LITERATUURONDERZOEK

Van:
Studentnummer:
Groep: Clublife/Uitgaansgelegenheid Eindhoven

Auteurs: Nick van Dam Jos Marcus
Zesde druk, 2009.
ISBN: 9789001766658
Aantal pagina’s: 529

In dit literatuuronderzoek komt u samenvattingen tegen van literatuur wat betrekking heeft tot het runnen van een bedrijf.

Voor dit onderzoek heb ik het boek “Een praktijkgericht benadering van Organisatie en Management” gebruikt van N. van Dam en J. Marcus, zesde druk. Het boek bevat 529 bladzijdes.

De toelichting waarom ik een bepaald hoofdstuk heb gekozen voor mijn onderzoek zal ik aan het einde van mijn onderzoek neerzetten.

Mijn onderzoek ging over drie hoofdstukken die ik het belangrijkst vond om te weten voor een eigen bedrijf. Het project waar ik aan werk tijdens de minor is het opstarten van een uitgaansgelegenheid (club) en Eindhoven.

Hetliteratuur onderzoek zal over de volgende onderwerpen gaan: * Individu en groepen * Management * Besluitvorming

INDIVIDU EN GROEPEN

Dit hoofdstuk ging over de mens in een organisatie. Hoe worden mensen gemotiveerd? Hoe kan het menselijk gedrag binnen organisaties verklaard worden?

Motivaties van werknemers in een bedrijf/organisatie speelt een belangrijke rol. De definitie van motivatie: “De inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde dingen handelingen te verrichten”.hgbn0

Er zijn twee soorten motivaties; werkintrinsiek en werkextrinsiek.

Werkintrinsieke motivatie heeft te maken met het werk. De werknemer wilt zicht ontwikkelen en heeft behoefte aan erkenning. Werkintrinsieke motivatie is een langetermijnprikkel.

Werkextrinsieke motivatie is een kortetermijnprikkel. De werknemer vindt de opbrengsten (salaris, leaseauto, etc.) belangrijk.

Over de motivatie zijn er een aantal theorieën over geschreven.

De theorie van Alderfer gaat uit van de “ERG-theorie”. Dit staat voor Existentiële, rationele en Groeibehoeften. Verder heeft Alderfer de frustratie-regressiehypothese bedacht. Dit houdt in dat wanneer een behoefte op hoog niveau niet haalbaar blijkt te zijn, de behoefte op lager niveau belangrijker wordt.

McLelland gaat met zijn theorie er van uit dat al in de eerste levensjaren de behoeften worden aangeleerd.
Vroom onderzocht het proces van motivatie.

Het hoofdstuk gaat verder met persoonlijkheid. Voor organisaties is het belangrijk dat er een klik is tussen iemand persoonlijkheid en het bedrijf. Voor het typeren van deze persoonlijkheden zijn er een aantal modellen:
Het enneagram gaat uit van negen persoonlijkheidstypen. Iedereen heeft een basistype in zichzelf waaruit hij of zij zich ontwikkelt.
De Myers-Briggs Type Indicator zegt dat mensen verschillende voorkeuren hebben die in grote mate hun gedrag bepalen. Er zijn vierschalen: sociale interactie, verzamelen van gegevens, beslissingsproces en stijl van beslissingen nemen.
De laatste is het Big Five-Model. Hier wordt van uit gegaan dat vijf dimensies de persoonlijkheid bepalen.

Individueel gedrag wordt in sterke mate bepaald dooreen attitude. Een attitude ontwikkelt zich vanuit in het verleden opgedaan ervaringen en heeft een cognitief (=kennis), een affectief (=gevoelens of emotie) en een gedragaspect (=op basis van emotie en informatie is iemand geneigd bepaald gedrag te tonen).

Motivatie is belangrijk. Voor zo wel de directeur, als de werknemers. Kúnnen motiveren is dan een pré. Of verschillende manieren kan er worden gemotiveerd: Financiële prikkels; verhogen van de motivatie op korte termijn Taakontwerp; werkintrinsieke motivatie Stellen van hoge, specifieke doelstellingen die van te voren afgesproken worden.

Men heeft naast zijn of haar IQ, een EQ. Dat is de emotionele intelligentie. Die zijn binnen een organisatie van groot belang. Er zijn vijf dimensies: 1. Zelfkennis 2. Optimisme 3. Kunnen afzien 4. Empathie 5. Sociale vaardigheden

Waar bedrijven ook mee kunnen te krijgen maken zijn burn-outs, stress en overbelasting van medewerkers.

Overbelasting wordt onder vier vormen verdeeld. 1. Emotionele 2. Fysieke 3. Attitude- en gedragsoverbelasting 4. Existentiële

Stress is de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting.
Stress kan op zijn beurt weer verdeeld worden onder stress als toestand. Dat houdt in dat bij een persoon psychologische en lichamelijke situaties ontstaan wanneer aan een persoon eisen worden gesteld waar hij niet aan kan voldoen.
Dan heb je ook nog het stressproces. Dit kan worden gezien als de lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen die samenhangen met de stresstoestand.

Bij het vorkomen of reduceren van stress kan een organisatiegerichte aanpak en/of een individueel probleemoplossende aanpak worden gehanteerd.

Een burn-out is een specifieke vorm van stress. Het is een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende compensatie.

Om inzicht te krijgen in de sterke en zwakke kanten van medewerkers zijn verscheidene testen te gebruiken, onder andere Kernkwadranten, leerstijlentest, Belbin teamrollen

Nu is de theorie omtrent het individu geweest. Hieronder zal ik nog kort wat theorie samenvatten wat betrekking heeft tot een groep (samenwerkende personen).

In organisaties wordt veel samengewerkt in groepen of teams. Er zijn verschillende soorten groepen: * Formele en informele groepen * Horizontale, verticale en gemengde groepen * Virtuele teams * Zelfsturende teams

Een specifiek kenmerk van een groep is de samenhang tussen de leden van de groep, of wel cohesie. Groepscohesie kan leiden tot ‘groepthink’ waarbij de groep haar beoordelingsvermogen verliest. Hoe sterker de groepscohesie, hoe meer sprake zal zijn van groepsnormen.

Een team komt vaak tot de beste resultaten als er een goede spreiding van de rollen is: coördinator, vormgever, innovator, evaluator, contactpersoon, teamwerker, organisator en kwaliteitsbewaker.

MANAGEMENT

Onder management wordt de organisatieleiding verstaan die tot taak heeft de organisatie te besturen. In een organisatie zijn verschillende managementniveaus aanwezig, die specifieke taken hebben met betrekking tot het besturen van een organisatie. Deze taken kunnen beleidsformuleren en/of beleidsuitvoerend van aard zijn. De tijd van managers wordt grotendeels besteed en het communiceren met de organisatieleden en mensen buiten de organisatie. Bij het leidinggeven kan de manager gebruikmaken van macht. Belangrijke facetten van macht zijn de machtsbronnen en de machtsrelaties. Uit de manier waarop en de houding waarmee een manager leidinggeeft aan zijn medewerkers blijkt de leiderschapsstijl.

Aan de volgende theorieën met betrekking tot leiderschapsstijlen is aandacht besteed: * Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de mederwerker, * De X-Y –theorie, * Het lijderschapsdiagram, * Het driedimensionale model van leiderschapsstijlen, * Situationeel lijderschap. * zelfleiderschap

Verder ging het hoofdstuk over dat het persoonlijk functioneren sterk bepaald wordt door de wisselwerking van het werk en het privé-leven van de manager. Aandacht is besteed aan ondernemerschap. De laatste jaren staan ethische aspecten van het ondernemen en het managen steeds meer in de belangstelling. Veel organisaties kennen doelstellingen, waarbij ze acih hebben laten leiden door ethische motieven en waardoor ze aich duidelijk profileren ten opzichte van hun omgeving.
Vier visies zijn ter sprake gekomen: * utilitaristische visie op ethiek * individuele visie op ethiek * rechtvaardigheidsprincipe * moreelrechtelijke visie.

