La Quinta Disciplina de Peter Senge - Primer parte
Capítulo 1. Dadme una palanca y moveré el mundo.
Desde temprana edad nos enseñaron a fragmentar el mundo, pensando que esto facilitaría la resolución de las tareas más complejas. Pero cuando queremos ver la imagen general tratamos de ensamblar los fragmentos lo cual resulta tan difícil como armar un espejo roto.
Hay que romper con el paradigma de la fragmentación. Abandonando esta idea podemos empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva.
Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio.
Se dice que la idea es innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos accesibles.
Si es de tamaña importancia como para crear una nueva industria o cambiar la existente (por ejemplo: el teléfono, el avión) se habla de innovación básica.
En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales por ser “personales”, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como:
1. Dominio Personal:
Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visión personal, concentrar energía, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos.
Los que ingresan vienen con energía, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los 30 años algunos se concentran en su propia promoción y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden el compromiso y estímulo). A los adultos cuando se les pregunta que quieren de la vida responden qué querrían quitarse de encima.

2. Modelos Mentales:
Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo.
Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Algunas compañías triunfaron (caso Shell) cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos.
Arie de Geus habla del aprendizaje institucional como el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, el mercado y la competencia. 3. Visión compartida:
Cuesta concebir una organización exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organización. IBM se caracterizó por servicio, Polaroid por fotografía instantánea, Ford por transporte público.
Con frecuencia la visión compartida de una empresa gira en torno del carisma del líder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visión personal. Es deseable que la visión compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento.
4. Aprendizaje en equipo:
Paradoja del aprendizaje en equipo: porqué un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo que no es lo mismo que discusión (peloteo de ideas donde hay un ganador). Para los griegos “diálogo” era el libre flujo del significado a través del grupo.
5. Pensamiento Sistémico:
El Pensamiento Sistémico (PS) nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes. El PS es la quinta disciplina. El PS requiere de cada una de las otras disciplinas. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo está creando mis problemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica.
La palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente es Metanoia, que es el tránsito de una perspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido de “aprendizaje”. Para los griegos significaba “más allá de la mente”.
Esto es el significado básico de “organización inteligente”: una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Una organización inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el generativo.

Capítulo 2. Su organización tiene problemas de aprendizaje.
Pocas empresas alcanzan la mitad de longevidad de 1 persona. La organización como un todo no puede reconocer amenazas inminentes, por lo que no detectan las razones de su futura desaparición.
La mayoría de las organizaciones aprenden mal, y el primer paso para remediarlas es identificar las 7 barreras para el aprendizaje. (Estas barreras se presentan en la devolución del juego de los distribuidores de cerveza, para explicar que estamos acostumbrados a enfrentar problemas de complejidad lineal pero no para problemas de complejidad dinámica).
Yo soy mi puesto.
Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad. Cuando se pregunta al personal cómo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no hacen referencia al propósito de la empresa. La mayoría se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japonés para distintas funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la ironía es que cada ingeniero responsable de su propio componente consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y ensamblaje funcionaba a la perfección)
Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el resultado general. Si es malo solo se supone que “alguien cometió una falla”.
El enemigo externo.
Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy común entre los distintos departamentos de una empresa. Pero en general el “afuera” y el “adentro” es parte del mismo sistema.

La ilusión de hacerse cargo.
Los managers a veces actúan de forma “proactiva” al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud “reactiva” (esto es, esperar que algo llegue hasta un punto crítico antes de actuar) Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada.
La fijación en los hechos.
La preocupación por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales. La ironía es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. (Por ejemplo: la carrera armamentista, el deterioro ecológico, la erosión del sistema de educación pública, el capital físico cada vez más obsoleto, etc.
La parábola de la rana hervida.
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentará salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no hará nada. A medida que aumente la temperatura se irá aturdiendo y finalmente no podrá salir. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. Ejemplo del tema automotriz en Detroit respecto a la penetración japonesa. La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeños.
La ilusión de que se aprende con la experiencia.
Se aprende mejor de las experiencias y esto es válido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantánea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones más importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta. Los ciclos son muy difíciles de ver y por tanto es difícil aprender de ellos.
El mito del equipo administrativo.
Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas públicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu del equipo se va al traste.
Capítulo 3. Prisioneros del sistema o de nuestro propio pensamiento.
Lecciones del Juego de los Distribuidores de Cerveza.
La estructura influye sobre la conducta.
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil echarle la culpa a algo o alguien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a errores individuales.
La estructura de los sistemas humanos es sutil.
La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino entre variables claves, tales como población, recursos naturales y la producción alimentaría en un país en desarrollo.
El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar.
La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora cómo afectan a los demás.
Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la General Motors, Ford y Chrysler que producían más autos de los que podían vender aumentando el inventario de los concesionarios. Las compañías terminan con plantas ociosas y despidiendo obreros en cantidades mayores a las de otros años. Esto es lo que se conoce como teoría del acelerador. Una vez que entienden que no pueden culparse entre sí, ni culpar al cliente, los jugadores del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar operan en el juego. - Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven como ellos afectan las demás posiciones. - En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el enemigo”. - Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan mas pedidos, empeoran las cosas. - Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde. - En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros. - Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por culpar a los demás jugadores por sus problemas arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena. Capítulo 4. Las leyes de la quinta disciplina. 1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones de ayer”.

