevanţă comunicaţională. În esenţă, acestea sunt: spaţiul public, spaţiul organizaţional şi spaţiul mediatic. Grila de analiză a fiecărui spaţiu în parte cuprinde referiri distincte la norme, interese, actori şi procese specifice comunicării sociale. În acest cadru, relaţiile publice sunt definite din trei perspective distincte, dar interferente. Mai exact spus, relaţiile publice explicitează trei ipostaze ale proceselor de comunicare socială: comunicarea publică, comunicarea organizaţională şi comunicarea mediatică. a) Relaţiile publice – strategie de comunicare publică Spaţiul public este, de fapt, spaţiul vieţii comunitare. El nu are, în mod normal, altă logică decât cea prin care comunitatea îşi asumă rolul susţinerii şi protejării vieţii indivizilor care alcătuiesc comunitatea. În ultimă instanţă, istoriceşte vorbind, totul se reduce la o problemă de echilibru funcţional între individ şi structura comunitară. Nici unul dintre termenii ecuaţiei sociale nu poate fi minimalizat sau atomizat în sens absolut (maximalizat), decât cu riscuri dintre cele mai mari. Tocmai de aceea în spaţiul public este normal să opereze valori (norme) ale agregării sociale. Spaţiul public este vectorizat şi valorizat prin interesul public. Acesta este un interes de factură comunitară şi de expresie identitară. Identitatea socială presupune, simultan, după cum observă Septimiu Chelcea, două valenţe – identizarea şi identificarea9. În prima situaţie, actorul social se diferenţiază, tinde să devină autonom, să se afirme ca individualitate, iar în cea de-a doua, actorul social tinde să se integreze într-un ansamblu mai vast (grup social, comunitate, naţiune). Este de observat că disfuncţiile de identizare (ezitări, perturbaţii, ritmuri lente), mai ales în condiţiile unor schimbări sociale
Chelcea, Septimiu, 1998, Memorie şi identitate, construcţie socială, în Memorie socială şi identitate naţională, Editura INI
9

profunde, generează dificultăţi şi un deficit de identificare a actorilor sociali. Fireşte, este normal să ne întrebăm dacă şi reciproca este valabilă. Probabil că da. Probabil că identizarea este întârziată atunci când identificarea se află în suferinţă. Si aceasta mai ales atunci când este vorba de identificarea comunităţii naţionale, de identitatea naţională. Tendinţele de constituire (inducere) a unei identităţi naţionale negative, cumulate cu cele de accentuare a unei identităţi pozitive a altor grupuri etnice, naţionale, pot avea efecte extrem de nocive, mai ales atunci când se manifestă în interiorul aceluiaşi spaţiu public. Soluţia de echilibru este una singură. Rădăcina interesului public este interesul naţional, conceput ca vector identitar ferit de riscurile extremizărilor „pozitive” sau „negative”. În esenţă, interesul public se articulează ca expresie a voinţei „demos-ului” (ca legitimitate democratică exprimată public) ca autoritate publică şi ca interes identitar (naţional). Deficitul de identitate generează carenţe de autoritate şi împietează asupra consistenţei democratismului social. Problema actorilor spaţiului public este tot una de factură identitară. Tipologia actorilor publici este simplă. În spaţiul public se constituie şi evoluează actori politici (partide, parlament, guvern – clasa politică în ultimă instanţă), actori non-politici (societatea civilă) şi actori mediatici (ca agenţi ai informării publice). Într-un plan mai de adâncime şi cu un profil mai estompat se află publicul şi opinia publică. Carenţele de identitate ale actorilor publici generează de regulă bulversări şi chiar tendinţe de substituire în şi între rolurile comunicaţionale ale acestora. Astfel spus, orice actor public are un profil identitar şi un rol comunicaţional. Cele două valenţe sunt interdependente. Bolile identitare solicită terapii comunicaţionale. Maturizarea identitară nu este cu putinţă decât prin strategii de comunicare (informare) publică. La cele de mai sus, pot fi adăugate încă două observaţii. În general şi, cu atât mai mult, în contextul schimbării sociale de profunzime, analiza spaţiului public implică şi un registru diacronic. În strânsă asociere cu spaţiul public se află timpul public. Spaţiul public, ca spaţiu al schimbării, îşi asumă o problemă de ritmuri, de acceptare şi de generare a noului. Asumarea înnoirii şi consecvenţa luptei pentru mai mult şi mai bine presupun o filosofie activă a timpului, o mentalitate managerială ofensivă. Timpul nu mai are răbdare doar cu cei care refuză noul sau, mult mai grav, concep înnoirea ca simplă înlocuire. Timpul public, ca timp cultural, semnifică o stare de spirit a individului şi o caracteristică a atmosferei sociale, o modalitate de explicitare a „activismului social”, a nevoii lucrului bine făcut şi a acţiunii duse până la capăt. În concluzie, în sensul celor de mai sus şi în condiţiile în care toate organizaţiile la care ne putem referi (economice, politice, educaţionale etc.) acţionează în spaţiul public, relaţiile publice constituie o strategie de comunicare publică. Mai exact spus, relaţiile publice, ca strategie de comunicare publică, au rolul de a genera climatul şi starea de normalitate socială. Aici, trebuie amintit că normalitatea socială exprimă şi rezultă din capacitatea unei societăţi de asumare şi practicare a normelor sociale, a „regulilor „ democratice de convieţuire socială. Stările de anormalitate socială sunt cu putinţă atunci când în viaţa socială se manifestă fie tendinţa de „supra-agregare” socială (prin practici de tip totalitar, de comprimare a spaţiului de existenţă liberă a vieţii individuale) fie tendinţe de „sub-agregare” socială (prin disoluţia „ţesutului social” şi a autorităţii publice, prin manifestări de anarhie socială). Fapt este că, în ambele situaţii, rădăcina anormalităţii sociale este de factură comunicaţională şi constă într-un deficit de comunicare sau într-o criză de comunicare. Dacă în prima situaţie comunicarea publică este sterilă şi formală, în

cea de-a doua situaţie comunicarea în spaţiul public devine haotică, dezordonată, ineficientă. Criza de comunicare nu poate fi depăşită (sau preîntâmpinată) decât printr-o strategie de comunicare publică optimă. Or, tocmai acesta este rolul esenţial al relaţiilor publice în societăţile democratice, rol concentrat în generarea fluxurilor de comunicare între instituţiile publice şi cetăţeni, în aşa fel încât instituţiile publice să cunoască şi să lucreze pentru interesele reale ale cetăţenilor., iar cetăţenii să dobândească încredere în instituţiile şi funcţionarii publici. În contextul celor de mai sus, poate fi formulată următoarea definiţie a relaţiilor publice: Relaţiile publice sunt o strategie de comunicare publică, prin care sunt generate cunoaşterea intereselor cetăţenilor şi încrederea acestora în instituţiile publice. În acest sens, „miza” relaţiilor publice este enormă, ea fiind direct legată de starea de sănătate socială a unei societăţi, iar o societate este sănătoasă atunci când cetăţeniii comunică liber între ei şi cu instituţiile publice. b) Relaţiile publice – strategie de comunicare organizaţională Trăim într-un univers organizaţional. Spaţiul social este populat de organizaţii. Unele dintre acestea sunt organizaţiile noastre de apartenenţă. Instituţiile sociale (actorii publici) sunt, în sens general, organizaţii. Dacă, aşa cum arătăm anterior, actorii publici acuză, în principal, o problemă de securitate identitară (de coagulare şi manifestare a constituenţei şi profilului propriu), organizaţiile în ansamblu, inclusiv actorii publici, se confruntă cu provocările riscurilor de insecuritate funcţională. Mai exact spus, mediul social, ca mediu extraorganizaţional, este tot mai mult un mediu (un spaţiu) al schimbării globale. Marea provocare a tuturor organizaţiilor, a celor publice şi a celor private, a celor politice, educaţionale, productiv-economice, a celor naţionale şi internaţionale, este însăşi schimbarea. Literatura de expertiză organizaţională şi managerială din ultimele două – trei decenii abundă în analize privind imperativul unei reacţii adaptative la presiunile schimbării (Chris Argyris 11; Joseph L. Massie 12 şi mulţi alţii). S-a impus, cum vom vedea în detaliu ulterior, conceptul de sănătate organizaţională, ca expresie a capacităţii organizaţiilor de a genera răspunsuri adecvate la presiunile interne şi externe ale schimbării. Efortul adaptativ este extrem de complex. În cadrul organizaţiilor sunt puse în acelaşi timp sub semnul întrebării misiunea (sarcina), resursele umane, organizarea formală şi informală şi fluxurile de conexiune (comunicare) cu mediul extern. „Oricum – notează Alvin Toffler – chiar şi când presiunile interne şi externe converg şi o poziţie sănătoasă există, schimbarea fundamentală este ... improbabilă dacă partizanii săi interni nu pot oferi o viziune şi o strategie coerente, o nouă misiune care s-o înlocuiască pe cea veche13. Evident, resursa de adâncime a adaptării se află în oameni şi în

11 12

Chris Argyris, Organizational Behavior, A Managerial Wiewpoint, New York, The Dryden Press, 1983 Massie, Joseph L., Essentials of Management, IVth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1987 13 Toffler, Alvin, Corporaţia adaptabilă, Bucureşti, Antet, f.a.

capacitatea acestora de a proiecta şi susţine o nouă misiune a organizaţiei, consonantă cu noile tendinţe extraorganizaţionale. Suportul adaptării organizaţiilor este de ordin comunicaţional. Strategia adaptării este, în esenţă, de factură comunicaţională. În acest context, se constituie şi se exprimă „publicurile” organizaţiei – publicul intern şi publicul extern, acesta din urmă cuprinzând publicul local, publicul naţional şi cel internaţional. În acelaşi timp, perspectiva organizaţională face cu putinţă o modalitate relevantă de definire operaţională a informării publice, a comunicării organizaţionale ca formă prioritară a comunicării manageriale. Dacă, în spaţiul public, informarea publică este legitimată prin norma democratismului social, în spaţiul organizaţional informarea publică se impune ca imperativ funcţional. Altfel spus, comunicarea organizaţională constituie ansamblul structurilor şi proceselor de comunicare prin care organizaţiile se adaptează la schimbările din mediul extern. În concluzie, în spaţiul organizaţional, actorii sunt însăşi organizaţiile. Interesele sunt de ordin adaptativ, iar procesele sunt de natură comunicaţională. În acest nou context, devin vizibile un nou sens, o nouă definiţie posibilă a relaţiilor publice: Relaţiile publice constituie o strategie de comunicare organizaţională, prin care organizaţiile devin organizaţii comunicante, fluxurile de comunicare între organizaţii şi publicurile interne şi externe determinând adaptarea organizaţiilor la schimbările din mediul social. c) Spaţiul mediatic şi relaţiile publice ca tehnologie de comunicare Spaţiul mediatic este spaţiul mass-media, mai exact, este spaţiul public şi organizaţional aflate sub impactul mass-media. Legitimarea socială a spaţiului mediatic rezultă din dreptul democratic al publicului la informare. Vectorizarea reală a spaţiului mediatic decurge însă din interesul actorilor mediatici de a avea acces la sursele şi canalele de informare. Evident, accesul la informaţii (surse şi canale) se sprijină tot pe norma democratismului social. „Democraţia este domnia publicului care îşi exprimă judecăţile în public”, observă John Keane14. Publicul este implicat în evaluarea politicii publice, iar media acţionează pentru prevenirea şi blocarea eventualelor excese şi abuzuri ale actorilor puterii în raporturile cu cetăţenii. Evoluţia actorilor mediatici este spectaculoasă şi adesea spectaculară. Actorii naţionali (presă, canale radio şi de televiziune) suportă ofensiva tot mai susţinută a actorilor locali. Mass-media locale au un impact real asupra publicurilor locale. Proximitatea se dovedeşte o sursă puternică de interes. Simultan se impun mega-actorii mediatici (trusturile media, care, în jurul unei agenţii de presă, articulează un arsenal informaţional de mare calibru: cotidiane, publicaţii săptămânale şi lunare, canale radio şi T.V.) şi noii actori mediatici (INTERNET-ul şi INTRANET-ul).

14

John Keane, The Media and Democracy, Cambridge, Polit Press, 1992

În spaţiul mediatic, principala tensiune se acumulează la nivelul conexiunilor reciproce dintre organizaţiile mass-media (animate de interesul accesului la informaţii) şi toate celelalte organizaţii publice (care nutresc, în chip firesc, interesul de a-şi proteja şi promova imaginea proprie). Este verificată starea de fapt prin care discontinuităţile de emisie instituţională a informaţiei (goluri de emisie, informaţie lipsită de consistenţă, apelul incorect justificat la „secretul” organizaţiei) sunt suplinite prin utilizarea abundentă de către mass-media a surselor „neoficiale” de informare şi prin tehnici ale „informaţiei speculative” (zvonul, comentariul tendenţios etc.). O asemenea ruptură în comunicare nu poate fi depăşită decât prin utilizarea de către actorii publici (organizaţionali) a strategiei comunicării ofensive. Parafrazarea sintagmei carteziene a fost de mult făcută: comunic, deci exist. Ea nu mai este însă suficientă. În spaţiul public contemporan, zguduit de turbulenţe şi crize comunicaţionale, este validă şi utilă prin efecte doar comunicarea ofensivă. Expresia actuală a parafrazei este, astfel, următoarea: comunic ofensiv, deci exist (încă)! La “agresiunea” mass-media, organizaţia sănătoasă răspunde printr-o comunicare “agresivă”, constructivă şi continuă. Se află aici, poate, una dintre perspectivele cele mai solicitante ale structurilor de informare publică, de relaţii publice. În perspectiva celor de mai sus, relaţiile publice dobândesc un sens nou, vizibil printr-o nouă definiţie: Relaţiile publice sunt o strategie şi o tehnologie de comunicare mediatice, comunicarea CU mass-media şi PRIN mass-media fiind hotărâtoare pentru securitatea funcţională a organizaţiilor din lumea de azi şi de mâine. 1.2 Delimitarea de alte domenii Diferenţa între relaţii publice şi marketing Domeniul cu care se confundă cel mai des relaţiile publice este marketingul. Marketingul este funcţia managementului care identifică necesităţile şi dorinţele umane, oferă produse sau servicii pentru a satisface aceste cerinţe şi declanşează tranzacţii care oferă produse sau servicii în schimbul unui obiect de valoare pentru solicitant 16. Aşadar marketingul are scopul de a atrage şi satisface clienţii pe termen lung pentru a atinge obiectivele economice ale organizaţiei. Dacă marketingul vizează relaţii de schimb cu clienţii care constituie tranzacţii echitabile, relaţiile publice întreţin o paletă largă de relaţii în raport cu angajaţi, investitori, furnizori, concurenţi, guvern ş.a. Cele două funcţii ale managementului se potenţează reciproc: în cazul unui marketing bine realizat, clienţii mulţumiţi fac ca bunele relaţii cu celelalte categorii de publicuri să fie uşor de menţinut; invers, relaţiile publice eficiente contribuie la eforturile făcute de specialiştii în marketing prin menţinerea unui climat ospitalier pentru acţiunile lor.

16

Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations,New Jersey, Prentice Hall, 1994, pp. 7-8

Diferenţa între relaţii publice şi publicitate Între relaţiile publice şi publicitate distincţia se poate face comparând scopurile, timpul de desfăşurare, funcţiile sociale ale celor două domenii17: Relaţiile publice Publicitatea

Entităţile la care se Actori sociali individuali Produse sau servicii referă (actorii politici) sau actorii colectivi (organizaţiile) Scopul general Câştigarea şi menţinerea Creşterea consumului ( vânzărilor, sentimentelor pozitive contractelor) Crearea unui climat Câştigul unor părţi din piaţa favorabil pentru organizaţie economică

Scopul specific

Categorii de public Multiple (furnizori, Clienţi reali şi potenţiali –public cărora se adresează distribuitori, angajaţi, segmentat după caracteristici şi vecini, concurenţi etc.) comportamentul de consum Direcţii de acţiune Mutilateral (mesaje Unilateral, asupra cumpărătorului diferenţiate pentru potenţial categoriile de public) Se desfăşoară pe termen Se desfăşoară pe termen scurt şi mediu şi lung mediu; viaţa produselor este mai scurtă decât viaţa organizaţiilor Funcţie a managementului Funcţie a vânzării

Termen

Locul în organizaţie Valori

Are o tendinţă de Are o tendinţă de subiectivitate (nu obiectivitate (nu ascunde menţionează defectele unui elementele negative) produs) Socială Economică

Baza de raportare

(adaptare după o comparaţie realizată de Liviu Mureşan, Relaţii publice- marca de fabrică, de comerţ şi serviciu , apud Valentin Stancu şi colab., Relaţii publice, succes şi credibilitate, Bucureşti, 1999, p.58)

17

Diferenţa între relaţiile publice şi relaţiile cu publicul Foarte des se confundă, mai ales de către neavizaţi, relaţiile publice cu “relaţiile cu publicul”; acestea din urmă reprezintă de fapt una din componentele relaţiilor, şi anume cea prin care se realizează contactul faţă-în-faţă cu anumiţi reprezentanţi ai publicului larg sau ai unor publicuri specifice (de regulă clienţi sau beneficiari de orice fel ai serviciilor oferite de organizaţie). Relaţiile cu publicul sunt asigurate de către servicii specializate, cu titulaturi diverse: birou de informare, birou de relaţii cu publicul ş.a., iar informaţiile care se oferă solicitanţilor decurg din strategia de comunicare de ansamblu a organizaţiei. 4.3 Domenii şi structuri de relaţii publice Comunicarea internă este concentrată asupra publicului intern al fiecăre organizaţii şi are drept principală ţintă informarea acestuia asupra stării organizaţiei şi asupra practicii şi politicilor de dezvoltare organizaţională. În condiţii de schimbare organizaţională rapidă, comunicarea internă este vitală pentru contracarea rezistenţei la schimbare (mai exact spus, pentru terapia prin comunicare a rezistenţei la schimbare) şi pentru influenţarea constructivă a comportamentelor publicului. Carenţele în comunicarea internă se răsfrâng direct asupra climatului organizaţional, iar simptomul cel mai acut al deficitului de comunicare internă este vizibil atunci când publicul intern primeşte informaţii nu prin canalele de informare internă, ci din exterior, mai ales prin mass-media. Relaţiile cu mediile din proximitatea organizaţiei cuprind, înainte de toate, relaţiile cu comunitatea locală (spaţiu din care organizaţiile se slimentează cu pricipalele resurse, în primul rînd cu resurse umane, şi în care se resimt principalele efecte economice, sociale, ecologice ale activităţii organizaţiei) cât şi, prin extensie şi în raport cu mărimea şi specificul organizaţiei, relaţiile în mediul naţional şi internaţional. Relaţiile cu mass-media interferează cu domeniile de mai sus, fiind, totuşi, domeniu de sine stătător. Odată depăşit riscul adversităţii între organizaţii şi mass-media, relaţiile cu presa sunt construite în logica parteneriatului,a conlucrării reciproc avantajoase: massmedia dobândeşte acces la informaţiile utile publicului, iar organizaţiile, prin structurile de relaţii publice, îşi promovează mesajele specifice. Relaţiile cu mass-media constituie, pentru organizaţiile guvernamentale care se alimentează din bugetul public, domeniul explicit al informării publice (al informării prin mass-media a opiniei publice), accentuându-se astfel asupra imperativului de a se oferi prompt şi complet informaţii privind activitatea publică a instituţiilor publice. Indiferent de domeniu, politica de informare publică a organizaţiilor poate fi reactivă (de simplă reacţie la informaţiile aflate în circulaţie în mass-media, în mediile publice) sau activă (organizaţiile având în permanenţă iniţiativa preparării şi difuzării mesajelor prin canalele interne şi externe). O politică ofensivă, activă în relaţiile cu mas—media presupune: cunoaşterea profilului mass-media; stabilirea contactului şi menţinerea unui flux informaţional continuu către mass-media (prin tehnici specifice de relaţii publice); monitorizarea şi evaluarea mesajelor mass-media.

Toate cele de mai sus ( activităţile de relaţii publice ofensive, de la comunicarea internă până la relaţiile cu presa) explică şi justifică constituirea structurilor de relaţii publice. În principiu, o structură de relaţii publice poate fi o componentă specializată a unei organizaţii (in-house, în terminologia de limbă engleză) sau o organizaţie de sine stătătoare, profilată pe acordarea de consultanţă, de consiliere în relaţii publice. În primul caz, întâlnim departamentele de relaţii publice din cadrul diverselor organizaţii şi din cadrul structurilor ministeriale (în România există structuri de relaţii publice în fiecare minister, toate aceste structuri beneficiind de coordonarea funcţională a Ministerului Informaţiilor Publice). În cel de-al doilea caz, pot fi întâlnite firmele de relaţii publice, cât şi asociaţiile de relaţii publice, care reunesc indivizi şi organizaţii, pe baza unor criterii profesionale. În practică, este de observat că structurile de relaţii publice sunt încă în faza de pionierat în instituţiile şi organizaţiile româneşti. Pe de o parte, unora dintre liderii organizaţiilor nu li se pare un imperativ înfiinţarea unui departament de relaţii publice; iar firmele de relaţii publice au o ascensiune timidă în peisajul organizaţional autohton datorită cererii scăzute de servicii în această sferă. În societăţile dezvoltate însă, structurile de relaţii publice reprezintă deja o tradiţie. În acest context, interesul managerilor se referă nu la tratarea sau excluderea de pe ordinea de zi a problemelor care privesc relaţia organizaţiei cu publicurile ei, ci la alegerea celor mai bune strategii şi agenţi de gestionare a imaginii în diversele situaţii21. Apelul la departamentul intern de relaţii publice pare a fi soluţia cea mai accesibilă în majoritatea situaţiilor. Un prim avantaj în acest caz îl reprezintă disponibilitatea experţilor care pot fi convocaţi în orice moment pentru întâlniri anunţate sau neanunţate. Un alt avantaj îl reprezintă cunoaşterea organizaţiei. Statutul de membri şi participarea la viaţa organizaţiei sunt benefice pentru angajaţii departamentului; aceştia sunt familiarizaţi cu relaţiile dintre indivizi şi dintre departamente, cu circuitele comunicaţionale informale, cu persoanele cheie şi cu evoluţia în timp a structurilor formale. În acest fel se câştigă un timp preţios (pe când în cazul apelului la o firmă e nevoie de timp pentru explicaţii oricât de sumare privind anumite aspecte ale vieţii organizaţiei). Legat de cunoaşterea în amănunt a organizaţiei este şi un alt avantaj, şi anume componenţa de echipă. Specialiştii în relaţii publice nu numai că îi cunosc foarte bine pe ceilalţi angajaţi şi sunt obişnuiţi să lucreze împreună cu ei, dar fac parte din aceeaşi cultură organizaţională, sunt marcaţi de aceeaşi “identitate” şi vor avea o atitudine comună faţă de scopurile organizaţiei. În fine un ultim avantaj deloc de neglijat ar fi economia de costuri, care se realizează pentru că specialiştii au deja acces şi au fundamentul necesar pentru demararea acţiunilor de relaţii publice. Privind cu obiectivitate însă problema departamentului de relaţii publice, reiese că există şi aspecte negative. Unul dintre ele ar fi riscul de pierdere a obiectivităţii. Specialiştii tind să preia păreri din interiorul organizaţiei privind problema în cauză, sub presiunea influenţei grupurilor informale şi riscă să devină o parte a problemei, nu a rezolvării. Un alt dezavantaj se referă la dominaţie şi servilism. Funcţia de echipă poate degenera şi se poate transforma într-un “da” omniprezent faţă de ideile exprimate de
21

Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994, pp. 74-84

membrii echipei de conducere (idei care pot să nu fie întotdeauna bune). În această profesie, linia de demarcaţie între serviciile competente şi apreciate şi un “sprijin” mercantil şi superficial este destul de fragilă; ideea de echipă nu trebuie să afecteze individualitatea şi profesionalismul. În fine, un alt dezavantaj este acela al confuziei de rol şi atribuţii. Această situaţie poate rezulta (mai ales în organizaţiile româneşti) din disponibilitatea excesivă. Specialiştii cu atribuţii neclar stabilite pot deveni dubluri ale superiorilor administrativi, îndeplinind sarcini şi îndatoriri pe care aceştia nu le pot onora (participarea la întruniri de protocol, evenimente de caritate ş.a). În cadrul organizaţiei, departamentul de relaţii publice are relaţii complexe cu celelalte departamente. Astfel, sunt importante conexiunile cu departamentul de marketing, cu care în consecinţă este adesea confundat (aşa cum se confundă adesea de către publicul larg reclama cu relaţiile publice) şi în consecinţă se consideră în mod greşit că relaţiile cu orice public sunt de responsabilitatea departamentului de marketing. În tot cazul, într-o organizaţie oarecare se recomandă armonizarea activităţilor celor două departamente, care evoluează pe traiectorii adesea paralele (spre pildă atunci când departamentul de marketing organizează o campanie de vânzare a unor produse nu tocmai ecologice, departamentul de relaţii publice nu trebuie să lanseze o campanie de sprijin a produselor “verzi”). Un alt departament cu care departamentul de relaţii publice are în mod obişnuit conexiuni este cel juridic. În general între cele două departamente nu se stabilesc relaţii cordiale întrucât consilierii juridici abordează situaţia din perspectiva “no comment” în timp ce specialiştii în relaţii publice privilegiază transparenţa şi deschiderea; consilierii juridici sunt obişnuiţi cu practica extinderii de timp în amânarea proceselor, iar în relaţiile publice sunt pe ordinea de zi termenele limită de realizare a unei sarcini. În fine, consilierii juridici sunt chemaţi în situaţie de conflict în timp ce specialiştii în relaţii publice menţin reciprocitatea şi armonia în relaţii. Însă, în ciuda tensiunii potenţiale, specialiştii în relaţii publice pot contribui la redactarea comprehensivă a textelor juridice care sunt înţelese mai greu din cauza limbajului specific. Alte probleme mai apar în privinţa relaţiei cu departamentul de resurse umane; întrebarea care se pune în acest caz este dacă politica de comunicare internă este responsabilitatea departamentului de resurse umane sau a celui de relaţii publice (angajaţii fiind unul din publicurile interne ale organizaţiei)? Sau, confuzii se pot face cu departamentul de dezvoltare în sensul că între atribuţiile acestuia din urmă poate apare sarcina “întreţinerii bunelor relaţii organizaţionale”. Oricum, cele două departamente trebuie să-şi armonizeze activităţile; relaţiile publice pot oferi consiliere în redactarea materialeleor şi în tehnicile specifice de cercetare-evaluare. Mai jos, se află drept exemple câteva diagrame, care arată atât locul departamentului de relaţii publice în organizaţie, cât şi posibilele componente ale unui astfel de departament22:
Consiliu director

Director executiv

22

idem, p. 68

Director finanţe şi dezvoltare

Director operaţiuni

Director marketing

Director juridic

Director Relaţii publice

Departamentul de relaţii publice al unei universităţi din Statele Unite:
VicePreşedinte relaţii publice Secretară

Director Relaţii cu mass-media

Director Publicaţii

Director Relaţii cu studenţii

Director Servicii Grafice

Redactori

Redactori

Specialişti dezvoltare

Fotografi şi designeri

Apelul la o firmă de relaţii publice poate presupune mai multe moduri de lucru: a) firma asigură consultanţă lăsând execuţia pe seama echipei interne de specialişti; b) firma asigură consultanţă şi lucrează alături de echipa clientului; c) firma asigură consultanţă şi preia întreaga aplicare a programului; Cel mai adesea, colaborarea cu o firmă de relaţii publice debutează cu o propunere din partea firmei care ar trebui să conţină: - concluzii ale cercetării şi analiza situaţiei propuse; - beneficiul potenţial al organizaţiei (şi eventualele pierderi în cazul unei gestionări incorecte a problemei); - dificultăţi sau oportunităţi, prognoze ale cursului acţiunii sau non-acţiunii; - scopurile programului şi obiectivele pentru diferitele publicuri; - acţiuni de urgenţă şi reacţii de comunicare în caz de criză; - plan pe termen mediu pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor; - măsuri de evaluare a programului; - plan cu echipa implicată şi bugetul aferent; practici În legătură cu această propunere de program, se pot înregistra nerecomandabile pentru ambele părţi. Firma de relaţii publice poate include ca echipă de executare a programului specialişti de mare reputaţie , iar după semnarea contractului acesta să fie de fapt executat de o echipă de “juniori” neexperimentaţi. În ceea ce priveşte organizaţia, poate solicita această prezentare de propunere doar pentru a culege idei noi,

fără a avea intenţia să încheie un contract (firma poate preveni aceste situaţii prin instituirea unei taxe de prezentare a propunerii). Din punctul de vedere al organizaţiei, şi soluţia implicării unei firme de relaţii publice presupune avantaje şi dezavantaje23. Dintre avantaje se pot remarca: flexibilitatea (aplicând programe care trebuie să se plieze pe realităţi organizaţionale diverse, consilierii dobândesc capacitatea de a se adapta din mers la circumstanţele schimbătoare), obiectivitatea (nefiind implicaţi decât temporar în problemele organizaţiei consilierii vor aprecia situaţia dintr-o poziţie de detaşare emoţională, ceea ce de multe ori e util), experienţa (cunoaşterea evoluţiei unor cazuri asemănătoare poate folosi la evitarea erorilor de aplicare a programului de relaţii publice). De asemenea, un alt avantaj este varietatea talentului şi aptitudinilor consilierilor (paleta de servicii oferite este mai largă decât în cazul departamentului) precum şi întinderea geografică a operaţiunilor, care contribuie la sporirea experienţei. În fine, unii autori sunt de părere că o astfel de consiliere ar avea capacitatea de a întări şi promova echipa internă. Din punctul de vedere al organizaţiei, dezavantajele apelului la o firmă de relaţii publice sunt complementare cu dezavantajele apelului la departamentul propriu24: aboirdarea superficială a problemelor clientului (din pricina necunoaşterii realităţii organizaţionale), lipsa angajamentului complet (o firmă de relaţii publice are simultan mai mulţi clienţi, ceea ce-i poate afecta prestaţia), nevoia de informare şi de îndrumare din partea conducerii superioare (firma poate avea nevoie de asistenţa echipei de conducere superioare, al căror timp e de obicei limitat de alte solicitări), timpul consumat pentru cunoaşterea organizaţiei şi costurile ridicate. Din punctul de vedere al firmei, dezavantajul major al apelului la o firmă de relaţii publice e constituit de opoziţia internă. Fie că e vorba de opoziţia echipei interne care se poate simţi afectată de apelul la o altă echipă de specialişti, fie că e vorba de opoziţia membrilor organizaţiei faţă de o echipă necunoscută, opoziţia se manifestă şi are o intensitate variabilă, de la non-acceptare tacită până la respingere categorică. O anchetă realizată asupra consilierilor din Statele Unite a relevat că ei se lovesc de următoarele obstacole (în această ordine): - discutarea problemelor de cost e dificilă; - rezistenţa la schimbare; - rezistenţa la sfatul exterior; - conflicte neprevăzute de personalitate şi convingeri; - lipsa de înţelegere a relaţiilor publice de către clienţi şi lipsa de disponibilitate a clienţilor; Dincolo de aceste considerente, pentru organizaţie un alt dezavantaj al apelului la consilierii de relaţii publice este costul mai ridicat al operaţiunilor şi, în afară de o eventuală situaţie de criză, termenul mai lung de executare a programului.

idem, pp. 74-84 Dennis Wilcox, Essentials of Public Relations, Addison-Wesley Educational Publishers, 2001, pp. 99100
24

23

Concepte cheie • • • • • relaţii publice spaţiu public departamente firme specialist în relaţii publice

REZUMAT Scopul relaţiilor publice este să construiască şi să menţină bunele relaţii cu toate categoriile de public cu care vine în contact. James Grunig şi Todd Hunt dau o astfel de definiţie27: relaţiile publice reprezintă managementul comunicării între organizaţie şi publicurile de care depinde buna ei funcţionare. Un alt autor de marcă în domeniu, Harwood Childs, susţine că scopul relaţiilor publice este să ajute organizaţiile să se adapteze la mediu28. Structurile de relaţii publice se împart în două mari categorii: departamente interne de relaţii publice şi firme de relaţii publice, fiecare cu o suită de avantaje şi dezavantaje. În cadrul organizaţiilor aceşti specialişti pot ocupa o serie de roluri: tehnician al comunicării, expert, promotor al comunicării, promotor al rezolvării de probleme.

Aplicaţie rezolvată

Identificaţi, analizaţi şi încadraţi în tipologiile prezentate publicurile unei facultăţi din Bucureşti (adaptare pornind de la un exemplu dat de Cristina Coman – Relaţii publiceprincipii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001, pp. 29 – 31) Oricare ar fi facultatea aleasă din Bucureşti ( numită convenţional “F”) se pot identifica următoarele categorii de public: a. Studenţii: public intern, tradiţional, activ, un public al tuturor problemelor care poate deveni în anumite circumstanţe oponent sau neutru în legătură cu anumite activităţi. Este un public de maximă importanţă întrucât reprezintă “clienţii” organizaţiei-facultate; de menţinerea numărului şi bunei relaţii cu studenţii depinde viitorul instituţiei. De aceea, o politică de comunicare şi de studiu al problemelor acestui public se impune. Totodată, orice public intern este un purtător de imagine al organizaţiei în exterior. Însă, studenţii nefiind salariaţi ai organizaţiei, nu pot fi consiliaţi în legătură cu comportamentele sau atitudinea pe care o au în legătură cu facultatea. Acestea depind exclusiv de cultura organizaţională şi de identitatea pe care o au ca membri ai organizaţiei, deci de politica de comunicare aplicată. b. Profesorii: public intern, tradiţional, activ, un public al tuturor problemelor care de regulă sprijină măsurile adoptate de către facultate întrucât acestea se adoptă de regulă în mod democratic cu consultarea membrilor corpului didactic. Este un public la care contează mai ales satisfacţia profesională şi integrarea în cultura organizaţională. Aşadar politica de relaţii publice are un rol mai puţin important, faţă de rolul important pe care îl

are politica de resurse umane, comunicarea managerială şi strategia de ansamblu a organizaţiei. c. Angajaţii facultăţii din sectorul administrativ: public intern, tradiţional, activ, public al tuturor problemelor care pune în aplicare la nivel administrativ deciziile şi politica facultăţii. Ei reprezintă o verigă importantă în aplicarea programelor de relaţii publice ale facultăţii pentru că ei sunt, practic, interfaţa relaţiei cu studenţii şi cu publicurile externe şi deci comportamentul lor şi mesajele transmise sunt cetori de conturare a imaginii instituţiei. Aceste trei prime categorii de public au un caracter particular întrucât reprezeintă atât “publicuri” cât şi elemente de construire a imaginii organizaţiei. d. Elevii de liceu – potenţiali candidaţi la examenul de admitere: public extern, tradiţional (sunt interesaţi de facultate), activ (pot afecta, prin opţiunea sau non-opţiunea lor, evoluţia facultăţii) şi sunt publicul unei singure probleme (examenul de admitere,). Acest public poate fi ţinta unor campanii de informare în privinţa condiţiilor şi formelor de studiu, eventual şi a oportunităţilor de angajare pe care le oferă specializarea dupăa absolvire. O astfel de campanie de promovare trebuie să ţină seama de ritmul de pregătire al aabsolvenţilor de liceu şi să conţină şi informaţii de ordin practic privind examenul de admitere (probe, dosar de admitere, condiţii suplimentare sau facilităţi pentru aanumite categorii de candidaţi etc.) e. Părinţii studenţilor şi ai elevilor: public extern, activ, tradiţional, un public al tuturor problemelor care pune însă accent pe probleme de ordin practic cum ar fi: legalitatea şi prestigiul diplomei, taxele de şcolarizare, posibilităţile de cazare etc.). O campanie având ca grup ţintă acest public extern este mai greu de realizat întrucât subiecţii campaniei nu pot fi “atinşi” decât prin intermediul publicităţii clasice sau prin emisiuni de informare, ambele prn mass-media. f. Universitatea: public extern activ, tradiţional ( gestionează procesele administrative şi resursele financiare ale facultăţii). Acest public intern nu poate fi considerat un sprijinitor necondiţionat al facultăţii, căci existenţa celorlalte facultăţi declanşează automat o competiţie pentru resurse, care în învăţământul superior românesc sunt insuficiente. Câştigarea încrederii acestui public este mai mult o problemă de comunicare managerială şi depinde în mare măsură de strategia orgnaiizaţională adoptată de universitate ca întreg. g. Ministerul de resort: public extern, latent (se implică numai în anumite probleme ale facultăţii) şi cel mai adesea se comportă ca un public neutru. Deşi descentralizarea şi autofinanţarea aplicate în învăţământul superior au diminuat importanţa acestui public, el rămâne un public de remarcat datorită schimbărilor legislative care au încă loc şi afectează viaţa universitară. h. Facultăţile de acelaşi profil din ţară: public extern, latent şi neutru, deşi competiţia pentru atragerea de candidaţi le poate transforma în public ostil; nu sunt un public tradiţional, în trecut nu exista tendinţa de a colabora cu excepţia unor schimburi de experienţă pe plan strict didactic. Acest public poatea afecta evoluţia facultăţii prin facilităţile pe care le oferă (dacă are mai mult succes în atrage candidaţii de valoare din

zona geografică proximă facultăţii luate în discuţie, calitatea studenţilor/viitorilor absolvenţi va fi mai redusă, cu implicaţii pe termen lung asupra reputaţiei facultăţii) i.Facultăţile de acelaşi profil din străinătate: public extern, latent (interacţionează destul de rar cu viaţa facultăţii), recent, este publicul unei singure probleme (colaborări la proiecte de dezvoltare a învăţamântului în Europa). În general, prin bursele oferite studenţilor şi schimburile de experienţă de care beneficiază cadrele didactice reprezintă un public care sprijină evoluţia facultăţii. j. Mass-media: public extern, tradiţional, de cea mai mare importanţă pentru evoluţia viitoare a facultăţii: este atât instrumentul prin care se pot informa publicurile centrale şi publicul larg, cât şi cadrul care formează opinia publică şi în consecinţă imaginea facultăţii la nivelul societăţii ca ansamblu. Este un public latent care trebuie însă stimulat prin informaţii atractive să devină activ şi să aibă o atitudine pozitivă în privinţa facultăţii; acest din urmă obiectiv întâmpină şi dificultăţi în realizare, atorită predispoziţiei jurnaliştilor de aurmări şi surprinde mai ales aspectele negative şi problemele fierbinţi (cum ar fi cazarea studenţilor). k. Mediul profesional: public extern, latent, devenit tradiţional ; adeseori este un public care sprijină evoluţia facultăţii (instruirea practică a studenţilor, sponsorizări, parteneriate). Este însă un public marginal şi interesat destul de puţin de problemele facultăţii. Propuneri de aplicaţii 1. Determinaţi deosebirile între relaţiile publice şi alte domenii: marketingul, publicitatea, comunicarea de afaceri. 2. Prin ce se deosebesc relaţiile publice atunci când se referă la imaginea unei organizaţii din sfera culturală faţă de cazul unei organizaţii oarecare? Răspundeţi la întrebare printrun eseu. 3. Care ar fi particularităţile societăţii româneşti în tranziţie care influenţează domeniul relaţiilor publice? Grilă de autoevaluare 1.Relaţiile publice sunt: a) relaţii cu publicul; b) tehnologie de comunicare c) strategie de comunicare publică d) strategie de comunicare organizaţională 2. Şcoala de la Palo Alto este importantă în domeniul comunicării pentru că: a) a înlocuit paradigma socială cu paradigma instrumentală; b) a lansat modelul sistemic al comunicării; c) a conferit comunicării aceeaşi importanţă în societate precum forţa gravitaţională în fizică;

Bibliografie 1. Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001 2. Glenn Broom, Scott Cutlip, Allan Center, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994 3. Dennis Wilcox, Essentials of Public Relations, Addison-Wesley Educational Publishers, 2001

5. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR PUBLICE Obiective 1. Înţelegerea noţiunii de proces continuu în domeniul relaţiilor publice. 2. Cunoaşterea etapelor procesului de relaţii publice şi a trăsăturilor caracteristice fiecăreia. 3. Însuşirea metodelor de cercetare şi de evaluare, a avantajelor şi dezavantajelor în utilizarea lor. . În măsura în care relaţiile publice presupun un efort continuu şi sistematic de a construi înţelegerea reciprocă între o organizaţie şi publicurile ei, devine absolut necesar studiul domeniului sub aspect procesual. Altfel spus, deşi la prima vedere relaţiile publice ar putea lăsa impresia de activitate la nivelul “simţului comun” sau de activitate ce utilizează un amalgam de tehnici de împrumut, în realitate orice demers din sfera relaţiilor publice are un caracter riguros şi se desfăşoară conform unor etape bine stabilite. Wilcox, Ault, Agee9 atrag atenţia asupra faptului că procesul activităţilor de relaţii publice nu ia sfârşit niciodată, el reprezintă de fapt un ciclu perpetuu de acţiuni. Lucrarea menţionată propune un model format din două etape: • În prima etapă: se obţin informaţii despre problema studiată din mai multe surse, se analizează aceste date şi se fac recomandări conducerii organizaţiei în legătură cu strategiile şi tipurile de acţiune necesare; conducerea adoptă una dintre soluţiile oferite. În a doua etapă: specialiştii în relaţii publice aplică programul stabilit şi, după încheierea sa, apreciază eficienţa acţiunilor

•

În accepţiunea dată procesului de relaţii publice ca suită de acţiuni care urmăresc atingerea unuia sau mai multor obiective, terminologia adoptată este diversă; se pune accent pe una sau alta dintre etapele considerate. Astfel, Cutlip, Center, Broom10 propun un model bazat pe patru etape: definirea problemei (Defining the problem), planificarea şi programarea (Planning and programming), acţiunea şi comunicarea (Taking action and communication) şi evaluarea programului (Evaluating the program). Prima etapă presupune definirea şi caracterizarea publicurilor–ţintă ale unei organizaţii; a două implică stabilirea obiectivelor, defninirea strategiilor şi trasarea unui program de acţiune; al treilea pas constă în punerea în aplicare a planului stabilit; în final se evaluează rezultatele programului. Acest model (după cum comentează R. Kendall11) reia un model anterior foarte cunoscut în domeniu, care aparţine lui J. Marston. Conform acestui model,
Dennis Wilcox, Philip Ault, Warren Agee - Public Relations Strategies and Tactics, New York, Harper Collins, 1992, p. 10 10 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hal1, 1994, pp. 316-319 11 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies:Planning for Implementation, Harper Collins Publishers, 1992, p. 8
9

activităţile cheie ale unui proces de relaţii publice sunt: cercetarea (Research – faza de descoperire a problemelor cu care se confruntă organizaţia, fază în care se utilizează metode de cercetare cantitative şi calitative), acţiunea (Action – etapă care vizează implementarea programului destinat realizării obiectivelor specifice în mod diferenţiat pentru fiecare segment de public), comunicarea (Communication - trimiterea de mesaje destinate fiecărui public ţintă) şi evaluarea (Evaluation - etapa în care se stabileşte gradul în care au fost atinse obiectivele de relaţii publice fixate la începutul procesului). După cum se vede, formula propusă în 1994 de Cutlip şi Center este o variantă mai adecvată decât cea propusă de J. Marston, întrucât, pe de o parte, intercalează etapa de “planificare şi programare”, (etapă a cărei subliniere e necesară pentru succesul activităţilor întreprinse de o organizaţie), iar pe de altă parte comprimă “acţiunea” şi “comunicarea” din vechea formulă într-o singură etapă (comprimare îndreptăţită având în vedere că cele două etape sunt relativ indistincte şi adesea simultane, iar în domeniul circumscris analizei “a acţiona” este sinonim cu “ a comunica”). Trecând peste alte abordări teoretice ale secvenţialităţii procesului de relaţii publice, în cele ce urmează vom adopta modelul formulat de Public Relations Society of America: cercetarea (Research), planificarea (Planning), punerea planului în aplicare (Execution) şi evaluarea (Evaluation). 5.1 Cercetarea în relaţiile publice O primă constatare legată de cercetare, constatare care se impune relativ uşor, este aceea că toate deciziile sau planurile unui specialist în relaţii publice trebuie să se bazeze pe fapte identificabile, demonstrabile. Altfel, atitudinea sa va fi sau aceea de permanentă sondare intuitivă a realităţii sociale, cu consecinţe extrem de nefavorabile asupra activităţii ulterioare – sau una extrem de oscilantă, oarecum congruentă cu zvonurile care circulă în momentul în care se pun în aplicare strategiile adoptate de organizaţie. Fără un efort de cercetare fundamentat pe segmente de public reprezentative este dificil de elaborat un program cu efecte pozitive asupra problemei puse în discuţie, iar evaluarea eficienţei programului şi a problemei care trebuie rezolvată este practic imposibilă. Într-un cuvânt, cercetarea este aceea care ajută în trecerea de la iniţiative aparţinând simţului comun la acţiuni planificate. Începerea procesului de management al relaţiilor publice cu această etapă aduce un plus de funcţionalitate, în sens colateral. Astfel, realizarea cercetării duce la adoptarea unei posturi active, în care se poate interveni cu promptitudine în situaţii neaşteptate sau se pot descoperi anumite probleme într-un stadiu incipient. În al doilea rând, cercetarea bine realizată contribuie la coordonarea mai eficientă a departamentului de relaţii publice. În fine, realizarea cercetării presupune că se obţin fapte (nu opinii) ca bază de plecare a acţiunilor de relaţii publice. Etapa de cercetare va fi orientată, în ordine logică, prin câţiva vectori esenţiali: a. stabilirea domeniilor din care trebuie culese cu prioritate informaţiile şi a scopurilor cercetării; b. fixarea metodelor adecvate de investigaţie; c. determinarea unui model de segmentare a publicurilor semnificativ pentru problema studiată; d. obţinerea de date despre modul în care este văzută organizaţia şi personalul ei;

