Hochschule Ruhr West
Studiengang Internationales Handelsmanagement und Logistik
Campus Mülheim a. d. Ruhr

Neue Methoden und Konzepte der Supply Chain Optimierung
Hausarbeit im Rahmen des Seminars „Wissenschaftliches Arbeiten“ bei Herrn Markus Hilz im WS 2014/15

Phillip F. Wittkamp

Matr.Nr.: 10003859
Kantstraße 2
45219 Essen pfwittkamp@me.com Studiengang Internationales Handelsmanagement und Logistik; 1. Semester

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis II
Abbildungsverzeichnis III
Tabellenverzeichnis III
1. Einleitung 1
2. Voraussetzungen für eine effiziente Logistik 1 2.1 Ziele der Logistik 2 2.2 Werkzeuge der modernen Logistik 2 2.2.1 Efficient Consumer Response 2 2.2.2 Barcode 2 2.2.3 Radio-Frequency-Idenification-System 3
3. Beschaffungslogistik-Konzepte des Handels 3 3.1 Ausgangssituation 3 3.2 Handelszentrallager (HZL) 4 3.3. Bestandloser Warenumschlag – Cross-Docking 5 3.3.1 Klassifizierung von Cross-Docking Konzepten 5 3.3.2 Wettbewerbsvorteile durch Cross-Docking 6 3.3.2.1 Faktor Kosten 6 3.3.2.1 Faktor Reaktionszeit 7 3.4 Praxisbeispiel der Metro MGL Logistik 8
4. Kooperationsformen von Industrie und Handel 9 4.1 Vendor Managed Inventory 9 4.2 Collaborative Planning, Forecasting und Replenisment 10
5. Fazit 10
Literaturverzeichnis 12
Eidesstattliche Erklärung 13

Abkürzungsverzeichnis
EAN European Article Numbering
AG Aktiengesellschaft
WWS Warenwirtschaftssystem
RFID Radio-Frequency-Idenification
ECR Efficient Consumer Response
MGL Metro Group Logistik
POS Point of Sale
LKW Lastkraftwagen
IT Informationstechnologie
Abb. Abbildung
HZL Handelszentrallager
CDZ Cross-Docking-Zentrum
DSD Direct-Store-Delivery
VMI Vendor Managed Inventory
CPFR Collaborative Planning, Forecasting und Replenisment

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Warenflüsse ohne Bündelung Seite 4
Abbildung 2: Transportwege mit einem Handelszentrallager Seite 5
Abbildung 3: Verschiedene Formen von Cross-Docking Zentren Seite 6
Abbildung 4: Cross-Docking-Varianten im MGL-System Seite 9

Tabellenverzeichnis
Tabelle1: Qualitativer Vergleich verschiedener Distributionsstrategien Seite 7

1. Einleitung
Das Thema dieser Arbeit lässt sich gut durch nachstehendes Beispiel erklären: „Eine Tube Elmex-Zahnpasta wird in einer Filiale vom dm-drogerie markt gekauft, das scannen des EAN-Code beim Bezahlen löst eine Reihe von Informationsprozessen aus. Das Regional-verteilzentrum von dm und Gaba, werden automatisch über den Verkauf informiert. Ist der kritischer Bestand der Zahnpasta unterschritten, geht automatisch eine Bestellung an Gaba, dem Hersteller der Elmex-Zahnpasta. Nach drei bis fünf Tagen trifft eine Lieferung des Herstellers im Regionalverteilzentrum ein und wird noch am selben Tag umgeschlagen und in die Filiale geliefert, in der die Zahnpasta gekauft wurde. In der Überbrückungszeit wurde die Filiale mit dem Lagerbestand des Regionalverteilzentrums bedient, damit es nicht zum Out-of-Stock kommt.“

