MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.
Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape: a - analiza teoriilor motivaţionale; b - studierea obiectivelor strategice ale firmei; c - elaborarea variatelor de strategii motivaţionale; d - realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum şi între management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată; e - aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.
1. Evaluarea performanţelor – urmăresşe crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le remedieze.
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.
Obiectivele evaluării performanţelor:
· Îmbunătăţirea performanţelor
· Planificarea resurselor umane
· Salarizare
· Promovare
· Perfecţionare
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:
· Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
· Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;
· Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării;
· Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post al angajatului.
Metode de evaluare
a. Interviul de evaluare
b. Centrul de evaluare
Exercitii de evaluare :
a) Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situaţii – problema şi să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.
b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la particularitatile firmei si sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”.
d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucand rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească îimpreună o anumită sarcină.
e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebăari evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Exemplu de program tip “centru de evaluare”: METODE CRITERII | In - basket + interviu | Realizarea şi prezentarea unor analize + discuţii libere in grup | Simulări de interviuri | Interviu bazat pe criterii comportamentale(cu un psiholog) | Exerciţii de identificarea faptelor | - Planificare şi organizare | x | | x | | | - Delegare | | | | x | | - Analiza problemelor | x | x | x | | x | - Rationament | x | x | x | | x | - Persuasiune | | x | x | | | - Ascultare | | | x | | x | - Flexibilitate | | | x | x | | - Cooperare | | | | x | | - Rezistenta la stress | x | x | x | | x | - Motivatie | x | | | x | | - Initiativa | x | | x | x | | TIMP | 2h | 1h | 30min | 1h | 1h | Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanţelor nu codnuc întotdeauna la îmbunătăţirea performanţelor, iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate pozitive sunt următoarele:
1. Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
3. Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu acest aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.
4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
3. Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante;

Figura nr. 32 – Recompensarea angajaţilor
Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Principiile sistemelor de salarizare:
· Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se stabilească prin mecanismele pieţei;
· Principiul negocierii salariilor;
· Principiul salariilor minime;
· Principiul la muncă egală, salariu egal;
· Principiul liberalizării salariilor;
· Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de muncă;
· Caracterul confidenţial al salariului.
Sisteme de salarizare:
· După rezultate (în acord);
· După timpul lucrat (în regie);
· În funcţie de randamentul individual sau colectiv;
· Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii randamentului.
Formele de salarizare folosite în România sunt:
a. salarizarea în regie ;
b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea în acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit şi premii.
Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:
· construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
· asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
· multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;
· înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă;
· organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă simultan la potentarea cooperării.
3. Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului şi realizarea unor corecţii necesare periodice.

STUDIU DE CAZ
I. Scurt istoric al organizatiei. Viziune, misiune si valori. Obiectivele companiei
Mc Donald's este cel mai mare si mai cunoscut lant de restaurante cu servire rapida din lume, operand peste 30.000 de restaurante in 121 de tari. In anul 1948, doi frati Dic si Mac McDonald au deschis un restaurant care avea drept principiu de baza una din ideile lui Ford si anume existenta unei linii de asamblare a produselor. Servirea era rapida, meniul era limitat la 9 articole, scopul fiind acela de a vinde cat mai multi hamburgeri de 15 centi, milkshake-uri si pungi de cartofi prajiti. Succesul lor imediat l-a atras pe Ray Kroc, un vanzator care a fost uimit de cererea enorma a baietilor de aparate pentru milkshake-uri. El a semnat un acord de franciza cu cei doi frati in 1954 si, pana la sfarsitul deceniului respectiv, a deschis nu mai putin de 100 de restaurante. Ray Kroc a dus afacerea la un alt nivel, cheia succesului lui Kroc a fost continua inovare. Anii 1960 au insemnat o rapida expansiune pentru McDonald's. S-au mai deschis restaurante peste tot in Canada, Puerto Rico, extinzand spatiul interior al acestora, pentru a oferi locuri de servit. Au introdus logo-uri si reclame, mascota fiind Ronald McDonald. Kroc a cumparat afacerea fratilor McDonald si pana in 1969, deschisese aproape 1.500 restaurante. De-a lungul anilor '70 au fost construite langa restaurantele McDonald's locuri de joaca pentru copii si parcari, astfel incat acestea au devenit destinatia ideala pentru familiile ocupate, mai ales pentru gustarile pe fuga. Avand venituri anuale din intreaga lume de peste 20 de miliarde de dolari, peste 30.000 de restaurante in 119 tari si una din marcile cele mai usor de recunoscut, McDonald's a devenit un simbol al culturii americane. In Romania, McDonald's a aparut in 1995 la parterul Complexului Comercial Unirea. Tot in acest an, compania a mai deschis alte trei locatii, toate in Bucuresti, lansand si un nou concept, cel al restaurantelor de tip McDrive, care s-a dovedit o formula de succes pentru piata romaneasca. De altfel, pentru a diversifica imaginea McDonald's in Romania, compania a dezvoltat si anumite restaurante tematice. In Bucuresti si Targu Mures functioneaza deja restaurante McDonald's cu specific Rock-n-Roll si Cinema. Din 1998, McDonald's Romania a devenit o companie condusa in proportie de suta la suta de manageri romani.
Viziune, misiune, valori Viziunea McDonald's consta in recunoasterea de catre consumatori ca fiind restaurantul cu servire rapida ce ofera cea mai buna experienta clientilor sai. A fi cel mai bun implica, in perceptia companiei, atingerea si mentinerea unor standarde de calitate, servire profesionista si curatenie impecabila (QSC- Quality, Service, Cleanliness) pentru a construi o relatie cat mai stransa cu clientii. Aceasta insista pe stabilirea unei legaturi emotionale cu clientii. Marina Zara, marketing director la McDonald's Romania isi exprima convingerea ca tinerii sunt o valoare si reprezinta un potential urias pentru dezvoltarea afacerii. "Conecteaza-te la pasiunea unei persoane si vei fi conectat la acea persoana" este ideea sugerata de campaniile realizate, care promoveaza valorile cu care se identifica McDonald's: atitudine, stil de viata, optimism, energie, prospetime, interactivitate, libertate, independenta, lipsa de griji. Misiunea companiei este promovarea unui mod de alimentatie sanatos si convenabil, ca solutie optima pentru un mod de viata dinamic, cat si schimbarea perceptiei unor grupuri de consumatori care privesc McDonald's ca pe"o placere vinovata". Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai buna calitate la preturi accesibile, fara ca aceasta sa le afecteze valoarea in consum. Obiectivele companiei se refera la cresterea relevantei marcii si a produselor oferite si convingerea consumatorilor ca McDonald's este locul si modul preferat de a manca. McDonald's nu-si propune sa produca pentru a revinde ci sa creeze o legatura pe termen lung cu clientii, sa-si transforme consumatorii in iubitori ai marcii.
II. Analiza mediului intern si extern. Analiza SWOT. S * Restaurantul de fast-food numarul 1 * Management bine organizat * Actiuni de CSR(RESPONSABILITATEA SOCIALA CORPORATIVA) * Brand recunoscut * Personal bine pregatit * Internet wireless | W * Perceptia publicului afectata de comentariile negative din mass-media * Cultivarea unui stil de viata din ce in ce mai sanatos | O * Pozitionarea conform stilului de viata sanatos prin introducerea de gustari sanatoase (fructe si o varietate din ce in ce mai mare de salate). * Intensificarea activitatilor de CSR | T * Cresterea numarului de persoane obeze * Schimbarile sociale (grupuri de oameni care promoveaza stilul de alimentatie echilibrat) * Criza economica * Aparitia unui numar din ce in ce mai mare de concurenti care ofera alimente fast-food (supermarket-uri, la metou, etc) |

