Les banques ne seraient pas assez transparentes sur leurs risques et leurs résultats. Et si c’était vrai… mais involontaire ? La réponse à ce défi de communication, mais aussi de pilotage, passe par une transformation de l’organisation et de la gouvernance de la production des informations chiffrées (« le chiffre ») dans les banques.

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L'auteur
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Jacques Richer
Directeur
Capgemini Consulting

Cet article est extrait de

Revue Banque n°746
Présidentielles : les programmes des candidats pour le secteur financier
Les difficultés de production d’une information chiffrée fraîche, précise, cohérente et exhaustive sur les activités d’une grande banque universelle ne doivent pas être sous-estimées. Elles tiennent tout d’abord à des raisons propres aux banques elles-mêmes :

complexité et variété des activités et produits, entretenues par un rythme d’innovation très rapide, notamment dans le domaine de la banque d’investissement, conduisant à un décalage inévitable entre les dispositifs opérationnels et ceux de reporting sur les opérations ; complexité des organisations matricielles croisant métiers mondiaux et implantations géographiques, favorisée par un flux permanent de changements de périmètre ; poids de l’histoire qui a façonné des dispositifs (processus, responsabilités, systèmes) divers et variés de production de chiffres ; taille des établissements (un millier d’entités pour une grande banque universelle) et volumétrie des informations élémentaires (des dizaines de millions de comptes et contrats).
Mais cette difficulté résulte aussi de la montée des exigences de transparence réclamée par les normalisateurs comptables (IASC), les normalisateurs prudentiels (Comité de Bâle), les régulateurs nationaux (ACP, FSA…) et transnationaux (EBA), sans oublier les agences de notation et les analystes financiers. Cette course aux exigences ne va d’ailleurs pas sans quelques recouvrements et incohérences entre les différents demandeurs. En témoignent les subtiles différences entre créances douteuses des comptables et défaut bâlois, ou bien encore les discrétions nationales des régulateurs censés appliquer les mêmes normes internationales. Ce désordre semble en outre durable, dans la mesure où le consensus diffus sur la future émergence d’une gouvernance mondiale s’est surtout traduit jusqu’ici par une concurrence acharnée entre les autorités existantes pour se placer dans cette perspective.

Entre comptables et informaticiens, une activité mal reconnue

En dépit de ces difficultés objectives, la production du chiffre souffre surtout, dans la plupart des banques, du morcellement et de la multiplicité des rôles qui y contribuent, ainsi que du manque de reconnaissance d'une activité encore trop souvent considérée comme secondaire.

Historiquement, ce sont les comptables qui ont assuré la production de chiffres a minima pour les comptes, mais aussi pour le pilotage de la banque et le reporting aux régulateurs. En raison de systèmes opérationnels incomplètement automatisés et peu fiables, ces chiffres étaient alors bien souvent largement « rectifiés » à la main.

Le relais a ensuite été pris en partie par les informaticiens qui, grâce à l’automatisation des processus et aux bases de données, ont permis à la production des chiffres de se fiabiliser et de gagner en niveau de détail… Cela s’est souvent traduit par un enrichissement des plans de compte. On avait presque atteint un équilibre à la fin du siècle dernier, au moins en France, avec le Plan de comptes des établissements de crédit (aligné sur les besoins de reporting de la BAFI), qui constitue une tentative de normalisation de la granularité d’information nécessaire et suffisante pour rendre compte d’une activité bancaire.

C’était sans compter sur l’irruption de nouveaux axes de pilotage : risque de marché, de crédit, structurels, de liquidité… Le calcul des indicateurs de risque exige en effet une information beaucoup plus fine, tant sur les contreparties que sur les contrats et les opérations. De multiples canaux et processus parallèles de collecte et contrôle d’information ont alors fleuri, le plus souvent dans l’urgence et sous la pression des régulateurs, au risque de dupliquer les efforts et de perdre de la cohérence. L’architecture même du SI a dû intégrer ces nouvelles dimensions à son modèle de données et introduire à grand-peine une transversalité inédite entre les applications, avec un enjeu majeur de constitution de référentiels unifiés et de gestion de la cohérence au niveau du groupe.

Gérer des dimensions multiples

Malgré ces efforts, les analystes des différents axes de pilotage, risque et contrôle de gestion, passent encore souvent plus de temps à détecter les erreurs dans la remontée des systèmes qu’à analyser, sur la base de chiffres considérés comme sûrs, les faits et tendances qu’ils révèlent. Il arrive même encore qu’ils doivent recourir à des circuits parallèles d’information non structurée pour pallier les défaillances des SI industrialisés.