Diese Arbeit beschäftigt sich also mit der Frage, welche neuen Methoden und Konzepte der Logistik notwendig sind, um die bestehenden Konzepte zu optimieren. Entlang der Supply Chain gibt es große Einsparungspotentiale. Mit den aufgezeigten Konzepten können diese Potentiale besser ausgeschöpft werden und sowohl der Handel als auch die Hersteller könenn davon profitieren. Eines der Hauptkonzepte ist das ECR, welches eine enge Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händler voraussetzt. Diese Konzept und weitere Bedingungen für effiziente Logistik, wie Barcodes oder die RFID-Technologie werden im ersten Abschnitt der Arbeit erläutert. Der zweite Abschnitt behandelt und bewertet die verschiedenen bestehenden Logistikkonzepte und das Cross-Docking, welches einen neuen Meilenstein setzt. Die Anwendung von Cross-Docking wird am Beispiel der Metro MGL Logistik GmbH genauer beschrieben.
Der dritte Abschnitt befasst sich mit den Kooperationsformen zwischen dem Hersteller und dem Händlern. Dort wird untersucht, wie es durch die Verfahren VMI und CPFR zu einer Win-Win Situation auf beiden Seiten (Hersteller und Händler) der Supply Chain kommt.

2. Voraussetzungen für eine effiziente Logistik
Ein großer Teil der Handelswertschöpfung resultiert aus der Logistik. Es gibt ein hohes Einsparungspotential und besonders durch das „Aufkommen technologischer Neuerungen wie Scanning, technologiebasierte[m] WWS und intelligenten Softwarelösungen lassen sich die Logistikaufgaben noch effizienter lösen“.
2.1 Ziele der Logistik
Das Hauptziel der Logistik ist es, das es niemals zu einer Out-of-Stock-Situation kommen sollte und die Kosten für die gesamte Beschaffungskette gesenkt werden sollen. Dieses Ziel wird durch eine optimale Ausnutzung der LKW, weniger Rampenkontakte, Verwendung von Distributionszentren und ein erleichtertes IT-gestütztes Bestellsystem erreicht. Auch die Optimierung der Bestände, weniger Ausschuss und Retouren senken die gesamten Ausgaben für die Beschaffungskette.
2.2 Werkzeuge der modernen Logistik
2.2.1 Efficient Consumer Response
ECR lässt sich als ein strategisches Konzept der Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Groß- und Einzelhändlern in der Distribution definieren. Durch eine integrierte Steuerung der gesamten Versorgungskette wird das Ziel verfolgt, die Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen des Marktes, d.h. auf Kundenwünsche, zu erhöhen und gleichzeitig die Sortimente , die Warenbeschaffung und Bestandsführung, die Werbemaßnahmen. Sowie die Produkt-neueinführungen zu optimieren und somit die Kosten für die gesamte Beschaffungskette zu senken. Eine der Basisstrategien ist das Efficient Replenisment , dessen Ziel ist die Optimierung des Warenflusses entlang der gesamten Beschaffungskette. Dieses wird durch die Weitergabe der artikelgenauen Abverkaufsmengen vom Handel an den Hersteller erreicht, Hersteller sorgt dann für einen entsprechenden Nachschub beim Händler bzw. in dessen Warenverteilzentrum.
2.2.2 Barcode
Der Barcode ist das in der Logistik am häufigsten verwendete Identifikationssystem. Der 1-D-Barcode stellt eine Folge von breiten und schmalen Streifen dar, deren Folge durch die optische Lesung erfasst und weiterverarbeitet wird. Am weitesten verbreitet ist die europäische Artikelnummer (EAN). Sie besteht aus 13 Zeichen und ist auf jedem Produkt aufgebracht. Damit kann jedes Produkt von Laserscannern (wie im Supermarkt) erfasst werden, ohne das eine ID-Nummer zusätzlich erfasst werden muss. Neben dem 1D-Barcode gibt es noch 2-D/3-D/4D-Barcodes, diese sind sowohl horizontal als auch vertikal codiert, hierdurch können wesentlich mehr Information gespeichert werden,
2.2.3 Radio-Frequency-Idenification-System
Ein weiteres wichtiges Identifikationssystem ist das RFID-System, welches sich erst in den letzten Jahren entwickelt hat. Bei diesem System sind sämtliche Informationen auch einer Art Chip gespeichert und können kontaktlos mit elektromagnetischen Wellen ausgelesen werden. Spezielle Lesegeräte können innerhalb kürzester Zeit den Inhalt von gesamten Verpackungseinheiten, Paletten oder von ganzen LKW-Ladungen automatisch erfassen, ohne das ein Mitarbeiter die Paletten abpacken oder bewegen muss. Das RFID-System bietet nicht nur Vorteile innerhalb der Lieferkette, sondern auch am POS, da ein klassischer Kassiervorgang entfällt. In Zukunft müssten nicht mehr alle Waren auf das Band an der Kasse gelegt werden, sondern der Einkaufswagen wird an einem Lesegerät vorbeigeschoben und nach wenigen Sekunden wird der Gesamtbetrag im Kassendisplay angezeigt. Im Augenblick ist diese Technologie ist noch relativ teuer, aber die Kosten sinken kontinuierlich.