Stabilirea scopurilor cercetării şi a domeniilor supuse investigaţiei este fundamentală pentru desfăşurarea cu succes a acestei etape; în acest fel procesul de relaţii publice capătă de la început o dimensiune unitară şi se economisesc şi resurse importante (cum ar fi timpul, de exemplu). Din următoarea dimensiune a cercetării – alegerea metodelor de investigare – decurg atât fragmentarea publicurilor pe categorii de interes cât şi colectarea datelor. Din acest motiv, în continuare se vor analiza, chiar în detaliu în anumite puncte, tipurile de metode la care poate recurge specialistul în relaţii publice. Metode formale de cercetare în relaţiile publice Acest tip de metode utilizează proceduri sistematice pentru măsurători şi evaluări şi se aplică pe eşantioane reprezentative, stabilite în mod ştiinţific; ele oferă rezultate cu grad mare de validitate şi generalitate. În linii mari, se aplică următorul algoritm: • Stabilirea problemei şi a aspectelor ei măsurabile (operaţionalizarea conceptelor ce vor fi folosite în măsurare ); • Dezvoltarea unei ipoteze care corelează variabilele puse în discuţie; • Definirea eşantionului reprezentativ, alegerea metodelor şi construirea instrumentelor de investigare; • Obţinerea datelor (faza concretă a cercetării); • Interpretarea datelor şi comunicarea rezultatelor. Una din metodele cel mai des folosite este studiul documentelor scrise prin tehnica analizei de conţinut. Aceasta se realizează pe texte din paginile ziarelor sau revistelor, sau pe transcrierile unor înregistrări – discursurile personalităţilor sau discuţiile din cadrul unui focus-grup. În anumite cazuri (analiza textelor din ziare) se procedează la eşantionarea documentelor. Unităţile de analiză de conţinut sunt: unitatea de înregistrare (acea parte ce urmează a fi categorizată şi introdusă într-una din categoriile schemei de analiză), unitatea de context (acel segment al comunicării ce permite caracterizarea unităţii de înregistrare) şi unitatea de numărare (cu ajutorul căreia se exprimă cantitativ primele două tipuri de unităţi). Analiza de conţinut poate îmbrăca mai multe forme: a. analiza de frecvenţă – constă din înregistrarea frecvenţei de apariţie a unor unităţi de înregistrare; în relaţiile publice este folosită mai ales pentru a identifica momentele de debut, apogeu şi sfârşit ale unei campanii; b. analiza de tendinţă – evidenţiază, cu ajutorul diferitelor formule matematice, atitudinea neutră, favorabilă sau nefavorabilă în raport cu o anumită temă, acest tip de analiză este folosit pentru determinarea coeficienţilor de imagine; c. analiza evaluativă – presupune identificarea enunţurilor în legătură cu o anumită temă şi acordarea de ponderi în funcţie de atitudinea faţă de aceste teme; d. analiza de contingenţă – face apel la calculul probabilităţilor şi permite evidenţierea structurilor asociative în cadrul comunicării. Metoda cea mai frecvent folosită este ancheta folosind chestionarul ca tehnică de lucru. Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scară largă de specialişti, începând de la experţi în marketing până la politicieni. În general, liderul oricărei organizaţii foloseşte metoda pentru a determina gradul în care se poate obţine sprijinul anumitor segmente sociale. Dincolo de meritele şi de deficienţele pe care le are metoda, există mai multe tipuri de sondaj:

• sondajul telefonic – se realizează cu costuri relativ scăzute, destul de simplu de realizat; uneori are de suferit reprezentativitatea eşantionului, în sensul că rata de refuz al răspunsurilor poate fi destul de ridicată; de asemenea, segmentele sociale defavorizate vor fi automat excluse din eşantion întrucât nu au telefon la care pot fi contactate; • sondajul prin intermediul presei – un asemenea chestionar poate fi publicat în ziarul instituţiei sau într-un cotidian de largă circulaţie, şi este cea mai avantajoasă variantă atât din punctul de vedere al costului de producere precum şi datorită uşurinţei de transmitere a răspunsurilor; însă, nu se mai poate realiza condiţia de reprezentativitate a eşantionului (universul de populaţie supus anchetei se reduce la cititorii ziarului, şi nu trimit răspuns la sondaj decât o parte aleatoare dintre aceştia); • sondajul prin poştă – este o modalitate care permite supravegherea gradului de receptare a sondajului şi oferă posibilitatea de a obţine răspunsuri corecte şi reprezentative; neajunsul însă, este legat de timpul de desfăşurare care este cel mai lung; • sondajul printr-un operator de interviu – este metoda cea mai sigură de a obţine o imagine fidelă şi reprezentativă, într-un interval de timp relativ scurt; datorită factorului uman implicat, are costuri ridicate. În cazul sondajului prin poştă sau prin presa de mare tiraj, se pot introduce stimulente de creştere a ratei răspunsurilor, cum ar fi: expedierea de scrisori personalizate, folosirea de chestionare grafice cu variante de răspuns cât mai simple, organizarea unei tombole pentru participanţii la sondaj, includerea în plic a unui alt plic timbrat etc. Chestionarele poştale, ca şi cele publicate în ziare, au multiple avantaje: număr mare de persoane care pot răspunde concomitent, diminuarea efectului de interviu, eliminarea influenţei operatorilor de anchetă, sporirea gradului de concentrare a răspunsurilor, asigurarea anonimatului. În acelaşi timp, chestionarele autoadministrate ridică serioase probleme privind reprezentativitatea investigaţiei. Se poate spune că există câteva cerinţe pentru asigurarea reprezentativităţii sondajului: (a) o delimitare adecvată a universului anchetei (depinde de obiectivul sondajului); (b) o identificare corectă a eşantionului studiat; (c) aplicarea aceluiaşi instrument de cercetare asupra tuturor subiecţilor, în acelaşi mod. Reprezentativitatea se poate obţine aplicând următoarele metode de selecţie: (1) eşantionul aleator - este eşantionul obţinut fără o regulă de selectare a subiecţilor care răspund; (2) eşantionul sistematic - cu pas statistic; (3) eşantionul multistratificat - în sensul că se introduc mai multe variabile (sex, vârstă, nivel de instruire) şi se impune o anumită proporţie în raport cu fiecare variabilă introdusă. În legătură cu condiţiile egale de aplicare a instrumentului de investigare, în primul rând se pune condiţia să nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul interogării subiecţilor (chiar şi o virgulă introdusă sau un sinonim pot influenţa sensul întrebării şi răspunsul). În al doilea rând, intervine problema operatorilor de interviu (pentru cazul sondajelor aplicate telefonic sau prin interviu faţă în faţă) care trebuie să fie instruiţi astfel încât să nu influenţeze răspunsurile prin mimică sau prin intonaţie.

Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductivă (în care se prezintă subiectul sondajului, importanţa participării celor selectaţi, şi modul de utilizare a rezultatelor anchetei), ghidul de interviu şi formularul de completat. Din punct de vedere al formei lor, există mai multe tipuri de întrebări: închise (care permit doar alegerea dintre două sau mai multe variante de răspuns prestabilite) şi deschise (răspunsul e formulat în mod liber de către subiect). Acest al doilea tip de întrebări se recomandă în studiul problemelor complexe, oferă informaţii bogate atât despre personalitatea celor anchetaţi cât şi despre problema studiată. Principala problemă pe care o ridică este aceea a cuantificării mai dificile a datelor, de multe ori apelându-se la analiza de conţinut pentru a se realiza o analiză a răspunsurilor la acest tip de întrebări. Din punct de vedere al funcţiei în cadrul chestionarului, întrebările pot fi: introductive (de punere în contact cu tema în discuţie), de trecere (de la o temă la alta sau de la un aspect la altul), filtru (sunt întrebări care bifurcă traseul interviului în raport cu răspunsul dat), de opinie/motivaţie, de control (se testează sinceritatea subiectului), de identificare (elemente de caracterizare a respondentului). Formularea corectă a întrebărilor presupune ca ele să fie înţelese de întreaga populaţie anchetată, să nu aibă sensuri multiple şi să nu determine o reacţie emoţională care poate perturba răspunsul. Pentru ghidul de interviu se recomandă o succesiune logică a întrebărilor; schema propusă mai jos coincide în linii mari cu schema stabilită de George Gallup pentru elaborarea chestionarelor de opinie: • întrebările introductive, de stabilire a contactului psihic (sunt cele care fac legătura cu subiectul propriu-zis şi sunt în general neutre) şi întrebări filtru (care urmăresc să determine măsura în care persoana intervievată cunoaşte problema aflată în discuţie); • întrebările de bază, care fac obiectul sondajului propriu-zis întrucât vizează verificarea ipotezelor cercetării (întrebări închise şi deschise); - una sau mai multe întrebări deschise, privind atitudinea faţă de respectiva problemă; - un set de întrebări închise legate tot de atitudinea subiecţilor faţă de problemă; - una sau mai multe întrebări deschise vizând motivarea opiniilor exprimate; - un set de întrebări închise care au ca scop măsurarea intensităţii opiniilor exprimate; • întrebările de identificare, referitoare la caracteristicile personal-demografice - vârstă, studii, funcţie (întrebări închise); Schema recomandată nu este una universală; ea se referă la chestionarele speciale, cu o singură temă; există însă şi chestionare “omnibuz” cu mai multe teme. O dată creat chestionarul, se procedează la o pretestare a acestui instrument pe o parte redusă a segmentului de populaţie selectat. Astfel se pot identifica probleme de distribuire, de colectare sau de cuantificare a datelor la introducerea în calculator, în scopul de a corecta unele aspecte ale instrumentului sau aplicării lui. După primirea răspunsurilor, etapa următoare e constituită de analiza datelor şi de extragere a concluziilor pe baza analizei. Cercetarea se încheie prin prezentarea unui raport care va conţine, obligatoriu, scopul urmărit, ipotezele considerate, metodele, tehnicile şi instrumentele folosite, prezentarea datelor şi a unei interpretări relevante a rezultatelor; în final se vor prezenta concluziile şi implicaţiile care ar putea surveni, precum şi posibile soluţii la problemele constatate.

După cum se va vedea din celelalte subcapitole, avantajul acestui tip de metode de cercetare faţă de metodele de cercetare informale este acela că se strâng date care descriu cu acurateţe realitatea şi care pot constitui puncte de plecare pentru elaborarea unor modele generalizate. Metode informale de cercetare în relaţiile publice Metodele de cercetare informale sunt aplicate frecvent în relaţiile publice, deşi, după cum s-a văzut, există o mare varietate de metode riguroase fundamentate de experienţa ştiinţelor sociale. Cercetarea informală prezintă avantajul costurilor reduse şi a economiei de timp, precum şi al simplităţii, comparativ cu algoritmii precişi caracteristici metodelor formale. Dezavantajul cercetării informale decurge din faptul că nu respectă norme ştiinţifice stricte şi se desfăşoară fără reguli prestabilite -- rezultatele obţinute prin aceste metode sunt orientative, ele nu permit profesionistului în relaţii publice să desprindă concluzii generale cu privire la publicul vizat, deoarece se lucrează întotdeauna fragmentar, subiectiv şi intuitiv. Câteva din metodele informale folosite sunt: • Contactele personale ale specialiştilor cu oameni aparţinând diverselor publicuri ale organizaţiei. În timpul discuţiilor se pot sesiza opiniile, atitudinea, receptivitatea interlocutorilor cu privire la acţiunile organizaţiei. Cu precădere, aceste contacte se realizează în diferite ocazii (conferinţe, seminarii, târguri comerciale) cu persoane care sunt bine informate, cum ar fi: jurnalişti, oficialităţi guvernamentale, lideri de sindicat, personalităţi culturale, etc. • Studiul documentelor scrise de orice fel – acest tip de demers se poate desfăşura în biblioteci, arhive sau pe Internet. Se poate consulta bibliografie de specialitate sau publicaţii periodice şi cotidiene care conţin informaţii de interes despre activitatea organizaţiei, a forurilor legislative şi economice, sau a organizaţiilor concurente. Din arhiva organizaţiei se pot consulta planuri, rapoarte, situaţii statistice, eventuale analize sau sondaje efectuate, procese verbale etc.; analiza acestor materiale vizează probleme legate de situaţii din trecut (producţie saau resurse materiale şi umane, acţiuni de comunicare sau chiar crize). Internetul oferă informaţii variate în cantitate mare, uşor accesibile, fără restricţie de program; toate aceste caracteristici îl fac să fie una din cele mai frecvente surse la care apelează specialiştii. • Analiza mesajelor primite prin poşta clasică şi electronică, sau prin telefon. Mesajele telefonice sau scrisorile expediate de persoane aparţin, spre deosebire de cazul contactelor personale, unor segmente mai variate de public (clienţi, acţionari, membri ai comunităţii) şi oferă un feed-back important asupra iniţiativelor de comunicare ale organizaţiei. Uneori, analiza atentă a acestor mesaje poate folosi la anticiparea şi prevenirea unor situaţii de criză. • Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implică întotdeauna informaţii verbale, cu avantajul flexibilităţii, al posibilităţii de a obţine răspunsuri specifice la fiecare întrebare, precum şi al observării comportamentelor non-verbale şi al standardizării condiţiilor de răspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu întrebări închise, în care întrebările, succesiunea şi variantele limitate de răspuns sunt prestabilite ;(b) interviul ghidat sau focalizat, care abordează teme şi ipoteze dinainte stabilite, dar întrebările şi

succesiunea lor nu sunt prestabilite; (c) interviul cu întrebări deschise, în care ordinea şi succesiunea întrebărilor e prestabilită, dar răspunsul nu se încadrează în categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, în care cursul discuţiei pleacă de la un punct prestabilit, dar e flexibil în funcţie de răspunsurile subiectului În ansamblu, interviul oferă date calitative extrem de interesante, dar necesită timp îndelungat şi cost ridicat, şi se înregistrează erori datorate operatorilor de interviu. • Focus-grupul presupune alcătuirea unui grup de 6-12 persoane, alese în aşa fel încât să reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discuţiile încurajează dezbaterea liberă a anumitor teme de interes pentru strategia organizaţiei, aplicând tehnica interviului focalizat. Se alcătuieşte un ghid de 10-15 întrebări (în funcţie de timpul acordat întâlnirii) care sunt puse pe rând participanţilor. Rolul mediatorului este: de a acorda pe rând cuvântul celor prezenţi, de a limita polemicile şi discuţiile care nu angrenează pe toţi cei prezenţi, de a nu influenţa răspunsurile nici prin textul întrebării, nici prin intonaţie sau mimică. Răspunsurile sunt notate ulterior şi analizate împreună cu materialul audio-video înregistrat. Scopul analizei este de a descoperi atitudinea participanţilor cu privire la organizaţie şi purtătorii ei de imagine. Metodele calitative, deşi nu oferă informaţii uşor de standardizat, prezintă avantajul diversităţii şi al includerii în studiu al unor aspecte de fineţe (cum ar fi comunicarea nonverbală) care “scapă” anchetei prin chestionar sau analizei de conţinut. Limite ale cercetării în relaţiile publice Oricare organizaţie are beneficii sigure în urma realizării cercetării, dar aceasta nu trebuie considerată un panaceu universal pentru toate problemele care necesită o soluţie. Cercetarea reprezintă doar prima etapă a procesului de relaţii publice în cursul căruia se „neutralizează”, cu ajutorul comunicării, o parte din aspectele negative care privesc variabile interne, adaptarea organizaţiei la mediu sau relaţia cu alte entităţi economice . De realizarea acestei prime etape se leagă şi deficienţe inerente: resursele disponibile pentru cercetare – a căror cantitate şi alocare depinde de importanţa atribuită relaţiilor publice în cadrul organizaţiei; perturbări datorate factorului uman - metoda anchetei, fie prin chestionar, fie prin interviu, are de multe ori dezavantajul “răspunsurilor convenţionale” (cei intervievaţi nu-şi dezvăluie opinia reală, ci dau un răspuns pe care-l consideră corect) şi a “efectului halo” (atunci când răspunsul la o întrebare influenţează psihologic şi răspunsul proximei întrebări sau chiar răspunsul la toate întrebările care urmează); rezultatele statice (sincrone) – sondajele surprind o realitate care caracterizează momentul aplicării instrumentelor; or, schimbarea alertă a mediului social face şi opiniile, atitudinile, reprezentările să se schimbe într-un ritm consonant; deci, rezultatele obţinute la un moment dat trebuie reactualizate periodic. Dincolo de anumite limite ale cercetării care nu-i diminuează totuşi caracterul necesar, se impun şi unele recomandări. Sondajele sau informaţiile deja obţinute se păstrează în baze de date în care pot fi regăsite cu uşurinţă. Aspectul arhivelor sau al dosarelor realizate pe anumite subiecte nu trebuie neglijat, pentru că în anumite situaţii economia de timp poate fi importantă.

5.2 Planificarea în relaţiile publice Planificarea este deosebit de importantă pentru eficacitatea procesului de relaţii publice. Lipsa unei gândiri strategice şi a unei planificări sistematice poate avea drept consecinţă realizarea de proiecte sau programe de comunicare care amplifică aspectele negative deja existente în organizaţie, în loc să le soluţioneze. În esenţă, lipsa unui plan de relaţii publice duce la: • Eşec în îndeplinirea obiectivelor de relaţii publice; • O slabă organizare a departamentului de specialitate, care se va reflecta asupra întregii structuri organizaţionale; • Informarea internă asupra activităţii departamentului va fi defectuos organizată la toate nivelele ierarhice, iar informarea publică va fi inegală; • O serie de activităţi legate de comunicare şi imagine vor fi realizate ad-hoc, fără a avea resursele şi asistenţa necesară; • Lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de a acţiona în mod aleator, trecând de la un program la altul, fără scopuri şi obiective clar definite; În literatura de specialitate se prezintă două tipuri de planuri, şi totodată două tipuri de atitudini în domeniul relaţiilor publice: a) Programe proactive (preventive) – reprezintă eforturi planificate, continue, menite să creeze şi să perfecţioneze un sistem de relaţii deschis şi diversificat cu publicurile specifice. Acest tip de plan se bazează pe deschidere, onestitate şi implicare în problemele sociale, solicitând acţiuni coerente înainte sa se producă eventuale evenimente negative; b) Programe reactive (de remediere) – implică aplanarea conflictelor şi a crizelor atunci cînd se declanşează; ele tind să restabilească relaţiile bune în astfel de situaţii neprevăzute. În acest tip de plan se folosesc tehnici asemănătoare cu programele reactive, dar şansele de succes sunt drastic reduse, având în vedere că audienţa (sau o parte semnificativă din audienţă) este ostilă. Specificul şi metodologia alcătuirii unui plan de relaţii publice vor fi tratate într-un capitol separat, astfel încât în acest moment se va sublinia doar importanţa etapei planificării în procesul de relaţii publice. 5.3 Aplicarea planului În ipoteza existenţei unui plan minuţios şi perfect coordonat metodologic, în aplicarea sa vor apare aspecte neprevăzute care vor trebui soluţionate pe moment. De aceea orice plan trebuie să aibă drept calitate flexibilitatea, precum şi o marjă de rezervă în privinţa bugetului de timp şi de resurse. Dincolo de această primă observaţie, se pot face câteva recomandări pentru aplicarea planului: a) Recomandări generale Specialistul în relaţii publice trebuie să urmărească numai obiectivele de relaţii publice. În prealabil, la conceperea planului s-au armonizat obiectivele de relaţii publice cu obiectivele de marketing şi cu obiectivele generale ale organizaţiei. Trebuie urmărită realizarea obiectivelor specifice fără să se ajungă la depăşirea

atribuţiilor structurilor de relaţii publice pentru că, în caz contrar, se va înregistra un eşec complet. De obicei la redacţiile mass-media există o specializare relativă, în sensul că de problematica legată de organizaţia în cauză se vor ocupa aceleaşi persoane. Este bine să se stabilească şi să se întreţină relaţii bune cu aceşti jurnalişti, astfel încât aceştia să reprezinte „relee” sigure pentru transmiterea mesajului. Calendarul stabilit trebuie respectat în totalitate, altfel se va provoca o reacţie care poate determina o deviere în lanţ a programului sau campaniei. În acest sens, este de preferat ca activităţile de relaţii publice prevăzute să nu se desfăşoare simultan cu alte acţiuni (guvernamentale, de regulă) de interes public maxim. Întrucât scopul general rămâne vizibilitatea în spaţiul public, este de dorit ca toate acţiunile într-o campanie sau program să fie „legate” de un eveniment organizat la debut (un eveniment ieşit din comun şi cât mai mediatizat) Atunci când totuşi se produc, evenimentele neprevăzute trebuie gestionate corespunzător şi trebuie să fie „întoarse” în favoarea intereselor şi obiectivelor de relaţii publice ale organizaţiei. b) Recomandări pentru structurarea şi lansarea mesajelor În materialele pentru presă Spre fiecare public ţintă trebuie emise mesaje adecvate, ceea ce presupune ca specialistul în relaţii publice să privească problema din mai multe puncte de vedere: - unul din punctele de vedere importante este cel jurnalistic: specialistul în relaţii publice trebuie să conceapă mesajele pe o temă de interes jurnalistic şi într-o modalitate adecvată pentru publicare, care să presupună un efort minim din partea publicaţiilor; - un alt punct de vedere important este cel al publicurilor: relaţia cu mass-media e importantă dar nu trebuie să se uite faptul că massmedia este doar un instrument pentru „atingerea” audienţei, deci cu alte cuvinte mesajul, deşi e compus într-o formă concentrată, trebuie să ajungă nu numai să fie transmis de mass-media cât şi înţeles şi însuşit de publicurile organizaţiei. Este de dorit să se creeze o „linie de mesaje” unitare. Dincolo de individualizarea mesajelor pentru fiecare public, trebuie să existe un mesaj cheie pentru întreg programul sau campania de relaţii publice, mesaj care să aibă legătură şi cu identitatea/imaginea anterioară a organizaţiei. În cazul în care acest mesaj cheie nu există, pot exista mai multe tipuri de efecte, toate cu consecinţe negative asupra aplicării planului de relaţii publice: - jurnaliştii pot selecta doar acea parte a materialelor care îi interesează, deci mesajele se vor „dilua”; - jurnaliştii pot recombina în maniera pe care o consideră potrivită din punctul lor de vedere informaţia din material, astfel încât nu se va mai obţine efectul scontat; - se poate renunţa la publicarea materialelor;

În apariţiile publice Mesajele scrise (cele cuprinse în prezentări, comunicate, dosare de presă, materiale informative) şi mesajele transmise oral trebuie să fie concepute în mod unitar. Această unificare e destul de greu de realizat şi depinde exclusiv de abilităţile de comunicare ale purtătorilor de imagine ai organizaţiei. În afara discursurilor şi a luărilor de cuvânt cu ocazii festive (în care mesajul poate fi „regizat”), celelalte tehnici de comunicare orală sunt tehnici interactive (conferinţa de presă, interviul) şi necesită „plasarea” mesajului prin intermediul unor tactici de comunicare care folosesc întrebările sau afirmaţiile interlocutorilor pentru transmiterea mesajului – cheie. În cazul în care purtătorul de cuvânt (reprezentanţii organizaţiei la apariţiile publice) nu sunt una şi aceeaşi persoană cu directorul departamentului de comunicare, e necesar un antrenament prealabil cu toată echipa pentru însuşirea tacticilor specifice de comunicare În aplicarea strategiei de comunicare nu trebuie neglijate aspectele de detaliu. De exemplu, toţi angajaţii organizaţiei pot fi instruiţi şi dotaţi cu materiale promoţionale pe care le pot transmite împreună cu mesajul-cheie ori de câte ori vin în contact cu mediul exterior organizaţiei. Aceasta reprezintă o modalitate de sprijin pentru planul de relaţii publice cu costuri minime. După cum reiese din aceste recomandări, dacă în fazele anterioare ale procesului de relaţii publice un rol important îl au simţul social şi analitic, precum şi creativitatea şi capacitatea proiectivă a specialistului în relaţii publice, în faza de execuţie rolul decisiv îl are cunoaşterea tehnicilor de relaţii publice, în special tehnicile de scriere şi comunicare orală. 5.4 Evaluarea Evaluarea reprezintă analiza sistematică a desfăşurării procesului de relaţii publice şi a rezultatelor sale. Este o etapă care permite identificarea reuşitelor şi eşecurilor, a progreselor înregistrate în ceea ce priveşte informarea şi imaginea organizaţiei şi mai ales, permite corectarea, cu costuri minime, a greşelilor pentru situaţii similare care se pot ivi în viitor. Pentru eficienţă, evaluarea trebuie să fie concepută nu numai ca o etapă de sine stătătoare, ci ca un proces continuu, efectuat în toate etapele anterioare: evaluarea metodelor şi condiţiilor de cercetare, a planului de relaţii publice şi a punerii lui în practică. Evaluarea arată nu numai dacă obiectivele propuse au fost îndeplinite, ci şi dacă planul a fost bine conceput şi dacă strategiile şi tacticile folosite au fost adecvate. Eroarea cea mai frecventă care se face este de a înlocui evaluarea rezultatelor obţinute cu rezultatele înseşi. Astfel, de multe ori, în rapoartele de evaluare se contabilizează numărul de comunicate trimise, de broşuri tipărite sau de întâlniri cu reprezentanţi ai presei sau ai forurilor legislative. De fapt, evaluarea trebuie să stabilească dacă materialele tipărite au fost citite şi cu ce efect, dacă întâlnirile organizate au dus la o ameliorare a relaţiilor cu presa sau cu ministerul de resort. La baza oricărei evaluări trebuie să stea efectul pe care l-au avut activităţile de relaţii publice asupra publicurilor organizaţiei. Acesta se poate estima pornind de la câteva întrebări:

• • • • • • •

A fost planul de relaţii publice bine realizat? Au înţeles receptorii mesajelor conţinutul acestora? Au fost atinse toate segmentele de public vizate? Au existat evenimente neaşteptate care au afectat desfăşurarea planului? S-au integrat cheltuielile în bugetul stabilit? Cum se poate îmbunătăţi pe viitor procesul de relaţii publice? Au fost realizate obiectivele de imagine ale organizaţiei? Referitor la obiectivele de imagine ale organizaţiei, ar fi utilă evaluarea sincronică şi diacronică a imaginii reflectate în mass-media şi a reprezentărilor publicului-ţintă. Percepţia publicurilor nu este unitară; pentru un segment de public, purtătorul de imagine al organizaţiei poate fi “competent, moral, acceptabil” iar pentru un alt segment poate fi “incompetent, imoral, inacceptabil”. Calităţile sau noncalităţile subscrise celor două percepţii se numesc indicatori de imagine. Se pot admite drept criterii de cuantificare a acestor indicatori: (-4) – adjective la superlativul negativ la adresa subiectului; aprecieri extrem de negative, comentariu extrem de critic la adresa unor fapte sau declaraţii ale purtătorului de imagine, conflicte interne; (-3) – aprecieri depreciative moderate, relatări despre implicări ale subiectului în scandaluri publice, fără a fi centrul evenimentului; opinii de genul “corupţie generală”; (-2) – calomnii, relatări despre presiuni şi suspiciuni asupra organizaţiei; (-1) – aprecieri ironice de genul “încă nu s-a întors din vacanţa parlamentară”, relatări umoristice, caricaturi; (0) – ştiri informative, relatări obiective; (1) – articole care conţin aprecieri ca “este un semn bun pentru începutul anului”; (2) – relatări despre acţiuni cu succes la public întreprinse de organizaţie; (3) - comentariu pozitiv asupra unor acţiuni ale purtătorilor de imagine ai organizaţiei sau asupra rezultatelor acesteia; (4) – aprecieri pozitive privind eficienţa şi competenţa; articole care relatează despre contribuţia organizaţiei la rezovarea unor probleme de interes social sau naţional; Cu ajutorul criteriilor de mai sus se face o analiză de conţinut (folosind tehnica analizei de tendinţă) a materialelor apărute în presă, obţinându-se o evaluare sincronă a imaginii organizaţiei/ purtătorului de imagine în presă. Media aritmetică a coeficienţilor de imagine înregistraţi zilnic determină coeficienţii de imagine săptămânali: coeficient săptămânal =Σ (coeficient zilnic) / număr articole săptămânal. Cu ajutorul acestor coeficienţi săptămânali se poate realiza pentru toţi indicatorii de imagine luaţi în discuţie un grafic pentru segmentul de public analizat. Graficul obţinut poate fi folosit pentru a se face o corelare permanentă cu obiectivele strategiei de ameliorare a imaginii. Pentru o analiză diacronică se poate ca, respectând criteriile de cuantificare, să se obţină graficele de evoluţie a atitudinii presei pe o perioadă mai lungă de timp (lunar, trimestrial, semestrial). De asemenea, se poate realiza o evaluare periodică a preocupărilor de ansamblu ale presei privind organizaţia; evaluarea pote fi corelată cu evenimente politico-economice sau culturale. Vorbindu-se despre evaluare şi analiză de imagine, s-a luat mai mult în discuţie presa scrisă şi audio-vizuală, dar evaluarea trebuie să cuprindă toate segmentele de public

implicate, şi în această ordine de idei să se facă apel, la nevoie, la metodele de cercetare expuse în prima parte a capitolului. În acest fel se face legătura dintre evaluare şi cercetare, realizându-se trecerea spre reluarea procesului de relaţii publice. Concepte cheie • • • • • • • Proces de relaţii publice Cercetare, Metode formale, Metode informale Planificare Bariere de comunicare Evaluare REZUMAT Procesul de relaţii publice are mai multe etape: cercetarea, planificarea, aplicarea planului şi evaluarea. Metodele de cercetare sunt de două feluri: formale (cele mai folosite sunt ancheta şi studiul documentelor scrise) şi informale. Planificarea şi aplicarea planului prezintă aspecte specifice; în aplicarea planului un element esenţial îl constituie cunoaşterea tehnicilor de relaţii publice. Evaluarea se realizează permanent, iar cea mai simplă metodă de evaluare presupune aplicarea unor coeficienţi de imagine şi realizarea unor grafice (metoda poate fi aplicată atât în faza de evaluare cât şi în faza iniţială, de cercetare).

Aplicaţie rezolvată Folosind criteriile de cuantificare propuse în paragraful 4.4, analizaţi modul în care este afectată imaginea unei organizaţii în urma unei campanii duse împotriva ei (sau a acţiunilor întreprinse de organizaţia respectivă). Organizaţia aleasă: Eurogold Corporation Campania desfăşurată: “Roşia Montană nu moare”; Organizaţia ce realizează campania: săptămânalul “Formula As” Investiţia disputată: exploatarea cu cianuri a zăcămintelor aurifere de la Roşia Montană; Campania se încadrează într-un program mai vast al publicaţiei respective, care se desfăşoară începând cu anunţarea investiţiei de la Roşia Montană (toamna 2001). Analiza de faţă s-a realizat numai pe segmentul de timp 1.11.2001 – 1.02.2003. Fiind vorba de un săptămânal, nu s-a realizat eşantionarea articolelor, acestea studiindu-se integral. S-au studiat indicatorii de imagine atât pentru organizaţie în ansamblu cât şi pentru investiţia incriminată de campania de presă. Pentru imaginea Eurogold s-au considerat ca relevante cinci dimensiuni exprimate în termeni polari. Pentru fiecare dintre dimensiuni, s-a calculat media aritmetică a coeficienţilor şi rezultatele au fost următoarele:

1. 2. 3. 4. 5.

legal intenţii bune adevăr autohton cinste

-2,6 -2,25 -2 -3 -2,6 +4 +3

ilegal intenţii rele minciună străin corupţie +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 ilegal intenţii rele minciună străin corupţie

1. legal 2. intenţii bune 3. adevăr 4. autohton 5. cinste Investiţia pentru exploatarea zăcământului de la Roşia Montană

1. 2. 3. 4. 5.

ecologică utilă pentru oameni constructivă oportună populară +4

-2,3 -3 -2,6 - 1,5 -3,4 +3 +2

neecologică dăunătoare oameni distructivă inoportună nepopulară +1 0 -1 -2 -3 -4 neecologică dăunătoare distructivă inoportună nepopulară pentru

1. ecologică 2. utilă 1. constructivă 2. oportună 5. populară

Comentariu şi precizări suplimentare: Dintr-o astfel de analiză imagologică (întrucât e luat în discuţie un singur săptămânal) se poate caracteriza campania de presă desfăşurată de săptămânalul respectiv. Este vorba de o campanie de presă de intensitate medie ca frecvenţă a articolelor (în 30% din numere apare un articol privind Roşia Montană). În fragmentul de timp analizat nota dominantă e constituită de: - referirile la Eurogold sunt cu aproape 50% mai puţine faţă de referirile la investiţia în sine;

au pondere mai mare referirile la specificul geografic, ecologic şi etnografic al zonei (spre deosebire de alte segmente de timp în care programul a pus accentul pe situl arheologic şi pe valoarea istorică a locurilor); În privinţa organizaţiei domină componenta emoţională şi de aceea se subliniază adesea caracterul “străin” de locurile vizate ale investitorilor, sugerându-se că nici interesele lor nu pot fi în favoarea dezvoltării zonei cu trecutul istoric şi potenţialul turistic şi arheologic. În privinţa investiţiei, imaginea e mai nuanţată, remarcându-se în primul rând prin nepopularitate (liste de semnături şi adeziuni pentru suspendarea proiectului de investiţie). Campania e structurată mai accentuat pe variabila umană, referiri mai dese se fac la caracterul dăunător al investiţiei la adresa sănătăţii şi modului de viaţă al locuitorilor. În planul doi se situează referirile la siturile arheologice şi construcţiile din zonă iar în planul trei referirile la caracterul neecologic al proiectului. Referirile explicite la ultimul aspect sunt puţine la număr, în schimb există “fundalul” care sugerează indirect necesitatea conservării mediului prin prezentarea naturii idilice. Teme pentru aplicaţii 1. Încercaţi să elaboraţi o schemă de cercetare (metoda şi tehnica la alegere) pe o problemă care afectează organizaţia în care sunteţi angajat. 2. Într-o situaţie oarecare de comunicare între nivele ierarhice diferite din cadrul organizaţiei în care lucraţi, încercaţi să detectaţi barierele care distorsionează mesajul, şi găsiţi soluţii pentru dezactivarea acestor obstacole. 3. Încercaţi, printr-o analiză a articolelor apărute în presă despre organizaţia de apartenenţă, să construiţi indicatorii de imagine şi apoi corelaţi-i cu strategia de relaţii publice care a fost aplicată în ultima vreme. Grilă de autoevaluare 1. Ordonaţi, în succesiunea lor logică, etapele procesului de relaţii publice: ……………….., ……………………, …………………….., şi ……………………….. 2. Metodele de cercetare…………. sunt mai riguroase, se aplică pe eşantioane reprezentative, şi se bazează pe reguli stricte. Metodele de cercetare ………………… sunt mai flexibile din punct de vedere al regulilor pe care se bazează, dar rezultatele obţinute au un caracter orientativ, întrucât nu sunt îndeplinite condiţiile fidelităţii şi reprezentativităţii. 3. Selectaţi, din cele de mai jos, dezavantajele folosirii chestionarului poştal: a) furnizează numai date calitative; b) trebuie să includă doar întrebări deschise; c) răspunsurile se colectează într-o perioadă mare de timp; d) completarea chestionarului nu se face în condiţii standard (aceleaşi pentru toţi subiecţii); 4. Interviul focalizat este cel care: a) conţine numai întrebări filtru şi întrebări deschise; b) este folosit la focus-grupuri ;

-

c) conţine numai întrebări închise; d) se concentrează pe o temă, dar ordinea întrebărilor este aleatoare; Bibliografie 1. Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994 2. Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, New York, Harper Collins Publishers, 1992 3. Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Iaşi, Polirom, 2001 4. Valentin Stancu, Marcela Stoica, Adrian Stoica, Relaţii publice – succes şi credibilitate, Bucureşti,1999 5. Dennis Wilcox, Philip Ault, Warren Agee, Public Relations Strategies and Tactics, New York, Harper Collins, 1992

6. STRATEGIA ŞI PLANUL DE RELAŢII PUBLICE Obiective 1. Însuşirea algoritmului de realizare a unui plan de relaţii publice. 2. Realizarea distincţiei între termenii de “plan”, “strategie”, “tactică”. 3. Dobândirea capacităţii de a proiecta şi aplica modele de strategii. În literatura de specialitate se subliniază adesea ideea că eficacitatea în relaţiile publice se bazează pe corectitudinea planificării. Fără o planificare corectă, activitatea departamentului de relaţii publice va fi afectată, iar coordonarea comunicării cu mediul extern va avea de suferit. Publicurile organizaţiei nu vor mai avea o imagine clară despre organizaţie, în termenii doriţi; în concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele de relaţii publice. Planul poate fi definit ca un proiect ce cuprinde o suită de operaţii destinate să conducă la atingerea unui scop. Într-o altă accepţiune, mai simplă, el este definit drept program de lucru. Adeseori termenul de plan se confundă cu acela de strategie, deşi, întro perspectivă de ansamblu, “strategia”, alături de “obiectiv”, reprezintă un concept subordonat celui de “plan”. Cu toate că noţiunile au sensuri apropiate, prin plan se înţelege mai ales concepţia procesuală şi segmentarea pe etape a activităţilor de relaţii publice, pe când strategia desemnează mai curând definirea cursului acţiunii, abordarea destinată să ducă la atingerea unor scopuri stabilite pe termen lung. Distincţia va fi mai mult lămurită atunci cînd se vor introduce şi alte noţiuni necesare pentru alcătuirea unui plan, şi se vor expune în detaliu tipurile de strategii utilizate. Revenind la planificare, ea implică mai mult decât rigoare în realizarea programului pe termen lung. În general, în domeniile legate de comunicare organizaţională şi de imagine se supraevaluează produsul final şi se neglijează procesul prin care acest produs se realizează. Planul este un proces mental de stabilire a scopurilor şi a modalităţilor (strategiilor) prin care se pot atinge aceste scopuri. După Cutlip, Center şi Broom1, pentru o planificare adecvată trebuie întreprinse următoarele demersuri: • “Aruncând o privire în urmă” se cunoaşte istoricul organizaţiei şi modul de constituire al structurii de apartenenţă. În funcţie de trecutul şi de proporţiile organizaţiei şi de rezultatele etapei de cercetare, se fixează obiectivele şi strategiile; • “Aruncând o privire în jur”, se vor putea stabili trăsăturile mediului în care se află plasată organizaţia. Relaţiile acesteia cu alte instituţii sau segmente de public, situarea în raport cu concurenţa, caracteristicile de piaţă economică şi acelea de mediu social, toate sunt trăsături care au importanţă în stabilirea unor obiective realiste; • “Aruncând o privire în interior”, se creează posibilitatea de a cunoaşte realitatea instituţională internă. Cu alte cuvinte, pentru a crea imagine se cunoaşte mai întâi caracterul şi personalitatea pentru care se creează o atare imagine. În acest sens, se

1

Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994

analizează stilul de conducere, tipul de motivare a angajaţilor, caracteristici ale comunicării în interior, elemente de cultură organizaţională ş.a. În consecinţă, un plan de relaţii publice, chiar şi pe termen scurt (dar de obicei este de dorit să fie pe termen lung), în mod necesar trebuie să cuprindă următoarele: a) obiective clar formulate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei; b) strategii pentru atingerea acestor obiective; c) tactici pentru aplicarea strategiilor; d) evaluări pentru a determina succesul sau eşecul tacticilor. În general, obiectivele de relaţii publice sunt în legătură cu şi subordonate obiectivelor de afaceri ale organizaţiei. Fără a intra în detalii, se poate reaminti că planul realizat trebuie să aibă ca scop fie rezolvarea unei probleme de comunicare sau de imagine (program reactiv), fie iniţierea de acţiuni constructive în scopul de preveni şi evita alte probleme dificile pentru organizaţie (program proactiv). 6.1 Stabilirea obiectivelor Problemele cu care se confruntă o organizaţie sunt variate şi numeroase, dar pot fi grupate în trei categorii2: • corectarea imaginii negative pe care o are o organizaaţie, produs sau serviciu; crearea unei astfel de imagini este rezultatul unui proces lent, care se desfăşoară la nivelul reprezentărilor sociale; o imagine negativă sfârşeşte prin a obstrucţiona realizarea obiectivelor de afaceri ale organizaţiei sau instituţiei luate în discuţie, silind echipa de conducere să adopte măsuri; • realizarea unui proiect specific – în acest caz nu se pleacă, de regulă, de la o imagine negativă, ci în cel mai rău caz de la o situaţie neutră; se recomandă gestionarea separată a relaţiei deteriorate cu anumite categorii de public, deoarece suprapunerea celor două tipuri de probleme presupune depunerea unui efort suplimentar din partea departamentului de relaţii publice, fără a avea garanţia succesului într-un astfel de demers care generează o posibilă confuzie între obiective şi nu permite estimarea unei reuşite sigure; • menţinerea sau ameliorarea unei situaţii pozitive deja existente - în sensul de atitudine proactivă, (asemenea sensului din capitolul anterior); acest tip de atitudine presupune dezvoltarea unor programe de durată, care urmăresc crearea şi exploatarea de situaţii favorabile pentru menţinerea imaginii cu conotaţii pozitive. Între ţintele unor astfel de programe pe termen lung se pot înscrie: păstrarea imaginii de responsabilitate socială, menţinerea culturii organizaţionale, îmbunătăţirea informării publice ş.a. După formularea problemei, dificultatea de a formula obiectivele dispare; ele se stabilesc în funcţie de datele problemei. “Definirea obiectivelor se realizează prin convertirea definiţiei problemelor. Obiectivele sunt cealaltă faţă a monedei. Timpul consumat pentru definirea problemelor va contribui efectiv la stabilirea obiectivelor.” (R.Kendall3).

2 3

Wilcox şi colab., Public Relations Strategyand Tactics, New York, Harper Collins, 1992, pp. 170-171 Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, New York, Harper Collins, 1992, p. 193

După V. Stancu4, se pot institui o serie de reguli după care se formulează un obiectiv de relaţii publice: 1) obiectivul trebuie să exprime o acţiune observabilă prin care se vor exterioriza comportamentul, atitudinea, opinia dorite; 2) tot în cadrul obiectivului, trebuie să se precizeze conţinutul acţiunii prin care se va exterioriza comportamentul dezirabil; 3) de asemenea în formularea obiectivului trebuie să se includă condiţiile în care se va materializa comportamentul dorit; 4) în fine, trebuie să se precizeze condiţiile de realizare în raport cu care performanţele înregistrate vor căpăta sens; Jerry Hendrix5 împarte obiectivele în două mari categorii: a) obiective de producţie (care se referă la rezultatele concrete ale activităţii de relaţii publice – trimiterea de comunicate, organizarea de conferinţe, realizarea de broşuri informative etc.); b) obiectivele de impact, care la rîndul lor se împart în mai multe subcategorii: informaţionale: prin care se urmăreşte difuzarea informaţiilor cu privire la o organizaţie, produs, lider de organizaţie, etc.; atitudinale: urmăresc schimbarea atitudinii publicurilor faţă de organizaţie, produsele sau serviciile ei; comportamentale: vizează întărirea comportamentelor favorabile sau modificarea în sens pozitiv a comportamentelor faţă de organizaţie; Obiectivele se vor fixa în scris, determinându-se atât obiectivele generale, cât şi cele specifice. În formularea lor se va realiza permanent corelarea cu resursele materiale şi de timp disponibile; de exemplu, nu se va propune un obiectiv comportamental pentru o perioadă de realizare de o lună, întrucât aceste tipuri de obiective, ca şi cele atitudinale, necesită un timp mai îndelungat pentru atingerea lor. De asemenea, obiectivele trebuie raportate la problema în cauză. Costurile investite într-o campanie de popularizare a unui produs sau serviciu nu trebuie să depăşească valoarea încasărilor obţinute prin comercializarea produsului respectiv; sau, obiectivele nu trebuie să se raporteze la un segment de populaţie nesemnificativ pentru organizaţie (de pildă, programe de informare cu privire la hotelurile de pe litoral destinate localnicilor din zona hotelieră). Rogers şi Storey6 atrăgeau atenţia că problema obiectivelor poate fi studiată în funcţie de mai multe criterii. Autorii consideră în acest scop trei axe pe care trebuie urmărite obiectivele şi în mod corelativ efectele unui program de comunicare: a) axa scopurilor: ideea care se află la baza „ierarhiei efectelor”(ierarhie care în mod obişnuit are în vedere succesiunea informaţional, atitudinal, comportamental) este aceea că de multe ori îndeplinirea unui obiectiv de la un anumit nivel necesită îndeplinirea obiectivului de la nivelul precedent; un program de informare are un obiectiv mai modest decât un program de persuasiune în timp ce un program de mobilizare trebuie să se bazeze pe schimbări de atitudine anterioare;

4 5

Valentin Stancu şi colab. - Relaţii publice - succes şi credibilitate, Bucureşti, 1999, pp. 261-264 Hendrix, Jerry, Public Relations Cases, Belmont, Wdsworth Publishing Company, 1995, pp. 21-26 6 apud Dennis McQuail, Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, trad. Paul Dobrescu şi Alina Bârgăoanu, Bucureşti, comunicare.ro, 2001, pp. 158-159

b) axa nivelului la care se doreşte schimbarea: efectele pot fi identificate fie la nivel individual, fie la nivel grupal, fie la nivelul social în ansamblu; c) axa avantajelor ( fie obţinute de emiţător, fie obţinute de receptor):majoritatea programelor de relaţii publice prezintă avantaje nu numai pentru cei implicaţi direct ( organizaţie, public principal) ci şi pentru alte categorii. De pildă, o categorie ce are scopul să reducă fumatul în rândul tinerelor însărcinate poate avea ca efect reducerea fumatului şi la alte categorii de persoane (tinere care nu aşteaptă un copil) şi astfel să se îmbunătăţească nivelul sănătăţii în ansamblu. 6.2 Strategii şi tactici de relaţii publice Revenind la distincţia dintre planul de relaţii publice şi strategie, e necesară observaţia că atingerea obiectivelor propuse se poate realiza doar prin strategia cea mai adecvată la problema considerată. Observaţia poate părea una de bun-simţ, însă practica demonstrează că selectarea celei mai potrivite strategii se face numai în urma acumulării unei profunde experienţe profesionale. Pe de o parte, apelul la acumulări teoretice şi practice face accesibilă cunoaşterea categoriilor de public şi a modurilor de adresare şi de motivare pentru a capta bunăvoinţa acestora; pe de altă parte, studierea unor cazuri devenite clasice în practica şi teoria relaţiilor publice îi oferă specialistului ocazia ca, prin reflecţie critică, să construiască modele de strategii care să funcţioneze drept tipare pentru rezolvarea de probleme organizaţionale. Ca parte a procesului de planificare, construirea unei strategii presupune câteva etape obligatorii: alegerea strategiei; testarea strategiei pe un grup reprezentativ sau prin confruntare cu regulile departamentului; definitivarea tacticilor, a elementelor de comunicare care vor sprijini strategia; pentru fiecare activitate, precizarea bugetului de timp şi de costuri materiale; După cum se observă, alegerea tacticilor nu reprezintă o etapă izolată în construirea planului de relaţii publice, ci are loc odată cu stabilirea strategiilor, stabilire care presupune şi fixarea acţiunilor ce vor fi executate pentru realizarea scopurilor. “În relaţiile publice, strategiile se referă la conceptul global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă la nivelul operaţional: evenimentele, mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia”7. R.Kendall (1992, p.215-216) propune cinci tipuri de strategii, enumerând şi tacticile subscrise fiecăreia: a) Inactivitatea strategică: în anumite condiţii (de exemplu, răspândirea de ştiri false de către o organizaţie concurentă care are o proastă reputaţie, sau acuzaţii aduse de rapoarte anonime de tipul “Armagedon”) cea mai bună abordare este aceea de a nu răspunde, de a ignora acuzaţiile. b) Activităţi de diseminare a informaţiei: această cale se adoptă în legătură cu obiectivele informaţionale, şi are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia, produsele sau serviciile oferite de ea;
7

Cutlip şi colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994, p. 354

- tacticile subsumate acestei abordări pot fi: informarea publică, publicitatea, conferinţele de presă, apariţiile publice ale unor personalităţi din cadrul organizaţiei, expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice, acţiuni care urmăresc corectarea informaţiilor eronate; c) Organizarea de evenimente: acest tip de strategie urmăreşte tot transmiterea de informaţii, având în vedere faptul că informaţia este preluată mai uşor de către massmedia dacă este transmisă cu ocazia unor evenimente; - tacticile pot fi: reacţia la un eveniment neaşteptat, ceremonii, evenimente puse în scenă pentru mediatizare (acte de caritate, dezvelirea unei statui), concursuri şi competiţii; d) Activităţi promoţionale: reprezintă o modalitate de a impune pe plan public imaginea organizaţiei prin următoarele tactici: - acţiuni de marketing (târguri, expoziţii, demonstraţii despre produse), acţiuni de strângere de fonduri, acţiuni civice (de exemplu, colectarea deşeurilor dintr-un parc public), manifestări ştiinţifice legate de produsele sau serviciile oferite de organizaţie; e) Activităţi organizaţionale: reprezintă o strategie de promovare a organizaţiei în mediul ei specific prin: - poziţionarea organizaţiei în domeniul specific de activitate (definirea celor care o sprijină), constituirea de alianţe şi coaliţii, participarea la convenţii, sau seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc conferinţe între alte organizaţii; Selectarea strategiilor şi tacticilor subsecvente trebuie să fie completată de stabilirea calendarului şi a bugetului pentru fiecare activitate prevăzută în plan. Unii specialişti cu experienţă recomandă ca imediat după stabilirea obiectivelor să se încerce conturarea unui buget preliminar. Acest buget preliminar poate ajuta la analiză costbeneficiu prin raportare la obiective (beneficiul material şi social), când încă nu s-a declanşat “valul de strategii” care poate perturba analiza obiectivă. Astfel, în cazul unui buget prea mic sau al unor beneficii considerate modeste faţă de costuri, proiectantul de plan poate reconsidera obiectivele şi reconstrui schema intenţionată. În cazul unei estimări nerealiste, având în vedere că estimarea iniţială este cea care se comunică de obicei conducerii organizaţiei pentru aprobarea proiectului, fondurile se pot dovedi insuficiente şi pot să nu permită finalizarea activităţilor prevăzute în calendar. Bugetul final poate fi calculat după ce au fost stabilite strategiile, tacticile şi calendarul pentru fiecare activitate (este utilă şi prezenţa unui specialist contabil în echipa de proiect). La suma cheltuielilor totale se adaugă o cotă procentuală pentru a acoperi rata inflaţiei şi o alta pentru cheltuieli neprevăzute. În ce priveşte calendarul, el trebuie să precizeze în primul rând ziua, data, ora la care va avea loc o anumită activitate, iar în al doilea rând trebuie să arate timpul necesar pregătirii activităţii respective.În plus, este nevoie să fie incluse toate detaliile astfel încât desfăşurarea evenimentelor în timp să fie corectată dacă e necesar ; e de dorit să existe un grad de flexibilitate în alcătuirea bugetului de timp ca să se poată face faţă factorilor generatori de întârzieri.