III.Motivarea si promovarea
Motivarea in munca: Actiunile referitoare la motivarea personalului se desfasoara in doua directii: cele care vizeaza stimularea angajatului pentru obtinerea de performante crescande si cele care au in vedere elementul de recreere. Astfel se organizeaza tot felul de activitati, iesiri la padure, la discoteca, la picnicuri. Pe de alta parte exista o competitie interna intre angajati, cu actiuni de genul "lucratorul lunii", prin care se alege cel mai bun lucrator si i se da un premiu. McDonald's a instituit si un sistem de premii sau recompense care se dau in functie de vechime, respectiv la un an, la 3 ani, la 5 ani, la 10 ani si la 20 de ani, aceste perioade trebuind sa fie vechime neintrerupta. Premiile sunt bonusuri, cadouri sau produse inscriptionate cu sigla firmei. Rolul cel mai important in motivarea lucratorilor il are managerul care trebuie sa conduca prin exemplul personal. Daca atitudinea sa este pozitiva si daca acesta este motivat, atunci aceasta atitudine se va transmite si lucratorilor pe care ii coordoneaza. In perioada de pregatire, managerii sunt invatati ca cel mai slab lucrator din lume, demotivat, nu le este de nici un folos. Asa ca managerul trebuie sa vorbeasca cu lucratorii, sa asculte despre nevoile lor si apoi sa incerce sa le satisfaca.
Promovarea in munca:
Lucratorul, in ascensiunea sa poate ajunge la nivel de manager, sau chiar sa depasesca aceasta pozitie. De regula, studentii prefera calea de lucrator pentru ca pot munci in regim part-time, iar dupa ce isi termina studiile isi continua ascensiunea in cadrul firmei, fiind avantajati de experienta si cunostintele acumulate.
La McDonald's exista angajamentul de atragere si retinere a oamenilor de un inalt calibru. Aceste lucruri se realizeaza prin asigurarea unei dezvoltari continue, pe termen lung, la nivelul individului, prin instruire si implementarea unor practici adecvate de resurse umane.
McDonald's isi coopteaza angajatii in propria dezvoltare, chiar pana la nivel de organizatie. Lucratorilor li se acorda libertatea indeplinirii activitatii si responsabilitatea de a merge la pas cu provocarile ce apar.
Candidatii se pot alatura echipei deja existente ca lucratori sau pot incerca o traiectorie rapida care sa ii propulseze in maxim 9 luni de zile la prima pozitie de management din cadrul restaurantului, candidand pentru pozitia de manager in pregatire. Pozitia de lucrator ofera aceeasi posibilitate de atingere a unui nivel managerial la nivelul restaurantului. Totul depinde numai de capacitatea angajatului de a parcurge succesiv etapele necesare pe o durata de timp mai indelungata.
Daca angajatul este o persoana energica si ambitioasa, intr-un interval de 2-3 ani, pornind de la pozitia de manager in pregatire, poate ajunge la cea mai inalta pozitie in ierarhia firmei.

V.Concluzii si recomandari
Mc Donald’s promoveaza idea ca nimeni nu este un simplu angajat si ca toti fac parte dintr-o familie, cu valori comune, cu bucuria de a petrece timp împreună, cu dorinţa de a avea întotdeauna cele mai bune rezultate.
McDonald’s este angajatorul care stimulează studiul, performanţa, dezvoltarea profesională şi personală şi munca în echipă. În egală măsură, ei recunosc contribuţiile individuale excepţionale şi au încredere în cei care demonstrează astfel de aptitudini. Ei promoveaza ideea recunoaşterii talentelor, investirii în educaţia lor şi sprijinirea dezvoltarii angajatiilor. A lucra alături de McDonald’s înseamnă mai mult decât a avea un loc de muncă.
Toate calificările acestora sunt create astfel încât să dezvolte atât latura profesională cât şi pe cea personală a oamenilor.

BIBLIOGRAFIE

1. www.mcdonalds.ro
2. www.mcdonalds.com
3.Management de la teorie la practica, Universitatea din Bucuresti, 2004,