3. Beschaffungslogistik-Konzepte des Handels
3.1 Ausgangssituation
Bis vor einigen Jahren war es eine klassische Aufgabe der Industrie, das die Industrie die produzierten Waren zum Handel transportierten. Dieses „Selbstverständnis der Industrie hinsichtlich der logistischen Rollenverteilung„ änderte sich erst als die ersten Händler Handelszentrallager einrichteten. Die traditionelle Belieferung, (Belieferung der einzelnen Verkaufsstellen durch viele verschiedene Hersteller, siehe Abbildung 1) brachte mit der Zeit immer mehr Nachteile mit sich.

Abbildung 1: Warenfluss nach traditionellem Prinzip

Quelle: in Anlehnung an Schulte, C. (2009): S.493
Dieses traditionelle System verursacht höhere Kosten, da die LKW teilweise nicht komplett gefüllt sind und die Zahl der Rampenkontakte steigt. Dadurch kommt zu Staus und wartende LKW versperren die Kundenparkplätze und Zufahrtstraßen. Zudem wurde auch mehr Personal für die Annahme und Verräumtätigkeiten benötgt, da die Ware über den ganzen Tag verteilt ankommt. Teilweise kommt es sogar zu Out-of-Stock-Situationen, da die früher gelieferte Ware noch nicht in den Regalen verräumt war. Dieses schadet sowohl dem Handel als auch den Herstellern. Sowohl für den Handel als auch den für die Industrie bestand Handlungsbedarf, um diese Probleme zu umgehen bzw. zu minimieren.
3.2 Handelszentrallager (HZL)
Um die Problematik mit den vielen Rampenkontakten, teilweise nicht ganz ausgelasteten LKW und den Out-of-Stock-Situation zu vermeiden wurden HZL errichtet.
So kann bei einer Handelskette mit 100 Lieferanten und 100 Filialen die Anzahl von 10.000 Verbindungen auf 200 Verbindungen reduziert werden, wenn alle Waren über ein HZL laufen und fertig kommissioniert in die Filialen geliefert werden. Der Handel nimmt an dieser Stelle der Industrie einen Teil der logistischen Versorgung ab. Der Warenfluss ist in die Primärlogistik vom Hersteller zum HZL, wobei die Industrie hier die Verantwortung trägt, und in die Sekundärlogistik zwischen dem HZL und den Filialen geteilt. Durch das HZL können Filialbestände reduziert werden, die Warenverfügbarkeit steigt, dadurch das die Filialen öfter beliefert werden können.