Varios ejemplos explican este punto. Un mercader de alfombras ve que su mejor alfombra tiene un bulto en el centro. Se planta sobre ese bulto para achatarlo y lo logra, pero el bulto aparece en otro lado y vuelve a achatarlo. Una y otra vez repite lo mismo restregando y estropeando la alfombra en su frustración, hasta que finalmente alza la esquina de la alfombra de donde sale una serpiente.

Los agentes de policía que arrestaron a los narcos de la calle 30, pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle 40.
Lo más grave es que las soluciones que desplazan los problemas, en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos quien “resolvió” el primer problema suele diferir del que hereda el nuevo problema.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema.

Es lo que se llama “realimentación compensadora” que se presenta cuando la intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervención.

El caballo Bóxer de Rebelión en la Granja ante cualquier dificultad respondía: “trabajaré con mayor empeño”. Al principio su actitud inspiraba a todos, pero con el tiempo se volvía en contra, ya que cuanto más trabajaba, más trabajo había y esto no era recompensado por los cerdos.

Otros ejemplos son: viviendas baratas y mejora de condiciones laborales en zonas deprimidas atraen más gente de bajos ingresos desbordando las posibilidades y generando más problemas.

A veces se gasta más y se baja el precio para recobrar un producto. Pero esto permite recobrar transitoriamente clientes y la compañía ante el mayor gasto realizado decide compensar en otros aspectos (en consecuencia, cae el servicio de entrega, la calidad, etc.)

3. La conducta mejora antes de empeorar.

Los problemas sistémicos son difíciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan. Un ejemplo grafica este punto: Una persona sentada en un sillón empuja una ficha de dominó gigantesca que amenaza en caerse encima de él desde la izquierda. Decide empujarla y se relaja pensando que el problema desapareció, sin detectar que detrás de esa ficha había otras más en círculo y que la primera ficha que empujó tumba la siguiente y así sucesivamente hasta que finalmente la última ficha de la derecha termina cayendo sobre él.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar.

Un ejemplo: una persona ve a un borracho gateando bajo un farol y le ofrece su ayuda averiguando que el borracho estaba buscando las llaves de su casa. Después de un tiempo y tras una búsqueda infructuosa le pregunta dónde cayeron sus llaves. El borracho responde que cayeron frente a la puerta de su casa. El hombre pregunta porque entonces las busca bajo el farol a lo que el borracho responde que las busca ahí porque junto a su puerta no hay luz.

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones sencillas, pero a veces la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es una clara muestra de pensar asistémicamente.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad.

A veces la solución fácil no sólo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia más grave de una solución asistémica es que esas soluciones se necesitan cada vez más, se tornan aditivas, incrementan la dependencia. Esto se llama “desplazamiento de la carga”. Por ejemplo en los negocios, delegamos la carga en consultores o asistentes creando una dependencia de la que es difícil salir en lugar de adiestrar a nuestra gente.

6. Lo más rápido es lo más lento.

La tortuga es más lenta pero gana la carrera. El camino más rápido no necesariamente es el más óptimo.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Muchas veces las dificultades no están en el mismo lado.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias.

Algunos hablan del pensamiento sistémico como la “nueva ciencia del desconsuelo” porque enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Pero también enseña que los actos pequeños bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio más apropiado. A esto lo llaman el “principio de la palanca”. El ejemplo más claro es el del “apéndice de orientación” en un barco.

