LEADERSHIP (kepemimpinan)

TEORI KONTINGENSI DARI KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF

MODEL KONTINGENSI LPC
Model kontingensi LPC dari fiedler menjelaskan bagaimana situasi menengahi hubungan antara efektivitas kepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut “nilai (LPC) rekan kerja yang paling tidak disukai”.

Nilai LPC Pemimpin
Nilai LPC pemimpin ditentukan dengan meminta seseorang pemimpin untuk memikirkan semua rekan kerja lama dan yang ada saat ini, memilih salah satu yang paling sulit bekerja sama dengan pemimpin, dan memberikan peringkat orang ini pada sekumpulan skala sifat biopolar. Nilai LPC adalah jumlah peringkat pada skala sifat biopolar ini. Seorang pemimpin yang umumnya toleran akan mendapatkan nilai LPC yang tinggi.

Variabel Situasional
1. Hubungan pemimpin anggota
2. Kekuasaan posisi
3. Struktur tugas

Fiedler telah menjawab kecaman, dan perdebatan mengenai validitas model itu masih berlanjut. Namun, ketertarikan dalam teori itu telah melemah seiring waktu saat teori situasional yang lebih baik telah dikembangkan. Model kontingensi LPC adalah salah satu dari teori kontingensi paling awal dari kepemimpinan dan kontribusi utamanya mungkin untuk mendorong ketertarikan yang lebih besar pada faktor-faktor situasional.

Teori Jalur-sasaran dari kepemimpinan telah dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana perilaku dari seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja dari bawahan.

Perilaku Pemimpin :
1. Kepemimpinan suportif
2. Kepemimpinan mengarahkan
3. Kepemimpinan Partisipatif
4. Kepemimpinan berorientasi keberhasilan

Kelemahan konseptual yang terbesar adalah penggunaan teori harapan sebagai dasar utama untuk menjelaskan pengaruh pemimpin. Keterbatasan konseptual lainnya adalah kepercayaan pada kategori luas dari perilaku pemimpin yang tidak terlalu sesuai dengan proses yang menengahi.

Walaupun terdapat keterbatasan, teori jalur-sasaran telah membuka kontribusi yang penting bagi studi megenai kepemimpinan dengan memberikan sebuah kerangka kerja konseptual untuk memandu para peneliti untuk mengidentifikasikan variable situasional yang berpotensi relevan.

Teori Pengganti Kepemimpinan
Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasikan aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh cara manajer dan para pemimpin formal lainnya. Teori itu membuat sebuah perbedaan antara 2 jenis variable situasional:
· Pengganti
· Netralisator Pengganti / Netralisator | Kepemimpinan Suportif | Kepemimpinan Instrumental | Karakteristik Bawahan | | | Pengalaman,kemampuan, pelatihan | | Pengganti | Orientasi profesional | Pengganti | Pengganti | Mengabaikan penghargaan | Netralisator | Netralisator | Karakteristik Tugas | | | Tugas terstruktur dan rutin | | Pengganti | Umpan balik yang disediakan oleh tugas | | Pengganti | Tugas yang memuaskan intrinsik | Pengganti | | Karakteristik Organisasi | | | Kelompok kerja yang kohesif | Pengganti | Pengganti | Kekuasaan posisi yang rendah | Netralisator | Netralisator | Formalisasi (peran, prosedur) | | Pengganti | Tidak fleksibel (peran, kebijakan) | | Netralisator | Lokasi kerja bawahan yang terbesar | Netralisator | Netralisator | Berdasarkan Kerr & Jermier (1978) | | |
Pengganti membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan. Hal ini meliputi suatu

karakteristik dari bawahan, tugas atau organisasi yang memastikan bawahan akan jelas memahami peran mereka, mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan.
Netralisator adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yang mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam sebuah cara tertentu atau kurang meniadakan pengaruh dari tindakan pemimpin itu. Sebagai contoh:
Kurangnya otoritas seorang pemimpin untuk memberikan penghargaan atas kinerja yang efektif merupakan sebuah batasan situasional yang berfungsi sebagai netralisator, sedangkan kurangnya minat bawahan dalam sebuah insesif yang ditawarkan oleh pemimpin merupakan sebuah kondisi yang membuat perilaku menjadi tidak ada maknanya.
Kepemimpinan suportif adalah serupa dengan pertimbangan, dan kepemimpinan instrumental sama dengan struktur memprakarsai.