Abbildung 2: Transportwege mit einem Handelszentrallager

Quelle: in Anlehnung an Schulte, C. (2009): S.493
3.3. Bestandloser Warenumschlag – Cross-Docking
Der Begriff Cross-Docking-Zentrum (CDZ) stammt aus dem amerikanischen und bezeichnet den Vorgang, wenn auf der einen Seite des Lagerhauses die LKW für den Wareneingang andocken und auf der anderen Seite die LKW mit Lieferungen für die einzelnen Geschäfte beladen werden. In der Regel ist ein CDZ ein „bestandslose[r] Umschlagpunkt, bei dem die An- und Auslieferungen zeitlich und mengenmäßig [...] koordiniert werden. [Die Waren werden im CDZ sofort kommissioniert und wieder verladen.] Dabei entfallen die Prozesse der Lagerung und der Kommissionierung, welche in einem traditionellen Bestandslager sehr kostenintensiv sind“. Beim Verzicht auf die Lagerung verringert sich die Durchlaufzeit , was zu einer Verringerung der Bestände und einem besseren Reaktionsvermögen entlang der gesamten Beschaffungskette führt. Das System der Cross-Docking-Zentren führt zudem auch zu einer Verringerung des Bullwhip-Effektes./
3.3.1 Klassifizierung von Cross-Docking Konzepten
Es lassen sich die Cross-Docking Zentren in drei verschiedene Arten unterteilen. * Cross-Docking auf Basis von artikelreinen Paletten vom Hersteller, die als Vollpaletten (1.Stufiges Cross-Docking) direkt umgeschlagen werden (Variante A) oder es werden die tagesgenau angelieferten Paletten auf Filialebene kommissioniert (Variante B). Wobei sich Variante A besonders für großvolumige Paletten (z.B. Wasser in PET-Flaschen) und Displaypaletten geeignet ist. * Cross-Docking mit der Nutzung einer Kommissionerzone (2. Stufiges Cross-Docking/Variante C). Hierbei wird die vom Hersteller angelieferte Ware in einer Kommissionierzone zwischengelagert und innerhalb von 24 Stunden auf kommissionierten Rollwagen an die Filialen weitergeleitet. * Beim Cross-Docking der 3. Stufe (Variante D) besteht eine hohe Kommunikation zwischen dem Hersteller und der Filiale, da die filialgerechte Kommissionierung bereits beim Hersteller stattfindet. Eine Voraussetzung dafür ist, dass der Hersteller die Bestellmengen auf Filialebene kennt.
Die Cross-Docking-Zentren werden meistens durch die Händler betrieben. Da es meistens nicht wirtschaftlich ist, den gesamten Warenverkehr über Cross-Docking Zentren abzuwickeln, werden sowohl bestandsführende (z.B. Handelszentrallager) als auch bestandslose CDZ von den Handelsorganisationen gleichzeitig betrieben
Abbildung 3: Verschiedene Formen von Cross-Docking Zentren

Quelle: eigene Darstellung nach Schulte, C. (2009): S.495
3.3.2 Wettbewerbsvorteile durch Cross-Docking
Cross-Docking Zentren bringen viele Vorteile mit sich, die sowohl auf der Kostenseite als auch auf der Seite der Reaktionszeit liegen. Kosten und Reaktionszeit sind die Ausschlag gebenden Faktoren in der Logistik, denn in der Logistik zählt hohe Schnelligkeit bei gleichzeitig möglichst geringen Kosten.
3.3.2.1 Faktor Kosten
Beim traditionellen System, bei denen alle Waren, die von den Herstellern kommen erst in ein Lager eingelagert werden, dort eine bestimmte Zeit verweilen und bei Bedarf wieder ausgelagert werden verursachen sowohl Kosten für die Lagerung und bedeuten eine hohe Kapitalbindung, denn die Waren, die im Lager stehen können dem Kunden nicht zum Kauf angeboten werden. Diese Kosten gibt es zu großen Teilen keim Cross-Docking nicht, da die Waren wie beschrieben das CDZ nur durchlaufen und sofort an die Filialen ausgeliefert werden. Ein weitere wichtiger Vorteil liegt in der Erhöhung der Lieferfrequenz, die zu einer Reduktion der Lagerbestände in den Filialen führen, dadurch haben die Filialen mehr Fläche auf dem mehr verschiedene Waren dem Kunden angeboten werden können. In der Einrichtung sind die hohen Investitionskosten für die Information – und Kommunikationstechnologie zu nennen und natürlich steigen auch bei einer erhöhten Lieferfrequenz die Transportkosten, wobei die Transportfahrzeugen natürlich auch besser ausgelastet werden können.
3.3.2.1 Faktor Reaktionszeit
Wenn man sich die verschiedenen Reaktionszeiten der verschiedenen Distributionsverfahren bei Veränderungen des Marktes ansieht gibt es zwei Arten von Reaktionszeiten: * die direkte Reaktionsfähigkeit, welche bei der Lagerhaltung am Schnellsten ist, da auf Änderungen der Nachfrage direkt aus dem Handelszentrallager reagiert werden kann, während beim Cross-Docking erst auf die Hersteller zurückgegriffen werden muss, dadurch verringert sich die Reaktionsgeschwindigkeit. * die indirekte Reaktionsfähigkeit, welche entlang der gesamten Beschaffungskette zu finden ist. Eine Direct-Store-Delivery/ zwischen Hersteller und Händler wäre die schnellste Möglichkeit, aber auf die gesamte Beschaffungskette gesehen ist das Cross-Docking durch die höhere Lieferfrequenz in die Filialen sehr reaktionsschnell bei Nachfrageveränderungen der Kunden. Wenn ein Produkt z.B. nicht mehr verfügbar ist, muss nicht einige Tage gewartet werden bis die nächste Lieferung ankommt.
Tabelle1: Qualitativer Vergleich verschiedener Distributionsstrategien | Lagerhaltung | Direct-Store-Delivery | Cross-Docking | Reaktionsfähigkeit der gesamten Kette | langsam | schnell | mittel | Reaktionsfähigkeit zum Kunden | schnell | mittel | mittel | Warenbestand | hoch | niedrig | mittel | Transportkosten | niedrig | hoch | mittel |
Quelle: eigene Darstellung nach Alicke 2003, S.165