El apéndice de orientación es una especie de timón del timón. Es un pequeño aparato que permite mover el timón para que este a su vez mueva el barco. Si no supiéramos nada de hidrodinámica y vemos un buque petrolero surcando el mar ¿para donde moveríamos el timón si queremos que doble a la izquierda? Probablemente torceríamos la proa a la izquierda. Esto es imposible. La palanca se aplica en la popa, empujando la cola del buque a la derecha para que el frente vire a la izquierda. Esto se hace con el timón, pero si queremos que la popa se mueva a la derecha el timón debe girarse a la izquierda.

La nave dobla porque la parte trasera es empujada por succión. El timón, al girar hacia el flujo de agua, lo comprime generando un diferencial de presión. La diferencial de presión impulsa la popa en dirección opuesta a la dirección en que gira el timón. Esto mismo hace el apéndice de orientación con el timón. Pero si queremos que el timón gire a la izquierda, el apéndice debe ser girado a la derecha, por el mismo principio que antes explicamos.

Todo el sistema: nave, timón, apéndice de orientación, está diseñado bajo el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinámica.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

Ejemplo: algunos fabricantes consideran que deben elegir entre costo bajo y alta calidad. No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podían evitar la repetición de tareas, eliminar inspectores, reducir quejas de clientes, disminuir gastos de garantía, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costos de publicidad y promoción de ventas.
Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se está dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra.
Muchos dilemas aparentes: empleados felices vs. Costos laborales competitivos, control centralizado vs. Descentralizado son producto de un pensamiento estático.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.

Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.

Una historia: Tres ciegos encuentran un elefante. El primero toma una oreja y dice que es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra. El segundo toma la trompa y dice que es un tubo recto y hueco. El tercero toma una pata y dice que es poderoso y firme como una columna.

Estos tres ciegos no son muy distintos a jefes de manufactura, marketing e investigación. Cada uno ve claramente los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su sector con los otros. La historia termina diciendo: dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán un elefante. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso, no obtiene dos elefantes sino un desquicio. Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observación del sector que los origina, pero la mayoría se detectan analizando globalmente.

11. No hay culpa.

Solemos culpar a factores externos por nuestros problemas. Los competidores, la prensa, el gobierno, etc. es quien nos perjudica. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo. Nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema. La cura radica en la relación con nuestro enemigo.
Capítulo 5. Un cambio de enfoque.
Ver el mundo de nuevo.
Por alguna razón, a todos nos gusta armar un rompecabezas y ver surgir la imagen de la totalidad. El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades; y para esto se nutre de campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería, la administración de empresas.
Hoy día, cuando la humanidad tiene capacidad para crear más de lo que nadie puede absorber, cuando la complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad (es demasiado complejo para mí, no puedo hacer nada, es el sistema), aparece el P.S. como un antídoto para salvar esta sensación de impotencia. El P.S. ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro pensamiento.
El ejemplo más gráfico de la necesidad de un pensamiento sistémico es la carrera armamentista que desataron EE.UU. y URSS. La posición de ambas partes se resume en este cuadro.
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Las perspectivas individuales “asistémica” de ambas naciones interactúan creando un sistema de variables que se influyen mutuamente.
La perspectiva sistémica de la carrera armamentista muestra un ciclo de permanente agresión. Desde su perspectiva individual, ambos bandos alcanzan su meta a corto plazo (responder a la amenaza armándose más) pero crean un resultado contrario a largo plazo (el aumento de la amenaza).

Como sucede en muchos otros casos, hacer lo obvio, no produce el resultado deseado.
Desde el P.S. se sostiene que la falla de los analistas por no haber encontrado solución a este problema es por haberse concentrado en lo que se llama la “complejidad de los detalles” y no haber reparado en la complejidad dinámica, (C.D.) situación donde la causa y efecto son sutiles. Decimos que el pronóstico, la planificación y los métodos analíticos convencionales no están equipados para afrontar la complejidad dinámica. ➢ Cuando la misma acción tiene efectos distintos a corto y largo plazo, hay C.D. ➢ Cuando una acción genera consecuencias en distintas partes del sistema, hay C.D. ➢ Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay C.D.
La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque: ➢ Ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto. ➢ Ver procesos de cambio en vez de instantáneas.
La práctica del P.S. comienza con el concepto de feedback o realimentación donde se busca reconocer estructuras recurrentes. Para esto desarrollamos un nuevo lenguaje del que todos tenemos aptitudes latentes pero que debemos desarrollar.
Círculos de causalidad.
La primera limitación que tenemos de pensar sistémicamente es que vemos la realidad como líneas rectas cuando en realidad son círculos. Una de las razones de esta fragmentación es el lenguaje, el cual modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales con su estructura sujeto-verbo-objeto favorecen la perspectiva lineal. Pero si queremos ver interrelaciones sistémicas necesitamos un lenguaje constituido por círculos.
Uno de los ejemplos más gráficos sobre este tema es el ejemplo del vaso con agua. Desde el punto de vista lineal cuando decimos “estoy llenando un vaso de agua”.
Pero en realidad cuando llenamos un vaso con agua estamos en un proceso de regulación de agua donde participan distintas variables que se organizan en un círculo de relaciones causa-efecto que llamamos proceso de realimentación que podríamos graficar de la siguiente forma:

¿Cómo se lee un diagrama sistémico?
La clave consiste en ver círculos de influencia en lugar de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera con el pensamiento “lineal”. Cada círculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.
Aunque el concepto es simple, el círculo de realimentación trastoca profundamente nuestras ideas más arraigadas, tales como la causalidad. En un contexto lineal cuando decimos “estoy llenando un vaso de agua” hablamos de una causalidad unidireccional: “Yo causo que el nivel de agua se eleve”; pero esta afirmación sólo describe la mitad del proceso. Otra descripción válida sería: “el nivel del agua del vaso me controla la mano” Ambos enunciados son incompletos ya que solo ve actos individuales.
Otra idea que se trastoca por la perspectiva de la realimentación es el antropocentrismo, esto es la actitud de considerarnos centro de las actividades. Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, lo que implica un profundo cambio de conciencia.
El concepto de realimentación además, complica el problema ético de la responsabilidad. Al dominar el pensamiento sistémico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva de la realimentación sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Se acaba con los chivos expiatorios.
Por último, muestra las limitaciones del uso de un lenguaje lineal para explicar los actos. Esto no significa que tenemos que abandonar nuestro lenguaje; pero sí que debemos usar otro mecanismo cuando afrontamos problemas de complejidad dinámica.
Procesos de realimentación.
Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistémico se construyen a partir de estos elementos, así como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos.
Realimentación reforzadora.
Los procesos de realimentación reforzadora pueden generar consecuencias favorables o desfavorables. Un ejemplo: muchos gerentes no se dan cuenta hasta que punto sus actitudes influyen en sus subordinados. En ciertos casos identifican individuos con potencial y prestan especial atención para desarrollarlos. Cuando evoluciona, consideran que su percepción era correcta y lo ayudan aún más. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos. Esto es lo que se conoce como “profecía auto cumplida” o “efecto Pigmalión”.
Algunos procesos reforzadores son “círculos viciosos” donde las cosas empiezan mal y terminan peor. Ejemplo de la escasez de gasolina. El rumor de la escasez hizo que la gente fuera a llenar el tanque. Cuando vieron que había hileras de autos, todos se convencieron que la crisis era real. Luego sobrevino el pánico y el acaparamiento. Todos llenaban el tanque apenas vaciaban la cuarta parte, para no ser sorprendidos por surtidores vacíos. Otro ejemplo es el de las corridas bancarias.
Pero también existen los círculos virtuosos:
Los círculos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez que a menudo toman a la gente por sorpresa, y cuando se detecta el problema a veces es tarde.

Realimentación compensadora.
Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer en ella. Un proceso de realimentación compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Los procesos compensadores son dificultosos en administración porque las metas a menudo son implícitas y nadie reconoce que el proceso compensador existe.
Un ejemplo: Un empresario intentó infructuosamente reducir el agotamiento entre los profesionales de su empresa en expansión. Para esto, escribía memos, reducía las horas de trabajo y cerraba las oficinas más temprano. Pero la gente ignoraba todo y si era necesario se llevaba trabajo a la casa. ¿Por qué? Porque una norma tácita de la empresa decía que los verdaderos héroes, aquellos que se casaban con la empresa y que progresaban, eran los que trabajaban 70 horas semanales. Esta norma existía implícitamente y era más fuerte que cualquier cambio propuesto.
Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay algún proceso compensador oculto. La resistencia al cambio no es caprichosa ni misteriosa. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo estas normas se encuentran insertas en la trama de relaciones de poder. En vez de presionar más para superar la resistencia al cambio, los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas implícitas y las relaciones de poder donde están encastradas.
Demoras.

Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo, provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo del lenguaje sistémico. Uno de los aspectos más importantes para mejorar el desempeño de un sistema es minimizar las demoras.
El problema se plantea con las demoras no reconocidas, lo que puede conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas.( Ejemplo de la demora de un grifo en calentar el agua).
Capítulo 6. Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos.
Decimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las estructuras en las que operamos, logramos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
Estos arquetipos sistémicos o estructuras genéricas constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Hay una cantidad relativamente pequeña de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Se reconoce la existencia de cerca de 12 arquetipos. Se exponen algunos de ellos.

Arquetipo 1: Límites del crecimiento.
En los casos de límites de crecimiento existe un proceso reforzador de crecimiento y luego un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento.
Existen innumerables ejemplos de “límites de crecimiento”. Por ejemplo el caso de una nueva consultora, que cuando es pequeña crece rápidamente brindando importantes oportunidades de promoción. La moral crece y los jóvenes talentosos se motivan aspirando a ser socios en cierto plazo. Pero a medida que se amplía la estructura el crecimiento se hace más lento, tal vez satura su nicho de mercado, o tal vez los fundadores no quieran seguir creciendo. En todo caso, existen menos oportunidades de promoción, crece la rivalidad, baja la moral; y puede darse el caso que el crecimiento decrece, que la espiral reforzadora se invierte:
Otro ejemplo es el de los círculos de calidad. Al principio conducen a una comunicación más abierta y a una resolución compartida de los problemas, generando mayor entusiasmo en propagar este esquema. Pero cuanto más exitosos son, más amenazadores se vuelven en la distribución tradicional del poder político dentro de la empresa. Los dirigentes sindicales temen que la nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones de oposición entre empleadores y trabajadores, minando la influencia de los sindicalistas, quienes comienzan a erosionar la actividad de los círculos de calidad usando la aprensión de los trabajadores al manipuleo de los gerentes (ten cuidado, que si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costos, serás el próximo en quedarte sin puesto) Los directivos por su parte rara vez están dispuestos a compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado; aceptan graciosamente las sugerencias pero no las implementan:

Cómo aplicar la palanca.
La reacción que se tiene cuando se alcanza el límite de crecimiento o se entra en un declive es la de reforzar y presionar más (se promueve a los jóvenes, se defienden los círculos de calidad) Lamentablemente cuanto más presionamos más inútiles se vuelven nuestros esfuerzos.

Lo que debe hacerse es buscar el punto de apalancamiento en el círculo compensador; identificando y modificando el factor limitativo.
¿Cómo crear nuestra propia historia de “límites de crecimiento”?
La mejor forma de entender un arquetipo es creando nuestro propio diagrama. Buscar una situación de límite de crecimiento donde: primero se identifique un proceso reforzador ¿qué está mejorando?, luego identificar el factor limitativo y el proceso compensador que éste crea ¿qué acción decreciente o de resistencia comienza a operar para que el proceso no crezca indefinidamente? Por último se busca el punto de apalancamiento. Ver modelo estándar.

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga.
Un problema subyacente genera problemas que a veces resulta difícil abordar por lo engorroso o lo costoso. Entonces se desplaza la carga a soluciones fáciles que parecen eficaces, pero que solo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema. El problema empeora y esto pasa inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad de resolver el problema subyacente.

La estructura del “desplazamiento de la carga” se compone de dos procesos compensadores. El círculo superior (ver gráfico) representa la solución rápida. El círculo inferior representa una respuesta más fundamentada pero más lenta.
Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de línea están plagadas de estructuras de este tipo. Por ejemplo, los gerentes atareados llaman a especialistas externos para resolver problemas. El especialista puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver en el futuro problemas similares no ha cambiado, con lo que cada vez que se presente un problema nuevo volverá a llamar al especialista que ya conoce la empresa y la gente. Con el tiempo, la necesidad y costos de los especialistas aumentan, los costos de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto al respeto que se les profesa.

Cómo aplicar la palanca.
Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática (la facilista). Esto requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida.
Por ejemplo: en el caso de los gerentes que dependen cada vez más de consultores, es preciso desarrollar más sus aptitudes aunque ello signifique una mayor inversión inicial. Los especialistas deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas ayudando a los gerentes a desarrollar sus aptitudes.
Cómo crear nuestra propia historia de “desplazamiento de la carga”.
Una estructura de este tipo se manifiesta a través de tres indicios: 1. Un problema que empeora gradualmente en el largo plazo. 2. La salud general del sistema empeora gradualmente. 3. Una creciente sensación de impotencia.
Para buscar un modelo (ver gráfico) comenzar por identificar el “síntoma del problema”; luego una solución fundamental, luego una solución sintomática y sus efectos laterales negativos.