Tabel 8-2 Pengganti & Netralisator Khusus Untuk Kepemimpinan Suportif & Instrumental

Karakteristik Bawahan
Saat Bawahan memiliki pengalaman atau pelatihan yang cukup luas sebelumnya, hanya diperlukan sedikit arahan karena mereka telah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Sebagai contoh:
Dokter, medis, pilot penerbangan, akuntan, ahli listrik, dan professional lainnya tidak membutuhkan banyak pengawasan dan sering kali tidak menginginkannya.

Karakteristik Tugas
Pengganti lain untuk kepemimpinan instrumental adalah tugas yang sederhana dan berulang. Bawahan dapat belajar keterampilan yang tepat untuk jenis tugas ini secara cepat tanpa pelatihan dan arahan yang luas oleh pemimpin mereka.

Karakteristik Kelompok & Organisasi
Dalam organisasi yang memiliki peraturan, regulasi dan kebijakan yang tertulis dengan rinci, hanya diperlukan seditik arahan saat peraturan dan kebijakan telah dipelajari oleh bawahan. Peraturan dan kebijakan dapat berfungsi sebagai netralisator dan juga sebagai pengganti jika mereka begitu tidak fleksibel sehingga mencegah seorang pemimpin membuat perubahan dalam pemberian tugas atau prosedur kerja untuk memudahkan upaya bawahan.
Pemimpin lainnya untuk kepemimpinan suportif adalah kelompok kerja yang amat kohesif di mana bawahan mendapatkan dukungan psikologis satu sama lain saat dibutuhkan.
Implikasi Untuk Meningkatkan Kepemimpinan
Howell et al. (1990) berpendapat bahwa beberapa situasi memiliki begitu banyak netralisator sehingga sulit atau tidak mungkin bagi pemimpin untuk berhasil. Dalam peristiwa ini, perbaikannya adalah tidak menggantikan pemimpin atau memberikan lebih banyak pelatihan, tetapi lebih untuk mengubah situasinya.

Sebuah pendekatan membuat situasinya lebih mendukung bagi pemimpin dengan memindahkan netralisator. Pendekatan lainnya adalah membuat kepemimpinan menjadi tidak terlalu penting dengan meningkatkan pengganti.
Kerr dan Jermier (1978) menyatakan kemungkinan yang menarik bahwa pengganti dapat meningkatkan hingga titik di mana para pemimpin semuanya tidak berguna. Namun, penting untk diingat bahwa model mereka dirancang hanya untuk menghadapi pengganti perilaku kepemimpinan oleh seorang pemimpin formal.

Penelitian Mengenai Teori
Penelitian empiris telah menemukan dukungan untuk beberapa aspek dari teori tersebut, tetapi aspek lain belum di uji atau di dukung.

Kelemahan Konseptual
Teori ini memiliki beberapa kelemahan konseptual. Teori ini tidak memiliki dasar pemikiran yang rinci untuk setiap pengganti dan netralisator dalam hal proses sebab akibat yang melibatkan variable menggangu yang jelas.

Kerumitan dan ambiguitas dari teori pengganti kepemimpinan menyulitkan untuk diuji.
Dalam pandangan keterbatasan dalam penelitian pada pengganti kepemimpinan, adalah premature untuk menilai validasi teori itu. Pada tahun 1970-an saat teori ini dirumuskan, kebanyakan studi kepemimpinan menekankan peran dari para pemimpin formal sebagai penentu utama dari motivasi dan kepuasan bawahan. Teori pengganti pemimpin tidak menekankan pentingnya pemimpin formal dengan memperlihatkan bagaimana pengaruh mereka dapat digantikan dengan rancangan pekerjaan, system penghargan, kepemimpinan rekan sejawat informal, dan manajemen diri. Dengan begitu, teori itu membantu mendorong perspektif sistem yang lebih besar atas proses kepemimpinan dalam kelompok dan organisasi.