3.4 Praxisbeispiel der Metro MGL Logistik
Die Metro MGL Logistik GmbH ist eine Tochterfirma der Metro AG und hat die Aufgabe der Planung und Steuerung der Warenströme zwischen den Herstellern, Speditionen und verschieden Filialen des Handelskonzerns Metro. Zur Metro AG gehören unter anderem die Metro Cash & Carry, Media-Markt und Real. Die Metro AG besaß vor der Gründung der Metro MGL Logistik GmbH über den gesamten Konzern gesehen keine einheitlichen Beschaffungslogistik-Konzepte. Insgesamt wurde über 1000 verschiedene Logistikdienstleister für den Transport der bestellten Waren eingesetzt. Das führte zu der tägliche Rampenproblematik in den Filialen. Am Beispiel der Metro Cash & Carry wird diese relativ deutlich.
Pro Filiale gab es täglich * 150 LKW –Stopps * durchschnittlich 3,13 Paletten pro LKW * über 80% der Anlieferungen in der Größenordnung < 1 Palette
Daraus resultieren die in 3.1 genannten Probleme der nicht gebündelten Anlieferung.
Mit der Gründung der Metro MGL Logistik GmbH im Jahr 1995 entschied sich die Metro AG im Vergleich zu anderen Handelsunternehmen , gegen den Aufbau von großen Handelszentrallagern und Cross-Docking-Zentren. Ziel des neuen Logistikkonzeptes war es den Warenfluss schon ab dem Hersteller zu steuern und zusammenzufassen, aber weitestgehend bestandslos abzuwickeln. Der größte Teil der Waren läuft über ein Netz von Knotenpunkten ohne Zwischenlagerung. Für den Transport arbeitet die Metro MGL Logistik GmbH mit fünf großen Dienstleistern (u.a. DHL, Dachser, Hermes Transport Logistics) zusammen. Damit wurde eine Investition in eigene CDZ nicht nötig, da die bestehenden Netzwerke der Dienstleister genutzt werden, so ist auch eine hohe Zahl der Knotenpunkte möglich, welche den Vorteil bieten, dass es kürzere Entfernungen bis zu den Filialen sind. Die Abbildung 4 zeigt die verschiedenen Cross-Docking Modelle, die die MGL nutzt. Es gibt A-Lieferanten, die ein hohes Liefervolumen haben, diese Lieferanten liefern direkt in die CDZ in filialnähe (Relationsverladung). Große Filialen, wie die Großhandelsmärkte der Metro-Gruppe, aus den Gebieten mit einer hohen Lieferantendichte, werden direkt aus den lieferantennahen CDZ beliefert (Direktverladung). Alle anderen Waren werden über zwei CDZ transportiert. In den Quellgebieten werden die Lieferungen zusammengefasst und in ein zielgebietsnahes CDZ transportiert, dort filialgerecht kommissioniert und weiter an die Filialen transportiert.
Abbildung 4: Cross-Docking-Varianten im MGL-System