Capítulo 7: El principio de la palanca.

La clave del pensamiento sistémico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayoría de los sistemas reales no es obvio para la mayoría de los actores de dichos sistemas. El propósito de los arquetipos sistémicos es ayudar a ver esas estructuras.

Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rápidamente pero que empieza a tener problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y actúa sobre el área de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el área de ventas. En una estructura de límite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.

Algunos términos desde la perspectiva sistémica:

· Subinversión: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente.

· Calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad).

· Inversión: mejora de la capacidad física, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras.

Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque.

Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos.

Capitulo 9. Dominio Personal.
Representa el cimiento espiritual de la OI, y sus raíces se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge, 1990, 16). Su fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administración de empresas.
El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica: • 1.- Una continúa clarificación de lo que es verdaderamente importante para nosotros. • 2.- Aprender a ver la realidad con mayor claridad. • 3.- La yuxtaposición entre la visión (lo que deseamos) y la clara visión de la realidad (dónde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensión creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la tensión creativa en nuestras vidas.
De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo.
La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas características: • 1.- Para ellos, una visión es una vocación y no sólo una buena idea. • 2.- Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas. • 3.- Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisión creciente. • 4.- Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, sin embargo, no sacrifican su singularidad. • 5.- Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente. • 6.- Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y, paradójicamente, sienten profunda confianza en sí mismos porque, para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto "madurez avanzada". • 7.- Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los demás deseamos el físico y el intelectual. • 8.- Su relación con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociológico), no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clásicas normales. El trabajo es amado por sí mismo, no como un medio para obtener ingresos. • 9.- Tienen capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes, no sólo en las secundarias.
Como hemos dicho, la gestión de la tensión creativa es el pilar básico del Dominio Personal. Pero hay que distinguir la tensión creativa de la tensión emocional. La primera es la que resulta de los actos para alcanzar la visión, mientras que la segunda es la presión que tenemos para reducir la visión para aliviar la ansiedad.
Existen otro par de obstáculos para sostener la visión. Son dos creencias profundamente arraigadas que casi todos tenemos: la creencia en la impotencia y en la indignidad. Estas dos se oponen frontalmente a la visión de modo que la tensión creativa crea un "conflicto estructural". Imaginemos que estamos atados a dos gomas elásticas opuestas: una a estas dos creencias y la otra a la visión. A medida que más nos acercamos a la visión, más tensa (y más fuerza de oposición genera) se pone la que nos ata a las creencias y viceversa.
Existen tres estrategias para gestionar este conflicto, y cada una de ellas tiene sus limitaciones: • 1.- Permitir el desgaste de nuestra visión. • 2.- Manipulación del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus desagradables consecuencias. • 3.- La Fuerza de la Voluntad, donde nos "energizamos" para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta tiene muchos más defectos escondidos de lo que parece. o 3.1.- Carece de "economía de medios". El esfuerzo es descomunal para lo que se obtiene. o 3.2.- Existen muchas consecuencias no buscadas (divorcios, mala educación de los hijos, etc.: el empeño en el trabajo no parece dar el mismo resultado en el hogar). o 3.3.- El peor de todos es que deja intacto el problema estructural subyacente. La creencia en la impotencia no ha cambiado.
Sin embargo, existen formas mucho mejores que vamos a exponer: • 1.- Compromiso con la verdad. Decir la verdad es mucho más adecuado y útil de lo que pudiera parecer. Más que decirla a los demás, no referimos a la capacidad para reconocer dentro de nosotros patrones del tipo "renuncio porque nadie me aprecia" etc. La habilidad para captar y reconocer estos patrones es característica de la gente con alto Dominio Personal. Esta nos acerca mucho más a la realidad y produce, a su vez, mayor tensión creativa, con su inherente fuerza. • 2.- Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo". Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel de Dominio Personal es su aptitud para hacer tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. Esto es posible porque tienen mayor grado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente, y explotan como disciplina esta comunicación, mientras que la mayoría lo damos por sentado y lo explotamos al azar.