Model Berbagai – Hubungan
Model berbagai hubungan (Yukl 1981-1989) didirikan atas model-model yang lebih awal dari kepemimpinan dan efektivitas kelompok. Model itu meliputi 4 jenis variabel:
Perilaku manajerial,
Variabel yang menggangu,
Variabel kriteria, &
Variabel situasional.

Variabel Yang Mengganggu
Variabel yang mengganggu didefinisikan sebagai berikut:
Komitmen Tugas
Kemampuan & Kejelasan Peran
Organisasi Pekerjaan
Kerja sama & Saling Mempercayai
Sumber Daya & Dukungan
Koordinasi Eksternal
Ke-6 variabel yang mengganggu dalam model didasarkan pada penelitian dan teori awal atas penentu kinerja individual dan kelompok (yaitu, Hackman, Brousseau & Weiss, 1976; Likert, 1967; MCGrath, 1984; Porter & Lawler, 1968).

Kondisi yang Mempengaruhi Variabel yang Mengganggu dalam Model Berbagai Hubungan

Variabel yang Menggangu | Kondisi yang Telah Tinggi | Situasi yang Terpenting | Upaya & Komitmen Bawahan | Tugas yang menarik, menantang, dan memberikan motivasi secara intrinsik. | Pekerjaan rumit dan berat yang membutuhkan inisiatif dan ketekunan yang tinggi dari bawahan. | | Bawahan memiliki nilai-nilai etis kerja yang kuat. | Tugas yang memiliki kesalahan akan amat berbahaya. | | Krisis di mana kegagalan akan berbahaya bagi bawahan. | | Kemampuan dan Kejelasan Peran Bawahan | Bawahan memiliki pelatihan dan pengalaman yang luas sebelumnya. | Unit kerja memiliki tugas yang rumit dan sulit dengan aspek-aspek unik. | | Organisasi memberikan peraturan dan prosedur formal yang terperinci. | Pekerjaan membutuhkan tingkat keterampilan teknis yang tinggi dari bawahan. | Kerja sama dan Kerja Tim | Unit kerja memiliki tradisi sangan kuat yang membangkitkan kebanggaan akan keanggotaan. | | | Para anggota memiliki sasaran bersama yang konsisten dengan sasaran tugas. | | Organisasi Pekerjaan dan Strategis Kinerja Untuknya | Organisasi menyebutkan cara optimal untuk membuat struktur pekerjaan. | Unit kerja memiliki tugas yang rumit dan sulit. | | Bawahan memiliki pelatihan dan pengalaman yang luas sebelumnya. | Aspek pekerjaan amat saling tergantung (membutuhkan koordinasi). | Sumber Daya yang Dibutuhkan untuk Melakukan Pekerjaan | Organisasi memberikan sumber daya yang memadai seperti yang dibutuhkan. | Pekerjaan membutuhkan sumber daya langka dalam jumlah banyak. | | Organisasi memiliki sistem kendali persediaan yang baik atas bahan-bahan. | | Koordinasi Eksternal | Koordinasi eksternal dilakukan oleh manajemen tinggi atau orang lain dalam organisasi. | Unit kerja memiliki saling ketergantungan lateral yang tinggi dengan unit lain dalam organisasi yang sama. | | | Sering terjadi perubahan dalam prioritas atau jadwal disebabkan oleh permintaan klien dan pemakai. |