Quelle: eigene Darstellung nach Gleißner, H.:(2011) S. 2011

4. Kooperationsformen von Industrie und Handel
Neben ECR und Cross-Docking gibt es weitere Kooperationskonzepte die bei der unternehmensübergreifenden Planungsprozessen zum Einsatz kommen.
4.1 Vendor Managed Inventory
„Bei VMI (Vendor Managed Inventory)-Kooperationen übernimmt der Hersteller die Disposition des Warenbestandes im Lager des Handels und erhält hierfür zusätzliche Informationen über Abverkäufe und Lagerbestände“ Durch dieses Verfahren können zum Beispiel doppelte Sicherheitsbestände vermieden, Bestandkosten gesenkt und der Servicefrad erhöht werden. Auf Seiten des Händlers entfällt der Dispositionsaufwand und die Transportkosten können reduziert werden. Die Hersteller erhalten mehr Möglichkeiten zur Optimierung bei der Produktionsplanung, da die Dispositionsentscheidungen mit der eigenen Planung angepasst werden können.
Ein Beispiel für ein VMI-Konzept liefert die BASF AG. Diese hat in Chemikalientanks der Kunden Füllstandssensoren verbaut, die die BASF per Internet über den Verbrauch und aktuellen Bestand der Produkte informieren und bei unterschreiten von Mindestmengen BASF sofort wieder liefern kann, damit die Produktion nicht still stehen muss.
4.2 Collaborative Planning, Forecasting und Replenisment
Die Ursprünge des CPFR stammen von einem Pilotprojet der Firma WalMart, welches im Jahre 1995 das Ziel hatte, die Neueinführung eines Produktes mit Verkaufsprognosen zu unterstützen. Es basiert auf dem ECR-Konzept. „Im Rahmen von CPFR werden Absatzprognosen zwischen Industrie und Handel ausgetauscht, permanent aktualisiert und miteinander abgestimmt.“
Der Zeitraum für die gemeinsame Planung beträgt mindestens drei Monate. Planungsfehler können so noch frühzeitig gefunden und korrigiert werden. Im Vergleich zu VMI arbeitet CPFR nur mit aktuellen Daten. Es werden aktuelle Bedarfs- und Bestellprognosen erstellt und regelmäßig aktualisiert, daraus können dann die Bestellungen abgeleitet werden.
Eine große Kooperation besteht in Deutschland zwischen dem dm-drogerie markt und dem Hersteller Henkel. Henkel übernimmt in diesem Fall die Bestandsführung im dm-Verteilzentrum, so konnte die Verfügbarkeit von Henkelprodukten auf über 99,5% erhöht werden. Die Bestandsreichweite konnte auf zwei Tage reduziert werden, damit wird jede Filiale zwar täglich beliefert, bekommt aber auch nur die Ware die wirklich benötigt wird und es wird kaum Lagerplatz in den Filialen benötigt. Seit Anfang 2000, können die Mitarbeiter der Firma Henkel auf tagesaktuelle Abverkaufs-, Lieferservice-, und Bestandsdaten von dm zugreifen. Alle relevanten Daten werden über das „dm-Extranet“ bzw. über das Internet zur Verfügung gestellt. Das Beispiel der Zusammenarbeit zwischen dm und Henkel ist eines von vielen Pilotprojekten. Es ist zwar noch kein branchenweiter Trend zu erkennen, aber es ist davon auszugehen das der Anteil der Kooperationen zwischen Herstellern und Handel immer weiter steigen wird.