6.3 Tehnici de relaţii publice Sub aspect metodologic, tehnicile de comunicare utilizate în relaţiile publice cuprind produse comunicaţionale (în sens organizaţional, acestea sunt output-uri şi reflectă obiectivele de comunicare ale organizaţiei) şi canale de comunicare. Produsele comunicaţionale sunt alcătuite din mesaje (concentrate în conţinutul informaţional şi în sugestia imagologică a comunicării) şi din suportul comunicării (aici incluzându-se purtătorul material al informaţiei – hârtie, medii electronice etc., cât şi stratul perceptiv al imaginii). De regulă, suportul comunicării este strâns legat sau chiar încorporat în canalele de comunicare. Totuşi, distincţia dintre suport şi canal este utilă. Spre pildă, broşurile de prezentare a organizaţiei sunt realizate pe suport-hârtie, sunt distribuite beneficiarilor, inclusiv ziariştilor, iar parte din informaţii poate fi preluată prin mass-media. Ca tendinţă, este de înregistrat şi situaţia în care suportul şi canalul practic se identifică. Astfel, purtătorul de cuvânt al organizaţiei poate redacta un comunicat de presă în format electronic şi-l poate expedia prin e-mail redacţiilor ziarelor. În practică, o asemenea tendinţă este determinată de expansiunea comunicării electronice în relaţiile publice. Canalele de comunicare, în contra aparenţei şi a tendinţei – uneori vizibilă în practica de relaţii publice a unor organizaţii – de reducere a acestora la mass-media, sunt de o mare diversitate. Ele pot fi clasificate din mai multe perspective: a) potrivit gradului de formalizare a comunicării: - canale formale (precum comunicarea scrisă, în cadrul comunicării interne într-o organizaţie); - canale cuasiformale (acestea funcţionează prin interferenţa dintre formal şi informal în comunicare; spre pildă discuţiile cu şeful direct într-o organizaţie pot avea tentă informală, dar păstrează inevitabil o tonalitate formală; sau, un alt exemplu, relaţiile dintre specialiştii în relaţii publice şi ziarişti pot depăşi “graniţele” formale, dar nu vor fi niciodată total informale); - canale informale sunt utilizate în mod obişnuit la nivelul comunicării interindividuale din organizaţii. b) din perspectiva raporturilor dintre emiţător şi receptor pot exista, precum se ştie, canale de comunicare directă şi canale de comunicare mediată; c) evident, unul dintre “mediatorii” comunicării poate fi şi, în multe situaţii, este într-o mare măsură mass-media; în consecinţă, mass-media este un canal esenţial de comunicare în relaţiile publice; în practică, sunt situaţii când massmedia sunt utilizate preponderent sau în exclusivitate, dar şi situaţii în care mass-media lucrează împreună cu alte canale (precum în evenimentele speciale) sau într-o mică măsură (precum în comunicarea internă). În practică, relaţiile publice apelează masiv la tehnici de comunicare cu şi prin mass-media, fapt care explică atenţia prioritară care trebuie acordată de către specialişti cunoaşterii tehnicilor de comunicare scrisă, de comunicare audio-video, cât şi unor tehnici integrate prin care sunt instrumentate conexiunile dintre organizaţii şi mass-media (conferinţa de presă, centrul de presă etc.). Tot în perspectivă metodologică, tehnologia relaţiilor publice impune distincţia între metodele şi procedeele utilizate în comunicare. De fapt, orice tehnică (ansamblu de

tehnici) de comunicare prezintă, în condiţii de utilizare efectivă, un conţinut dublu stratificat: a) un prim strat este constituit dintr-o metodă (grup de metode), prin care o anumită modalitate de comunicare publică este fundamentată conceptual; în esenţă, prin metode sunt explicitate cu rigoare şi în profunzime căile acţiunii în relaţiile publice (spre exemplu, căile de cunoaştere a publicurilor-ţintă, de analiză a mesajelor mass-media etc.); b) sprijinindu-se pe metode şi articulându-se în continuarea acestora, procedeele cuprind, pentru specialiştii în relaţii publice, indicaţii concrete de lucru, de acţiune; în mod obişnuit, procedeele îmbracă o formă algoritmică (ca îndrumar, formulat în ordinea practică a etapelor unei activităţi de relaţii publice) şi cuprind prescripţii de intensităţi diferite, de la sugestii, la recomandări şi imperative (spre pildă, sugestii privind situaţii de comunicare interculturală în mediul internaţional, recomandări în relaţiile cu mass-media şi imperativul centrării mesajului organizaţiei doar pe valorile adevărului) Nu în ultimul rând, sub unghi metodologic, trebuie observat că tehnicile de comunicare utilizate în relaţiile publice poartă pecetea specificităţii acestora, sensurile relaţiilor publice (comunicarea organizaţională, comunicarea publică şi comunicarea mediatică) determinând folosirea unor tehnici specifice fiecărui sens în parte. În acelaşi timp, în relaţiile publice se apelează la tehnici generale de comunicare (precum cele privind comunicarea eficientă), la tehnici specializate (de domeniu, cum sunt, de exemplu, tehnicile de comunicare scrisă, audio-vizuală etc.) şi la tehnici integrate (în care sunt combinate diverse tehnici specializate spre pildă conferinţa de presă sau evenimentele speciale). Specificul relaţiilor publice se reflectă, în chip firesc, în natura şi în tipurile de tehnici de comunicare utilizate. Din acest punct de vedere, sunt de reţinut următoarele: • relaţiile publice au vocaţia sintezei conceptual-metodologice şi îşi extrag forţa din izvoarele interdisciplinarităţii; aflate la confluenţa sociologiei, psihologiei sociale şi a ştiinţelor comunicării, relaţiile publice vor face în mod frecvent apel la metode ale sociologiei şi psihologiei sociale, acestea fiind însă folosite într-un context comunicaţional; • în acelaşi timp, tehnicile de comunicare sunt adecvate sensurilor practice ale relaţiilor publice, reflectând specificul comunicării organizaţionale, al comunicării publice sau al comunicării mediatice. În perspectiva celor de mai sus, clasificarea principalelor tehnici de comunicare utilizate în relaţiile publice poate fi făcută potrivit următoarelor criterii: - criteriul sensurilor practice (funcţionale) ale relaţiilor publice; - criteriul procesualităţii comunicării. Evident, criteriile sunt relative, ele nu fixează graniţe şi delimitări absolute, ci doar accente şi preponderenţe. a) Criteriul sensurilor relaţiilor publice • Relaţiile publice, privite drept strategie de comunicare organizaţională, operează cu metode adecvate cunoaşterii organizaţiei şi publicurilor sale precum: - observaţia (pe baza ghidului de observaţie); - interviul;

- ancheta; - chestionarul; - discuţii de grup (focus-group-ul); - inventarul de valori etc. • Comunicarea publică, drept sens al relaţiilor publice, fiind centrată pe investigarea opiniei publice, aduce în prim plan, ca metodă, sondajul de opinie • În acelaşi timp, comunicarea mediatică utilizează metode precum analiza de mesaj (analiza de conţinut), măsurarea audienţei etc. b) Criteriul procesualităţii comunicării În practică, tehnicile de relaţii publice sunt angajate şi solicitate şi în raport cu ipostazele fluxurilor de comunicare, în logica obişnuită a conexiunilor dintre emiţător, mesaj, canal, receptor şi contextul comunicării. În acest sens, metodele pot fi ordonate astfel: • tehnici de investigare a entităţilor comunicării (emiţătorul şi receptorul); sunt extrem de utile în etapele de început ale procesului relaţiilor publice, în identificarea “problemelor de relaţii publice”; este uşor de remarcat că bună parte din metodele enumerate mai sus (utilizate în cunoaşterea organizaţiilor şi a publicurilor acestora) se încadrează în această categorie. • tehnici de elaborare a mesajului, începând cu analiza mesajelor aflate în circulaţie (cu referire la o organizaţie sau alta) şi culminând cu proiecţiile de conţinut şi cu prescripţiile tehnice, privind construcţia mesajelor propuse, care urmează să fie lansate prin canalele de comunicare; • tehnici de utilizare a canalelor de comunicare de la cele ale comunicării interne până la mass-media; • tehnici privind cunoaşterea şi utilizarea contextelor comunicării, precum: - analiza organizaţională (contextul organizaţional, în condiţiile de schimbare organizaţională rapidă este tot mai relevant pentru eficacitatea şi eficienţa relaţiilor publice); - analiza mediilor culturale (contextul cultural este esenţial şi în mediul naţional şi, tot mai mult, în mediul internaţional, în perspectiva proceselor de integrare europeană şi euro-atlantică, de aici decurgând importanţa crescândă pentru relaţiile publice a comunicării interculturale). Elementele de mai sus trebuie avute în vedere în condiţiile în care alte domenii academice (precum sociologia şi sociologia opiniei publice) realizează o prezentare de detaliu a metodelor sociologice şi de cunoaştere a organizaţiilor şi a publicurilor acestora, iar o parte din metodele specifice cercetării în relaţiile publice au fost incluse în capitolul anterior al lucrării de faţă. 6.4 Metode de evaluare a planului şi strategiei de relaţii publice Evaluarea presupune analiza sistematică a desfăşurării activităţilor prevăzute în plan şi a rezultatelor obţinute. Planul de relaţii publice trebuie să fie evaluat în primul rând prin gradul de îndeplinire al obiectivelor formulate în prima sa etapă de elaborare, dar şi prin analiza modului de desfăşurare a tuturor activităţilor prevăzute în calendar.

Wilcox şi colab.9 sistematizează următoarele metode de evaluare: a) măsurarea producţiei: constă în contabilizarea materialelor de relaţii publice realizate şi puse în circulaţie (comunicate, reclame, spoturi publicitare, fotografii), dar aceasta este o metodă care înregistrează aspectul cantitativ, nu şi pe cel calitativ al activităţii de relaţii publice; b) măsurarea distribuţiei: aceasta este o metodă care asociază producerea de materiale informative şi publicitare cu repartiţia lor pe diferite canale mass-media; această metodă se limitează însă la studiul receptării mass-media, ea nu poate spune nimic despre publicul receptor sau despre efectul asupra publicului receptor; c) măsurarea expunerii mesajului: asemănător cu metoda anterioară, metoda arată cât de mare a fost mediatizarea fiecărui material de campanie; din nou însă, prin această metodă nu se poate preciza nimic despre numărul real de persoane care au receptat mesajul sau despre reacţia faţă de mesaj; d) măsurarea acurateţei mesajului: metoda presupune analize permanente ale materialelor publicate pentru a vedea dacă ideile majore sau cuvintele cheie ale mesajului aşa cum au fost concepute de specialişti se regăsesc în forma publicată e) măsurarea acţiunii audienţei: este metoda cea mai dificilă, dar şi cu cele mai semnificative rezultate; prin apel la tehnici sociologice, se urmăreşte modul în care planul de relaţii publice a contribuit la transformarea atitudinii publicurilor; În ce priveşte raportarea la tipurile de obiective propuse de Hendrix, evaluarea producţiei se realizează prin numărarea efectivă a comunicatelor, discursurilor, spoturilor, fotografiilor, etc. Evaluarea obiectivelor informaţionale include trei dimensiuni: expunerea mesajului (pentru aceasta se monitorizează presa locală şi naţională, de obicei de către instituţii specializate), înţelegerea mesajului (cât din conţinutul mesajului a fost înţeles de către public) şi internalizarea mesajelor (se urmăreşte constatarea elementelor din mesaj care au fost reţinute de către public, după expunerea la mesaj). În privinţa obiectivelor atitudinale şi comportamentale, evaluarea decurge într-un mod asemănător: se realizează pretestarea înainte de expunerea la mesaj pentru înregistrarea trăsăturilor de atitudine/comportament iniţiale, şi după derularea planului se repetă testele; realizarea obiectivelor comportamentale se poate constata şi prin observarea directă a modelelor de comportament induse în cadrul publicurilor. Evaluarea este un element important al planului de relaţii publice, în consecinţă nu trebuie neglijată sau realizată superficial, întrucât superficialitatea determină, în acest caz, repetarea greşelilor din domeniul strategiei, obiectivelor sau calendarului. Concepte cheie

REZUMAT Planificarea este o etapă importantă în • Plan de relaţii publice cadrul procesului de relaţii publice. Un plan de • Obiectiv de relaţii publice relaţii publice trebuie să cuprindă în mod necesar • Strategie următoarele elemente: obiective, strategii, tactici şi • Tactică metodele de evaluare. Pentru fiecare dintre aceste elemente există anumite etape care trebuie • Tehnică parcurse şi/sau alternative pentru care se realizează • Calendar o opţiune (de pildă, se consideră tipologia strategiilor realizată de Kendall şi se optează 9 Wilcox şi colab., Public Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins, 1992, pp.211-227 cu pentru cele mai adecvate strategii în corelaţie scopurile planului). Planul trebuie să cuprindă atât calendarul acţiunilor cât bugetul cerut.

• •

Buget Evaluarea planului

Aplicaţii rezolvate 1. Formulaţi obiective de relaţii publice şi explicaţi cum şi de ce se respectă criteriile de formulare expuse la paragraful 5.1. (Rezolvare după Valentin Stancu şi colab.10) (a) Membrii organizaţiei să fie în măsură să descrie (1) obiectivele imediate ale acesteia(2), fără mijloace ajutătoare (3), cu o exactitate de 20 % (4). (b) Alegătorii să accepte (1) în proporţie de 60 % (4) măsurile de austeritate bugetară (2), în condiţiile în care mass-media dezvoltă campanii de presă împotriva lor (3). Explicaţie. Pentru ambele obiective (1) – acţiunea dorită (2) – conţinutul acţiunii (3) – condiţiile de realizare (4) – condiţiile de evaluare 2. Realizaţi o secvenţă din planul de relaţii publice în cazul organizării unui eveniment. (Fragment din aplicaţia realizată de Gabriela Pop, anul II postuniversitar, centrul teritorial Braşov). Organizaţia aleasă: ROMTELECOM Braşov Evenimentul considerat: expoziţia „Târgul Internaţional Braşov 2002”, 27-30 august 2002 .
EVENIMENT ACTIVITĂŢI PERIOADA MATERIALE PUBLICITARE MATERIALE PROMOŢIONALE BUGET

Expoziţia „Târgul Internaţional Braşov 2002” -organizată de Expo Center Braşov -locul desfăşurării: Sala
10

stand de prezentare ROMTELECOM 120 mp; deschiderea oficială a expoziţiei; -prezentare echipamente terminale şi servicii oferite de

27,28,29 30.08, orele 17,0018,00

a)Pliante / broşuri: pliante cu serviciile suplimentare oferite C.T..D -pliant „factură detaliată” 1000 buc.; -pliant cu tarife 2000 buc.; -pliante „apel programat”;

Obiecte promoţionale: -pixuri ISDN3000 buc. -brichete ISDN 300 buc.; -brelocuri 500

-stand, mobilier, decorare 3500 USD

:

-chirie sală conferinţe şi aparatură: 500 USD

Valentin Stancu şi colab.- Relaţii publice – succes şi credibilitate, Bucureşti, 1999, pp. 263-265

Sporturilor Braşov

servicii oferite de ROMTELECOM - prezentare de echipamente terminale şi servicii oferite de COSMOROM ; sondaj de opinie în rândul vizitatorilor; - demonstraţii şi prezentări ale serviciilor : ISDN, Voces punct de vânzare cartele telefonice; punct de vânzare aparate telefonice; - tombolă: 4 telefoane, 10 cartele de 50.000 lei, 4 cartele de 100.000 lei, 4 seturi tricou şapcă

-pliante „redirijare”; pliante „restricţionare”; pliante „apel în aşteptare”; -pliante VOCES b)Cataloage de prezentare echipamente ISDN(PBX, telefoane, faxuri) 200 buc; c) Postere /afişe 100 buc. d)mape ROMTELECOM 200 buc. e)bannere stradale (8 buc) f) autocolante buc.; 200

buc.; -tricouri 50 buc. ; -şepci-50 buc.; -pungi PVC 2000 buc.; -deschizător de scrisori PVC 500 buc.; -ceas de mână 50 buc.; -insignă 2000 buc.; -trusă VIP 100 buc.;

-obiecte promo:2000 USD -instalaţie de sonorizare, echipamente AV:1000 USD buget media: 1000 USD; -bannere:500 USD -diverse: 500 USD TOTAL EXPO: 9000 USD PROTOCOL: 1000 USD TOTAL: 10000 USD

Teme pentru aplicaţii 1. Încercaţi, respectând recomandările făcute, să formulaţi obiective de relaţii publice (cel puţin două obiective pentru fiecare categorie: informaţionale, atitudinale, comportamentale). Comentaţi şansele de realizare, pentru o organizaţie românească la alegere, reală sau imaginară. 2. Pentru organizaţia de apartenenţă, formulaţi un obiectiv atitudinal (comportamental) şi, din lista de strategii propuse, selectaţi pe cea oportună, împreună cu tacticile subsumate. Argumentaţi alegerea făcută. 3. Pentru un caz cunoscut de organizaţie cu imagine negativă, propuneţi un plan prin care s-ar îmbunătăţi percepţia publică cu privire la organizaţia aleasă. Includeţi în plan bugetul preliminar şi bugetul final, precum şi calendarul de realizare a activităţilor. 4. Pentru un plan de relaţii publice, concepeţi mesajele adecvate strategiilor alese şi categoriilor de public vizate.

Grilă de autoevaluare 1.Obiectivele de impact sunt cele care: a) se referă la producţia de materiale informative; b)se referă la vânzările de produse; c) urmăresc să informeze publicul; d) urmăresc să modifice atitudinea sau comportamentul publicului; 2.Deosebirea dintre strategie şi tactică este aceea că : a) strategia se stabileşte prin raportare la scop, iar tactica se stabileşte prin raportare la obiectiv; b) strategia se referă la abordare saau la conceptul global, iar tactica se referă la modul operaţional; c) strategiile se folosesc numai la campaniile de relaţii publice; d) diseminarea informaţiei este o strategie, iar conferinţa de presă este o tactică; 3. Acţiunile de RP pot viza trei categorii de probleme: corectarea unei situaţii……………, coordonarea unui ……………specific, sau menţinerea unei situaţii…………… deja existente. Bibliografie Dennis Wilcox, Philip Ault, Warren Agee, Public Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins inc., 1992 Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994; Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for implementation, New York, Harper Collins Publishers, , 1992; Valentin Stancu, Marcela Stoica, Adrian Stoica, Relaţii publice - succes şi credibilitate, Bucureşti,1999;

7. CAMPANII DE RELAŢII PUBLICE Obiective 1. Înţelegerea şi utilizarea corectă a unor termeni ca “program”,“campanie”, “eveniment”. 2. Exersarea abilităţii de a analiza orice campanie reală şi de a o încadra într-o tipologie. 3. Dobândirea abilităţii de a realiza un plan concret de campanie de relaţii publice. Într-o definiţie a unui autor cunoscut, “campania de relaţii publice este un efort susţinut al unei organizaţii pentru a construi relaţii sociale demne de încredere, cu scopul de a atinge anumite obiective (determinate în urma unor cercetări), efort bazat pe aplicarea unor strategii de comunicare şi evaluarea rezultatelor susţinute”1. Definiţia, deşi corectă, nu surprinde esenţa conceptului de campanie de relaţii publice. O privire mai atentă asupra acestei definiţii relevă faptul că ar putea fi aplicată asupra termenului de "activitate de relaţii publice” sau chiar o definiţie pentru “relaţii publice” în general. La rândul lor, Newsom şi colab.2, propun următoarea definiţie: “Campaniile sunt eforturi ample, coordonate şi orientate către realizarea unor obiective specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care vor permite unei organizaţii să-şi atingă ţelurile fixate prin declaraţia de principii”. Această a doua definiţie surprinde mai bine specificul termenului de campanie, în sensul că este vorba de un efort mai amplu ca de obicei, şi mai coordonat. Deci, elementele distinctive ale unei campanii în cadrul unui plan de relaţii publice sunt: amploarea acţiunilor întreprinse, focalizarea lor şi concentrarea lor asupra unui număr mic de obiective într-o perioadă de timp nu prea lungă. Un plan de relaţii publice desfăşurat, de pildă, pe parcursul unui an calendaristic, poate cuprinde programe, campanii sau evenimente; în continuare se va realiza distincţia între aceşti termeni, adesea confundaţi. 7.1 Diferenţe între termeni Pentru atingerea obiectivelor sale specifice, o organizaţie poate să facă apel la toate cele trei forme de activitate, sau le poate utiliza doar pe acelea pe care le consideră adecvate. Un program poate coexista cu o campanie cu obiective diferite; la fel, un eveniment poate fi realizat chiar dacă nu este parte a unei campanii în plină desfăşurare. De multe ori unul dintre aceste trei elemente poate potenţa pe celălalt; de exemplu, tema şi activităţile unei campanii pot fi introduse în revista internă a organizaţiei, conferind un plus de dinamism programului de informare internă.

1

Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, New York, Harper Collins Publishers, 1992, p.3; 2 apud Cristina Coman, Relaţiile publice – principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001, p. 74

Elementul comun al celor trei termeni este că fiecare dintre ei reprezintă un proces de relaţii publice, (în sensul precizat într-unul din capitolele anterioare). După Grunig, Hunt3 planificarea se poate transforma într-un haos dacă nu se precizează ce se află pe ordinea de zi - un eveniment,un program sau o campanie. Astfel, după autorii amintiţi, un eveniment are o durată mai scurtă decât o campanie sau un program; el ocupă un interval de timp clar şi destul de scurt, vizează numai un obiectiv şi un public determinat. O campanie are o durată mai mare decât evenimentul, dar ca şi acesta, are un început şi un sfârşit bine precizate. Ea este alcătuită dintr-o suită de acţiuni de relaţii publice (între care pot fi şi evenimente); obiectivele sunt mai largi şi implică mai multe categorii de public. Programul se deosebeşte de cele două activităţi de mai sus prin durata mai mare pe care se întinde şi prin faptul că nu are termen explicit şi categoric de finalizare; el poate continua atât timp cât se consideră necesar şi poate fi chiar revăzut sau adaptat periodic. Obiective de anvergură cum ar fi combaterea violenţei asupra copiilor în familie, scăderea ratei de abandon al copiilor în orfelinate, creşterea natalităţii necesită programe de relaţii publice de anvergură pentru schimbarea atitudinii şi comportamentului publicurilor vizate. În special termenii de campanie şi program sunt adesea confundaţi, de aceea este bine să se stabilească unele repere care le diferenţiază. Programul are un aspect continuu sub dublu aspect: atât cel al duratei (marchează viaţa unei organizaţii pe mari perioade de timp) cât şi al efortului depus, care este relativ constant. Campania este concepută pentru o anumită perioadă (o lună, şase luni, etc.) şi are un început, un punct culminant şi un sfârşit, ceea ce face ca rezultatele ei să fie mai uşor evaluate decât ale unui program. O campanie cuprinde mai multe activităţi punctuale de relaţii publice într-un efort unitar şi structurat, şi pe baza acestor trăsături nu trebuie să fie confundată cu elementele care o compun. Pe de altă parte, este bine să fie realizată distincţia între campania de relaţii publice şi campania de informare publică. Acestea din urmă au un obiectiv imediat, limitat şi bine definit (avertizarea asupra pericolului fumatului, păstrarea curăţeniei oraşului) şi fac apel exclusiv la mass-media. Campaniile de RP folosesc o paletă largă de canale de comunicare, nu numai mass-media, şi au ca obiective permanente crearea de relaţii bune între o organizaţie şi publicurile ei. 7.2 Tipuri de campanii După Jackson4, ceea ce diferenţiază în principal campaniile sunt tipurile de obiective: • Conştientizarea unei probleme: se urmăreşte aducerea în atenţia publicului a unor teme puţin dezbătute (de exemplu, normele de comportament ecologic); • Informarea publicului: se urmăreşte nu numai conştientizarea unei probleme importante, ci şi însuşirea de către public a informaţiilor despre specificul problemei (ex: cazuri de boli generate de poluare, costurile sociale şi pagubele generate de poluare);

James Grunig, Todd Hunt - Managing Public Relations, 1994, p. 24, apud Cristina Coman, Relaţiile publice – Principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001, p.79 4 apud Newsom şi colab., This is PR, Belmont, Wadsworth Publishing Company, 1993, p. 475

3

•

Educarea publicului: se doreşte ca publicul (fără un model de comportament prestabilit) să adopte un model de acţiune în conformitate cu cel propus prin campanie (campania împotriva răspândirii SIDA); • Întărirea atitudinilor: în acest caz mesajele se adresează unei categorii de public care susţin valorile organizaţiei (de pildă, o campanie pentru construirea unor biserici); • Schimbarea atitudinilor: mesajele sunt adresate unor publicuri care nu aderă la valorile organizaţiei (campania împotriva fumatului); • Schimbarea comportamentului: se urmăreşte ca publicul să adopte un model nou de acţiune, fie că există, fie că nu există un model prestabilit (campania pentru adoptarea metodelor de planning familial); Dacă revenim la tipologia obiectivelor propusă de Hendrix şi prezentată în capitolul anterior vom observa că se poate realiza o analogie; primele două tipuri de obiective sunt obiective informaţionale, al doilea şi treilea sunt atitudinale, iar ultimele două sunt obiective comportamentale. Se pot considera şi alte criterii de clasificare a campaniilor de relaţii publice. Astfel, după factorul timp ele pot fi cu durată lungă şi cu durată scurtă;după conţinut, pot viza teme de amploare sau teme limitate; după adresabilitate, se pot restrînge la o singură categorie de public sau se pot extinde la toate publicurile organizaţiei. Campaniile cu obiective mai greu de realizat (comportamentale sau atitudinale) trebuie să fie precedate de campanii premergătoare informative şi să se desfăşoare pe perioade mari de timp. În al doilea rând, pentru a-şi atinge obiectivele aceste campanii, dacă urmăresc efecte de interes social global, au nevoie de sprijinul autorităţilor printr-un cadru legislativ şi normativ adecvat. 7.3 Etape în planul unei campanii de relaţii publice

Ca şi proces de relaţii publice, campania este un demers structurat, planificat şi coordonat. Planul campaniei nu trebuie conceput însă ca o sumă aritmetică de etape distincte, ci ca o concepţie flexibilă în care pe de o parte părţile componentele se întrepătrund, iar pe de altă parte se pot efectua schimbări impuse de evaluările permanente. Cristina Coman5, sintetizând diferitele modele din literatura de specialitate, prezintă o formulă dezvoltată a planului de campanie: a. Definirea problemei – cel mai adesea, conducătorii instituţiilor sunt preocupaţi doar de rezultatele economice şi neglijează aspectele de imagine şi relaţia cu diversele publicuri. Aşadar, termenul de problemă nu se referă neapărat la o situaţie negativă, ci şi la anumite situaţii incipiente care se pot acutiza şi chiar şi la anumite oportunităţi din domeniul creării de imagine de care organizaţia se poate servi pentru atingerea scopului de ansamblu. Identificarea problemei nu trebuie să încerce să cuprindă modul de rezolvare sau să culpabilizeze anumite persoane sau categorii de persoane. Această etapă e adesea neglijată de specialiştii în relaţii publice care uită să formuleze un punct de vedere al organizaţiei asupra situaţiei iniţiale, cu accent pe consecinţele negative ale perpetuării situaţiei existente. Un alt detaliu ar fi acela că, pentru cazul

5

Cristina Coman, op.cit., p. 81

b.

c.

d.

e.

f.

g.

campaniilor sociale, definirea problemei se face la nivel macrosocial, oricare ar fi orgaizaţiile promotoare ale proiectului. Analiza situaţiei – este o etapă materializată într-un dosar de lucru în care se acumulează toate datele cunoscute referitoare la problema în cauză, date structurate pe două secţiuni: (1) analiza factorilor interni (date despre biografia şi imaginea persoanelor importante din cadrul organizaţiei, istoricul implicării organizaţiei în problema respectivă, atitudinile şi practicile de comunicare din interior etc.); (2) analiza factorilor externi (interese, atitudini şi caracteristici ale segmentelor de public implicate sau afectate de problema respectivă, legi şi reglementări care privesc problema, jurnalişti sau publicaţii care se ocupă de domeniul respectiv). Pentru ca analiza să fie corectă, se folosesc metodele de cercetare utilizate pentru orice plan de relaţii publice. Stabilirea obiectivelor – după Wilcox şi colab6, obiectivele unei campanii se pot împărţi în două mari categorii: (1) informaţionale (prezintă un produs, un serviciu sau o organizaţie; sunt uşor de formulat şi de realizat, dar gradul de îndeplinire se constată mai greu) şi (2) motivaţionale (urmăresc să determine anumite acţiuni ale publicului şi de aceea sunt dificil de atins, dar realizarea lor se evaluează mai uşor). Identificarea categoriilor de public – pornind de la identificarea valorilor, intereselor, aşteptărilor publicurilor (care s-a realizat încă din etapa de analiză a situaţiei) se procedează la o ierarhizare a segmentelor de public în ordinea importanţei lor pentru realizarea obiectivelor campaniei; în funcţie de această ierarhizare se vor aloca (şi structura) mesajele şi resursele. Stabilirea strategiilor – pentru alegerea celei mai bune strategii trebuie să se realizeze corespondenţa cu: obiectivele fixate, publicurile alese ca ţintă a campaniei, resursele avute la dispoziţie, stilul de comunicare organizaţională. De asemenea, credibilitatea organizaţiei nu se poate fundamenta decât printr-o strategie în acord cu valorile şi normele morale ale comunităţii respective. Stabilirea tacticilor – decurge din strategie; în conceptul de tactică se include atât acţiunea propriu-zisă cât şi canalul de comunicare. Pentru fiecare instrument de comunicare planul de campanie trebuie să cuprindă următoarele informaţii: descrierea activităţii, termenul limită de executare, cerinţe speciale (spaţiu, echipament audio-video), bugetul estimat, persoana care răspunde de finalizare. În privinţa canalului de comunicare, există două tipuri de canale (despre care s-a amintit în capitolul anterior): controlate (revista pentru angajaţi, site-ul de Internet, cuvântările publice, filmele promoţionale) şi necontrolate (presa scrisă, radioul, televiziunea). Fixarea calendarului –Kendall7 identifică mai multe moduri de prezentare grafică a calendarului campaniei: (1) pentru fiecare lună - scris de mână sau tipărit; datele acţiunilor sunt încercuite, iar alături se adaugă cu altă culoare detaliile de comunicare; (2) global – o schemă grafică în care anul este divizat în două, trei sau patru părţi; sunt reprezentate toate elementele strategiei cu intervalele de timp de pregătire şi desfăşurare; este mai potrivit pentru a vizualiza planul de relaţii publice al

6 7

Wilcox şi colab., Public Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins, 1992, p. 172 Robert Kendal1, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, New York, Harper Collins, 1992, pp. 283-284

departamentului pe ansamblu, ceea ce permite o mai bună coordonare, cu dezavantajul că este mai laborios şi ocupă mult spaţiu; (3) “tabloul lui Gantt” – este o variantă în care pe o coloană, în stânga, e prezentat graficul activităţilor; în dreapta, pe orizontală, se trec lunile, iar pe verticală, ordinea zilelor, şi se leagă numele acţiunii de ziua în care a fost programată; (4) “calendarul povestit” – sunt prezentate în detaliu activităţile prevăzute în planul de campanie, precizându-se în dreptul fiecăreia data desfăşurării; h. Stabilirea bugetului - limitările inerente de buget nu constituie o piedică în realizarea unor campanii de succes; specialistul în relaţii publice trebuie să se adapteze la resursele disponibile, suplinind prin creativitate lipsurile materiale; i. Definirea procedurilor de evaluare - după Cutlip şi colab.8, evaluarea trebuie să se desfăşoare pe trei niveluri: (1) evaluarea planului de campanie – se urmăreşte în primul rând dacă informaţiile au fost suficiente şi adecvate, în al doilea rând calitatea şi oportunitatea strategiilor alese, şi în fine, calitatea mesajelor concepute şi a celorlalte componente ale planului; (2) evaluarea implementării planului – în primul rând se contabilizează cantitativ mesajele emise, apoi se monitorizează preluarea lor în mass-media; în fine, se identifică audienţa efectivă a mesajelor (deosebită de cea potenţială, care a fost identificată la conceperea planului) precum şi, dacă este posibil, numărul real de persoane care au receptat mesajul; (3) evaluarea impactului mesajului – aceasta este, indiscutabil, dimensiunea cea mai importantă a evaluării: gradul de îndeplinire a obiectivelor campaniei şi feedback-ul transmis de publicurile ţintă. În acest sens, evaluarea presupune mai mulţi paşi: se stabilesc, pe rând, numărul de persoane care au reţinut mesajul, numărul de persoane care şi-au schimbat opiniile după receptarea mesajului, numărul de persoane care şi-au schimbat atitudinea după receptarea mesajelor. Continuând în sens ascendent, se stabileşte numărul de persoane care adoptă comportamentul sugerat de mesaj, numărul celor care promovează sau repetă acest comportament şi în fine, contribuţia organizaţiei la schimbarea socială pozitivă. Concepte cheie • Program • Campanie • Eveniment • Analiza situaţiei • Categorii de public • Evaluarea planului REZUMAT În practica relaţiilor publice trebuie să se facă diferenţa între termeni ca „eveniment”, „campanie”, „program”. În elaborarea unei campanii de RP se poate urmări algoritmul: definirea problemei, analiza factorilor interni şi externi, formularea obiectivelor, identificarea categoriilor de public, stabilirea strategiilor şi tacticilor, fixarea calendarului şi bugetului, alegerea metodelor de evaluare. La parcurgerea acestui algoritm, are importanţă şi “ierarhia efectelor” care poate fi asimilată mai multor modele în funcţie de elemente ca: tipul de campanie, imaginea organizaţiei, momentul din desfăşurarea campaniei, ş.a.

8

Cutlip şi colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994, pp. 415-430

Aplicaţie rezolvată Urmând toate etapele prezentate în curs, elaboraţi planul unei campanii sociale de relaţii publice, cu tema la alegere. Tema aleasă: campanie împotriva fumatului în perioada sarcinii (adaptare a aplicaţiei realizate de Ciprian Isofache, Elena Goga, Ion Ana, master Publicitate şi Reclamă, anul universitar 2002-2003) 1.Definirea problemei Campania: Organizator: Colaboratori: „Copilul, un condamnat al viciului tau” ONG-ul „MENS SANA” Ministerul Sănătăţii, Asociaţia Naţională a Femeilor şi următorii parteneri care oferă servicii gratuite: Agenţia de publicitate Ogilvy & Mather, Postul TV „Acasă”, canalele radio „Europa FM” şi „Radio România Actualităţi”, revistele „Mami” şi „Unica”.

În ultimii ani, România s-a confruntat cu următoarele probleme: educaţia precară în privinţa igienei corporale; lipsa educaţiei de prevenire a bolilor cu transmitere sexuală şi a sarcinilor nedorite în rândul adolescenţilor; asistenţă precară acordată de stat tinerilor ce sunt expuşi tentaţiei de a consuma alcool, droguri şi de a fuma excesiv; creşterea numărului de familii dezorganizate, ceea ce are ca efect o atenţie redusă acordată copiilor. 2. Analiza factorilor interni Organizaţia „Mens Sana” este înfiinţată de la data de 01.03.2001. Organizaţia are un sediu central în Bucureşti şi două filiale în Braşov şi Timişoara. Până în prezent, organizaţia are 150 de membri activi în toată ţara. Aceştia au participat cu succes la campaniile organizate de ”Mens Sana” în scurta sa activitate: 1 iunie – 30 iunie 2001: Campania pentru ”Apuseni curaţi” (desfăşurată în zona Padiş) organizată în special cu sprijinul filialei din Timişoara; 01 nov – 15 dec 2001: Campania ”Diminuarea consumului de alcool în rândul adolescenţilor”, desfăşurată în liceele din Bucureşti, Timişoara şi Braşov, coordonată de sediul central al organizaţiei şi asistată de filialele locale; Analiza mediului social Date statistice privind fumatul: fiecare ţigară fumată poate scurta cu 8 minute viaţa celui care o fumează;

în România, 28% dintre locuitori fumează; femeile care fumează tind să aibă copii cu greutate scăzută, ceea ce constituie o cauză majoră a mortalităţii infantile; femeile căsătorite cu fumători sunt de patru ori mai predispuse să moară de cancer pulmonar decât femeile căsătorite cu nefumători; copiii nou-născuţi din părinţi fumători sunt de două ori mai predispuşi să facă pneumonie sau bronşită în primul an de viaţă; statisticile medicale arată că peste 30000 de români îşi găsesc, anual, sfârşitul din cauze imputabile fumatului, principalele boli responsabile de aceste decese fiind cancerul bronho-pulmonar şi afecţiunile cardiovasculare (fumatul este cauza a 24% din totalul cazurilor de cancer şi de 11% din totalul deceselor); consumul maxim de tutun este la grupa de vârstă 20-29 de ani; 85% din oamenii care fumează, spun ca ar vrea să renunţe la fumat. Fumatul în perioada sarcinii poate duce la pierderea sarcinii sau poate cauza fătului următoarele: naşterea prematură, copilul având o greutate scăzută la naştere urmată de o dezvoltare anevoioasă atât din punct de vedere fizic cât şi psihic; aceasta constituie o cauza majoră a mortalităţii infantile; predispoziţie pentru boli cardiace şi pulmonare (riscul sporit la copiii de până la un an de a se îmbolnăvi de bronşită şi de pneumonie); malformaţii grave. 3. Obiective: Scop general: Informarea şi avertizarea publicului ţintă asupra riscurilor majore la care îşi supun copiii. Obiective specifice: - 10% dintre femeile însărcinate fumătoare să renunţe la fumat pe perioada sarcinii. - Reducerea consumului de tutun cu 30% la publicul ţintă secundar. Public ţintă: - Principal: tinere fumătoare însărcinate, cu vârsta între 20 şi 35 de ani; - Secundar: femei cu vârsta între 20 şi 35 de ani, fumătoare, potenţiale mame. Mesaje: Mesajul pentru publicul ţintă principal: „Fii responsabilă! Nu lăsa copilul să-ţi poarte povara o viaţă întreagă.” Mesajul pentru publicul ţintă secundar: „Te consideri emancipată? Eşti doar ... sclava viciului tău!” 5-6. Strategii şi tactici Strategii: Misiune: Scopul este de a educa şi a schimba atitudinile femeilor fumătoare în perioada sarcinii.

-

Strategia: Îmbinarea strategiei de tip „activităţi de diseminare a informaţiei” cu cea de tip „organizarea de evenimente” . Tactici: Comunicare ATL (above-the line – comunicare de masă prin tv, radio si presă, principala sa caracteristică fiind faptul ca publicul ţintă este pasiv): emisiuni televizate sau radiofonice cu colaborarea unor specialişti în domeniu (emisiuni TV: „Teo”, „De trei ori femeie”, „Vitrina lui Leo”, „Cafeaua cu sare”; emisiuni radio: „Ştiri din ţară”, „De vorbă cu Robert Turcescu”); concursuri la radio, TV şi în reviste cu premii pentru femei (ex: răspundeţi corect la întrebarea: „Ce boli pot avea nou-născuţii daca mama fumează în timpul sarcinii?” şi puteţi câştiga un abonament pe 3 luni la revista ”Unica”); publicaţii de gen (reviste precum „Mami”, „Femeia”, „Ioana”, „Lumea Femeilor”, „Olivia”, „Povestea mea” şi „Unica”); apariţia unor reprezentaţi ai ONG „Mens Sana” în programe TV cu o largă audienţă în rândul femeilor; reclame TV realizate special pentru a sprijini această campanie şi difuzate cu o frecvenţă mai mare în luna aprilie şi mai, culminând cu „Ziua Mondială Antitabac” din 31 mai; difuzarea unor spoturi TV de tip testimonial cu participarea unor personalităţi feminine care au renunţat la fumat în perioada sarcinii (ex: Andreea Esca, însărcinată pentru a doua oară); vârful campaniei va fi atins pe data de 31 mai când, cu ocazia „Zilei Mondiale Antitabac”, se vor difuza repetat mini-documentare despre efectele nocive ale tutunului. Evenimente BTL (bellow-the line – comunicare prin concerte, evenimente, etc.) sponsorizarea parţială a unor concerte desfăşurate la Sala Palatului în zilele de 1 şi 8 Martie; organizarea unei conferinţe de presă în ziua de 31 mai în care se va pune în discuţie efectul nociv al fumatului, cu accent asupra fumatului în perioada sarcinii; formarea unor echipe alcătuite dintr-un medic şi 2 asistenţi care vor merge în magazine destinate femeilor însărcinate, în saloane de întreţinere şi înfrumuseţare, unde vor explica efectele dăunătoare ale fumatului asupra sănătăţii; trimiterea de pliante şi broşuri cabinetelor de ginecologie şi planificare familială, farmacii, saloane de înfrumuseţare, universităţi (publicul secundar).

-

7-8 . Calendarul de activităţi şi bugetul campaniei: Durata: 14 februarie – 14 iunie 2003. S-a ales această perioadă deoarece cuprinde mai multe date de referinţă şi cu mare încărcătură simbolică pentru femei: 14 februarie („Ziua îndrăgostiţilor”), 1 şi 8 martie (zile dedicate femeii), Postul Paştelui, 31 mai („Ziua Mondiala Antitabac”), 1 iunie („Ziua copilului”).

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Perioada 14 feb. 2003 14 feb. 2003 14 feb – 14 iun 14 feb – 14 iun 14 feb – 14 iun 14 feb – 14 iun 14 feb – 14 iun 14 feb – 14 iun 14 feb – 14 iun 1 martie 8 martie 31 mai 31 mai (Ziua Mondială a Sănătăţii) 1 iun

Activitatea Conferinţă de presă Concert Sala Palatului Distribuire de pliante, broşuri Apariţii în emisiuni TV Prezenţa la emisiuni radio Articole în publicaţii de gen Difuzare spoturi TV şi radio Inserţii tipărituri Vizite de informare Concert Mărţişor la Sala Palatului Concert Mărţişor la Sala Palatului Difuzare mini-documentar TV Conferinţă de presă Spectacol cu Teatrul Ţăndărică

Buget (USD) 400 2000 3500 370 120 140 700012 3750 3430 2500 2500 1400 400 600 TOTAL: 26.930 USD

Bugetul13 alocat campaniei de informare publică desfăşurată de „Mens Sana” va fi stabilit la 30.000 USD, luându-se în considerare cheltuielile neprevăzute. 9. Evaluarea campaniei Evaluarea campaniei de informare publică împotriva fumatului, „Copilul, un condamnat al viciului tău”, trebuie să se desfăşoare pe 3 niveluri14: 1. Evaluarea planului de campanie: vom urmări în primul rând dacă informaţiile sunt suficiente şi adecvate pieţei şi în al doilea rând eficienţa strategiilor alese şi calitatea mesajelor concepute. Metode de evaluare: Agentia GfK va realiza cercetări de marketing privind perceperea mesajelor de către publicul ţintă. 2. Evaluarea implementării planului: evaluarea cantitativă a mesajelor emise, monitorizarea preluării lor în mass-media, identificarea audienţei efective a mesajelor precum şi numărul real de persoane care au receptat mesajul.

13

ONG-ul Mens Sana are ca parteneri media ACASĂ TV, Europa FM, Radio România Actualităţi, „Mami” şi „Unica” şi beneficiază astfel de difuzări gratuite. Bugetul alocat de 7000 USD reprezintă costurile pentru producţia spoturilor TV şi radio, precum şi a materialelor tipărite. Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, Prentice Hall, New Jersey, 1994

14

Metode de evaluare: ONG „Mens Sana” va apela la serviciile specializate agenţiei de cercetare GfK . 3.

ale

Evaluarea impactului mesajului: este dimensiunea cea mai importantă a evaluării şi se referă la gradul de îndeplinire a obiectivelor campaniei şi feedback-ul transmis de publicurile ţintă. Evaluarea se va realiza în mai mulţi paşi în care se va stabili: - numărul de persoane care au reţinut mesajul; - numărul de persoane care şi-au schimbat opiniile după receptarea mesajului; - numărul de persoane care şi-au schimbat atitudinea după receptarea mesajelor. Această evaluare finală se va realiza în primul rând raportându-ne la obiectivele stabilite: - numărul de persoane care îşi schimbă atitudinea în conformitate cu mesajul transmis ; - contribuţia organizaţiei la adoptarea unui mod de viaţă sănătos. Teme pentru aplicaţii 1. Presupunând că aţi lucra în departamentul de relaţii publice al Guvernului României, cum aţi defini o problemă de relaţii publice specifică domeniului? 2. Pentru o campanie socială care ar avea ca obiectiv adoptarea metodelor de planning familial, selectaţi strategiile şi tacticile. Argumentaţi alegerea făcută. 3. Conform algoritmului propus, elaboraţi un plan de campanie (finanţat de primărie) pentru păstrarea curăţeniei în oraşul în care locuiţi. 4. Pentru o campanie la alegere, stabiliţi în ce model al „ierarhiei efectelor” se încadrează şi comentaţi adecvarea planului de campanie (efectele dorite) faţă de efectele obţinute.

Grilă de autoevaluare 1. Campania şi evenimentul au în comun: a) mai multe obiective, de aceeaşi anvergură ; b) ambele reprezintă un proces de relaţii publice; c) au început şi sfârşit bine determinate; d) se adresează unei singure categorii de public; 2. Programul se deosebeşte de campanie prin faptul că: a) are un termen clar de finalizare; b) are aspect continuu şi se desfăşoară pe perioade mai mari de timp; c) are obiective de mică anvergură, cu caracter punctual; d) nu are un punct culminant; 3. Există patru moduri de a realiza calendarul unei campanii: calendarul pentru fiecare………., calendarul global, tabloul lui ………., şi calendarul …………………

Bibliografie 1. Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001; 2. Robert Kendall, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, New York, Harper Collins Publishers, 1992; 3. Dennis Wilcox, Philip Ault, Warren Agee, Public Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins, 1992; 4. Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994 ;

8. COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ Obiective 1. Dobândirea capacităţii de a defini, încadra într-o tipologie şi caracteriza o criză reală. 2. Însuşirea noţiunilor de bază din domeniul managementului crizei (plan de criză, strategie de criză, centru de informaţii) . 3. Însuşirea strategiilor de gestionare a crizelor şi analiza din acest punct de vedere a unor cazuri cunoscute de criză. Gestionarea cu succes a situaţiilor de criză reprezintă o misiune extrem de dificilă care implică dimensiuni cum ar fi capacitatea de prevedere a crizelor pentru organizaţia în cauză, realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situaţie prevăzută, precum şi un răspuns prompt la apariţia ei, respectarea “reţetei” de soluţionare şi a unei discipline ferme. Orice organizaţie poate fi la un moment dat, de obicei neaşteptat, confruntată cu o criză care-i periclitează funcţionarea şi imaginea pozitivă. Mai mult, o criză prost gestionată poate nu numai să aducă prejudicii organizaţiei, ci se poate transforma într-un pericol social (a se vedea “criza minerilor”din ianuarie 1999). Zamfir şi Vlăsceanu1 definesc criza ca pe “o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”. O definiţie mai concretă din domeniul teoriei organizaţiilor este dată de Patrick d‘Humières2: “O criză este o situaţie neaşteptată, care pune în discuţie responsabilitatea organizaţiei în faţa marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea”. Din cele de mai sus, dar şi din alte definiţii din lucrări de referinţă în domeniu, se pot desprinde câteva caracteristici ale crizelor: • Declanşarea lor relativ neaşteptată; • Existenţa unor efecte negative; • Impactul potenţial asupra organizaţiei ca întreg, (chiar dacă iniţial se declanşează la nivelul unor secţiuni - angajaţi, produse, servicii, public, etc.); • Efectele negative pot viza atât planul material (vânzările, producţia, baza materială) cât mai ales planul simbolic, prin deteriorarea imaginii organizaţiei; În această ordine de idei, Pauchant şi Mitroff 3 disting între “incidente” (afectează fizic doar un subsistem al organizaţiei), “accidente” (afectează fizic întreaga organizaţie) “conflicte” (afectează simbolic un subsistem al organizaţiei) şi “crize” (afectează simbolic întreaga organizaţie). Deşi distincţia operată de către cei doi autori poate fi utilă
Lazăr Vlăsceanu şi Cătălin Zamfir (coord.), Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura Babel, 1993, p. 145 2 Patrick d’Humières, Management de la communication de l’entreprise,1993, p. 272 3 Pauchant,Thierry, Mitroff, Jan – Transforming Crisis Prone Organization, Jossey-Bass Publ., San Francisco, 1992, p.12 apud Cristina Coman, Relaţiile publice - Principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001, p. 120 ;
1

pentru clarificarea noţiunii de criză, se poate observa că orice accident este de fapt şi o criză, întrucât implică pierderi materiale şi chiar umane şi, în cazul în care există şi cauze interne, ridică semne de întrebare asupra funcţionalităţii organizaţiei. 8.1 Tipuri de criză Pentru caracterizarea şi analiza oricărei crize reale este necesară încadrarea într-o tipologie. Sintetizând tipologiile realizate de mai mulţi autori recunoscuţi, Cristina Coman4 obţine următoarele criterii de clasificare a crizelor: 1) după cauze (datorate unor factori interni sau externi); 2) după derularea în timp (bruşte sau lente); 3) amploare (superficiale sau profunde); 4) nivelul la care se desfăşoară (operaţionale – afectează activitatea normală; strategice – afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează identitatea organizaţiei); 5) consecinţe (afectează angajaţii clienţii, organizaţiile partenere, o parte a publicului etc.); Propunând alte criterii, Newsom şi colab.5 obţin două mari categorii de crize, violente şi non-violente, fiecare dintre categorii având trei subdiiviziuni, respectiv – crize produse de natură; - crize produse de acţiuni umane intenţionate; - crize produse de acţiuni umane neintenţionate; În fine, mergând relativ pe aceeaşi idee a acţiunii umane şi folosind două axe de clasificare (intern-extern şi intenţionat-neintenţionat), Coombs6 obţine patru tipuri de crize: • accidentele – interne, neintenţionate ( crize datorate unor probleme tehnologice); • greşelile – acţiuni neintenţionate ale membrilor organizaţiei pe care un agent extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguităţi, ezitări, greşeli profesionale – de exemplu, se exploatează greşeala unui medic pentru a afecta spitalul în care are un post de răspundere); • transgresiunile – acţiuni intenţionate comise de organizaţii care încalcă în mod conştient reguli de comportament anterior asumate (falimentul băncilor sau diplome de licenţă false); • terorismul – acţiuni intenţionate realizate de actori externi cu scopul de a afecta o anumită organizaţie în mod direct sau indirect (atentatele); Toate aceste scheme de clasificare pot fi folosite atât ca instrument pentru a analiza o criză reală, cât şi ca element de sprijin în generarea planurilor alternative de criză. 7.2Planificarea în cazul situaţiei de criză În situaţii de criză, etapa de planificare capătă conotaţii particulare, în primul rând

Cristina Coman, op.cit., p. 121 Newsom, Doug, Scott, Alan, Turk, VanSlike Judy – This is PR, Belmont Wadsworth Publ. Comp., 1993, pp. 538-539 6 Coombs, Timothy – Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, London, Sage, 1999, pp. 454-455
5

4

pentru că are o importanţă deosebită, după cum se va vedea în continuare, şi în al doilea rând pentru că se elaborează într-o manieră specifică. Elementele distinctive faţă de elaborarea uzuală a unui plan sunt: • construirea planului de criză este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze şi modele de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări); alcătuirea listei se face consultând istoricul organizaţiei pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut şi se completează imaginând crizele posibile; • întrucât planul decurge din modelele de criză, nu va fi un singur plan de criză, ci “planuri alternative de criză” pentru fiecare tip de criză în parte, detaliindu-se strategiile, mesajele, publicurile implicate, mesajele care urmează să fie transmise şi de către cine; • spre deosebire de planul uzual de relaţii publice (ce reprezintă un proiect care urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat), planul de criză este doar unul ipotetic; este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc şi să nu fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare; Din aceste elemente şi nu numai, decurg o serie de trăsături ale planului de criză care vor fi reliefate şi din prezentarea paşilor de gestionare a crizei. Este esenţială însă ideea că, pentru o soluţionare eficientă a crizei, este nevoie ca planul de comunicare în situaţie de criză să se construiască încă din perioadele de calm. Obligatoriu, planul de comunicare de criză (planurile alternative pot fi colectate întrun “manual de criză” al organizaţiei) trebuie să cuprindă următoarele elemente: modelul de criză căruia îi corespunde şi data la care se elaborează planul; principiile de acţiune ale organizaţiei în asemenea caz şi politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse; scopuri şi obiective; strategiile adoptate; componenţa centrului de criză şi atribuţiile sale; locul celulei de criză (spaţiul în care se desfăşoară acţiunile); lista publicurilor potenţial afectate de eveniment; mijloacele de informare la care se face apel; purtătorul de cuvânt pe perioada crizei; lista de contact a personalului de intervenţie; bănci de date gata realizate şi fişiere de presă actualizate; mesaje – se construieşte o declaraţie comună pentru toate publicurile în care se precizează natura crizei, datele certe, măsurile luate de organizaţie pentru limitarea/stoparea crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra mediului sau asupra altor organizaţii; declaraţia este completată de o suită de mesaje specifice pentru fiecare categorie de public; Planul de comunicare de criză trebuie aprobat de conducerea organizaţiei şi revăzut şi îmbunătăţit periodic. 8.2 Managementul crizei O politică de recomandat pentru soluţionarea cu succes a crizelor are ca prim pas încercarea de a le evita pe cât este posibil. La o analiză atentă a mai multor situaţii de criză intrate în istoria relaţiilor publice s-a constatat că, deşi momentul de producere a

fost imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu, în cazul navetei Challenger, au fost semnalate cu şase luni înainte probleme tehnice la reactoare). Politica evitării crizelor presupune identificarea şi urmărirea elementelor care pot evolua negativ, studiul verigilor slabe ale organizaţiei. Fink7 identifică mai multe etape ale unei crize: a) pregătirea crizei: este etapa în care anticiparea şi evitarea crizei este posibilă b) criza acută: este momentul declanşator, care poate fi depăşit doar dacă există un plan de comunicare de criză care poate fi pus în aplicare; c) faza cronică a crizei: este o etapă de reacţie, în care au loc anchete guvernamentale şi dezbateri publice, iar organizaţia încearcă să-şi refacă echilibrul şi imaginea publică; d) finalul crizei: dacă se reuşeşte să se ţină criza sub control (printr-o bună gestionare a primelor două faze) atunci e posibil ca organizaţia să atingă într-o perioadă mai scurtă acest final al crizei care deschide drumul spre reîntoacerea la normalitate; Odată cu intrarea crizei în faza acută, un element cheie pentru rezolvarea ei îl constituie formarea centrului de informare. Autorii consacraţi îi conferă şi alte denumiri, cum ar fi “centru de control al crizei”, “celulă de criză” sau “centru de combatere a zvonurilor”. După părerea lui Cutlip şi colab.8, trei elemente sunt de reţinut în legătură cu centrul de informare. În primul rând, el trebuie să fie conceput ca un centru de informare publică şi din acest motiv nu trebuie să fie suprapus nici ca spaţiu nici ca atribuţii peste centrul de presă. În al doilea rând, autorii sunt de părere că ar trebui să existe două echipe care lucrează în acest centru, una care să gestioneze comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea şi să reactualizeze informaţia, ţinând permanent legătura cu echipa de conducere a organizaţiei. În fine, orice asemenea centru trebuie să aibă, înaintea declanşării crizei, statutul unei surse de informaţii credibile; circulaţia adecvată a informaţiilor trebuie realizată încă din timpul activităţilor organizaţionale de rutină. În interiorul organizaţiei, angajaţii trebuie să fie informaţi de existenţa acestui centru şi să fie încurajaţi fie să furnizeze informaţii, fie să ceară informaţii dacă au nevoie. Practic, comunicarea în situaţia de criză se va desfăşura pe mai multe direcţii: către publicul intern şi extern, către actorii crizei şi către mass-media. Această ultimă componentă este una din cele mai importante. Experienţa a arătat că de cele mai multe ori organizaţiile sunt preocupate de măsuri de urgenţă şi sprijină mai puţin munca de documentare a ziariştilor. În acest caz, jurnaliştii recurg fie la zvonuri, fie iau o poziţie împotriva organizaţiei, ceea ce contribuie şi mai mult la deteriorarea imaginii acesteia. Specialiştii în relaţii publice au, în asemenea cazuri, rolul de a ţine permanent legătura cu jurnaliştii pentru a realiza în mod operativ transmiterea informaţiilor corecte, însoţite de poziţia organizaţiei în legătură cu evenimentele în desfăşurare. Câteva recomandări în legătură cu conduita acestora şi a purtătorului de cuvânt pe perioada crizei sunt: să deţină toate informaţiile disponibile cu privire la evenimente, ca şi cu privire la măsurile luate de organizaţie; să creeze un climat de încredere în cadrul echipei de management a crizei, şi să verifice dacă fiecare membru îşi cunoaşte atribuţiile;
Steven Fink, Crisis Mangement:Planning for the Inevitable, NewYork Amacom, 1984, pp. 20-28, apud Cristina Coman, Relaţiile publice - principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001, pp. 123-124; 8 Cutlip şi colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994
7

să convoace presa înainte ca jurnaliştii să solicite o întâlnire, şi să se asigure că aceştia au la dispoziţie toate facilităţile; să răspundă la întrebări în mod detaliat şi să evite formulările de genul “fără comentarii”, să nu facă speculaţii şi să se abţină să facă declaraţii publice fără o fundamentare riguroasă; atunci când este obligat să recunoască un fapt negativ deja cunoscut de către jurnalişti, să confirme doar, fără a încerca să schimbe informaţia; să faciliteze accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor şi să vegheze la securitatea lor, iar dacă este nevoie, să faciliteze întâlniri ale jurnaliştilor cu persoane din echipa de conducere a organizaţiei; să păstreze o evidenţă a materialelor şi informaţiilor comunicate presei, pentru a evita repetiţia. 8.3 Erori în gestionarea crizelor O primă greşeală şi cea mai importantă este tratarea crizei cu indiferenţă. Adică, în unele situaţii în care doar unele segmente de public sunt afectate (cum ar fi comunitatea locală sau angajaţii) iar organizaţie pare a fi afectată doar simbolic, prin publicarea unor articole cu conotaţie negativă, se optează pentru expectativă: criza nu se gestionează în nici un fel. Spre exemplu, în “criza sării” produsă în septembrie 2001 la Ocnele Mari, Regia Autonomă a Sării s-a limitat la a acorda primul-ajutor sinistraţilor şi apoi la a organiza o cantină pentru aceştia. Nu a existat nici o strategie de comunicare coerentă; organizaţia în cauză a profitat de faptul că Guvernul a avut unele iniţiative de comunicare cu sinistraţii şi cu ceilalţi localnici din zona afectată pentru a nu mai lua nici o poziţie publică legată de evenimente. Asemenea atitudini se pot des întâlni, din păcate, în mediul de afaceri românesc – întrucât, pe de o parte, există un vid legislativ şi normativ în privinţa răspunderii materiale a organizaţiilor implicate, iar pe de altă parte, în multe cazuri există situaţii de monopol. În aceste condiţii dispare conexiunea „capital simbolic – capital economic”, „imagine de organizaţie – vânzare de produse”: organizaţia “producătoare de daune” nu poate înregistra feed-back-ul material al publicului. O a doua greşeală frecventă, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind ridicate şi a acţiunilor întreprinse ca fiind ineficiente. E adevărat că izbucnirea unei crize poate bulversa bugetul organizaţiei, ceea ce face ca pierderile să pară într-adevăr enorme în unele cazuri. După cum a reieşit însă din cele de mai sus, planurile alternative de criză trebuie să conţină şi un buget estimativ care să poată fi alocat în orice moment. Aceste cheltuieli, în măsura în care se reuşeşte conservarea capitalului de imagine, se recuperează în proporţie de 1000%. Experienţele unor organizaţii cunoscute arată că, de fapt, o criză tratată cu îndemânare se poate transforma într-un pretext pentru sporirea vizibilităţii pozitive şi chiar a vânzărilor. În afară de aceste erori care se referă la concepţia de ansamblu, o altă categorie de greşeli se referă la managementul crizei. Una dintre cele mai des întâlnite este încercarea de a nega existenţa unei crize majore (spre exemplu “criza Perrier”, atunci când conţinutul apei îmbuteliate s-a dovedit a avea urme de benzen), ceea ce constituie o atitudine inutilă, întrucât mass-media dezvăluie oricum adevărul şi atunci organizaţia trebuie să ia măsuri sub presiunea opiniei publice şi a autorităţilor, în cu totul alte condiţii decât dacă le-ar fi luat cu de la sine putere (nu în urmă cu mult timp s-a derulat o situaţie

asemănătoare, îngheţata “Delta” infestată cu salmonella). O altă greşeală este adoptarea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul “one single voice”- un comportament total greşit, întrucât produce confuzie în mintea publicului şi aşa bulversat de informaţiile contradictorii primite prin canalele mass-media. De asemenea, transformarea interacţiunii cu jurnaliştii într-o confruntare determină transformarea “agresivităţii” potenţiale a acestora în lipsă totală de bunăvoinţă, şi deci reflectarea negativă a situaţiei în articolele apărute. În fine, o altă eroare este acţionarea unei alte organizaţii sau a unei publicaţii în justiţie pentru calomnie; chiar dacă premisele pentru o astfel de acţiune sunt juste, organizaţia se situează singură într-un context negativ. Totodată, acţionarea în justiţie a ziariştilor/publicaţiilor este o acţiune greşită (creşte expunerea organizaţiei la comentarii nefavorabile din partea presei sau a publicului). 8.4 Strategii de gestionare a crizei Studiile de strategie în domeniul crizelor pleacă de la presupunerea că imaginea despre un fenomen este mai importantă decât realitatea însăşi a acelui fenomen; în consecinţă, aceste studii au încercat să determine modurile în care comunicarea poate fi utilizată pentru a reduce la minimum deteriorarea imaginii organizaţiei confruntată cu criza. Plecând de la ideea că scopul principal al comunicării este menţinerea unei reputaţii pozitive, Benoit9 enumeră următoarele strategii de refacere a imaginii: a) strategiile negării – se resping acuzaţiile prin negarea oricărei implicări în evenimentele menţionate ; b) strategiile eludării responsabilităţii – constă în minimalizarea responsabilităţii organizaţiei, prin mai multe forme: - provocarea – se susţine că acţiunea în dispută a fost un răspuns la o altă acţiune comisă cu rele intenţii de o altă persoană sau organizaţie; - bunele intenţii – se susţine că nu a existat bănuiala că acţiunile întreprinse pot produce rău; - caracterul accidental - se susţine că faptele s-au produs întâmplător; - justificarea - se afirmă că organizaţia nu a deţinut suficiente informaţii pentru a ţine evenimentele sub control; c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului: - obţinerea sprijinului – se încearcă atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale organizaţiei; - reducerea sentimentelor negative – se acreditează ideea că organizaţia nu este atât de vinovată precum se crede; - diferenţierea – se reamintesc evenimente asemănătoare cu consecinţe mult mai grave, în comparaţie cu care evenimentul în cauză apare ca fiind mai puţin dăunător;

Benoit, W.L. – Accounts, Excuses and Apologies :A Theory of Image Restauration Strategies, Albany, State University of New York Press, 1995, pp. 75-82, apud Cristina Coman, Relaţiile publice – Principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001, pp.140-142;

9

transcenderea – faptele sunt plasate într-un context favorabil, care le diminuează semnificaţia negativă; - atacul – se arată slăbiciunea poziţiei acuzatorilor (organizaţia ca “victimă” a unei campanii de defăimare); - compensarea – se propun modalităţi materiale sau simbolice de acoperire a pagubelor produse; d) strategiile de corectare – prin care organizaţia se obligă să ia măsuri pentru remedierea daunelor produse şi fie se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele reproşate (restaurarea), fie se iau angajamente că astfel de situaţii nu se vor mai repeta (promisiunea); e) strategiile de umilire – prin care organizaţia îşi recunoaşte vinovăţia şi cere public iertare celor afectaţi de evenimentele produse; Concepte cheie • Criză • Planuri de criză • Centru de informare • Echipă de criză • Strategie de criză

-

REZUMAT În viaţa oricărei organizaţii pot apare perioade de criză, care pot deteriora imaginea organizaţiei. Pentru ca imaginea să fie afectată cât mai puţin trebuie : - în primul rând, să existe un plan de gestionarea a crizei realizat înainte de momentul declanşării ei (întrucât din momentul declanşării evoluţia poate fi prea rapidă ca să se poată coordona acţiunile în mod eficient); planul trebuie să prevadă clar, între altele: strategiile care vor fi adoptate, membrii celulei de criză, purtătorul de cuvânt pe perioada crizei, categoriile de public afectate, mesajele care se vor emite şi prin ce canale; - în al doilea rând, planul trebuie să fie aplicat cu stricteţe: centrul de criză (sau centrul de informare) să fie recunoscut de celelalte segmente ale organizaţiei care să-i acorde sprijinul.

Aplicaţie rezolvată Analizaţi o criză recentă, mediatizată, din punctul de vedere al modului de gestionare a comunicării şi strategiilor de criză. Evidenţiaţi şi greşelile care s-au făcut. Evenimentul ales: inundaţiile de la Poiana Teiului, 31.12.2002. (lucrare de Maria Savu (Biolan), master Publicitate şi reclamă, anul universitar 2002-2003) 1. Inundaţiile din Fărcaşa (Poiana Teiului)

Apele râului Bistriţa au ieşit din matcă în noaptea de 31-12-2002, luând cu ele o cabană în care se afla un grup de tineri. Viitura cu gheţuri a inundat cabana şi apoi a târât-o aproape 100 de metri la vale. Din cei şapte tineri care au petrecut Revelionul într-o cabană la Poiana Teiului doar patru au reuşit să se salveze. Peste 160 de familii din Fărcaşa, aşezare din imediata apropiere a cabanei din Poiana Teiului, au fost evacuate. Peste 300 de familii din Fărcaşa nu aveau apă potabilă sau rezerve de alimente. Sloiurile de gheaţă şi apa revărsată au provocat pagube de 15,24 miliarde de lei, din care peste zece miliarde de lei prin distrugerea unor poduri şi podeţe. Au fost inundate şi afectate fundaţiile a 31case, 68 de anexe gospodăreşti, 73 de beciuri cu bunuri alimentare, zeci de fântâni, 34 de tone furaje, 35 de tone de alimente. În comuna Poiana Teiului, pagubele însumează 209 milioane de lei, fiind inundate cinci case. 2. Mediatizarea evenimentului Urmărind materialele publicate de cotidienele importante (Adevărul, România Liberă, Curierul Naţional, Curentul, Jurnalul Naţional etc.) în intervalul 2-11 ianuarie 2003, pot fi identificate peste 100 de articole scrise pe această temă. Dintre acestea am selectat declaraţiile autorităţilor locale şi ale reprezentanţilor ministerelor implicate. La acestea am adăugat extrase din articole publicate în ianuarie 2002, când Moldova fusese afectată de aceeaşi problemă. -Ianuarie 2002-extras dintr-un articol publicat in Jurnalul National: „Zeci de locuinţe din zona Poiana Teiului, judeţul Neamţ, sunt ameninţate de pericolul inundaţiilor. Podul de gheaţã de pe Bistriţa depãşea la începutul acestui an 18 kilometri, extinzându-se în ultimele zile de la Poiana Teiului pânã în dreptul localitãţii Fãrcaşa. În comuna Poiana Teiului, judetul Neamţ, au fost afectate de infiltraţiile de apã, pânã la aceastã datã, 30 de beciuri, 8 fântâni si mai multe hectare de teren agricol. Prefectul Ioan Cusnir a precizat cã proiectul de sistematizare a râurilor Moldova si Suceava a fost aprobat de primul-ministru Adrian Nãstase încã de anul trecut”(2001, n.n.) -Ianuarie 2003 "O delegaţie a Ministerului Administraţiei Publice (MAP), condusă de secretarul de stat Ion Fleşariu, s-a deplasat, sâmbătă, în comunele nemţene Fărcaşa şi Poiana Teiului, pentru a evalua efectele inundaţiilor produse în prima zi a anului 2003, prin revărsarea râului Bistriţa. Delegaţia guvernamentală şi autorităţile locale au făcut propuneri pentru elaborarea unui proiect de hotărâre guvernamentală, care să ofere sprijin locuitorilor afectaţi de inundaţii şi care va intra în dezbatere în prima şedinţă de guvern din acest an. Însoţit de reprezentanţi ai Apelor Române, Protecţiei Civile şi ai prefecturilor din judeţele Neamţ şi Suceava, oficialul guvernamental a vizitat gospodăriile afectate de inundaţii, a discutat cu localnicii despre dezastrul abătut asupra lor şi s-a deplasat în satele izolate de ape.” Claudiu Lucaci-purtător de cuvânt al Guvernului:

„În perioada decembrie 2002 - ianuarie 2003, pe fondul fenomenului de îngheţdezgheţ cauzat de variaţiile foarte mari de temperatură, ca urmare a dislocării de formaţiuni de gheaţă din amonte, a creării de blocaje locale şi a revărsărilor râului Bistriţa, în zona localităţilor Stejaru, Busmei, Fărcaşa, Frumosu şi Popeşti din comuna Fărcaşa, precum şi în localităţile Golu şi Dreptu din comuna Poiana Teiului, s-au produs inundaţii grave, care au dus la pierderi de vieţi omeneşti şi pagube materiale constând în distrugerea sau avarierea a 98 de gospodării şi anexe, animale şi păsări de curte, a unui pod şi a două punţi pietonale, precum şi a unor obiective social-economice şi căi de comunicaţii”. (declaraţie ulterioară) „Guvernul a aprobat alocarea unor fonduri pentru finanţarea unor lucrări urgente, în vederea înlăturării efectelor calamităţilor naturale produse în perioada decembrie 2002 ianuarie 2003, în judeţele Neamţ şi Suceava. Finanţarea este necesară pentru refacerea gospodăriilor, podurilor şi punţilor pietonale avariate. Totodată, prin executarea lucrărilor de regularizare a secţiunilor de scurgere pe râurile Bistriţa şi Dorna se asigura protecţia a 15 localităţi situate de-a lungul acestor râuri, cu o populaţie de 75.000 de locuitori şi a gospodăriilor acestora, în cazul producerii altor fenomene meteorologice periculoase. Totodată, Executivul a aprobat acordarea unui ajutor umanitar cu titlu gratuit, în limita sumei de 3,2 miliarde de lei, populaţiei sinistrate din comunele Fărcaşa, Poiana Teiului, cu finanţare din venituri proprii ale Administraţiei Naţionale a Rezervelor de Stat. Cheltuielile aferente transportului produselor se suportă de către Administraţia Naţională a Rezervelor de Stat iar distribuirea produselor către populaţia sinistrată se face de către Prefectura judeţului Neamţ.” Octav Cozmâncă, ministrul Administraţiei Publice: „Din păcate, nu s-a intervenit şi consecinţele se văd şi ar trebui să intervină, aşa cum spuneam, o schimbare de fond de abordare a problemei şi chiar de mentalitate. Mai mult, acelaşi ministru admite că strategia nici măcar nu a fost definitivată, dar promite că se vor lua măsuri.” Petru Lificiu, ministrul Apelor şi Protecţiei Mediului: "Fenomenele periculoase înregistrate la Poiana Teiului apar la 5-10 ani şi sunt cauzate de pătrunderea unui curent de aer cald pe valea Bistriţei, ce vine din Transilvania. În cazul evenimentului de la Poiana Teiului, autorităţile locale şi populaţia au fost informate de posibilitatea de inundaţie. S-a mers chiar din casă în casă. Fenomenul era prevăzut din 20 decembrie. Lumea nu a crezut că inundaţiile şi sloiurile de gheaţă vor fi de asemenea amploare. Ce s-a întâmplat la Poiana Teiului este tragic, dar a fost o iresponsabilitate a celor de acolo". (declaraţie ulterioară) „Lucrările de amenajare a râului Bistriţa ar putea să se desfăşoare cu o amploare

mai mare în acest an decât până acum. Ministerul Apelor şi Protecţiei Mediului va cere Executivului să aloce 70 de miliarde de lei pentru lucrările de amenajare a râului Bistriţa, a cărui ieşire din matcă a provocat inundaţii în judeţul Neamţ.” Lificiu a declarat că, în prima şedinţă a Guvernului, va prezenta, pe lângă propunerea de finanţare a lucrărilor hidrotehnice de pe râul Bistrita, şi un proiect de hotărâre pentru ajutorarea sinistraţilor din acea zonă. Vor fi proiecte de hotărâri de Guvern privind normele metodologice pentru hărţi de risc natural la alunecări de teren şi inundaţii şi norme metodologice de amenajare a teritoriului în zonele de risc natural. "Prin aplicarea acestor normative vrem să nu se mai repete fenomene ca cele de pe Bistriţa", a adăugat Lificiu. Prefectul de Neamţ, Vasile Pruteanu „ Primarul comunei Fărcaşa a făcut o afirmaţie iresponsabilă într-un interviu acordat postului de radio BBC, potrivit căreia nu a anunţat oamenii de existenţa pericolului inundaţiilor, în ciuda avertizărilor primite, pentru ca „ar fi crezut că este vorba de o glumă’’. Refuz să cred că primarul Dorel Apalaghiţei considera avertizările instituţiilor abilitate drept o glumă. Evenimentele s-au produs într-un timp foarte scurt şi au durat o jumătate de oră, în noaptea Noului An, iar populaţia a fost luată pe nepregătite, avându-se în vedere şi faptul că s-au suprapus cu Revelionul. Cu toate acestea, o serie de cetăţeni au fost avertizaţi, dar au refuzat să iasă din casă sau să deschidă uşa, crezând că sunt cete de mascaţi care au venit cu uratul, conform obiceiurilor de iarnă.”’ „ Autorităţile judeţene împreună cu reprezentanţii MAP vor întocmi două proiecte de hotărâre de guvern pentru acordarea de fonduri necesare refacerii infrastructurii distruse de ape şi pentru ajutorarea populaţiei afectate de inundaţii.” Prefectul de Neamţ a mai declarat că va purta o discuţie serioasă cu primarul pentru a vedea pe ce s-a bazat când a făcut o asemenea declaraţie BBC-ului, deoarece sunt avertizări punctuale prin care trebuie să se mobilizeze Comisia Locală de Apărare Împotriva Dezastrelor. Comisia de apărare împotriva dezastrelor din Neamţ a informat locuitorii despre posibilitatea producerii de noi inundaţii, pentru a-şi putea lua, în timp util, măsurile de salvare a bunurilor si animalelor. Autorităţile au anunţat că, de această dată, producerea unui nou val de inundatii va putea fi anticipată, având în vedere că salariaţii Sistemului de Gospodărire a Apelor Neamţ urmăresc 24 de ore din 24 evoluţia apelor râului Bistriţa si menţin în permanentă legătură cu colegii lor din judeţul Suceava. 3. Încadrarea crizei în tipologie Starea de criză provocată de inundaţii a fost determinată de factori în principal externi, însă s-au conturat şi cauze interne :

- Fenomenul îngheţ-dezgheţ specific anotimpului rece, fenomen care duce la creşterea bruscă a nivelului apelor.. Zona Moldovei este afectată cu precădere, existând precedente de acest gen.(Cauză externă naturală) -Colonia Antreprizei de Construcţii Hidrotehnice Poiana Teiului stă sub semnul gheţarilor de 6-8 metri lungime, adunaţi la cotul Bistriţei. Acolo există o lucrare hidrotehnică lăsată în paragină. Localnicii considera că lăsarea acestor lucrări în paragină a fost una din cauzele sinistrului la care au fost supuşi.(Factor intern/uman) -Înainte de 1989, Hidroelectrica a început construcţia unor baraje pe Bistriţa. Lucrările au fost abandonate pentru că nu au mai fost bani. Sătenii spun totuşi că se puteau face alte lucrări, mai ieftine şi mai eficiente, pe râul Bistriţa, astfel încât casele lor să fie protejate.(Factor intern/uman) -Pe 27 decembrie 2002 a existat o avertizare hidrologică ce ar fi trebuit să-i alerteze pe primarii din zonă. Prefectura de Neamţ a remis-o către primari, dar sătenii susţin că la ei nu a ajuns acest anunţ. (Neglijenţa, factor intern) Conform tipologiei lui D. Newsom, criza a fost în principal externă,cu accente violente, produsă de natură, însă la amplificarea ei au contribuit şi factorii umani, prin neglijarea unor aspecte esenţiale de protejare a populaţiei şi prin lipsa unor măsuri de prevenire şi a unui plan riguros de acţiune, cu atât mai mult cu cât inundaţiile nu erau fenomene neobişnuite în zonă, şi, aşa cum susţin oficialităţile, existase o avertizare meteo încă de pe 27 decembrie. 4. Actorii implicaţi şi strategiile de gestionare a crizei În eveniment au fost implicaţi mai mulţi actori: Primăria comunei Fărcaşa Prefectura Judeţului Neamţ Ministerul Administraţiei Publice Ministerul Apelor şi Protecţiei Mediului Guvernul României Societatea Hidroelectrica Antrepriza de Construcţii Hidrotehnice Poiana Teiului

Situaţia de faţă reprezintă un caz de urgenţă cu implicaţii tragice, având în vedere că trei tineri şi-au pierdut viaţa şi o serie impresionantă de gospodării au fost serios afectate. Oficialităţile responsabile de gestionarea crizei au reacţionat prompt, o delegaţie a MAP condusă de un secretar de stat, s-a deplasat imediat dupa producerea evenimentelor în comunele nemţene Fărcaşa şi Poiana Teiului, pentru a evalua efectele inundaţiilor şi pentru a propune măsuri de sprijin pentru populaţia afectată. Comunicatul Guvernului legat de evenimentele produse este sec, cu precădere descriptiv, limitându-se la o expunere „rece” cu menţionarea cauzelor exclusiv naturale. Lipseste unda de compasiune şi suport emoţional faţă de familiile greu încercate, chiar

dacă în comunicat sunt enunţate măsuri de suport financiar. La jumătatea anului 2002, Guvernul a lansat un program de combatere şi prevenire a inundaţiilor, aşadar o promisiune făcută populaţiei din zonele ameninţate. Atunci, principalii vinovaţi pentru toate dezastrele erau găsiţi primarii localităţilor afectate. În sarcina lor s-a pus responsabilitatea pentru autorizarea construirii de gospodării în zone inundabile, pentru defrişările masive şi pentru că nu au fost în stare să asigure fondurile necesare pentru amenajarea digurilor de protecţie. În ciuda angajării in această direcţie, neprevăzutul s-a intâmplat din nou, luând prin surprindere oficialităţile care au recurs, ca de obicei, la măsuri post factum. Singura declaraţie care oglindeşte într-o oarecare măsură adevărul este cea a ministrului Octav Cozmâncă: „din păcate, nu s-a intervenit şi consecinţele se văd şi ar trebui să intervină o schimbare de fond de abordare a problemei şi chiar de mentalitate”. Mai grav, el recunoaşte că strategia de combatere şi prevenire a inundaţiilor nu a fost nici măcar definitivată, cuvinte care deşi expun o situaţie nefericită, însă cât se poate de reală, pot surpa serios încrederea populaţiei în autorităţile publice. Societatea Hidroelectrica, suspectată de localnicii afectaţi ca fiind una din părţile ce poartă vina în amplificarea inundaţiilor, nu a dat nici un fel de declaraţie, deşi pe râul Bistriţa există mici baraje prost construite sau neterminate. Pe acest fond de suspiciune şi durere a localnicilor survine declaraţia primarului Doru Apalaghiţei, potrivit căreia nu a anunţat oamenii de existenţa pericolului inundaţiilor, în ciuda avertizărilor primite, pentru că „ar fi crezut că este vorba de o glumă’’. Prefectul de Neamţ, Victor Pruteanu, declară indignat că primarul Apalaghiţei este iresponsabil şi, mai mult, susţine că localnicii au fost înştiinţaţi, că s-a mers din casă în casă, dar sătenii au refuzat să părăsească casele, în ciuda avertizărilor. Aşadar două declaraţii contradictorii, ale unor conducători care se acuză reciproc şi care susţin lucruri total opuse, declaraţii care pot produce bulversare şi neîncredere în rândul celor implicaţi. În seria acestor declaraţii se înscrie şi cea a ministrului Petre Lificiu (ministrul Apelor şi Protecţiei Mediului) care aruncă vina pe populaţie şi pe oficialităţile locale, spunând că fenomenul era prevăzut (?), populaţia era la curent, însă nu a vrut să creadă că fenomenul ar putea lua o astfel de amploare. „Ce s-a întâmplat la Poiana Teiului este tragic, dar a fost o iresponsabilitate a celor de acolo". Mai târziu, acelaşi Petre Lificiu declara că în acest an lucrările pe Bistriţa se vor desfăşura cu o amploare mai mare decât până acum, omiţând să menţioneze ce şi cum s-a făcut până acum pentru prevenirea inundaţiilor în această zonă mereu expusă. Declaraţiile legate de eveniment au fost făcute de mai multe personalităţi, de la miniştri la primari, reieşind clar că nu a existat un centru de gestionare a crizei cu un purtător de cuvânt unic, deci planul de gestionare al unei eventuale crize a fost inexistent. Unele declaraţii au avut caracter contradictoriu, altele au lipsit cu desăvârşire. Ca strategii de gestionare a crizei distingem: a) Eludarea responsabilitatii. Din această categorie, se poate spune că s-a folosit în primul rând justificarea: s-a susţinut (din partea Prefecturii) că sătenii au fost înştiinţaţi de probabilitatea producerii unei inundaţii, însă aceştia nu au vrut să dea crezare, astfel ei sunt vinovaţi că nu au vrut să-şi părăsească gospodăriile. (în condiţiile în care primarul

comunei Fărcaşa spune că avertizarea meteo i s-a părut o glumă, deci nu a luat-o în serios). Pe de altă parte sătenii susţin că la oamenii obişnuiţi astfel de veşti nu ajung, deci ei nu au ştiut nimic. Ca o subcategorie, putem distinge şi strategia insistării asupra caracterului accidental al evenimentului. Majoritatea declaraţiilor au susţinut acest aspect, dându-se vina pe vicisitudini, pe factori externi, neprevăzuţi. Conform acestei versiuni, oficialităţile nu au nici o vină, n-au contribuit în nici un fel la declanşarea şi amplificarea evenimentului, astfel ele se distanţează de cauzele producerii crizei. b) Dintre strategiile reducerii caracterului periculos al actului - compensarea . Guvernul a adoptat o hotărâre privind cheltuielile şi obiectivele pentru înlăturarea efectelor calamităţilor, alocând fonduri (50 de miliarde - Ministerului Apelor şi Protecţiei Mediului, 10,7 miliarde de lei - Consiliul Judeţean Neamţ) necesare pentru refacerea gospodăriilor, podurilor şi punţilor pietonale avariate. Aceste măsuri sunt modalităţi materiale de acoperire a daunelor produse. c) Corectarea. Guvernul a propus iniţierea unor proiecte privind normele metodologice pentru hărţi de risc natural la alunecări de teren şi inundaţii şi norme metodologice de amenajare a teritoriului în zonele de risc natural. "Prin aplicarea acestor normative vrem să nu se mai repete fenomene ca cele de pe Bistrita" (Petre Lificiu). De asemenea, guvernul a alocat fonduri consistente pentru începerea lucrărilor de amenajare a râului Bistriţa. Toate acestea reprezintă angajamente prin care oficialităţile vor lua măsuri de corectare, astfel încât faptele nu se vor mai repeta. d) Umilirea. Această strategie de comunicare a fost adoptată de ministrul Octav Cozmâncă care recunoaşte în mod public vinovăţia instituţiilor şi declară că abordarea de către autorităţi a acestei probleme ar trebui să se schimbe. 5. Concluzii Criza declanşată la începutul anului prin producerea de inundaţii în regiunea Moldovei putea fi prevăzută (în anotimpul rece zona a mai fost afectată de această problemă, deci exista un precedent şi o probabilitate mare ca evenimentul să se producă iar, pe fondul unei ierni grele, cu ninsori abundente şi temperaturi fluctuante). Drept urmare, departamentele de relaţii publice ale ministerelor responsabile şi ale primăriilor locale puteau crea planuri de gestionare a crizei, astfel încât să facă faţă evenimentelor nedorite. Analiza comportamentului primarilor şi oficialităţilor guvernamentale ne arată faptul că aceste instituţii nu aveau pregătită nici o strategie de răspuns. Cu riscul unei posturi exclusiv critice, s-ar spune că aceste strategii erau uitate şi rătăcite în sertare. Respectivele instituţii s-au distanţat de cauzele producerii şi amplificării efectelor nefaste ale inundaţiilor, dând vina pe vreme (deşi existase o avertizare meteo) sau, şi mai rău, pe iresponsabilitatea populaţiei din zonă. Nici un cuvânt despre măsuri de prevenire care au rămas la stadiul de proiect (ministrul declară că nici măcar în faza de proiect nu se află), nici un cuvânt despre sancţionarea unui primar iresponsabil, căruia probabilitatea unei inundaţii i se părea „o glumă”, nici un cuvânt de compasiune pentru familiile care şi-au pierdut copiii. Mai mult, datele prezentate ne arată că nu a existat o colaborare între oficialităţi în privinţa gestionării crizei, conţinutul declaraţiilor acestora având adesea un caracter contradictoriu, născând confuzie în rândul publicului.. Declaraţiile au avut uneori caracter agresiv, incriminându-se populaţia pentru iresponsabilitate, lucru nepermis într-o astfel de conjunctură. Măsurile de compensare şi corectare au fost prompt anunţate, însă

trebuie subliniat ca ele sunt, inevitabil, post factum, iar publicul asistă la un nou angajament de îndreptare a unei situaţii care se repetă tocmai prin nerespectarea unei promisiuni similare din trecut, când evenimentele tragice s-au succedat identic. Erorile de comunicare ale instituţiilor responsabile dovedesc clar ca acestea nu au avut un plan de criză şi nu au posedat competenţele necesare unei activităţi de comunicare cu presa într-o asemenea situaţie. Rezultatele sunt evidente, presa abundând de articole incisive şi acuzatoare la adresa autorităţilor, lucru care duce la pierderea încrederii publicului, încredere care se recâştigă greu şi solicită mult timp din partea departamentelor de relaţii publice. Sigur că încrederea se poate repara printr-o muncă susţinută a acestui departament, însă această muncă de cosmetizare trebuie să aibă ca suport o activitate eficientă, reală, precum şi o atitudine onestă faţă de public din partea instituţiilor oficiale afectate. Teme pentru aplicaţii 1. Pentru organizaţia de apartenenţă, realizaţi o listă a crizelor posibile şi cel puţin un plan de comunicare de criză, pentru unul din cazurile identificate. 2. Găsiţi exemple concrete pentru fiecare tip de criză din schema de clasificare a lui Newsom şi caracterizaţi diferenţele de abordare din punct de vedere al planificării. 3. Realizaţi o listă cu evenimentele-criză pe plan internaţional din ultimele şase luni. Încadraţi-le în tipologiile prezentate şi faceţi consideraţii asupra impactului lor actual şi potenţial din punct de vedere geopolitic. 4. Dintre strategiile prezentate, precizaţi pe care le-aţi folosi dacă aţi fi făcut parte din celula de criză a companiei Tarom, după accidentul de la Baloteşti. Argumentaţi. Grilă de autoevaluare 1. Indicaţi ce nu trebuie să facă un specialist în relaţii publice în situaţie de criză: a) să facă speculaţii cu privire la cauzele evenimentelor; b) să permită accesul jurnaliştilor la locul evenimentului; c) să răspundă prin “fără comentarii”; d) să faciliteze întâlniri ale presei cu conducerea organizaţiei; 2. Prin strategiile …………..se neagă implicarea în faptele reproşate. Prin strategiile eludării ………………….se reduce răspunderea organizaţiei relativ la evenimentele create. Prin strategiile reducerii caracterului……………..al actului se acreditează ideea că faptele nu sunt chiar atât de dăunătoare. 3. O criză are mai multe etape de desfăşurare: ……………………..,…………………..,…………………….,………………….

Bibliografie

1. Patrick D’Humiéres, Management de la communication d‘entreprise, ed. Eyrolles, Paris, 1993; 2. Cristina Coman, Relaţiile publice. Principii şi strategii, Bucureşti, Polirom, 2001; 3. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, London, Sage, 1999; 4. Scott Cutlip, Alan Center, Glenn Broom, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994; 5. W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies :A Theory of Image Restauration Strategies, Albany, State University of New York Press, 1995;

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ 1.BENOIT, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: a Theory of Image Restoration Strategies, Albany, State University of New York Press, 1995. 2 COMAN, CRISTINA, Relaţiile publice - principii şi strategii, Iaşi, Polirom, 2001; 3 COMAN, CRISTINA, Relaţiile publice – tehnici de comunicare cu presa, Bucureşti, All, 1999 4 CUTLIP, SCOTT, CENTER, ALAN, BROOM, GLENN, Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994 ; 5. COOMBS, TIMOTHY, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, London, Sage, 1999; 6. D’HUMIÉRES, PATRICK, Management de la communication d‘entreprise, Paris, Eyrolles, 1993; 7. GRUNIG, JAMES, HUNT, TODD, Managing Public Relations, Philadelphia, Holt, Rinehart and Winston, 1984; 8. HENDRIX, JERRY, Public Relations Cases, Belmont,Wadsworth Publishing Company, 1995; 9. JOHNS, Gary, Comportament organizaţional, Ed. Economică, 1998 (Comportament social şi procese organizaţionale, pp. 221-450; Organizaţia în ansamblu, pp.457-588). 10. KENDALL, ROBERT, Public Relations Campaign Strategies: Planning for Implementation, New York, Harper Collins Publishers, 1992 1. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Editura RAI (Strategii şi politici în domeniul resurselor umane, pp. 105-126). 12. MIÈGE, BERTRAND, Societatea cucerită de comunicare, Iaşi, Polirom, 2000 13. MILLO, KATIE; YODER, SHARON; GROSS, PETER; NICULESCU – MAYER, ŞTEFAN., Introducere în Relaţii Publice, Bucureşti, NIM,1998 14. MUCHIELLI, ALEX, Arta de a influenţa, trad. Mihaela Calcan, Bucureşti, Polirom, 2002 15. NECULAU, ADRIAN (coord.), Reprezentările sociale, trad. Ioana Mărăşescu şi Radu Neculau, Iaşi, Polirom, 1995;

16.. NECULAU, ADRIAN, DE VISSCHER, PIERRE , (coord.) – Dinamica grupurilor , Iaşi, Polirom, 1998 17. STANCU, VALENTIN, STOICA, MARCELA, STOICA, ADRIAN, Relaţii publice – succes şi credibilitate, Bucureşti,1999; 18. WILCOX, DENNIS, AULT, PHILIP, AGEE, WARREN , Public Relations Strategy and Tactics, New York, Harper Collins inc., 1992; 19. ZAMFIR, CĂTĂLIN, VLĂSCEANU, LAZĂR (COORD.), Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Babel, 1993; 20. VLĂSCEANU, Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Ed. TREI, 1999(lucrarea integrală). 21. VLĂSCEANU, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed. Paideia, 1993 (lucrarea integrală). 22. VLĂSCEANU, Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Bucureşti, Polirom, 2003 23. ZAMFIR, Cătălin, VLĂSCEANU, Lazăr (coord.), Bucureşti, Ed. Babel, 1993 Dicţionar de Sociologie,

24. ZORLENŢAN, T., BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, G., Managementul organizaţiei, Bucureşti, Ed. Economică, 1998