Pengaruh Situasional pada Variabel yang Menggangu
Aspek dari situasi mempengaruhi tingkat saat ini dari setiap variabel yang menggangu secara independen dari apa pun yang dilakukan oleh pemimpin.
2 variabel situasional yang mempengaruhi upaya bawahan adalah sistem penghargaan formal dan sifat yang memberikan motivasi secara intrinsic dari pekerjaan itu sendiri. Upaya bawahan akan lebih besar jika organisasi memiliki sebuah sistem penghargaan yang memberikan penghargaan menarik yang berhubungan dengan kinerja, seperti dalam kasus banyak pekerjaan penjualan.
Motivasi intrinsic akan lebih besar kemungkinannya menjadi tinggi bagi menantang, dan memberikan umpan balik otomatis tentang kinerja.
Variabel situasional yang mempengaruhi kemampuan bawahan meliputi perekrutan dan sistem sekeksi dari organisasi dan pelatihan serta pengalaman sebelumnya dari bawahan itu.
Kondisi yang meningkatkan ambiguitas peran adalah sebagai berikut: 1. Tugasnya memiliki berbagai kriteria kinerja yang agak dapat saling dibandingkan dan prioritasnya tidak jelas. 2. Tugas meminta koordinasi berkelanjutan dan penyesuaian bersama antar bawahan berbeda. 3. Sifat pekerjaan atau teknologi yang berubah, yang meminta keterampilan dan prosedur baru. 4. Terdapat sebuah krisis atau keadaan darurat yang menciptakan kebingungan. 5. Operasi unit kerja sering kali terpengaruh oleh perubahan dalam kebijakan, rencana, atau prioritas yang ditentukan oleh manajemen atau klien yang lebih tinggi.
Variabel situasional yang mempengaruhi organisasi kelompok kerja meliputi jenis teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan dan strategi kompetitif dari organisasi. Peran dan prosedur kerja akan lebih mungkin diberikan oleh manajemen puncak saat tugasnya sederhana dan berulang daripada tugas yang kompleks dan variabel.

Tindakan jangka pendek untuk memperbaiki kekurangan
Sebuah usulan dasar dari teori itu adalah bahwa tindakan pemimpin untuk memperbaiki suatu kekurangan dari variabel yang menggangu akan meningkatkan kinerja kelompok. Seorang pemimpin yang gagal mengenali kesempatan untuk memperbaiki kekurangan dari variabel menggangu yang penting , yang mengenali kesempatan tetapi gagal bertindak, atau yang bertindak tapi tidak terampil akan tidak efektif secara optimal. Seorang pemimpin yang tidak efektif bias membuat keadaan menjadi lebih buruk denga bertindak dengan cara yang meningkatakan bukan menurunkan kekeurang dalam sastu atau lebih variabel yang menggangu. Tidakan jangka pendek untuk menghadapi kekeurangan dari variabel yang menggagu :
1. Para pemimpin dapat mempengaruhi bawahan untuk bekerja lebih capet atau melakukan pekerjaan yang kualitasnya lebih baik.
2. Para pemimpin dapat meningkatkan kemampuan bawahan untuk melakukan pekerjaan.
3. Para pemimpin dapat mengatur dan mengoordinasikan akivitas dalam cara yang lebih efisien.
4. Para pemimpin dapat memperoleh sumber daya yang dibutuhkan dengan segera melakukan pekerjaan.
5. Para pemimpin dapat bertindak untuk meningkatkan koordinasi eksternal dengan bertemu dengan orang luar untuk merencanakan aktivitas dan menyelesaikan permintaan yang membuat konflik pada unti kerja.
Beberapa aspek situasi yang membatasi keleluasaan seorang pemimpin dalam membuat perubahaan dan memberikan reaksi terhadap permasalahan. Pengaruh ini adalah serupa dengan “batasan” Stewart (1976) dan “netralisator” Kerr dan Jermier (1978). Batas di mana seorang pemimpin mampu melakukan sesuatu dalam jangka pendek untuk meningkatkan suatu variabel yang mengganggu dibatasi oleh kekuasaan posisi pemimpin itu.

Pengaruh jangka panjang pada kinerja kelompok
Pengaruh tidak langsung terjadi bersamaan dengan upaya kelanjuatan untuk membuat perbaikan segera dalam variabel yang mengganggu. Pengaruh tidak langsung dari para pemimpin. Pengaruh lebih lambat dirasakan, tetapi sering seing lebih penting bagi organisasi. Sebuh perbedaan serupa antara pengaruh langsung dan tidak langsungtelah dilakukan oleh para ahli teori lainnya juga, dan hal ini mencerminkan persepeltif system dari kepemimpinan yang kelihatannya dapat dukungan.
Beberapa contoh kemungkinan tindakan yang dapat diambil oleh seorang pemimpin untuk memperbaiki situasi adalah sebagai berikut :
· Mendapatkan kendali yang lebih besar atas perolehan sumber daya
· Mendapatkan kendali yang lebih besar atas permintaan akan produk dan jasa unit
· Memperkrasai akivitas baru yang lebih menguntungkan
· Memperkrasai program penaikan jangka panjang
· Memodifikasi struktur formal unit kerja
· Mengubah budaya organisasi