L’empilage des niveaux de pilotage, inévitable dans des grands groupes, génère une tension importante – source de non-qualité et de délais de production des chiffres – entre la recherche de transparence nécessaire à la mise en cohérence et la préservation d’autonomie des niveaux locaux. L’autonomisation des structures opérationnelles de pilotage par rapport aux structures juridiques s’est par ailleurs accélérée : lignes métier mondiales, centres de services partagés, usines et back-offices mutualisés… La production du chiffre doit désormais gérer des dimensions multiples qui complexifient fortement ses processus de validation et de reconnaissance des résultats.

« Garbage in, garbage out »

La technologie a enfin apporté le concept prometteur d’entrepôt de données d’entreprise a priori bien adapté pour faciliter la gestion de cohérence d’ensemble. Malheureusement, il est trop transverse à l’organisation pour lui assigner facilement un sponsor bancaire, pourtant indispensable pour donner un poids suffisant à la préoccupation de qualité de l’information face aux légitimes contraintes de l’opérationnel. Un entrepôt de données sans qualité n’est que de peu de valeur. Comme dit l’adage : « garbage in, garbage out ».

Étendre le rôle des comptables…

Que faire ? Comment répondre à ce défi de production rapide et efficace du chiffre ? On pourrait penser naturellement à étendre le rôle des comptables à la production de l’ensemble des chiffres de synthèse ? Toutefois, cette solution présente quelques inconvénients majeurs :

appliquer à l’ensemble des chiffres, une logique comptable conduirait à alourdir encore les processus d’arrêté que toutes les banques s’efforcent au contraire de raccourcir ; cette option viendrait ainsi interférer avec la mission prioritaire des comptables qui est de produire et justifier les comptes sociaux et fiscaux des entités juridiques ; l’intégration au processus comptable introduirait d’ailleurs des contraintes de synchronisation très pénalisantes et sans aucune justification pour les indicateurs de pilotage. Ce rôle supplémentaire nécessiterait enfin une profonde transformation des tâches des équipes comptables et une forte diversification de leurs compétences et savoir-faire.
Les mêmes arguments valent – la culture de la précision en moins – pour tous les autres spécialistes du contrôle de gestion ou des risques. La séparation des rôles entre le logisticien du chiffre et ses utilisateurs est à cet égard essentielle. La production du chiffre se trouve en effet nécessairement au centre d’oppositions entre la direction financière, soucieuse de la performance, et celle des risques, garante de la prudence. Il y a donc de bonnes raisons pour confier l’établissement des chiffres à un acteur neutre qui sera porteur de l’exigence de réalité.

…ou celui des informaticiens ?

La solution n’est pas non plus dans le seul recours à l’informatique : la qualité des chiffres qui est requise (même les comptables devraient pouvoir en convenir) n’est pas binaire – justes ou faux au centime près, comme des systèmes ou des hommes de système la considéreraient. Elle doit, certes, être très élevée, mais proportionnée aux enjeux, étant entendu qu’il y a d’autres moyens de certification que l’identité parfaite des montants : une forte culture bancaire est assurément requise pour bien doser le niveau d’exigence. Les systèmes ne seront jamais (à vue humaine) suffisamment parfaits pour garantir par leur structure même la qualité de l’information : l’information est toujours créée par des hommes faillibles, tout comme les systèmes qui la manipulent. Il reste donc une place pour l’estimation, la prudence, le jugement de vraisemblance…

Un nouveau rôle à créer

Il faut se rendre à l’évidence : afin de permettre à la direction générale de déléguer efficacement cette mission essentielle de production, complémentaire de celles de pilotage et de contrôle, un nouveau rôle est à créer. Ce rôle impliquera une équipe pluridisciplinaire :

gardienne des normes, du dictionnaire de données et des données de référence ; garante de l’accessibilité, de la qualité, de la cohérence et de la piste d’audit ; animatrice d’un réseau de correspondants en charge de la qualité des données dans les diverses entités du groupe ; responsable de l’efficacité des processus de production de l’information et notamment d’arrêté ; maître d’ouvrage des systèmes de centralisation des données et des entrepôts d’entreprise ; responsable de la cohérence des chiffres du reporting réglementaire et de la communication financière.
Intégrer de nouvelles dimensions

Mais de quel chiffre parle-t-on ? Il faut bien circonscrire les limites de cette approche mutualisée. La production du chiffre telle qu’elle est évoquée ci-dessus est essentiellement située dans une logique a posteriori. Le pilotage comporte d’autres dimensions qui échappent donc à cette logique de production du chiffre :

une dimension prospective, qui simule des scénarios pour éclairer la décision en avenir incertain ; une dimension normative, qui édicte des objectifs, des limites, des prix internes… et qui contrôle, a priori ou a posteriori, le respect de ces normes ; une dimension opérationnelle, qui calcule et utilise des indicateurs non financiers dont la variété d’une activité à l’autre fait obstacle à une mutualisation efficace.
Un autre gros consommateur de chiffres, le marketing, ne partage pas les mêmes priorités en matière d’informations chiffrées, qu’il consomme plus dans une logique parétienne 80/20 qu’avec un souci de précision et de cohérence forte.

Vers une obligation réglementaire ?

En dépit de ces limites, les gains de ce type d’organisation centralisée de production du chiffre sont significatifs :

mutualisation des efforts entre les filières de pilotage ; production « neutre » de données partagées entre les points de vue et les niveaux hiérarchiques ; professionnalisation du service de la production du chiffre valorisé pour lui-même, par opposition à un ensemble d’activités non pilotées, subies comme un prérequis malheureux à l’analyse ou encore comme une surcharge injustifiée par rapport à un rôle opérationnel ; amélioration de l’image externe (voire du rating) détériorée par le soupçon d’absence de transparence.
On peut d’ailleurs se demander si les régulateurs ne vont pas un jour ou l’autre imposer ce type d’organisation aux banques. Il ne reste plus qu’à trouver un nom à cette nouvelle profession. Directeur du chiffre ? Quantified Information Officer ?

http://www.revue-banque.fr/management-fonctions-supports/article/vers-une-professionnalisation-production-chiffre-b

La transformation de la fonction finance dans la banque : quelle feuille de route ?
Le 28/02/2012
Revue Banque
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L'auteur
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Vincent Jeunet
Associé
Kurt Salmon

Cet article est extrait de

Revue Banque n°746
Présidentielles : les programmes des candidats pour le secteur financier
Les années 2007-2008, qui marquent le début de la période de crise et d’incertitude que nous traversons actuellement, ont incontestablement joué un rôle déterminant dans l’accélération et le renforcement du périmètre de responsabilités des directions financières des banques, au-delà de leurs missions historiques (production comptable, respect des normes réglementaires, communication financière…).

Ces directions sont devenues des structures complexes, qui travaillent et agissent en interaction forte avec la direction générale, les lignes métier et les autres pôles fonctionnels, et qui sont désormais étroitement associées à la prise de décision, au pilotage et à la maîtrise du risque.

Aujourd’hui, la fonction finance est confrontée à trois principaux efforts de transformation.

1. L’optimisation de son fonctionnement et l’amélioration de son efficacité intrinsèque. À cet égard, les retours d’expérience en provenance des directions financières des grands groupes industriels sont précieux : d’une part, en matière de regroupement et de mutualisation d’activités en fonction de leur nature (production de données vs analyse de l’information), d’externalisation des activités à faible valeur ajoutée, ou encore d’automatisation des tâches opérées à grande échelle (contrôles par exemple) ; d’autre part, concernant la standardisation, le gommage des facteurs de complexité inutiles et la réduction accentuée des délais de production des principaux indicateurs d’activité. En ce sens, la mise en œuvre d’une démarche de type « Lean Management » paraît prometteuse.

2. La refonte du dispositif de pilotage des ressources, des risques financiers ou opérationnels et de la performance, visant à mettre davantage l’accent sur la modélisation des tendances prévisionnelles que sur l’explication du passé. Là encore, l’expérience issue du secteur industriel est porteuse de valeur : une telle refonte, pour dégager un maximum de bénéfices, doit nécessairement s’accompagner d’une réelle proximité et d’un dialogue rapproché entre la fonction finance et les lignes métier (« business partner »).

3. Une convergence accrue avec la fonction risque en termes de processus, de système d’information et de contrôles : mêmes si des ponts existent déjà entre elles, ces deux fonctions coexistent de façon encore relativement cloisonnée.

Ces transformations sont essentielles. Il est vital pour les directions financières qu’elles soient menées à bien au plus vite.

http://www.revue-banque.fr/management-fonctions-supports/article/transformation-fonction-finance-dans-banque-quelle