5. Fazit
Das Ziel der Arbeit war es aufzuzeigen, welche neuen Methoden und Konzepte es gibt und welche notwendig sind, um die Supply Chain zu optimieren um dabei eine Win-Win Situation für alle beteiligten zu schaffen. Sowohl Hersteller, Händler, Filialen als auch der Kunde können durch diese Methoden profitieren, da Kosten für Lagerhaltung reduziert werden können, schneller auf Nachfrageveränderungen reagiert werden kann und es eine erhöhte Warenverfügbarkeit gibt.
Am wichtigsten für die Optimierung der Supply Chain ist die Kommunikation und der Datenaustausch, dadurch weiß der Hersteller was verkauft wurde, was in der Filiale fehlt und was nachproduziert werden muss. Kommunikation ist z.B. durch das Konzept des Efficent Consumer Response (ECR) möglich aber auch durch die anderen Kooperationskonzepte wie VMI und CPFR. Datenerfassungssysteme, wie der Barcode, machen die Logistik, von heute erst möglich. Pakete können zum Beispiel nur durch einen Barcode geleitet (z.B. von China bis nach Deutschland) werden und gelangen innerhalb von wenigen Tagen zum Empfänger. Dieser kann durch die mehrfachen Scans immer verfolgen wo sein Paket gerade ist.
Das Cross-Docking-Konzept ist noch relativ neu. die Metro Group war einer der ersten Konzerne, der dieses Verfahren flächendeckend angewendet hat und so die internen Logistikprozesse optimieren konnte. Auch bei der Einführung von RFID-Chips auf Verpackungseinheiten gehörte die Metro Group zu den ersten Firmen, die dieses Verfahren getestet haben. In der 1. Testphase wurden die RFID-Chips noch auf ganzen Paletten angebracht, mittlerweile auch allen Verpackungseinheiten. Mit der Zeit hat ein Umdenken bei einigen Händlern und Herstellern stattgefunden. Diesem Trend werden in den nächsten Jahren voraussichtlich immer mehr Unternehmen folgen, denn eine Kooperation und de Datenaustausch zwischen Händlern und Herstellern wird immer wichtiger werden, damit beide Seiten davon profitieren können.

Literaturverzeichnis

Alicke, K. (2003). Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken, Berlin, Heidelberg, New York.

Bräkling, E., Lux, J., & Oidtmann, K. (2014): Logistikmanagement: mit Logistik-Power schnell, schlank und fehlerfrei liefern. Wiesbaden

Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (2011): MGL METRO GROUP Logistik GmbH - „Von der Rampe ins Regal. Wie man Kosten und Servicegrad in der Supply Chain ausgewogen optimiert“, Frankfurt.
Quelle: http://www.bme.de/fileadmin/pdf/Pressemeldungen/Metro_Konzept.pdf,
Zugriffsdatum: 20.02.2015

Chopra, S. und Meindl, P. (2014): Supply Chain Management: Strategie, Planung und Umsetzung, 5. Aufl.,

Gleißner, H. und Femerling, C. (2011): Logistik: Grundlagen - Übungen – Fallbeispiele, 2. Aufl., Wiesbaden.
Hallbergmoos

Robeck, M. (2005): Der RFID Rollout in der METRO Group, München.
Quelle: http://www.logistik-heute.de/sites/default/files/logistik-heute/fachforen/03_robeck.pdf
Zugriffsdatum: 20.02.2015

Rudolph, T. (2009): Modernes Handelsmanagement. Eine Einführung in die Handelslehre, 2. Aufl., Stuttgart.

Schulte, C. (2009): Logistik: Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. Aufl., München.

Seifert, D. (2001): Efficient Consumer Response, München.

Stickel, M. (2006). Planung und Steuerung von Crossdocking-Zentren. Karlsruhe.

Thonemann, U. (2003): Supply Chain Champions. Was sie tun und wie sie einer werden, Wiesbaden.