Evaluasi dari model berbagai-hubungan
Model berbagai hubungan adalah lebih rumit dan komprehensif daripada teori-teori sebelumnya karena meliputi variabel mengganggu yang lebih relevan, kisaran perilaku pemimpin yang lebih luas, dan variabel situasional yang lebih banyak. Ini adalah salah satu teori dari teori dari kontingensi yang pertama menekankan proses kepemimpinan pada tingkat kelompok bukannya tingkat dyanic. Model tersebut memiliki beberapa kelemahan konseptual. Model ini tidak menyebutkan bagaimana jenis perilaku yang berbeda dari pemimpin itu saling berinteraksi dalam pengaruhnya pada variabel yang mengganggu.

TEORI SUMBER DAYA KOGNITIF
Teori ini menguji kondisi dimana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman intu berhubungan dengan kinerja kelompok. Menurut teori sumber daya kognitif, kinerja dari kelompok seorang pemimpin ditentukan oleh sebuah interaksi rumit anatara dua cirri pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), sebuah jenis perilaku pemimpin (kepemimpinan mengarahkan), dan dua aspek situasi kepemimpinan (tekanan antarpribadi dan sifat tugas kelompok). Menurut teori tersebut, tekanan antarpribadi bagi pemimpin menengahi hubungan antara kecerdasan pemimpin dengan kinerja bawahan. Tekanan dapat disebabkan oleh seorang atasan yang menciptakan konflik peran atau menuntut keajaiban tanpa memberikan sumber daya dan dukungan yang diperlukan.

Keterbatasan dari penelitian
Rancangan penelitian yang lebih baik adalah sebuah eksperimen yang membandingkan hasil bagi berbagi kombinasi kecerdasan dan pengalaman dibawah kondisi tekanan dan tanoa tekanan. Aspek yang paling kontrovensi dari teori tersebut adalah ide bahwa efektifitas pemimpin diprediksi oleh kecerdasan dalam kondisi tekanan tinggi. Teori itu memberikan beberapa kemungkinan alasan untuk keputusan yang berkualitas buruk dibawah tekanan, tetapi penjelasannya belum diverifikasi. Terdapat kebutuhan akan lebuh banyak studi yang meliputi ukuran dari proses yang menengahi.

Kelemahan konseptual
Teori sumber daya kognitif juga memiliki beberapa kelemahab konseptual yang membatasi kegunaannya utnuk menjelaskna kepemimpinan yang efektif. Sebuah variabel ciri utama dalam teori ini adalah kecerdasan umum. Tidak diberikan dasar pemikiran yang jelas untuk penggunan kecerdasan umum daripada keterampilan kognitif khusus. Lebih besar kemungkinannya bahwa teori ini akan di perbaiki dengan mengenali aspek khusus dari kemampuan intelektual yang relevan dengan tugasnya (Vecchio).

Evaluasi umum dari teori kontingensi
Teoti kontingensi yang di jelaskan di bab ini san model keputusan normative vroom dan yeton (1973)yang di jelaskan di bab 4.kelihatanya lebih di sukai agar teori situasional melibatkan banyak aspekrelevan dari situasi tersebut.sebuah teori situasional di dukung oleh sebuah pola hasil konsisten dgn usulan situasi tersebut.kebanyakan peneliti hanya memberikasn ujian teori tersebut.sebagai contoh mccall (1977) berpendapat bahwa langkah ribut dari pekerjaan manaerial dan relatif kurang kendali atasnya oleh para manager membuat tidak mungkin untuk menerapkan teori yg rumit.maccall juga menjelaskan asumsi yg implicit dari sebagian besar teori kontingensi dimana terdapat cara terbaik untuk menjadi manager dalam menjalankan semua urusan dan dalam berbagai tekanan.