Bij het communiceren van een manager wordt een aantal informatierollen onderscheiden: * de antennerol: De manager moet zo veel mogelijk informatie opvangen uit de omgeving * de rol van de informatieverspreider: de manager zal informatie doorgeven aan organisatieleden * en de spreekbuis: de manager speelt een belangrijke rol bij het bepalen van de strategie van de organisatie

De informatiebehoefte van de manager wordt bepaald door * de soort managementfunctie, * het managementniveau, * en de persoonlijke managementstijl.

BESLUITVORMING
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het belang van besluitvorming binnen organisaties. Er wordt ingegaan op de verschillende aspecten van vijf soorten besluitvormingsprocessen.

Besluitvorming in een organisatie
Wanneer de werkelijke situatie niet de gewenste situatie is, spreek je van een probleem. Bij routineproblemen (vb aannemen van klachten) is een procedure (voorgeprogrammeerde besluitvorming) benodigd. Bij een specifiek probleem, zoals prijs vaststellen, is dat anders.
Alternatieven moeten tegen elkaar afgewogen worden, waarbij voorspelbaarheid van het resultaat een belangrijke factor is:
Volkomen zekerheid: doelstellingen en resultaten zeker;beperkte zekerheid: op basis van de bekende doelstelling en resultaten uit het verleden kun je vrij zeker zijn van de gevolgen;beperkte onzekerheid: doelstelling is duidelijk, maar resultaten van de alternatieven niet;volkomen onzekerheid: doelstellingen en resultaten onzeker

Het rationele besluitvormingsproces
Bij een rationeel besluitvormingsproces is er een fasering en systematiek om het juiste alternatief te kiezen. Deze systematiek bestaat uit de volgende vijf fases: probleemonderzoek, ontwikkelen van alternatieven, evaluatie alternatieven, maken van keuze, invoeren en bewaken van beslissing.
Informatie moet aan de volgende eisen voldoen: relevant, betrouwbaar, op tijd beschikbaar, moet de kosten voor de informatie waard en goed gepresenteerd zijn. Je kunt ook zelf onderzoek voor informatie doen.

* Probleemonderzoek bestaat uit probleemidentificatie en probleemanalyse. Bij de probleemanalyse sta je stil bij de oorzaak en gevolg relaties. Hierbij kijk je naar de aard van het probleem, urgentie, reikwijdte en relaties met andere afdelingen * Voor het ontwikkelen van alternatieven is creativiteit nodig. Daarnaast kan gebruik gemakat worden van ervaringen uit het verleden. * Om het juiste alternatief te kiezen moet je kijken naar de gekozen criteria en de gevolgen van de alternatieven. Om goede criteria te kiezen waartegen je de alternatieven af kan wegen moet je letten op: meetbaarheid, haalbaarheid, aansluiting op probleem, criteria moeten elkaar aanvullen en in alle facetten evalueren. Om te kiezen moet je de positieve en negatieve gevolgen duidelijk hebben. * Nu moet je een alternatief kiezen. Wanneer er geen voldoet moet je nieuwe criteria bedenken. Wanneer 2 alternatieven beide voldoen, moeten de gevolgen verder onderzocht worden. Verder moet je rekening houden met de mate van voorspelbaarheid * Het alternatief moet omgezet worden in plannen en acties. Beslissingen kunnen weerstand ondervinden door de volgende factoren: * perceptueel (niet kunnen verplaatsen in iets nieuws); * emotioneel (angst en onzekerheid voor onbekende); * cultureel (vasthouden aan bestaande normen en waarden); * omgeving (angst voor gebrek aan informatie en ondersteuning door management).