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig, ohne fremde Hilfe und nur unter Benutzung der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe.
Alle Textstellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichen oder nicht veröffentlichen Quellen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.
Essen, 05.03.2015

Phillip F. Wittkamp

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[ 1 ]. Die Gaba-Gruppe ist ein Schweizer Unternehmen, das Zahn- und Mundpflegeprodukte wie Elmex herstellt
[ 2 ]. Rudolph, T.: (2009), Modernes Handelsmanagement. Eine Einführung in die Handelslehre. 2. Aufl., Stuttgart, S. 107
[ 3 ]. vgl. Rudolph, T.:(2009) S. 109
[ 4 ]. Eine Out-of-Stock-Situation ist eine Situation wenn es zu Regallücken kommt, die nicht aufgefüllt werden können, weil keine Ware vorhanden ist
[ 5 ]. Rampenkontakt = wie oft eine Laderampe pro Tag von verschieden LKW angefahren wird
[ 6 ]. vgl. Rudolph, T.:(2009) S. 108
[ 7 ]. Schulte, C. :(2009), Logistik: Wege zur Optimierung der Supply Chain, 5. Auflage., München, S. 491
[ 8 ]. vgl. Schulte, C. :(2009) S. 492
[ 9 ]. vgl. Bräkling, E., Lux, J., & Oidtmann, K: (2014) Logistikmanagement: mit Logistik-Power schnell, schlank und fehlerfrei liefern, Wiesbaden, S. 189
[ 10 ]. vgl. Rudolph, T.:(2009) S. 111
[ 11 ]. vgl. Bräkling, E.:(2014) S. 190f.
[ 12 ]. Seifert, D. (2001): „Efficient Consumer Response“, München 2001
[ 13 ]. vgl. Schulte, C. :(2009) S. 492
[ 14 ]. vgl. Gleißner, H.:(2011) S. 206ff.
[ 15 ]. vgl. Schulte, C. :(2009) S. 492f.
[ 16 ]. vgl. Rudolph, T.:(2009) S. 109
[ 17 ]. vgl. Schulte, C. :(2009) S. 492
[ 18 ]. Stickel, M. (2006): S. 7
[ 19 ]. Der Bullwhip-Effekt beschreibt das Problem, das bei Bestellungen beim Lieferanten zu größeren Schwankungen neigen als die Verkäufe an den Kunden und damit von der Nachfrage abweichen
[ 20 ]. Alicke, K.:(2003), Planung und Betrieb von Logistiknetzwerken. Berlin/ Heidelberg/ New York
[ 21 ]. vgl. Gleißner, H.:(2011) S. 208f.
[ 22 ]. vgl. Schulte, C. (2009): S. 495
[ 23 ]. vgl. Stickel, M. (2006): S. 18
[ 24 ]. vgl. Stickel, M. (2006): S. 20f
[ 25 ]. Direkte Belieferung zwischen dem Hersteller und der Filiale
[ 26 ]. vgl. Gleißner, H.:(2011) S. 209
[ 27 ]. vgl. Rudolph, T.:(2009) S. 115
[ 28 ]. vgl. Gleißner, H.:(2011) S. 210f.
[ 29 ]. Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (2011): MGL METRO GROUP Logistik GmbH - „Von der Rampe ins Regal. Wie man Kosten und Servicegrad in der Supply Chain ausgewogen optimiert“, Frankfurt, Quelle: http://www.bme.de/fileadmin/pdf/Pressemeldungen/Metro_Konzept.pdf, Zugriffsdatum: 20.02.2015
[ 30 ]. vgl. Gleißner, H.:(2011) S. 38
[ 31 ]. Schulte, C. (2009): S. 496
[ 32 ]. vgl. Gleißner, H.:(2011) S. 182f.
[ 33 ]. Thonemann, U. u.a.(2003): Supply Chain Champions. Was sie tun und wie sie einer werden, Wiesbaden
[ 34 ]. vgl. Schulte, C. (2009): S. 496
[ 35 ]. vgl. Rudolph, T.:(2009) S. 138
[ 36 ]. Schulte, C. (2009): S. 496
[ 37 ]. vgl. Rudolph, T.:(2009) S. 139f.
[ 38 ]. Robeck, M. (2005): Der RFID Rollout in der METRO Group, München.
Quelle: http://www.logistik-heute.de/sites/default/files/logistik-heute/fachforen/03_robeck.pdf
Zugriffsdatum: 20.02.2015
[ 39 ]. vgl. Schulte, C. (2009): S. 496