La mayoría de habilidades que tenemos son automáticas y subconscientes. Algún día en el pasado, muchas de ellas fueron conscientes mientras se aprendían, pero el que no lo sea ahora, no quiere decir que no estén actuando o que no sean útiles para nuestros propósitos. • 3.- Integración de la Razón e intuición. Einstein dijo: "Nunca descubrí nada con mi mente racional". Al igual que los dos ojos nos dotan de visión estereoscópica y nuestros dos oídos de audición estereofónica, dotando de una tercera dimensión a ambos sentidos, así también sucede con la razón y la intuición. Lejos de estar en contradicción (como muchas creencias clásicas sostienen), la utilización simultánea de ambas capacidades dota de "volumen" y espacialidad, de una tercera dimensión, a nuestras percepciones. Utilizarlas por separado sólo nos daría una visión "plana" (de 2 dimensiones) del mundo. Las personas con alto Dominio Personal consiguen esto espontáneamente. • 4.- Ver nuestra conexión con el mundo. El hijo de Senge (un niño de 6 semanas) se apretó fortuitamente la oreja con la mano. El daño que sintió le hizo apretar aún más su mano, la cual le producía más daño aún etc. El niño de 6 semanas no sabe que la mano que se mueve delante de él forma parte de su propio sistema corporal y la concibe como algo externo a él.
Al proceso de descubrir que ciertas fuerzas, aparentemente externas, están interrelacionadas con nuestros propios actos, Senge lo denomina "cerrar los rizos". El niño citado, como la mayoría de nosotros, pronto "cerrará el rizo" en la comprensión de su mano, pero la mayoría de nosotros, a medida que crecemos, cerramos cada vez menos rizos y dejamos de descubrir la inevitable interconexión de todo cuanto existe (característica de aquellos con alto Dominio Personal). Esta creciente conectividad que se percibe al ir "cerrando rizos", junto a la también creciente pasión por la totalidad de lo existente, es el permanente reto del aprendizaje y al que Einstein se refería cuando dijo:
"La más bella emoción que podemos tener es la mística. Es la fuerza de toda ciencia y arte verdaderos. Para quien esta experiencia resulte extraña es como si estuviera muerto. Saber que existe lo que para nosotros es impenetrable, manifestándose como la más alta sabiduría y la más radiante belleza, que nuestras pobres facultades sólo pueden entender en sus formas más primitivas -este conocimiento, esta sensación- está en el corazón de nuestra verdadera religiosidad. En este sentido, y sólo en éste, pertenezco a las filas de los hombres devotos... Un ser humano es parte del todo ... Se considera a sí mismo, a sus pensamientos y sentimientos, como algo separado del resto, como por una suerte de ilusión óptica de su conciencia. Esta ilusión es para nosotros como una prisión, que nos restringe a nuestros deseos personales y nos encariña con unas pocas personas que nos son próximas. Nuestra tarea es liberarnos de esta cárcel ensanchando nuestra área de compasión hasta abrazar a todas las criaturas vivientes y a toda la naturaleza en su belleza." (Einstein en Weber, 1990, 236-7). • 5.- Compasión. La creciente comprensión de la totalidad erosiona gradualmente nuestras actitudes de acusación y de culpa. Comenzamos a ver que todos estamos atrapados en estructuras encastradas en nuestros modos de pensar y en nuestros ámbitos interpersonales y sociales donde vivimos. A diferencia del compadecerse y de la conmiseración (estados emocionales ligados a la preocupación mutua), la compasión (viene de "con" y "pasión": "pasión con todo") es un nivel de conciencia de mayor empatía fruto de la comprensión de la interconectividad. • 6.- Compromiso con la totalidad. La visión más amplia consecuente de los aspectos anteriores suele llevar al compromiso con una visión mucho más grande que nosotros mismos. No existe persona que haya tenido un descubrimiento valedero que no haya experimentado poder espiritual: "un grito desde el alma que fue sacudida y despertó". Sin esta visión más amplia, las organizaciones no pueden innovar ni prosperar
Capitulo 10. Modelos Mentales
Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 1990, 18). Tienen una correspondencia casi exacta con las "Imágenes" de Morgan y están muy próximos a las "Presunciones Implícitas" de Schein.
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
Un ejemplo dramático del poder de estos modelos lo representó la industria automovilística norteamericana en las décadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p.e. en General Motors) podrían resumirse en los siguientes: • "El negocio de GM es ganar dinero no fabricar coches". • "Los coches son, ante todo, símbolos de status, por lo que el diseño es más importante que la calidad". • "El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo". • "Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto". • "Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio".
En el año 84 la participación en el mercado de coches alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el estilo) en América subió de casi 0 al 34%, llevando a la crisis a la industria americana.
La necesidad de la jerarquía es otro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación".
La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.
Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que Argyris llama "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada"..
Resumiendo, la capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluye, entre otras, cuatro aptitudes esenciales: • 1.- Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización). • 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando. • 3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigación honesta.