Aspecten van besluitvorming
Besluitvorming bevat de volgende aspecten: * Creativiteit: Brainstorming is een manier om creativiteit los te laten. Hierbij doe je in korte tijd zoveel mogelijk ideeën op waarop geen kritiek geleverd wordt, omdat men dan ideeën niet durft te uiten. Bij hei-sessies brainstormt men op een andere plek dan kantoor, bijvoorbeeld het bos. De groep moet niet uit meer dan 10-15 personen bestaan, mensen met verschillende achtergronden bevatten die elkaar aanvullen; * Medezeggenschap: dit zorgt voor betrokkenheid en extra motivatie. Bij bedrijven met mer dan 50 werknemers zijn ondernemingsraden verplicht, bij bedrijven met 10-50 werknemers kun je een personeelsvertegenwoordiging (pvt) vinden vrijwillig of in CAO afgesproken maar kan ook zonder, bij minder dan 10 kan de ondernemer ook zelf beslissen. Vertegenwoordigers moeten ene dwarsdoorsnede van bedrijf zijn. OR heeft 3 rechten: recht op informatie en overlegadviesrecht (soms moet de onderneming de OR om raad vragen ivm bedrijfsverandering) en instemmingsrecht (heeft verband met werkomstandigheden); * Vergaderen: functies van vergaderen zijn: samen zijn/weten/werken/uitvoeren. Om een vergadering goed te laten verlopen heb je het fuik-model: opening, startvraag (keuze onderwerp),beeldvorming (materiaal inventariseren), ordening (materiaal samenvatten en ordenen), meningsvorming, besluitvorming (beslissing wordt voorbereid), ontknoping (beslissing wordt genomen en vastgelegd), de afsluiting (korte samenvatten van besluit en afspraken) en de rondvraag. * Manieren van beslissen zijn: democratisch (helft+1 van totaal), meerderheidsbesluit (2/3 van totaal), unanimiteitsbeginsel, consensusbeginsel (niemand principieel bezwaar), besluit met recht van veto (1 tegenstem is afstemming), delegatie (naar 1 persoon of groep) en autoriteit (1 persoon beslist); * Onderhandelen : de partijen zijn afhankelijk van elkaar maar hebben andere doelen. Uitgangspunten van principieel onderhandelen: mensen (scheid mensen van het probleem), belangen, keuzes (creëer genoeg mogelijkheden) en criteria (resultaat moet gebaseerd zijn op objectieve vorm); * Macht
7.6 Hulpmiddelen en technieken bij besluitvorming
Enkele beslissingsondersteunende modellen zijn de balanced scorecard, de beslissingsmatrix, de beslissingsboom, beslissingsondersteunende systemen, kennissystemen en simulatiesystemen.
Balanced scorecard:hier wordt niet alleen naar financiële resultaten gekeken, maar ook naar andere prestaties. Combineert financiële prestaties met de factoren die daarvoor zorgen. De 4 invalshoeken zijn: financiën, intern (waar goed in zijn), klant en innovatie. Het meten van de doelstellingen doe je met kritische succesfactoren, deze wordt weergegeven in prestatie-indicatoren (meeteenheid). Succes is de mate waarin de doelstelling bereikt wordt.
Beslissingsmatrix (7.6.2): 1. stel alternatieven vast; 2. kies beoordelingscriteria; 3. ken wegingsfactor toe aan criteria; 4. ken punten toe aan criteria bij de alternatieven; 5. vermenigvuldig het cijfer met de wegingsfactor; 6. maak keuze.
De beslissingsboom brengt de alternatieven gestructureerd in beeld. Bij beslissingsondersteunende systemen (BOS) moet je denken aan computersystemen die het proces ondersteunen. Expert/kennissystemen bestaan uit feiten, redeneermechanisme en koppeling tussen redeneermechanisme en gebruiker. Het is een kennissysteem voor als er alleen boekenkennis in staat. Tot slot zijn er de simulatiesystemen: bedrijfssituaties kunnen tegenwoordig gesimuleerd worden. Dit werkt met markt- en branchegegevens, concurrentiegegevens, macro-economische gegevens en bedrijfsgegevens.