Aplikasi pedoman bagi para manager
1. Menggunakan lebih banyak perencanaan untuk tugas yg panjang dan rumit. Pimpinan harus bisa mengenalin sejumlah aktivitas yang di perlukan tentunya harus menghasilkan hasil yg sempurna dan dapat menentukan kapan aktivitas itu di mulai dan kapan harus di akhiri.
2. Banyak melakukan konsultasi terhadap orang yg memiliki pemikiran yang relevan
Sebuah kondisi tambahan dimana saat pemimpin berkonsultasi terhadap orang yg memiliki keahlian yg relevan dan komitmen yg kuat.sehingga dapat menghasilkan pendapat pendapat yg baik dan berkualitas.
3. Memberikan lebih banyak arahan bagi orang yang memiliki peran yang saling tergantung. Sebuah tim tidak akan menjadi kondusif dan memlliki kinerja yg tinggi tanpa adanya pengoorganisiran.arahan arahan yang di berikan oleh pemimpin dapat membantu teroorganisirnya suata tim kerja dan menciptakan kerjasama yang ketat tanpa harus tergantung pada anggota kelompok yg lainya.
4. Memberikan banyak arahan dn taklimat saat terjadi kerisis.
Memberikan banyak arahan sangat lah baik di saat tidak siapnya tim menggahadapi krisis.dengan adanya informasi yg jelas dan dapat memudahkan kerja tim,dan dapat membuat tim tersebut kuat walaupun dalam keadaan krisis sekali pun.
5. Mengawasi tugas kritis atau orang yang tidak dapat di andalkan secara lebih ketat.
Mengawasi dan memberikan informasi yg di butuhkan untuk menditeksi dan memperbaiki kinerja kerja pegawai yang kurang berkompeten di bidang tersebut.hal ini sanggat berguna untuk menjadikan karyawan tersebut sebagai tim bukan menjadikan beban di dalam tim.

Memberikan lebih banyak pelatihan kepada bawahan yang tidak berpengalaman
Terdapat kebutuhan untuk lebih banyak instruksi dan pelatihan oleh pemimpin saat tugas yang amat rumit diberikan kepada seorang bawahan yang tidak berpengalaman. Kurangnya pengalaman akan lebih mungkin bagi bawahan yang baru dalam pekerjaan itu dan dapat juga terjadi saat terdapat perubahan besar dalam pekerjaan yang dilakukan, misalnya teknologi baru atau pekerjaan yang dikonfigurasikan kembali. Sebuah pendekatan diagnostik adalah secara bersama-sama meninjau langkah demi langkah bagaimana orang melakukan tugas itu untuk menentukan apakah ada langkah penting yang dihilangkan, langkah tidak perlu yang disertakan atau langkah penting yang dilakukan secara tidak benar. Untuk meningkatkan pengalaman maka bantulah orang itu untuk mengevaluasi ide-ide untuk meningkatkan kinerja dengan menanyakan pertanyaan yang dalam tentang mereka. Saat memungkinkan, sarankanlah hal-hal tambahan yang harus dipertimbangkan orang untuk meningkatkan kinerja.

Bersifat lebih mendukung kepada seseorang yang memiliki tugas yang amat menekan.
Seseorang yang terganggu secara emosional akan mendapatkan kesulitan yang lebih besar dalam melakukan sebuah tugas terutama saat membutuhkan pertimbangan dan pemecahan masalah. Tekanan makin meningakat dengan tuntutan yang tidak masuk akal, masalah yang tidak terkendali, kondisi berbahaya (misalnya, pemadam kebakaran) dan risiko kesalah yang besar risikonya (pembedahan). Orang-orang dalam situasi demikian memiliki kebutuhan dukungan emosional yang lebih besar dari lingkungannya. Tekanan berkurang dengan memperlihatkan apresiasi, mendengarkan masalah dan keluhan, memberikan bantuan saat diperlukan dan menahan orang itu dari tuntutan yang tidak masuk akal dari orang luar.