Para conseguir esto se recomienda tener en cuenta las siguientes sugerencias: • Cuando usted exponga su opinión. • Explicite su propio razonamiento (es decir. explique cómo llegó a esa opinión y los "datos" en que se basa); • Aliente a otros a explorar la opinión de usted ("¿Ves lagunas en mi razonamiento?"), • Aliente a otros a presentar otros puntos de vista ("¿Tienes otros datos u otras conclusiones?"); • Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted ("¿Qué opinas?", "¿Cómo llegaste a tu punto de vista?", "¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?'". • Cuando indague puntos de vista ajenos • Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos; • Describa los "datos" sobre los cuales se basan esos supuestos; • No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas). • Cuando el dialogo se atasca(los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista): • Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer; • Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información. • Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas: • Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, "¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?"); • Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos. • 4.- Enfrentar las diferencias entre las Teorías Expuestas (lo que decimos) y las Teorías-en-uso (la teoría implícita de lo que hacemos).
11. Construcción de una Visión Compartida
La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.
Es imposible imaginar la mayoría de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visión Compartida, de modo que el concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visión que unos pocos intentan imponer al resto.
En realidad, "cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar «formulación de la visión»), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". Así, el aprendizaje de esta disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión, por sincera que sea.
La Visión Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque estas metas puedan ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estímulo necesario para construir algo nuevo. Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".
La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.
Como vimos en otro capítulo, es lo que observó Maslow en los equipos empresariales de alto rendimiento: "la tarea ya no estaba separada del yo... sino que él se identificaba tanto con la tarea que ya no se podía definir el verdadero yo sin incluir esta tarea".
Y, como dice R. Fritz: "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". Pero en ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece.
De las visiones compartidas a las visiones personales.
Una metáfora útil es la de holograma que ya vimos en otro capítulo. Cuando sumamos las imágenes de un holograma, la imagen del todo no cambia fundamentalmente. Esta está presente en cada parte. Sin embargo, la imagen se vuelve más intensa y verdadera. Para conseguir esto vamos a considerar algunos pasos:
1.- Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulación de la visión", a menudo con la asistencia de consultores. Esto suele fracasar por diversas razones:
1.1.- Esta "visión" representa, a menudo, un paso único: su formulación. Ella suele "comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". Sin embargo, esta formulación debería ser, a lo sumo, un primer paso, pero por sí sola no consigue que la visión "cobre vida" en la empresa.
1.2.- Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las visiones personales de los demás (incluso las suyas propias). Éstas se sacrifican en beneficio de la "visión estratégica" o de la "visión oficial" de un puñado de personas.
1.3.- Pensar que la visión es una "solución a un problema", de modo que cuando este problema se disipa, se disipa también la energía de la visión.
2.- Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visión. Hay algo más de gente que se "alista", pero la mayoría "acata" la visión. Esto nos sugiere que existen diversas actitudes ante la visión, las cuales pasamos a enumerar.
Actitudes Posibles ante la Visión. • Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias. • Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley". • Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado". • Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado". • Acatamiento a Regañadientes. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. • Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no podéis obligarme". • Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".
Sugerencias para el alistamiento y el compromiso.
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visión y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección. • Alístese usted mismo. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra otra actitud. Esto sería "vender", no alistar y, como mucho, generaría un acatamiento superficial, además de sembrar las semillas de un futuro resentimiento. • Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visión con sencillez y honestidad. • Deje que la otra persona elija. No "convenza" al otro de los beneficios de una visión. Los esfuerzos por "alistarla" serán vistos como una manipulación y constituirán un obstáculo. No se puede hacer nada para lograr que una persona se aliste o se comprometa, porque el alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección. • Visión positiva y Visión negativa.
"¿Qué queremos?" es distinto de "¿Qué queremos evitar?". Esto último es lo que llama Senge "visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo estas visiones son limitadas por tres razones:
1.- La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos.
2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero interés". Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.
3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.
Así, existen 2 modos de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la aspiración. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento